Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей Дауни Майлз
– В какую?
– Вот сюда. – Питер указал направление пальцем.
– А этот? – спросил коуч, бросая очередной мячик.
– Этот крутится в другую.
– А этот?
В этот раз поймать мяч Питеру не удалось.
– Что вы заметили в этот раз?
– Вообще ничего.
– Так где же было ваше внимание?
Лицо Питера расплылось в широкой улыбке.
– Я думал, что ловлю мячи первый раз в жизни. Это невероятно. – Он расхохотался. Группа зааплодировала и засмеялась вместе с ним. – Как это у вас получилось?
– Мы к этому еще вернемся. А теперь скажите, что вы сделали для достижения нашей цели – поймать три из десяти мячей.
– Понятия не имею. Но три-то я, пожалуй, поймал.
– По моим подсчетам, ты поймал пять из восьми, – подал голос один из наблюдавших слушателей.
– Ничего себе! Это много.
– Питер, хотите продолжить упражнение?
– Еще раз? Нет, все и так прекрасно.
Коуч обернулся к участнику, который вмешался в их разговор.
– Что вы заметили в этом упражнении?
Слушатель на мгновение задумался.
– В основном то, – произнес он, – что вы не говорили ему, как надо ловить мяч. Никаких инструкций по технике.
– Что еще? – спросил коуч.
– Я заметил, – подал голос другой слушатель, – как вы заставили Питера сосредоточиться.
– И как я это сделал?
Последовала пауза.
– Вы просто спрашивали, что он замечает… А потом…
– Я заметил цвет и надпись, – подхватил Питер, – а потом вы велели мне выбрать что-нибудь одно, и я выбрал надпись.
– Так. А потом?
Похоже, никто не мог вспомнить, и коуч подсказал:
– По-моему, я попросил сказать мне, что вы видите в надписи?
– Точно, именно тогда я и заметил, что она крутится, – подтвердил Питер.
– По-моему, я понял, что вы делаете, – сказал другой слушатель. – Каждый раз, когда Питер смотрел на мяч, он замечал что-нибудь новое, какие-то новые детали, так что через некоторое время сумел полностью сосредоточиться.
– Да, – подхватил Питер. – И чем больше я сосредоточивался, тем меньше обращал внимание на окружающих и словно забыл, что не умею ловить мяч.
– Да, но как он все-таки научился ловить мяч? – подал голос кто-то из группы.
– В какой-то мере он уже это умел. Питер ведь видел, как это делают другие, и сам прежде пробовал. Эта информация у него уже была. Но, что гораздо важнее, с каждой попыткой он, сам того не сознавая, учился чему-то новому. У Питера всегда была потенциальная способность научиться. Заметьте, я не сказал, что в нем был заложен талант вратаря, готовый в любой момент проявиться. Речь идет о потенциальной способности быстро научиться, и это радует. Ему мешали учиться неуверенность в себе и страх. Как только он сумел по-настоящему сосредоточиться, страх и сомнения были забыты, и на первый план вышла его природная способность к обучению. Готов поспорить, что если бы я попытался научить его более традиционным способом и давал обычные инструкции, он бы еще больше зажался, перепугался, и не было бы никакого толку.
Трудно описать на бумаге всю неординарность приведенного выше упражнения. Большинство наблюдающих за ним людей оно повергает в недоумение: им никогда не приходилось наблюдать столь резкое повышение результативности и видеть, чтобы человек так быстро учился. Им также редко доводилось наблюдать такую радость, испытываемую человеком, проделавшим обычное упражнение. Посмотрев на это, многие хотят узнать, что случилось и что сделал коуч. Осознание того, что коуч сделал очень мало и не давал никаких технических инструкций, – еще один сюрприз. В некотором смысле вся система, которой оперируют большинство людей, диктующая, как людям полагается учиться и насколько быстро они могут это сделать, летит в тартарары. Именно поэтому главная обязанность коуча – не учить, а содействовать обучению. Некоторым людям этот опыт кажется странным, и они не верят своим глазам.
Эффективный коучинг: постановка проблемы
Я уже прежде говорил в этой главе, что единственный путь преодолеть сомнения по поводу коучинга – позволить цели определять средства. Поэтому сначала я должен определить, что означают эти цели, а потом предложить способ их достижения. Таким образом, я выдвигаю идею о том, каким может быть эффективный коучинг.
Эффективный коучинг на рабочем месте приносит удовлетворение и радость, а от этих достижений выигрывает как сам человек, так и организация. Под достижениями я имею в виду получение исключительных результатов, достижение целей отдельным человеком и организацией, осуществление проектов и планов. Это предполагает эффективность, творческую реализацию и инновации. Эффективный коучинг обеспечивает достижения, эти достижения устойчивы. Из-за акцента, который делается на обучении, а также в связи с тем, что уверенность игрока возрастает («Я научился этому сам»), результативность растет и обычно долго остается на высоком уровне, что отражается на сферах деятельности, не связанных непосредственно с предметом коучинга.
В сферу удовлетворения я включаю обучение и развитие. Достичь результатов в бизнесе – это одно дело, однако достичь их путем обучения и развития игрока в процессе действия гораздо более ценно как для игрока, так и для линейного менеджера, коуча и организации: именно способность к обучению обеспечивает способность организации к выживанию. Я также включаю сюда представления о том, что работа может быть значимой, что люди через коучинг начинают отчетливо видеть свои цели, и это дает фантастические результаты. С удовлетворением от труда приходит и усиление мотивации. То, что коуч уважает игрока, его идеи и мнения, и то, что игрок делает свою работу так, как считает нужным, преследуя собственные цели, идет на пользу игроку, его вдохновению и помогает осознать ответственность. Таким образом, энергия, ум и воображение каждого человека в значительно большей степени приходят на службу организации.
Теперь о радости. Когда люди достигают своих целей, когда эти цели значимы, когда обучение и развитие являются частью процесса – за ними следует радость. Эти три компонента – достижение, удовлетворение и радость – связаны между собой, и отсутствие одного из них оказывает сильное влияние на остальные. Обучение без достижения цели быстро истощает энергию человека. Достижение цели без обучения скоро надоедает. Отсутствие радости опустошает дух человека.
Существует еще один фактор, который прямо не вписывается в три результата эффективного коучинга, однако постоянно присутствует на заднем плане, – это ответственность. Без ответственности и чувства собственности организация очень скоро теряет свою эффективность. Коучинг непосредственно влияет на ответственность. Если линейный менеджер или коуч решает проблему или принимает решение о том, как надо действовать, за игрока – он принимает ответственность и право собственности на себя. И как только перед игроком возникает препятствие, он бежит к линейному менеджеру или коучу, чтобы ему сказали, что надо делать. Коучинг, где игрок сам определяет свои цели, сам решает проблему или разрабатывает собственный план, ведет к тому, что ответственность остается за игроком.
Достижение цели, удовлетворение и радость не могут быть обеспечены через такой подход к коучингу, где линейный менеджер или коуч дают инструкции, поскольку их обязывают к этому знания, уровень компетентности или, хуже того, служебное положение. Такой подход, как будет подробнее описано в следующей главе, известен как директивный. Чисто директивный подход снижает возможности игрока думать или проявлять свои творческие способности, ограничивает его возможность брать на себя ответственность и лишает его радости от каких бы то ни было, пусть самых малых, достижений. Эффективный коучинг, как было показано выше, требует главным образом «недирективного» подхода, т. е. подхода, стимулирующего высокое качество, неотъемлемой частью которого является обучение, а удовлетворение проистекает из умения ставить перед собой значимые цели и достигать их. Вот таким и должен быть эффективный коучинг.
Глава 3
Недирективный коучинг
В этой и следующей за ней главах, где описывается мое понимание внутренней игры в применении к коучингу, содержатся стержневые понятия эффективного коучинга. Я испытывал соблазн сделать главу о внутренней игре первой, отдавая дань хронологии ее появления, но решил, что лучше начать с недирективных методов, с которых легче стартовать, чтобы воплотить идеи в жизнь. Недирективная школа, как я ее понимаю, является производной Внутренней Игры, хотя многое заимствовала из других источников, например у Карла Роджерса. Эта школа была создана в Великобритании людьми, которым я выражаю благодарность в начале книги, и мною лично. Существует ряд присущих только ей моделей и приемов. Вместе с моими коллегами мы продолжили проработку, развитие и оформление этих идей в Школе коучинга, и теперь я готов представить их здесь. В этой главе я даю определение коучинга, провожу различие между директивным и недирективным коучингом, а также детально описываю фундаментальный подход, известный как модель GROW.
Определение
Предлагаю определение коучинга, которым мы пользуемся в Школе коучинга в течение длительного времени.
Коучинг – это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.
Следует остановиться на отдельных составляющих этого определения. Начну с результативности. Коучинг в бизнесе в конечном итоге связан с результативностью, и во всем, что может сказать или сделать коуч, он должен руководствоваться намерением улучшить результативность. Повышение результативности может относиться к выполнению конкретной задачи или проекта, к достижению определенной цели в бизнесе или к высокой эффективности либо производительности в целом.
Обучение – еще один потенциальный результат коучинга, не менее важный, чем результативность: в долгосрочной перспективе от этого зависит деятельность организации в будущем. Отличие обучения от развития я бы определил следующим образом: хотя человек должен учиться для того, чтобы развиваться, обучение в том смысле, как оно понимается здесь, относится к широкому полю деятельности – подходу к задаче, овладению новой технологией, в то время как понятие развития относится к личному развитию и повышению уверенности в себе.
Понятие «способствовать» гораздо шире обычного «облегчать», хотя и это немаловажно. Здесь подразумевается, что человек, с которым проводят коучинг, обладает способностью продумывать вопросы самостоятельно, и кроме того, интуицией и креативностью. Подразумевается также, что люди могут учиться без учителей. Исходя из такого понимания, коучу необходимо расстаться с мыслью о том, что у него на все есть правильный ответ. Роль коуча заключается в том, чтобы активизировать способности игрока исследовать, лучше разбираться в проблемах, в результате у игрока появляется возможность принимать более верные решения, чем прежде.
Теперь – искусство. Не хочу сказать, что в коучинге нет ничего от науки. Коучинг – наука, и его постулаты составляют большую часть содержания этой книги. Но коучинг – также искусство в том смысле, что если он применяется на высоком уровне, то на технические приемы уже почти не обращают внимания. Коуч полностью поглощен игроком, и процесс коучинга превращается в некое подобие танца двух людей, за разговором двигающихся в полной гармонии, как партнеры. В этот момент ум, интуиция и воображение коуча становятся для игрока ценной помощью, а не вмешательством. Коучинг как наука основывается на накопленном за много лет опыте и наблюдениях, которыми делятся люди одного склада мышления, с опорой на смежные дисциплины, такие, как психология и философия. Многое в этой книге посвящено описанию этой науки, однако вы должны знать, что наука коучинга – не сам коучинг. Если вы будете действовать по книге, то станете топтаться на одном месте, поскольку ваше внимание будет сосредоточено на тексте и на том, как надо правильно поступать, а вовсе не на игроке. Кто-то однажды сказал об актерской игре, что «в ней нет правил, но вы должны их знать». Отчасти это относится и к коучингу.
Спектр навыков и умений в коучинге
Коучинг – взаимоотношения и беседы, происходящие в рамках этих взаимоотношений. В зависимости от ситуаций и нужд игрока они могут принимать разные формы. На рисунке 1 показаны основные методы ведения беседы, которые коуч может применять во время коуч-сессии.
Самое важное различие, которое проводится на диаграмме, – различие между директивным и недирективным коучингом. Оно основано на результатах наблюдений, приведенных в предыдущей главе, где мы рассуждаем о понятии «способствовать». Суть директивного подхода отражена в его названии: его смысл в том, чтобы руководить, приказывать, инструктировать. Это форма обучения и управления, с которой мы сталкиваемся чаще всего. Она начинается с раннего детства и проходит через все наши школьные годы. Учитель знает и, хочешь ты того или нет, обязательно тебе расскажет. Ты же со своей стороны просто пассивно слушаешь. Предполагается, что, как только тебе что-либо сообщили, ты это уже знаешь. А если не поймешь с первого раза, то учителю остается лишь повысить голос. (Ведь всем известно, что существует прямая связь между пониманием и громкостью изложения.)
Рисунок 1. Спектр навыков и умений в коучинге
Директивный подход имеет некое встроенное ограничение. Оно заключается в том, что коуч должен либо заранее знать ответ, либо суметь его найти. Учитывая структуру большинства организаций, где в подчинении линейного менеджера может находиться большое количество сотрудников разной квалификации, отвечающих за разные вопросы, такое предложение представляется нереальным. Удивительно, но тот факт, что мы не знаем ответа, не останавливает некоторых из нас. Иногда в рамках тренировочной программы по развитию навыков мастерства коуча я вывожу слушателей на теннисный корт с целью помочь им углубить навыки недирективного коучинга. Идея заключается в том, что если они не владеют техникой игры в теннис, они не могут давать инструкций игрокам. Меня всегда озадачивает то, что слушатели, никогда не игравшие в теннис, все равно пытаются давать игрокам советы по поводу того, как надо играть. Похоже, директивная модель прежних лет крепко засела у людей в головах, они находятся в ловушке «учительства» и не видят, что «учить» имеет мало общего с «научиться». Поразительны (и я не устаю этому поражаться каждый раз, когда это вижу) результаты, которых добиваются такие коучи, взяв на вооружение недирективный подход. Люди за считанные минуты учатся таким вещам, на обучение которым у тренеров, оперирующих более традиционными методиками, потребовалось бы много часов.
Еще раз повторяю: недирективный коучинг – это именно недирективный подход. Вы не направляете, не инструктируете, не приказываете. Давайте вспомним, как вы учились ходить. Вы научились этому на собственном опыте, методом проб и ошибок. Вы вставали и шли. Падали. Подсознательно ваш мозг фиксировал информацию, полученную на опыте, оценивал результаты и так же неосознанно вносил соответствующие коррективы. Большинство из нас нормально ходят, и нам не требуется никаких указаний о том, как это следует делать. Когда вы учились ходить, за вами не стоял один из жаждущих помочь родителей, вооруженный «книгой векового опыта» и целым арсеналом прямых указаний типа: «Молодец! А теперь перенеси тяжесть тела на правую ногу. Левую ногу подними и занеси вперед. Постарайся балансировать руками, да нет же, дурачок, левую ногу…» Ничего подобного не было, как не было и замечаний, наказаний и упреков, если вы что-то делали не так. У родителей, когда их дети еще совсем маленькие, есть Богом данная методика, цель которой – не судить, а стимулировать интерес к эксперименту и умение играть. Потом ребенок вырастает, и на каком-то этапе мы, родители, учителя и линейные менеджеры, об этом забываем. Как я уже говорил, каждый из нас имеет врожденную способность учиться, некий инстинкт обучения. Коуч, пользующийся недирективным подходом, старается разбудить этот инстинкт, чтобы игрок обучался сам.
Несмотря на то что я пылко отстаиваю свое мнение об ограниченности директивного подхода, важно понять, что директивная методика также может быть использована коучем. Бывают случаи, когда коуч действительно знает ответ, а игрок топчется на одном месте, или ему действительно требуется обратная связь либо совет. В таких случаях для того, чтобы помочь, нет смысла отказываться от обратной связи или совета. Но подлинная магия все же находится в недирективной части спектра.
Модель GROW
В этом разделе детально рассматривается то, как строится беседа в коучинге. Вы уже поняли, что содержанием разговора вы управлять не можете, – это прерогатива игрока. Однако чтобы добиться эффективности в коучинге, вы должны уметь управлять собой, а также процессом коуч-сессии. Как управлять собой, описано в главе 12 «Искусство коучинга», и это «путешествие на всю жизнь». Контролировать план и течение сессии гораздо проще.
Модель GROW (см. рисунок 2) помогает линейному менеджеру или коучу спланировать беседу в коучинге и достичь значимого результата. Практика эффективного коучинга уже была налажена, когда открыли модель GROW. Те, кто занимался коучингом на раннем этапе, действовали более или менее интуитивно. Со временем стало ясно, что на самых успешных занятиях имелась некоторая последовательность ключевых этапов. Схема их была обсуждена и сформулирована в виде модели GROW. Модель выросла из наиболее успешной практики, а не из теории. Я говорю вам об этом, потому что многим людям, когда они начинают пользоваться моделью GROW, этот подход кажется неестественным. Однако вы должны знать: после нескольких сессий его применения все пойдет настолько гладко, что вам уже не придется о нем думать, разве что обращаться к нему ради проверки, если беседа пойдет не очень хорошо.
Рисунок 2. Модель GROW
GROW[4] – это аббревиатура из букв, обозначающих каждый этап модели,[5] вернее, почти. Отсутствует первый и довольно важный этап – определение темы[6] беседы. Попытки ввести эту букву в аббревиатуру оказались неудачными – получалось очень неуклюжее слово. Впрочем, менять что-либо было слишком поздно, поскольку модель уже была признана.
Представьте, что кто-то пришел к вам, чтобы вы провели с ним коучинг. Последовательность вопросов, которые вы можете задать, например:
«О чем вы хотите поговорить?» (тема);
«Что в действительности происходит?» (реальность);
«Что вы могли вы могли бы с этим сделать?» (варианты);
«Какие действия вы реально собираетесь предпринять?) (подведение итогов), —
будет выглядеть вполне очевидной и естественной. С точки зрения модели единственным пропущенным элементом здесь является цель. Давайте последовательно рассмотрим все этапы модели.
Тема
Определение темы – это первый этап в любой беседе в процессе коучинга. На данном этапе это пока не детальное обсуждение проблемы. Здесь необходимо понять, в каком контексте вы находитесь, определить масштаб темы, ее важность, а иногда и эмоциональную значимость темы для игрока. Порой бывает полезно установить, каково видение темы игроком в более долгосрочной перспективе, или поставить цель в рамках темы. На этом этапе коуч стремится понять, о чем именно хочет поговорить игрок.
КОУЧ О чем бы вы хотели поговорить?
ИГРОК Как вам известно, на следующей неделе мне необходимо подготовить совету директоров презентацию, и я немного нервничаю. Хотелось бы сделать это хорошо.
КОУЧ Расскажите, пожалуйста, подробнее.
ИГРОК Команда попросила меня сделать презентацию «Project Blue», а я совсем не уверен, как правильно к этому подойти.
КОУЧ Понятно.
ИГРОК Честно говоря, я немного нервничаю из-за того, что мне придется выступать перед советом. Говорят, они круто обходятся с теми, кто не очень прилично проводит презентацию.
КОУЧ Да, я знаю. Что-нибудь еще?
ИГРОК Да, в общем-то, нет. Хотя… В последний раз, когда я представлял свой проект топ-менеджерам, все прошло не очень гладко.
КОУЧ Давайте поставим вопрос шире: мы говорим о вашем умении проводить презентации?
ИГРОК Пожалуй, да.
КОУЧ Хорошо, тогда давайте уточним: какова тема нашей сессии?
ИГРОК Как успешно провести презентацию на совете и улучшить мои навыки презентации в целом.
КОУЧ Если вы хотите развить свои навыки, какими вам хотелось бы их сделать?
Цель
Хотя все этапы модели являются жизненно важными, этап постановки цели, пожалуй, наиболее значителен для успешного проведения коуч-сессии. В действительности «цель» – не самый удачный термин для описания этого этапа. Коуч старается помочь игроку сформулировать желаемый результат, который может быть достигнут в рамках обсуждения, а не долгосрочную цель, которую преследует игрок. Например, цель или перспектива получить 400 тысяч долларов с новых продаж в течение трех последующих месяцев (что не может быть достигнуто в рамках беседы с коучем, разве что это будет уж очень долгая беседа) – это одно, а разработка плана, демонстрирующего, каким образом можно получить с продаж 400 тысяч долларов в течение трех ближайших месяцев, – нечто совсем другое. Я представляю себе это так. У меня есть палатка на пляже – в викторианском стиле, в красную и белую полоску, как палатка Панча и Джуди.[7] Над входом надпись: «Ваши проблемы решены. 100 долларов или получите назад ваши деньги». (В первом издании эта сумма составляла всего 50 долларов.) Когда приходит клиент, мы заключаем контракт на достижимый результат коучинга. Я не получаю платы до тех пор, пока результат не достигнут. Как правило, результат – это шаг к действию, план, новая идея или просто продумывание какого-то вопроса. Палатка, как вы понимаете, находится в краю, где теплее, чем в Великобритании, иначе сезон был бы слишком коротким, чтобы таким образом можно было зарабатывать себе на жизнь.
На этом этапе коуч стремится наметить и согласовать ряд четких и достижимых результатов.
КОУЧ Хорошо, теперь я понимаю, о чем идет речь. Расскажите мне, что вы хотели бы вынести из нашей встречи.
ИГРОК Меня, конечно, больше заботит текущая проблема – презентация на совете, чем долгосрочная перспектива научиться уверенно выступать перед аудиторией более пятидесяти человек. Поэтому я хотел бы пока сосредоточить внимание на этом вопросе.
КОУЧ Отлично. Теперь скажите, что вы хотите получить в результате нашей беседы.
ИГРОК Я хочу понять, что было сделано неправильно на прошлой презентации, о которой я уже говорил, чтобы знать, что следует сделать иначе на следующей неделе.
КОУЧ Здесь два вопроса. Понять, что было не так, и составить представление о том, что надо сделать иначе. Возьмем первый вопрос. Какого результата вы ждете от понимания допущенных вами ошибок?
ИГРОК Я хочу извлечь ключевые уроки.
КОУЧ Что значит «ключевые»?
ИГРОК Самые важные. Две-три установки, которые могут либо спасти презентацию, либо провалить ее.
КОУЧ А по второму вопросу? Ключевые моменты, чтобы уяснить, как действовать правильно. Какой результат вы хотите получить?
ИГРОК Судя по всему, обсуждение того, что было неудачно, наведет меня на мысль, как надо действовать, чтобы все было нормально. Однако подозреваю, что мне надо знать кое-что еще.
КОУЧ И результат?
ИГРОК Если наша беседа даст мне пять-шесть ключевых моментов, например, что мне надо делать или о чем помнить, это будет просто прекрасно.
КОУЧ Итак, подведем итог и посмотрим, что мы имеем…
Реальность
Этот этап модели связан с получением максимально точной картины происходящего. Коуч активизирует мотивацию игрока к обсуждению, чтобы он осознал все аспекты заданной темы. На этой стадии основная функция коуча – понять. Не решать, не исправлять, не исцелять, не улучшать и не мудрствовать, а просто понять. Никакого анализа, никакого решения проблем, предложения хороших идей или скоропалительных выводов. Магия заключается в том, что в момент понимания игрок все осознает сам, принимает более правильные решения и делает лучший выбор, чем сделал бы до беседы.
На этом этапе намерение коуча – создать как можно более четкое понимание темы.
КОУЧ Вы упомянули презентацию, которая не получилась. Кроме того, более общий момент – «другие вещи, которые вы могли бы сделать». Есть ли еще что-нибудь, с этим связанное?
ИГРОК Больше мне ничего в голову не приходит.
КОУЧ Какой из этих двух моментов вы хотели бы обговорить сначала?
ИГРОК Наверно, лучше начать с презентации, которую я провалил.
КОУЧ Хорошо, расскажите о ней.
ИГРОК Это была начальная стадия проекта, подо-шла моя очередь выступать – мы все делали это по очереди. Я думал, что все пройдет более или менее нормально, но на деле оказалось совсем не так.
КОУЧ И насколько неудачно?
ИГРОК Ну, не смертельно, конечно, и общую идею все уловили. Просто я не сумел отдать должное проделанной нами – и мной в частности – работе.
КОУЧ Так что же все-таки произошло?
ИГРОК Я несколько растерялся, когда вошел. Мы долго сидели за работой накануне, и тогда мне казалось, что я уверен в себе. Однако утром я почувствовал, что не готов к выступлению. За несколько минут до начала я все еще переставлял слайды, чтобы представить их в нужном порядке.
КОУЧ Что еще случилось?
ИГРОК Помимо того, что я не чувствовал себя готовым к презентации, я еще и нервничал, и мои слова звучали невнятно. В какой-то момент меня даже попросили повторить, что я сказал, потому что никто ничего не понял.
КОУЧ Было ли что-то еще, что не получилось у вас на том совещании?
ИГРОК Да, меня смутил ряд вопросов, которые мне задавали. Не думаю, что они хотели нарочно меня сбить, просто мне было трудно подыскивать ответы.
КОУЧ Итак, в нашей беседе вы упомянули вашу подготовку, то, что вы нервничали, и трудности, которые испытывали при ответе на вопросы. Что-нибудь еще можете вспомнить?
ИГРОК Нет. Этого уже достаточно для работы.
КОУЧ На каком из этих трех моментов вы хотели бы сосредоточиться в первую очередь?
ИГРОК Пожалуй, на вопросах. Это было тяжелее всего.
Варианты выбора
Как только ситуация максимально прояснилась, обсуждение естественным образом переходит к тому, что возможно сделать вообще в этих обстоятельствах, и к тому, что, по возможности, может сделать игрок. Я употребляю выражения «возможно» и «возможность», в самом широком, креативном смысле, а не в узком, ограничительном. На этапе «реальности» достигается четкое понимание, и из этого понимания вытекают возможности. Намерение коуча на этом этапе – помочь составить список всех возможностей, не судя и не оценивая.
КОУЧ Мы довольно подробно поговорили о подготовке, нервах и проблемах с ответами на вопросы. Будем двигаться вперед. Что обсудим сначала?
ИГРОК Я все-таки считаю, что ответы на вопросы – самое главное. Если я разберусь с ними, это поможет мне разобраться с нервами, а уж с подготовкой – тем более.
КОУЧ Если я правильно вас понял, самая большая проблема заключалась в том, что вы не всегда до конца понимали, о чем вас спрашивают?
ИГРОК Да, причем в основном из-за того, что думал о следующем слайде.
КОУЧ И что вы могли бы сделать по-другому?
ИГРОК Добиться того, чтобы мне не задавали вопросов до конца совещания.
КОУЧ Еще что?
ИГРОК Я мог бы остановиться перед следующим слайдом, может, даже посмотреть в глаза аудитории. Так, наверно, было бы лучше.
КОУЧ Что еще?
ИГРОК Ну, скажем, если я не расслышал, то мог бы попросить повторить вопрос. Или когда я слышал, но не был уверен, что расслышал правильно, то мог бы проверить себя, повторив вопрос.
КОУЧ Что вы можете придумать еще?
Итоги
Последний этап модели имеет множество вариантов. Остается лишь выбрать оптимальный и договориться о последующих шагах. Хорошо проверить, насколько игрок настроен следовать намеченному курсу и нужна ли ему поддержка. Практически всегда полезно добиться, чтобы игрок четко сформулировал план действий. Некоторые коучи имеют тенденцию произносить: «Итак, ваш план действий…» Если игрок проговаривает план действий, ясность и согласие обеспечены, и по тону его голоса коуч может судить, насколько он уверен в своем решении. На этом этапе намерение коуча – добиться решимости действовать.
КОУЧ Мы наметили несколько вариантов, какие из них вы готовы воплотить в действие?
ИГРОК Я все и не припомню.
КОУЧ По-моему, большую часть я записал. Это варианты, которые вытекают из обсуждения презентации и касаются подготовки, беспокойства и вопросов. Далее идут варианты, которые вытекают из второй части обсуждения. С чего начнем?
ИГРОК С вопросов.
КОУЧ Здесь возможны четыре варианта: отложить вопросы до конца совещания, остановиться и посмотреть на присутствующих, попросить повторить вопрос и проверить, правильно ли вы поняли, самостоятельно повторив вопрос.
ИГРОК Да. Единственное, в чем я сомневаюсь, – это в первом: отложить вопросы на конец совещания.
КОУЧ Почему?
ИГРОК Несмотря на то что у меня это не очень хорошо получается – пока во всяком случае, – я хотел бы, чтобы на совещаниях было как можно больше общения. Поэтому этот момент я бы опустил. С остальным я справлюсь.
КОУЧ Теперь, когда мы оба уверены, скажите конкретно, что вы собираетесь делать?
ИГРОК На презентации, услышав вопрос, я не буду думать о том, что мне делать дальше, а посмотрю в глаза спрашивающему. Не расслышав вопрос, я либо попрошу человека повторить его, либо, если я уловил основную мысль, проверю себя, переспросив.
КОУЧ Хорошо. Что мы обсуждаем дальше?
Модель GROW: заключение
Позвольте использовать некоторую аналогию, которая, быть может, и не самая идеальная, но вполне четко описывает положение дел.
Когда игрок начинает говорить, как правило, его представление о теме слишком сумбурно. Это похоже на собирание пазла, только в нашем случае составные части находятся в пакете, и у нас нет образца, которому мы можем следовать. По мере того как игрок говорит, начинают складываться уголки и краешки, их можно достать из пакета и выложить на стол. Таким образом, характер и масштаб темы начинают вырисовываться. На этом этапе можно наметить цель (результат) – и коуч, и игрок в целом уже знают, о чем идет речь. Продвигаясь к этапу «реальности», можно стимулировать игрока выложить все – или почти все элементы пазла на стол. По мере продолжения беседы игрок начинает замечать, что некоторые составные части пазла перевернуты, а некоторые – не на своем месте. К тому времени, когда большинство составных частей разложено по своим местам, вырисовывается вся картина. Игрок видит ее целиком, у него возникают новые мысли, либо он находит решение или новый вариант. С этого момента игрок, как правило, начинает делать выбор тех шагов, которые может сделать в дальнейшем.
Модель GROW показана на рисунке 2 в виде круга, поскольку на самых успешных сессиях вы продвигаетесь от темы к цели, далее – к реальности и от нее – к выбору, затем наступает время подведения итогов, и в конце, возможно, вы назначаете время и место следующей беседы. Стрелки между этапами означают, что далеко не все сессии проходят сразу на ура, и порой приходится возвращаться к тем или иным этапам. Например, на этапе подведения итогов игрок может наметить новый вариант, или на этапе рассмотрения «реальности» становится ясно, что цель намечена неверно. Если случилось подобное, просто возвращайтесь к соответствующей части модели. Не замыкайтесь на прямолинейности. Мало кто из игроков мыслит прямолинейно, а ваша работа – следовать за интересом игрока.
Модель Т
Надеюсь, вы уже начали понимать, что роль коуча заключается в том, чтобы помогать игроку думать, а вовсе не в том, чтобы делать это за него. Необходимо постоянно находиться на его поле и следовать за его интересом. Сначала это не просто, потому что подсознательно вы будете стремиться обдумать проблему и попытаться ее решить. Уже много лет я замечаю, что когда я говорю, что такой инстинктивный отклик не поможет игроку, многие из обучающихся коучингу теряются и не знают, что делать вместо этого. Здесь и вступает в силу модель Т, названная так из-за своей конфигурации (см. рисунок 3).
Модель Т – поразительно мощный инструмент, помогающий подвигаться внутри модели GROW. Она подразумевает, что сначала вы расширяете беседу, а потом фокусируете внимание на детали. Представьте, что вы находитесь на этапе выбора вариантов действий. В таком случае беседа будет проходить следующим образом:
Рисунок 3. Модель Т
КОУЧ Вы предложили мне один вариант: передать проект Джейми. Какие еще есть варианты? (Расширяем.)
ИГРОК Я мог бы передать проект Джейми и сам его контролировать.
КОУЧ Что еще? (Расширяем дальше.)
ИГРОК Я мог бы сделать все сам.
КОУЧ Еще что?
ИГРОК Больше мне ничего в голову не приходит.
КОУЧ Хорошо. Давайте все-таки посмотрим, есть ли у нас другие варианты. Скажите, что бы вы на самом деле хотели сделать, независимо от последствий. (Расширяем дальше и добавляем элемент творчества.)
ИГРОК Ну, что я действительно хотел бы сделать, так это вообще не разрабатывать этот проект. Но… это нереально. Хотя… я мог бы отложить его на пару недель, пока не разберусь с другими делами.
КОУЧ Так, уже четыре варианта. Передать проект Джейми полностью; передать, но под вашим присмотром, сделать самому и отложить до лучших времен. Какой из них кажется вам наиболее интересным? (Фокусируемся и оставляем право выбора и ответственность игроку.)
У модели Т есть неотъемлемые преимущества. Часто в коучинге возникает соблазн найти решение как можно скорее. Это чревато многими опасностями, и одна из них заключается в том, что коуч начинает руководить. Вторая опасность состоит в том, что, стремясь двигаться вперед как можно быстрее, можно пропустить важную информацию. Модель Т помогает коучу оставаться нейтральным и держаться повестки дня игрока, а поскольку она предлагает расширять тему беседы, прежде чем вдаваться в детали, то вся имеющая отношение к делу информация всплывает во время беседы.
Модель Т можно также использовать на этапе «темы» и «реальности». Если, когда игрок описывает конкретный аспект проблемы, коуч говорит: «Расскажите поподробнее» (т. е. фокусирует), возникает риск потратить время на обсуждение того, что не имеет отношения к главной теме. Гораздо лучше спросить: «Что еще?» (т. е. расширить спектр беседы) и, уже выслушав другие аспекты проблемы, сфокусироваться на том, который представляется наиболее важным.
КОУЧ Итак, вы рассказали мне, что проект задерживается и что вы, похоже, не будете готовы к следующей промежуточной проверке, а также что ваша команда работает из рук вон плохо. Что еще? (Суммируем, а потом расширяем.)
ИГРОК У нас есть внутренний клиент – спонсор из числа членов совета директоров, который тоже замедляет работу.
КОУЧ Проект, команда, спонсор. Что вам кажется наиболее интересным для обсуждения? (Фокусируем.)
ИГРОК Пожалуй, надо бы поговорить о спонсоре. В начале разговора я думал, что все неудачи из-за того, что плохо работает команда, но ведь без послаблений со стороны спонсора всегда трудно добиться успеха.
Из этого фрагмента коуч-сессии мы можем понять, что если бы коуч не расширял круг вопросов, был бы упущен действительно серьезный момент. Коуч также употребил слово «интересный», задавая фокусирующий вопрос. Поначалу обычно это вызывает удивление, так как люди ждут скорее слова «адекватный» или «важный». Но, если бы коуч использовал слово «важный», это могло бы стать вмешательством. Например, игрок сразу бы напрягся в попытке принять «правильное» решение по вопросу, который коуч выделил как важный. Гораздо лучше следовать за интересом. Среди прочего, интерес дает простор интуиции, эмоциям и почти всегда обогащает беседу.
Послесловие
В этой главе я стремился представить некоторые из наиболее практичных инструментов, доступных коучу, чтобы помочь ему начать работу. Прежде чем мы перейдем к следующей главе, где подробно рассматривается Внутренняя Игра, я хотел бы остановиться на двух вещах. Во-первых, хотя недирективная школа во многом родилась из Внутренней Игры, я ни разу не встречал, чтобы Тим Гэллуэй употреблял слово «недирективный». Помню случай, когда он перехватил инициативу у коллеги, когда тот демонстрировал упражнение с мячом, описанное в главе 2, и решительно сменил цель, бросив мяч с большой скоростью и заставив «подопытного» поймать его левой рукой, хотя тот был правшой. После упражнения коллега стал его расспрашивать. Знаете, что он ответил? «Я просто верил в его способность к обучению». Я хочу сказать этим, что коуч, конечно же, не может быть абсолютно безучастным и недирективным, это даже нежелательно. Слегка приподнятая бровь, изменение ритма дыхания – все это и есть те едва заметные признаки, выдающие ваши мысли и чувства, которые могут передаться игроку. Чтобы понять, как можно преодолеть эти затруднения, загляните в главу 12. А сейчас позвольте представить вам некоторые ключевые идеи Внутренней Игры.
Глава 4
Эффективный коучинг и Внутренняя Игра
Холодный, сырой и довольно ветреный осенний день на юге Англии. Раннее утро. Я стою на поляне для гольфа и жду Патрика – председателя правления крупной машиностроительной компании. Патрик заинтересовался моей методикой коучинга и влиянием Внутренней Игры. Он появляется, и я обнаруживаю, что он привел с собой директора департамента по работе с персоналом своей фирмы. Доставая клюшки из машины, Патрик знакомит нас, и мы идем к дальней лунке. Я заставляю Патрика слегка расслабиться, пару раз ударив по мячу. Он играет в гольф от силы десять раз в году, в основном, ради деловых интересов, и уроков у него было мало.
– Что именно в твоей игре тебе хотелось бы улучшить?
Патрик смотрит на клюшки, сложенные в сумку, затем произносит:
– Ведение мяча. У меня никак не получается бросить его на такое расстояние, как другие. Я все время его срезаю.
Я кладу мяч на метку перед ним.
– Покажи.
Патрик бьет по мячу. Мяч забирает вправо и опускается, чуть не долетев отметки в 140 метров. Патрик снова бьет по мячу – та же картина.
– Ты этого и ожидал, да?
Патрик кивает головой.
– Да. У меня не очень хорошая координация движений, и я всегда старался увильнуть от занятий спортом. Играю только потому, что некоторым клиентам нравится вести дела на поле для гольфа. Правда, меня не совсем устраивает, что они видят, как плохо я играю.
– Ясно. Если мы действительно хотим добиться успеха, какой удар тебе хотелось бы приобрести к концу сессии?
– Ну, наверно, чтобы мяч летел за 160 метров, причем достаточно прямо.
– А как мы узнаем, что он летит прямо?
– Он должен находиться между вон теми деревьями справа по горизонту и электрическим столбом. В этом «коридоре».
– Хорошо. Я хочу, чтобы ты кое-что сделал. Во-первых, перестань хоть на минуту волноваться по поводу цели. Забудь о ней вообще. Позже мы к этому вернемся. Кроме того, я хочу, чтобы ты бросил пару-тройку мячей и сказал мне, что ты заметил.
– В каком смысле?
– Попробуй вот что. Встань на одну ногу и полностью сосредоточься на той ноге, на которой стоишь. Вот так. Что ты замечаешь?
– Она балансирует.
– Это не то, что ты замечаешь. Это то, что ты думаешь, что замечаешь, т. е. концепция. Между этими понятиями огромная разница. А теперь скажи все-таки, что ты замечаешь.
– Она покачивается.
– Точнее.
– Нога движется из стороны в сторону.
– Что-нибудь еще замечаешь?
Читать бесплатно другие книги:
