Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей Дауни Майлз

Смех, веселье и удовольствие — просто от того, что они вместе.

Молчаливое размышление перед принятием решений или действиями.

Взаимная отчетность за достижение целей.

Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутствие, и условиями «потока», описанными в главе 4.

Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выражению, «командного мышления». Этому и посвящена оставшаяся часть настоящей главы.

БОЛЬШАЯ ТРОЙКА

Возглавляют список наиболее существенных элементов успешной командной работы три компонента. Если их нет, это открывает двери любому возможному вмешательству. Просто назвать их здесь — почти прозаично, на грани самоочевидного, и я по опыту знаю, что эти три элемента всегда считаются очевидными для всех заинтересованных лиц. Но то, что лежит на виду, часто остается незамеченным, и тут уже неудача неминуема. Эти три элемента — кто, что и как.

Когда группа людей собирается вместе, чтобы выполнить определенную задачу, каждый человек должен понимать, кто есть каждый член команды, что за задачу предстоит решить и как они собираются этого добиться. Насколько это непонятно, настолько снижается и эффективность работы.

В этом контексте понять, «кто есть каждый член команды», означает хорошо всех разглядеть, т. е. четко осознать, что им можно доверять и что их намерения ясны.

«Что» означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть успешный результат. Интересно, что задача бывает двухуровневой. Уровень первый — это конечный выход, результат, цель. Уровень второй часто бывает сложно выделить, поскольку он предполагает понимание непосредственно последовательности действий для эффективного продвижения к цели первого уровня. Команде может понадобиться обсудить вопрос взаимоотношений, прежде чем переходить к обсуждению более очевидных проблем, таких, например, как стратегия. Если команде не удается рассмотреть вопросы второго уровня, она непременно забуксует при обсуждении стратегии. Вмешательство заблокирует способность команды продуктивно и творчески обсуждать вопросы, или, хуже того, некоторые люди, чье мнение может быть решающим, станут просто отсиживаться в сторонке, а потом заявят, что они с самого начала были не согласны.

«Как» касается процесса достижения целей первого уровня и затрагивает широкий спектр различных видов деятельности, начиная со стратегии и приоритетов и кончая общением, частотой совещаний и их повесткой, а также базовыми правилами.

Степень, в которой эти элементы нужно прояснить, понять и согласовать, диктуется сложностью задачи. Групповое совещание, на котором обсуждается вопрос размещения парковки для автомобилей, не требует такого уровня видения и ясности, как вопрос о том, «кто, что и как» для команды, планирующей быстро построить фабрику с трехсотмиллионными прибылями.

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ ВМЕШАТЕЛЬСТВА В КОМАНДАХ

Идеи, высказанные ниже, призваны дать линейному менеджеру или коучу представление о том, как снижать вмешательство в командах. Этот список не является полным или исчерпывающим, упражнения могут быть усложнены. Я просто хочу изложить их основное содержание.

Создание общего видения («что»)

Создание общего видения, или набора целей, может помочь снизить вмешательство до такого порога, когда явно ощущается, что игроки находятся на одной стороне. Создание видения может также выявить разногласия по поводу направления движения команды. Дискуссия о разногласиях на ранних стадиях существования команды уменьшает споры и обиды внутри коллектива. Существует множество способов работы над созданием общего видения. Самый простой способ — попросить каждого члена команды написать о своем видении задач и процесса работы, а потом зачитать это перед всеми. По окончании чтения коуч просит группу выделить общие моменты и темы. Преимущество начинать с личного видения состоит в том, что при его обнародовании зарождается понимание и соответственно устанавливаются взаимоотношения в команде.

Согласование modus operandi[9] («как»)

Как только видение и цели согласованы, команде необходимо обсудить, как достигнуть цели. Возможность раскола заметно снизится, если выработано соглашение о сотрудничестве отдельных ее членов. Здесь коуч должен задать вопрос: «Какими базовыми правилами будет руководствоваться команда для достижения цели?» Начните собирать предложения навскидку, не вовлекая команду в обсуждение и не позволяя давать оценки. После того как предложения исчерпаны, группа должна выбрать базовые правила для всех. На последующих собраниях эти правила должны быть подробно рассмотрены, и вполне возможно, что некоторые из них будут изменены, какие-то — добавлены, какие-то — отброшены. Базовые правила могут включать в себя соглашения о функциях и регулярности собраний команды, о ценностях, которых будет придерживаться команда (честность, уважение и т. д.), договоренность о том, в каких случаях решения будет принимать команда, а в каких — руководитель.

Обнародование целей жизни и карьеры («кто»)

Это очень простое групповое упражнение, которое можно выполнять даже за обедом. Дайте людям немного времени для того, чтобы они подготовили и продумали свои цели. Чтобы это было сделано правильно, коуч может поработать с отдельными членами команды до собрания. Затем каждый рассказывает команде о своих личных целях. Упражнение работает, поскольку так рождается понимание и, следовательно, доверие.

Усиление работы с обратной связью («кто», но может поднимать вопросы, связанные с «что» и «как»)

В главе 5 мы уже говорили об обратной связи. Это упражнение также должно создавать понимание и доверие в группе.

Самый простой способ — посадить каждого члена команды в «горячее кресло». Остальные будут осуществлять обратную связь. Вам поможет стандартная форма обратной связи. Например:

«Я хотел бы, чтобы ты перестал делать следующее…»

«Я хотел бы, чтобы ты начал делать следующее…»

«Я хотел бы, чтобы ты продолжал делать следующее…»

Определение внешних и внутренних препятствий («кто», «что» и «как»)

Это упражнение — способ добиться, чтобы команда сама определила свое вмешательство, при этом вырабатывается ощущение авторства и ответственности. Можно задать вопрос: «Каковы препятствия внутри команды и вне ее, которые могут помешать вашему успеху/достижению цели?» Коуч записывает все препятствия, а потом предлагает классифицировать их по степени влияния, которое они могут оказать на команду. Здесь коуч может использовать Модель GROW для решения проблем, снижая таким образом вмешательство.

Выведение конфликтов на поверхность

В жизни, как правило, мы стремимся избегать конфликтов. Однако если это происходит в команде, то она застревает на одном месте и продуктивной работы не получается. Роль коуча — увидеть назревающий конфликт, и обсудить его с командой. Первый шаг — добиться, чтобы конфликтующие стороны четко обозначили свою позицию. Второй шаг — позаботиться о том, чтобы каждая сторона выслушала оппонентов. Здесь возможен вариант: предложить каждой из сторон обозначить позицию противоположной стороны. Будучи коучем, вы должны следить, чтобы отношения в результате конфликта неиспортились, аскореедажеукрепились. Хорошая отправная точка — расспросить каждую сторону, что она думает о другой. Когда в команде конфликт и она топчется на месте, попробуйте объявить минуту молчания. Это очень мощный прием, в котором содержится вызов. Размышления, в которые погружаются члены команды в течение этой минуты, оставляют их один на один с собственной совестью. По окончании минуты молчания кто-то, как правило, отваживается сказать то, что необходимо сказать, и команда оживает.

ДОСТИЖЕНИЕ «КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ»

История моего теннисного партнерства с Билли — хороший пример командного мышления: мы достигли такого момента, когда каждый знал, что собирается делать другой. Конкретная просьба моего клиента финансовой компании, о которой я упоминал ранее, — научиться быстро разбираться с трудными вопросами — в конечном итоге была просьбой помочь ему и его коллегам достигнуть этого момента взаимопонимания. Он привел аналогию с командой регби, где каждый игрок просто знал, где находятся его партнеры, и поэтому мог отдать мяч, не глядя. Действительно, пришло время, когда в этой команде я, как коуч, был уже лишним, потому что все ее члены так хорошо понимали друг друга и заботились друг о друге, что уже занимались коучингом сами. Такого состояния командного мышления можно достичь, но это требует определенных усилий. Однако уже само движение по направлению к командному мышлению приносит немедленные и значительные результаты. Следующий раздел познакомит вас с этим подробнее.

Этапы развития команды

Есть одно благоприятное обстоятельство в групповом коучинге, особенно в том, что касается снижения вмешательства: люди, как правило, хотят поддерживать полноценные отношения с окружающими. Возможно, до установления таких отношений им придется отучиться от каких-либо привычек; но, как коуч, вы должны знать, что работаете здесь на природу человека, а не против нее. В работе есть нечто сродни инстинкту, ведущее людей к союзу. Не хочу выражаться высокопарно, но, по-моему, это высшее проявление человеческой сущности. По мере своего развития, когда отдельные люди начинают лучше понимать друг друга, команда проходит четыре этапа. Существуют две похожие модели, описывающие этот процесс. Наиболее известная модель выглядит так:

ФОРМИРОВАНИЕ — > НАТИСК — > НОРМИРОВАНИЕ — > ВЫПОЛНЕНИЕ

Менее известная модель:

ПСЕВДОСООБЩЕСТВО->ХАОС->ПУСТОТА->СООБЩЕСТВО

Вторая модель взята из книги М. Скотта Пека «Другой барабан» (M.Scott Peck, The Different Drum). Эта книга посвящена сообществам, а не командам, но процесс, через который проходит команда, аналогичен.

Первый этап. Когда команда впервые собирается вместе, даже если некоторые ее члены знакомы друг с другом, подсознательно всегда ведется игра, в результате которой все должны ладить между собой и не должно быть никаких разногласий. Члены команды играют в эту игру по правилам, которые поддерживают этот баланс. Чтобы поддерживать баланс, люди притворяются. Притворяются, что согласны друг с другом, говорят полуправду и немного лгут. Это как на вечеринке в обществе незнакомых людей. «Не правда ли, какой прелестный сад?» — спрашивает один из гостей. Сад уродливый, и оба собеседника это знают, но в ответ слышится: «Да, над ним, должно быть, приходится немало трудиться». Это не та атмосфера, в которой работает высокопроизводительная команда, однако все команды начинают именно с этого.

На рабочем месте базовые правила другие, но игра та же. Все знают, что Джордж манипулирует собранием, но паб — единственное место, где об этом говорят. Однако сказанное в пабе обычно мало что меняет, и не только потому, что чаще всего никто не помнит, о чем там говорилось. Для того чтобы команда была продуктивной, она должна перестать притворяться и прийти к такому состоянию, когда можно было бы говорить правду, а люди могли бы быть самими собой. Но впереди еще несколько этапов.

Второй этап. На первом этапе индивидуальные разногласия не допускаются, но когда команде поставлена задача, разногласия непременно возникают. Команда переходит на стадию, на которой преобладают конфликты и смятение. Часто в это время появляется тенденция вернуться к первому этапу — притворству.

На втором этапе происходит следующее: члены команды ссорятся друг с другом, стараясь, чтобы победила одна версия правды, и пытаются склонить каждого на свою сторону. В это время команда по-прежнему недееспособна. Задача коуча — обеспечить, чтобы команда не теряла времени зря, а сумела посмотреть своим разногласиям в лицо. Как коуч, вы должны обратить внимание на типичную реакцию команд, находящихся в разладе. Они станут сваливать вину на вас: «Вы должны были быть более мощным амортизатором».

Третий этап. Этот этап наиболее труден для команды. Для того чтобы команда могла прогрессировать, отдельные ее члены должны уметь поступиться своей версией правды, или видением реальности, или единственно правильным решением. Они должны быть готовы принять точку зрения другого человека или хотя бы уважать его право на собственный взгляд. Здесь лучше подходит вторая модель.

Команда будет стараться избежать хаоса, устанавливая порядок вещей: она создаст проектную команду или подкомитет, призванный выработать рекомендации. Это неплохо, но команда все равно остается со своими неразрешенными проблемами, которые теперь, возможно, еще труднее будет вынести на повестку дня. Первая модель в этом случае не подходит из-за опасности «нормирования», поскольку это лишь еще один вариант первого этапа — притворства.

Чтобы двигаться дальше, коучу необходимо работать с командой так, чтобы люди сумели выслушать друг друга, выявили разногласия и научились смотреть на вещи глазами других. Мощный инструмент в случае конфликта — предложить каждой из конфликтующих сторон суммировать позицию другой. Это обнаруживает недоразумения, но, что более важно, заставляет каждую сторону понять позицию другой. Как только команда пройдет эту стадию «пустоты», вмешательство прекращается и команда готова к четвертому этапу.

Четвертый этап. Опыт этой завершающей стадии особенно важен для команды. Теперь перед нами команда в полном составе, без каких-либо личных амбиций и попыток подмять кого-либо под себя. Именно с этого момента возможно волшебное превращение — команда сможет сосредоточиться на своей задаче. Это пространство для творчества, озарений и воображения, где возможно наконец увидеть проблему такой, как она есть. Решения принимаются четко и с легкостью, новое видение создается при полном сотрудничестве всей команды. Атмосфера в помещении спокойная, радостная, чувствуется легкое возбуждение. Один из признаков того, что команда вошла в эту стадию, — неохота, с которой члены команды покидают помещение после окончания совещания. Это «расставание с тихой грустью» должно поощряться.

Стоит только команде достичь четвертого этапа, и она сохранит это настроение надолго, заражая им всех, кто с ней соприкасается. Однако через некоторое время четвертый этап вновь сменится первым, и весь процесс начнется сначала. Это вовсе не плохо, скорее наоборот. Каждый раз, когда команда проходит через эти стадии, отношения укрепляются и становятся все более близкими и доверительными. С помощью коуча команда учится быстрее преодолевать этапы и становится умелой в достижении командного духа.

Существуют по меньшей мере два способа, с помощью которых коуч может использовать эту информацию. Первый — просто отмечать, как команда проходит через все этапы, предоставляя модели определять ваши действия. При этом не следует паниковать, если процесс вдруг застрянет на месте. Второй этап — состояние малоприятное, зато очень существенное.

Другой способ — познакомить команду с моделью и обговорить ее с ними. Это до некоторой степени обезопасит их на стадии хаоса и даст полезную информацию о том, как двигаться дальше. Иногда, после того как модель обсуждена и команда застревает, кто-нибудь спрашивает: «Это уже хаос?» В данном случае им помогает выстоять знание.

МОДЕЛЬ GROW В ГРУППОВОМ КОУЧИНГЕ

Представьте себе, что вы только что вошли в комнату, где проходит коуч-сессия. Вы здесь просто наблюдатель. Собрание команды уже началось, состоялась короткая беседа по поводу темы. Команда состоит из менеджеров департамента информационных технологий коммерческого банка, поэтому информационные технологии здесь действительно важны. Позвольте представить тех, кто находится в комнате: слева направо — Салли, Том, Питер, Джасинта и Фрэнк. Фрэнк — руководитель проекта. Коуч — также линейный менеджер, хотя некоторые члены команды подотчетны Фрэнку.

КОУЧ Давайте проверим, правильно ли я вас понял. В результате нашей последней встречи вы установили обратную связь с внутренними клиентами. В этой обратной связи много хорошего, например, качество ваших решений. Главное, что вы хотите улучшить, — качество оказываемых вами услуг. Пока все правильно?

ПИТЕР Да, вполне.

КОУЧ Теперь расскажите, в чем конкретно заключается обратная связь.

ТОМ Два основных пункта: хотя качество оказываемых нами услуг всегда признается отличным, мы постоянно опаздываем. В одном конкретном случае — на шесть месяцев.

САЛЛИ Подожди. Тут все не так просто. Клиент все время менял свое мнение.

ПИТЕР Тогда тебе надо было изменить дату оказания услуги…

КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта…

ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.

КОУЧ Были ли в обратной связи другие существенные моменты?

САЛЛИ По-моему, то, что все просят больше поддержки при установке системы и, по возможности, в течение некоторого времени после установки.

ПИТЕР Ты же знаешь, что мы не можем этого предоставить. У нас и так не хватает людей.

САЛЛИ Зато этого хочет клиент.

КОУЧ Учитывая все сказанное, какова будет цель сессии?

ФРЭНК Я хочу знать, как нам со всем этим разобраться.

КОУЧ Отлично. Так какова же все-таки цель сессии?

ДЖАСИНТА Может быть, стоит разработать план действий, чтобы улучшить услуги клиентам.

ТОМ Нам надо представлять себе, как будут выглядеть эти усовершенствованные услуги. Иметь какое-то видение цели.

ПИТЕР Все это очень хорошо, но мне кажется, у нас уже есть проблема. Хотелось бы сначала разобраться с ней.

КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?

ФРЭНК Мне кажется, мы могли бы сделать все это. По крайней мере, стоит попробовать.

САЛЛИ Хорошо.

КОУЧ Все за эти три цели?

ГОЛОСА Да.

КОУЧ Питер, а вы как?

ПИТЕР По-моему, это чересчур. Вечно мы взваливаем на себя слишком много.

КОУЧ Но вы готовы попробовать?

ПИТЕР Да, но сначала я хотел бы разобраться с текущей проблемой.

КОУЧ Спасибо. У нас есть цели. Питер хотел бы начать с текущей проблемы. Мы можем начать с нее?

ДЖАСИНТА Да все равно.

КОУЧ Так в чем же она заключается?

ПИТЕР Насколько я вижу, некоторые из нас дают клиентам слишком много обещаний. В результате мы либо не доделываем, либо опаздываем. Нам надо уметь регулировать ожидания клиента.

КОУЧ Вы сказали: «Некоторые». Кого конкретно вы имели в виду?

ПИТЕР В основном Салли. И иногда Фрэнка. Не считая меня, они единственные, кто согласует работу. Так что это сильно влияет на команду-

САЛЛИ Мы об этом постоянно говорим. Я считаю, что мы должны делать все, что можем, чтобы дать клиенту то, что он хочет, и превзойти его ожидания.

КОУЧ Похоже, это принципиальное расхождение. Прежде чем мы вплотную им займемся, есть еще какие-то аспекты проблемы?

ДЖАСИНТА По-моему, у нас нехватка кадров. Нам нужен по меньшей мере еще один человек — программист.

ФРЭНК Я считаю, что нам мешает процесс финансирования. На нас часть бюджета — разработка и исследование, а внедрение — на клиенте. Поэтому вести переговоры очень сложно.

КОУЧ Итак, у нас расхождения по поводу того, что мы предоставляем клиенту, кадровый вопрос и бюджет. С чего начнем?

САЛЛИ Я устала сражаться с Питером. И хотела бы с этим разобраться.

КОУЧ Сражаться — это сильно сказано.

САЛЛИ У меня именно такое ощущение. Каждый раз, когда мы начинаем проект, Питер на меня набрасывается.

КОУЧ Вы ему об этом говорили?

САЛЛИ Конечно.

КОУЧ Попробуйте для полной уверенности сказать это ему сейчас.

САЛЛИ Питер, ты постоянно нападаешь на меня из-за так называемых «чрезмерных обещаний», хотя, по-моему, это просто качественные услуги.

КОУЧ И что в результате?

САЛЛИ Это изматывает и страшно раздражает. И если честно, я очень расстраиваюсь.

ПИТЕР Я не знал. Извини.

САЛЛИ Да ладно.

КОУЧ Не знаю, надо ли вам, ребята, что-то делать, чтобы восстановить хорошие отношения…

САЛЛИ Может, и надо, но не сейчас. Потом.

ПИТЕР Да, мы сами выберем время.

КОУЧ Хорошо. Тем не менее вопрос остается — что мы предлагаем клиенту. С «чрезмерными обещаниями» я все понял. Какова альтернатива?

ПИТЕР Мне кажется, нам надо снизить ожидания клиента. Бюджет ограничен, время — тоже, и зачастую некоторые технологии нам недоступны.

ТОМ Я понимаю, но в душе согласен с Салли. Будет страшная скука, если мы станем работать по минимуму. Мне нравится, когда есть вызов. Я люблю решать проблемы, иметь возможность творить.

САЛЛИ Вот и я так думаю.

ПИТЕР Но мы постоянно будем уставать и вечно пребывать в цейтноте. Кроме того, вам придется делать лишнюю работу, возвращаясь к клиенту, чтобы исправить то, что не получилось сразу. Лишняя работа.

ТОМ Ты понимаешь, что большинству из нас это кажется скучным?

ПИТЕР Нет. Хотя, да. Но я не считаю, что я зануда. Просто я получаю удовлетворение от того, что делаю то, что работает.

КОУЧ Фрэнк, а вы на чьей стороне?

ФРЭНК Я понимаю обе точки зрения. Я как раз думал о том, что через шесть месяцев главным будет то, что о нас думает клиент. Когда будет запущена новая система управления качеством работы, именно по качеству обслуживания клиентов и станут судить о нашей работе.

ДЖАСИНТА Можно мне сказать? Я думаю, не главное, кто прав: Салли или Питер. По-моему, клиент важнее. Мне неприятно это говорить, но иногда мне кажется, что Салли настолько увлечена технологией, что забывает о клиенте, а Питер так озабочен тем, чтобы удерживать баланс между домом и работой, что делает минимум из того, что может.

ПИТЕР Иными словами, мы с Салли сосредоточены на том, чтобы удовлетворять собственные потребности, а не нужды клиента. Так?

ДЖАСИНТА Может быть. Я не хочу никого обижать.

ТОМ А это интересная мысль. Что надо менять?

САЛЛИ Нам надо всем больше сосредоточиться на клиентах.

КОУЧ И как это будет выглядеть?

ФРЭНК Давать им то, чего они хотят, то, что им действительно нужно.

КОУЧ И как вы собираетесь это сделать?

САЛЛИ Больше с ними разговаривать.

ПИТЕР Лучше анализировать их проблемы или нужды.

ТОМ Надо быть готовыми к тому, чтобы сказать: «Нет».

КОУЧ Есть еще варианты?

ДЖАСИНТА Больше вовлекать клиентов в разработку программного обеспечения.

ПИТЕР Интересно, может быть, для крупных проектов они дадут нам в помощь своих людей?

САЛЛИ В этом есть преимущество для клиента. Если кто-то из их команды будет у нас экспертом, они будут меньше от нас зависеть. А мы сможем быть уверены, что клиент лучше поймет нас.

КОУЧ Есть еще идеи? Нет? Тогда какой из этих трех вариантов вы будете осуществлять?

ФРЭНК Думаю, все. Но мы не будем заниматься планом прямо сейчас. Мне хотелось бы составить более четкое представление, и тогда план может измениться.

ТОМ Хорошая мысль.

КОУЧ Готовы продолжать?

МОДЕЛЬ Т В КОМАНДАХ

При таком разнообразии вопросов, с учетом потенциальных расхождений в команде, концепцию «следования за интересом» бывает трудно уловить. Модель Т, описанная в главах 3 и 4, доказала, что является необычайно мощным инструментом в этой ситуации. Согласно модели необходимо углубляться в тему, перед тем как сфокусироваться. В этом случае вы постоянно остаетесь в поле работы игрока. Я хочу продемонстрировать это на примере фрагментов вышеприведенной беседы:

КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта… (Расширение/Прояснение)

ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено уже после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.

КОУЧ Были ли еще существенные моменты обратной связи? (Снова расширение)

И чуть позже:

КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?

ФРЭНК Мне кажется, мы могли бы сделать все это. По крайней мере, стоит попробовать.

САЛЛИ Хорошо.

КОУЧ Все за эти три цели?

ГОЛОСА Да.

КОУЧ Питер, а вы как?

ПИТЕР По-моему, это чересчур. Вечно мы взваливаем на себя слишком много.

КОУЧ Но вы готовы попробовать?

ПИТЕР Да, но сначала я бы хотел разобраться с текущей проблемой.

КОУЧ Спасибо. У нас есть цели. Питер хотел бы начать с текущей проблемы. Как все-таки лучше начать, с нее?

ДЖАСИНТА Да все равно.

КОУЧ Так в чем же она заключается?

Групповой коучинг и командная работа в целом — настолько обширная тема, что данная глава может послужить лишь введением в нее. Надеюсь, однако, что это было больше, чем введение. Также надеюсь, вы поняли это и теперь чувствуете, что можете начинать коучинг — команды, которой руководите, или той, где должны быть коучем, например, проектной команды, за которой вы присматриваете. Главное — начать. Научиться коучингу можно только в процессе работы.

ГЛАВА 11

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Предыдущая глава отличалась от большей части книги тем, что акценты в ней были смещены от человека к команде. Настоящая глава во многом на нее похожа, поскольку здесь акценты смещаются на организацию, и освещается одна из идей, изложенных в главе 8, — отношения между человеком и организацией.

Человек не может существовать в изоляции. Каждый человек, каждый игрок действует в контексте, и для большинства людей, занятых в бизнесе, этот контекст — организация. В главе 8 я выдвинул идею о том, что для того, чтобы стать эффективным линейным менеджером или коучем, недостаточно просто помочь отдельному игроку работать более эффективно. Надо также позаботиться о том, чтобы рост его эффективности способствовал достижению целей организации. Понятно, что большая часть этого достигается в процессе самого коучинга («Скажите мне, как ваши действия будут способствовать организации в достижении ее целей?»). Однако я считаю, что способность коуча или линейного менеджера понимать контекст организации, в которой работает игрок, очень многое добавляет к коучингу. Эту способность можно также назвать консалтингом, и тут внезапно возникает новая серьезная тема. Впрочем, в мои цели не входит представлять вам полное руководство по консультированию. Я хочу представить вам две вещи: целостный подход к пониманию организации и основы важнейшего навыка — постановки и тестирования гипотез.

В таблице 1 в главе 5 я называю одну из групп навыков, необходимых для коучинга, «пониманием контекста организации» и считаю, что намерение в этой группе — обеспечить, чтобы работа с коучем отвечала нуждам клиента. Я тщательно провожу главное различие — между игроком и организацией. Напомню: клиент — это сама организация, и, как правило, существует некто, кто ее представляет, т. е. лицо, оплачивающее счета. Нужды клиента (или организации) почти всегда отличаются от нужд человека или являются более значительными. Поэтому для успешного коучинга необходимо учитывать эти разные нужды в рамках действий коуча.

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА

В нашей книге затрагиваются две значительные темы, которые я хотел бы свести здесь, чтобы создать некую призму, сквозь которую вы сможете рассматривать организацию. Первая тема — идея внутреннего и внешнего, вторая — понятие человека и организации. Проще всего изобразить их графически (см. таблицу 3).

Я провел вертикальную черту, чтобы продемонстрировать границу между внутренним и внешним, и горизонтальную черту, чтобы показать разграничение между человеком и организацией. Таким образом, получается четыре квадранта. Это предполагает, что не только человек обладает внутренним и внешним (пример внутреннего — убеждения, пример внешнего — навыки), но и организация тоже имеет внутреннее и внешнее, например, ценности (внутреннее) и система управления качеством работы (внешнее). Далее в настоящей главе я остановлюсь на этом подробнее.

Чтобы лучше понять эти четыре квадранта, отсылаю вас к первоисточнику (как бы ни хотелось мне выдать эти идеи за свои). Четыре квадранта представлены в книге Кена Уилбера «Краткая история всего» (Ken Wilber, A Brief

Таблица 3. Четыре квадранта

Таблица 4. Левая и правая стороны

Таблица 5. Четыре квадранта (по Кену Уилберу)

History of Everything). Для определения квадрантов он проводит разные, но созвучные определения (см. таблицу 5). Вместо внутреннего и внешнего он использует понятия частного и наружного, а вместо организации — коллектив.

Это, по-видимому, простейшие различия, которые может провести человеческое существо: внутри и снаружи, единственное и множественное. Позвольте мне попытаться «оживить» их несколькими способами. Начну с разграничения внутреннего (левая сторона) и внешнего (правая сторона) — см. таблицу 4.

Субъективное и объективное. Наш опыт показывает, что субъективное относится к левой стороне, а объективное — к правой.

Глубина и поверхность. Поверхность находится на правой стороне. Ее можно увидеть. Нечто существует, и вы можете увидеть его или почувствовать. Глубина находится на левой стороне. Она может проявляться только в разговоре и, чтобы ее понять, необходимо интерпретировать.

Намерения и поведение. Намерения касаются значения и цели (левая сторона), а поведение — того, что из этого проистекает (правая сторона).

Сознание и мозг. Нейрохирург имеет дело с физической формой мозга (правая сторона), а психолог — с сознанием (левая сторона).

Раздел между индивидуальным и коллективным в таблице 5 проявляется следующим образом:

Фрейд занимался внутренней (частной) жизнью человека (верхняя левая сторона), Б. Ф. Скиннер — поведением людей (верхняя правая). Т. Кун занимался тем, как общий фундаментальный контекст руководит интерпретацией (нижняя левая), а К. Маркс — коллективными общественными системами (нижняя правая).

Правда (верхняя правая) может подтверждаться (например, эмпирическая правда — высказывание: «На улице идет дождь»).

Правдивость (верхняя левая) — вопрос доверия, т. е.: «Когда я говорю, что на улице идет дождь, вы мне верите?»

Справедливость (нижняя левая) в коллективном смысле — это общепринятое понимание того, правильно это или неправильно.

Функциональная пригодность (нижняя правая) представляет систему правосудия, т. е. рамки закона и его отправление.

Последний пункт призван осветить идею о том, что происходящее в одном квадранте отражается во всех остальных. Например, национальное осознание справедливости или ее осознание в рамках сообщества должно быть отражено в правовой системе: разрыв между ними может принести много горя и даже взрывы насилия.

Уилбер иллюстрирует эту связь примером, который я перескажу своими словами. Представьте себе антрополога, посетившего североамериканское племя индейцев хопп и наблюдающего за танцем дождя. Он объективно опишет его как набор поведенческих приемов, имеющих некую функцию в общественной системе (нижняя правая сторона). Специалист по социальной психологии, посетивший то же племя, может начать расспрашивать о назначении танца и о том, почему он так ценится в сообществе (нижняя левая). Два исследователя придут к разному пониманию, причем оба понимания будут равноценными, а взятые вместе обогатят общее понимание. А ведь мы слишком часто исключаем ту или другую сторону из нашего понимания. Б. Ф. Скиннер утверждал, что нельзя понять, что происходит внутри человека и что сознание — «маленький черный ящик», а поэтому незачем и пытаться. Это оставляет нам в буквальном смысле однобокую бихевиористскую психологию, которая во многих организациях интерпретируется в ограниченный подход к мотивации — в метод кнута и пряника.

Продолжим аналогию. Например, наш исследователь выбрал одного из участников танца и спросил его, что значит для него танец (верхняя левая сторона). Допустим, что участник был здоровым, занятым членом сообщества, и тогда ответ мог бы быть таким: «Видите человека, который ведет танец? Он мой отец и наш вождь. В конце года он уйдет, и я займу его место». Таким образом, для этого человека танец имеет собственноезначение, созвучное коллективному. Более того, индивидуальное значение практически преобразуется в набор поведенческих навыков, отличных от других: ему придется учиться вести танец (верхняя правая). Происходящее в одном квадранте отражается во всех.

Все вышесказанное преследовало одну цель: дать вам представление о концепции Уилбера, прежде чем ввести ее в контекст организации (таблица 3).

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Верхний левый квадрант затрагивает внутреннюю жизнь человека: ощущение цели, его стремления и желания, его позиции и убеждения, а также личные ценности.

Верхний правый квадрант демонстрирует, как левый верхний проявляется в мире: индивидуальные цели, а также планы и стратегии, вытекающие из этих целей. Он также включает навыки и поведение, то, что можно назвать манерами.

Нижний левый квадрант касается внутренней жизни организации, ее миссии, культуры, ценностей и корпоративного мышления, т. е. того, что люди считают возможным или невозможным.

Нижний правый квадрант затрагивает внешнюю репрезентацию нижнего левого: видение организации, ее цели и стратегия — коллективные нормы поведения, кодекс поведения. Он также охватывает системы, облегчающие управление организацией.

Мы расширили нашу точку зрения от человека до команды, а теперь — и до организации, и нам необходимо помнить, что организация, как и команда, опирается на некий контекст — социальный и экономический. Это означает, что модель может быть расширена и охватывать также и эти аспекты. В надежде четко изложить основные принципы, я ограничу наше исследование самой организацией.

Я уже отмечал выше, происходящее в одном квадранте отражается во всех, и проиллюстрировал это на примере индейцев хопи. Эта идея дает два ключа для использования модели в качестве инструмента диагностики, позволяющего понять, что может происходить в организации. Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определенным аспектом жизни организации, я могу задать себе вопрос, каким образом он присутствует в других квадрантах.

Второй ключ — это соответствие: например, человек может иметь желание достичь чего-либо (таблица 3, вверху слева, внутреннее индивидуальное). Для этого ему понадобится предпринимать действия или иметь план (вверху справа, внешнее индивидуальное), которые могут привести его к желаемому или увести от него. Действия, ведущие к осуществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему. Поэтому, заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а потом проверить, есть ли между ними соответствие. Вы должны понимать, что это не академическое упражнение: если нечто не присутствует или присутствует, но не соответствует, неудачи не избежать.

Представьте, что вы занимаетесь коучингом с человеком, которому нужно признание (верхняя левая сторона), и это выражается в желании добиться служебного повышения. Представьте также, что он действует и ведет себя (верхняя правая) таким образом, что портит настроение тем, кем управляет, и не достигает целей, которых достигал ранее со своим линейным менеджером. Глядя на это через призму четырех квадрантов, мы можем заметить следующее:

Действия и поведение (верхняя правая сторона) не соответствуют выраженному желанию (верхняя левая).

Действия и поведение не соответствуют культуре организации (нижняя левая).

Индивидуальные цели не соответствуют целям организации (нижняя правая).

В этом случае неудача неизбежна. Коучу жизненно важно уметь отступить на шаг и заметить происходящее. Тогда вы могли бы привлечь его внимание к своим наблюдениям. Как это сделать, я расскажу далее — в разделе о гипотезах.

Позвольте проиллюстрировать идеи присутствия и соответствия на двух примерах. Первый — это ряд наблюдений о причинах, почему так трудно изменить культуру организации. Второй (надеюсь, достаточно яркий) — рассказ о том, как такая инициатива оказалась успешной.

Многие организации имеют нечто подобное декларации их корпоративных ценностей. В большинстве случаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта могут помочь понять, почему эти ценности «неживые». Корпоративные или организационные ценности относятся к нижнему левому квадранту. Они часто создаются или, по крайней мере, подписываются группой руководящих работников организации. Проверить, насколько эти люди искренни (т. е. ценности присутствуют на верхней правой стороне), а также насколько руководство ведет себя в соответствии с заявленными ценностями, довольно просто. Если этого нет, ценности обречены с самого начала. Теперь проверьте, отражаются ли ценности на системе управления качеством работы (нижняя правая). Вы увидите, что ценности отражаются, но не на системе вознаграждений. В большинстве случаев люди не получают конкретного вознаграждения за соблюдение этих ценностей, а, стало быть, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Работа в команде — это ценность, которую вы часто видите в декларации ценностей, но на жалованье это никак не отражается.

Я полагаю, что главная причина того, что ценности не укореняются во многих организациях, — разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т. е. между индивидуальными ценностями человека и заявленными ценностями организации. Тому есть две причины. Во-первых, руководство, разработавшее ценности, создавало их не для себя, а для всех остальных, поэтому они, естественно, остаются только на бумаге («Работа в команде — это, конечно, хорошо, но я буду руководить подразделением по своему усмотрению»). Во-вторых, большинству сотрудников эти ценности навязаны и мало согласуются (или вообще не согласуются) с их личными ценностями. Неумение связать личное с общественным не дает ценностям «ожить», стать реальными.

Много лет назад я работал в команде, подрядившейся изменить культуру ведущей сети розничной торговли Великобритании. Мы разработали процесс, суть которого заключалась в коучинге, а программа затрагивала каждый магазин и каждого человека. Первый этап процесса состоял в том, чтобы заставить сотрудников определить, что для них важно и что делает работу именно в этом магазине особенной. Только после того как это было сделано и каждый человек высказал свое мнение, были представлены ценности руководства. Соответствие поразило всех, но самое главное то, что теперь они имели реальное значение: находившееся в нижней части было отражено в верхней.

Разумеется, получилось не все, но мы установили коммуникационный канал, ведущий к руководителю, который открывал путь для дискуссий по поводу разногласий. По крайней мере в одном случае руководитель изменил свое первоначальное решение — заставить покупателей платить за упаковочные пакеты, поскольку сотрудники считали, что это решение не соответствует ни ценностям организации, ни их собственным ценностям. Этот диалог был одним из критически важных элементов программы, так как подтвердил, что обе стороны серьезно относятся к вопросу о ценностях.

Вторая иллюстрация касается консалтингового проекта, в котором мне посчастливилось участвовать. Несколько лет назад консалтинговая фирма дала мне возможность вступить в команду, работавшую над одним проектом с крупным производителем компьютерных микросхем. В Ирландии строилась новая фабрика, и надо было всерьез позаботиться о безопасности рабочих. Наша задача состояла в том, чтобы помочь в создании такой обстановки, где возможность увечья сводилась бы к минимуму.

На раннем этапе мы провели семинар с группой руководства, состоявшей из представителей клиента, команды менеджмента, подрядчиков, субподрядчиков, фирм, предоставлявших услуги, и т. д. Мы попросили их составить список проводившихся на площадке мероприятий, направленных на усиление мер безопасности. Появились длинные списки: рабочие процедуры, действия в чрезвычайных ситуациях, техника планирования, обучение, патрули безопасности, вывески и заграждения. Когда пункты этих списков были разложены почетырем квадрантам, левая сторона страницы оказалась почти пустой!

Страницы: «« « 23456789 » »»