Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей Дауни Майлз

Первое правило: если человек не хочет, чтобы с ним проводили коучинг, коучинг ни к чему не приведет. Если сотрудник какой-либо организации достигает всех своих целей, никому не приносит вреда и при этом не желает заниматься с коучем, оставьте его в покое. Если же он отказывается от коучинга, не достигая целей, тогда линейный менеджер должен отчетливо сознавать, что это уже не вопрос коучинга: проблема переходит в разряд вопросов менеджмента. В большинстве организаций существует хорошо отлаженная система разрешения таких ситуаций, находящаяся в компетенции отдела кадров или департамента по работе с персоналом.

Когда сталкиваются открытость и суждение

Много лет назад у меня был разговор с линейным менеджером по поводу моей работы по продажам. Сами по себе мои результаты не являлись предметом разговора, хотя я мог бы работать и лучше: я терпеть не мог делать первый звонок потенциальным клиентам. Мы коротко поговорили об этом, и я принял это за коучинг. Примерно через полгода, сдавая годовой отчет о работе, я подал заявление на повышение зарплаты и повышение в должности. Мне было отказано, поскольку, по моему собственному признанию, я не слишком преуспел в продажах. Как я уж отмечал, линейный менеджер — мастер на все руки. От него требуется многое: во-первых, в рамках менеджмента выносить суждения об успешности чьей-либо работы — суждения, которые могут существенно повлиять на перспективы и зарплату человека; во-вторых, уже в рамках коучинга, создавать такую среду, в которой игрок, прямой подчиненный, может быть открыт и уязвим. Вещи несовместимые, скажете вы. Возможно, а может быть, и не так. Я уже говорил ранее, как трудно заниматься коучингом с близким человеком. Однажды я сказал об этом на семинаре, и один из участников ответил мне: «Нет, это возможно, просто здесь очень сильно вмешательство. Возможность заниматься коучингом и управлять другим человеком требует прочных, честных отношений, где намечены четкие цели работы и показатели для достижения успеха, и это ведет к максимально возможной объективности в оценке качества работы. Эти вопросы детально рассматриваются в конце этой главы.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ КОУЧУ

Этот раздел не о том, как утвердить себя в роли профессионального коуча. Это тема отдельной книги, которую напишут люди более квалифицированные, чем я. Здесь речь пойдет о том, как профессиональный коуч, штатный или внештатный, может принести пользу игроку или клиенту, т. е. организации, в которой он работает. Мой подход в данном случае — представить программу коучинга. Делая это, я указываю на формальные отношения, возникающие в течение определенного времени и призванные помочь игроку достичь существенных результатов. Такая программа состоит из ряда пунктов, которые мы рассмотрим более или менее подробно. Не все эти пункты пригодны для любой ситуации, так что их следует использовать выборочно. Честно говоря, сам я никогда не занимался по всем пунктам коучинговой программы: в действительности происходит более плавный и естественный процесс. Однако у каждого пункта есть свое место, и поэтому я считаю, что надо понять каждый из них, тем более что вместе они представляют собой отличный проверочный лист (см. рисунок 8).

Первая встреча

Цель: Выяснить, есть ли необходимость в коучинге, достигнуть принципиального соглашения, установить взаимоотношения и базовые правила.

Рисунок 8. Примерный план программы коучинга

1. После формального представления коуч предлагает вынести на повестку дня вопросы, которые указаны выше как цель встречи.

2. Легче всего начать с истории самого игрока. Это может быть рассказ о его образовании и профессии, а также описание его роли в настоящее время.

3. Следующим пунктом обсуждения могут стать причины, по которым ему понадобился коучинг, что подсказало ему эту мысль и чего он надеется достичь занятиями.

4. Затем разговор переходит к тому, что представляет собой коучинг; здесь можно познакомить игрока с моделью GROW, со спектром стилей коучинга и описать типичную программу.

5. В этот момент у игрока появляется осознание, подходит ему коучинг или нет. Если он сочтет, что коучинг ему не подойдет, наберитесь смелости согласиться с ним и попробуйте помочь игроку найти то, что ему нужно.

6. Если он считает, что коучинг ему подходит, следующий вопрос на повестке дня — базовые правила программы. Этот пункт включает вопросы конфиденциальности, честности, открытости, обратной связи для коуча, а также технические (логистические) вопросы: место встреч, продолжительность программы и встреч, отмена встреч (за какое время необходимо предупреждать об отмене и т. д.).

7. Постарайтесь добиться обязательств в отношении встреч. Помните, что и вы берете на себя обязательства и должны быть уверены в том, что действительно сможете выполнить свою часть договора. Если вы не уверены, постарайтесь определить, что вам мешает, и, по возможности, обсудите эти обстоятельства с игроком.

8. Достигнув соглашения о продолжении работы, коуч должен обсудить первую сессию (план приводится ниже),

чтобы определить, какие материалы или информация ему для нее понадобятся.

9. Если клиент (тот, кто оплачивает счета или нанимает коуча) не является игроком, коуч и игрок должны обсудить, как информировать клиента (см. «Общественные и личные цели» ниже в данной главе). Всегда лучше возложить ответственность за это на игрока, сохраняя таким образом доверие во взаимоотношениях.

Сессия первая: определение контекста и целей программы

Цель: Наметить и согласовать конкретные цели и показатели достижения успеха программы так, чтобы они отвечали нуждам игрока и клиента.

1. Коуч объявляет о цели сессии и спрашивает игрока, есть ли у него какие-либо дополнительные цели.

2. При условии, что потребности игрока не меняют по существу характер сессии, коуч начинает с того, что спрашивает игрока, каковы его цели в осуществлении программы коучинга. Это может частично дублировать первичную сессию, поэтому убедитесь в том, что цели не изменились. Далее вынесите на обсуждение различные источники, из которых могут проистекать цели:

Восприятие клиента (например, менеджера по работе с персоналом).

Восприятие менеджера игрока.

Обратная связь с игроком.

Текущие цели игрока в бизнесе.

Видение игроком своей карьеры.

Результаты недавней аттестации, оценки результативности работы или планы личного развития.

Стратегические инициативы и программы изменений организации.

Все вышеперечисленное может дать информацию о целях игрока. Обратная связь для игрока может осуществляться из таких источников, как «опрос 360 градусов», интервью с прямыми подчиненными игрока и его линейным менеджером.

3. Следующий шаг — определить показатели дотижения успеха программы. Ближе к концу главы я расскажу, как это сделать.

4. Если требуется информировать третью сторону, например клиента или линейного менеджера игрока, ему надо направить копию целей для согласования. Это может быть набор общественных целей и одна или две личные цели, обсуждающиеся только между игроком и коучем. Если игрок и коуч согласны с тем, что достижение личных целей вносит вклад в производительность игрока в организации клиента, — это вполне законная практика.

5. На завершающем этапе необходимо убедиться, что намеченные цели могут осуществиться во временных рамках программы и уложиться в число оговоренных сессий.

Вторая и последующие сессии

Цель: Продвижение к достижению целей программы.

1. Коуч — менее формальными словами, чем описано выше, — объявляет цель сессии и спрашивает игрока, чего он хочет достигнуть на этой сессии. Несмотря на то что принцип коучинга — «следовать за интересом», важ-

но, чтобы тема или темы сессии рассматривались в соотношении с общими целями программы. Часто игрок испытывает соблазн выбрать тему, которая в буквальном смысле занимает все его мысли в настоящую минуту, например, недавнее озарение или неприятность, а не разбираться с вопросами, которые ведут к долгосрочным целям.

2. После согласования темы сессии идет обзор того, что было сделано после предыдущей сессии.

3. Затем каждый из намеченных вопросов прорабатывается по модели GROW.

4. Предпоследний этап сессии — разработать единый план действий.

5. Завершающий этап сессии — попросить игрока об обратной связи. Это важно не только для обучения коуча, но и потому, что демонстрирует его обязательство быть открытым, создает доверие и развивает отношения, давая игроку, в свою очередь, возможность быть открытым и доверять.

Промежуточный обзор программы

Цель: Проверить, как идет продвижение в сторону осуществления целей программы, и сделать обзор коучинговых отношений. В идеале промежуточный обзор составляет первую часть типичной сессии, оставляя время также и для коучинга.

1. Проводится обзор продвижения к осуществлению целей программы и базовых правил, обсуждается эффективность коучинга, и игрок дает коучу обратную связь. Иногда игрок неохотно идет на обратную связь, причем часто это происходит лишь потому, что игрок не хочет расстраивать коуча или боится испортить значимые взаимоотношения. Пытаясь это обойти, я обнаружил, что, вспоминая сессии, предшествовавшие встрече, обычно нахожу ряд пунктов, вызывающих у меня беспокойство, причем из-за моей же собственной работы. Если игрок не приветствует обратную связь, я могу задать ему конкретные вопросы, которые помогут растопить лед в отношениях. При долгосрочной программе уместно поискать обратную связь с игроком у других сторон, например, у клиента, менеджера, прямых подчиненных, коллег или равных по положению людей.

2. Если позволяет время, можно определить и проработать следующие темы и выработать очередной план действий.

Заключительный обзор и завершение

Цель: Оценить продвижение к целям программы и завершить отношения.

На последней сессии важно выделить достаточно времени, чтобы провести обзор программы. Это позволяет как игроку, так и коучу максимизировать то, чему они учатся на сессии, и завершить отношения. Незавершенные отношения, которые стремятся к разрыву, сохраняют часть вложенной в них эмоциональной энергии. Эта энергия становится недоступной для других отношений или действий. Например, если игрок изменяет время сессии, но из-за занятости или по каким-то другим причинам она так и не состоится, коуч может потратить немало энергии, размышляя о том, что пошло не так и правильно ли он делает свою работу. Это даже может подорвать его самооценку. С другой стороны, игрок может чувствовать смущение, или испытывать чувство вины, или беспокоиться из-за того, что он скажет коучу при следующей встрече. Общая линия ведения завершающей сессии подобна линии ведения промежуточной сессии. Если клиент и игрок — разные лица, клиента следует включить в процесс завершения. В этом пункте коучинг может закончиться, или могут быть установлены новые отношения, например, возникнет договоренность о ежеквартальных встречах. В этом случае надо вернуться к исходной точке и начать заново, как было показано выше. Я люблю завершать коучинговые отношения, помогая игроку отметить конкретные вещи, которым он научился за время занятий: именно эти уроки, а не достигнутые цели являются «наследием» коучинга и работают против зависимости игрока от коуча.

Контракт

Коучу полезно иметь с игроком четкий письменный контракт. Следует также заключить контракт и с клиентом-организацией (см. схему общественных и личных целей в конце этой главы). Нет никакой необходимости переоценивать контракт и представлять его как официальный документ, ограничивающий обе стороны. Цель контракта — обеспечить эффективные и свободные от споров отношения. Так бывает со всеми контрактами: он вам не нужен, пока не понадобится. Если же он вам понадобился, а у вас его нет — уже слишком поздно. Контракт должен включать цели программы, показатели достижения успеха, базовые правила и, если нужно, оплату труда.

Продолжительность и частота встреч

Не существует установленных правил по поводу частоты и продолжительности встреч, каждый коуч вырабатывает свою собственную схему. Начинать, как вы, должно быть, догадываетесь, надо с того, чтобы спросить об этом игрока.

Отчет о сессии

Имя: Дэвид О'Хара Организация: Network Bank plc Коуч: Майлз Дауни Дата: 23 мая 2003 года Сессия №: 6

Обсуждавшиеся темы:

Мы рассмотрели, что было сделано после сессии № 5. Единственный важный шаг — разговор с Джерри для прояснения цели и параметров проекта «Аксис».

Кроме того, мы пересмотрели общие цели программы. Единственное существенное изменение, о котором мы договорились, — изменение приоритетов. Вы почувствовали, что работа Ваших прямых подчиненных и поддержка, которую Вы им оказываете, стала гораздо серьезнее, и это должно освободить Вам время, чтобы Вы могли заниматься долгосрочными проблемами.

Работа Ваших непосредственных подчиненных стала главной темой сессии. Вы отметили три уровня, которые могут улучшить работу и оказывать большую поддержку:

• Пересмотр целей работы каждого человека в отдельности для того, чтобы внести ясность и согласовать приоритеты.

• Возможность осуществлять четкую обратную связь по вопросам текущей результативности работы (прежде Вы стремились избегать потенциально неприятных ситуаций).

• Необходимость восстановить ежемесячные встречи с каждым сотрудником в отдельности и со всей командой, дающие конкретную возможность прямым подчиненным поговорить о своих проблемах.

Наконец, мы коротко переговорили о том, как Вы можете вести себя на следующем совещании. Вы получили обратную связь в форме наблюдения о том, что равным по положению сотрудникам Вы представляетесь непримиримым. На следующем совещании Вы попробуете вести себя так:

• когда вы во что-либо вмешиваетесь, вы будете четко излагать свои намерения и объяснять вашим коллегам, что это значит;

• уделите больше времени для понимания каждого участника — будете задавать вопросы и т. д.

Последующие действия:

Провести совещание с Джерри.

Написать о том, как Вы намерены улучшить работу и усилить поддержку своих прямых подчиненных и разослать им это сообщение по электронной почте.

Поручить Тэсс составить график проведения общих и индивидуальных совещаний на ближайшие полгода. Следующее совещание: 10 июня, в 8.30 в Вашем офисе.

Образец отчета о сессии

При разработке программы следует учитывать некоторые дополнительные факторы:

Временные рамки, в которых должны быть достигнуты цели.

Потребность игрока в поддержк.

Насколько далеко идущими являются цели.

Я считаю, что при формальном коучинге очень трудно сделать что-либо существенное меньше чем за час, поэтому обычно назначаю сессии продолжительностью полтора-два часа. При этом я руководствуюсь еще и тем, что не нахожусь постоянно под рукой, как большинство менеджеров, занимающихся коучингом, и поэтому хочу быть уверен, что сессия отработана полностью. Если коуч и игрок работают в одном здании, им проще изменить время встречи или восполнить пропущенное в интервале между сессиями. В начале занятий встречи обычно происходят чаще, например, раз в две недели, позже график меняется — одна сессия в три-четыре недели. Это объясняется тем, что на начальных этапах, когда игрок обдумывает необходимые изменения и начинает воплощать свои идеи, ему требуется большая поддержка.

Отчеты о встречах

Отчеты о встречах — это документы, содержащие жизненно важную информацию, полученную в ходе коуч-сессии. Как минимум, в них должны быть отражены обсуждавшиеся темы, ключевые моменты и действия, вытекающие из дискуссии. Мне известны две школы, придерживающиеся разных концепций в отношении отчетов о сессиях. Первая считает, что записывать ход сессии должен коуч, вторая (что неудивительно) — отстаивает точку зрения, что записывать ход сессии должен игрок. Однако обе они сходятся в том, что запись обсуждавшихся и согласованных вопросов, а также намеченных действий необходима. Аргументом в пользу того, что запись должен вести игрок, является то, что в ходе изложения он сможет достигнуть нового уровня ясности и ответственности. Если коуч не является штатным сотрудником, пожалуй, лучше, если отчет о сессии составит он. Я предпочитаю иметь заранее подготовленный лист (см. образец отчета о сессии), который заполняю перед окончанием сессии, оставляя ксерокопию игроку. Оригинал остается у меня для ведения собственной отчетности.

ИГРОКИ-ПРАКТИКАНТЫ

Прежде чем стать коучем-профессионалом, вы неизбежно должны пройти стадию ученика-новичка. Чтобы приобрести уверенность и выровнять некоторые шероховатости в своей методике, можно заняться тем, что мы называем в Школе коучинга «работой с игроками-практикантами». Это возможно до первого платного клиента. Люди легче всего осваивают коучинг при наличии двух факторов: когда игрок затрагивает реально существующие проблемы (ролевая игра здесь не годится, поскольку игрок начинает выдумывать новые обстоятельства, а это уже не правда) и когда обстановка в момент обучения спокойная. Иными словами, обстановка, когда коуч не испытывает давления из-за того, как ему следует работать, необходимости «делать все правильно», способствует тому, что коуч-сессия проходит спокойно, и коуч получает качественную обратную связь от игрока. Помимо семинаров, самый лучший способ добиться наличия этих факторов — работа с игроками-практикантами.

Игроки-практиканты — это люди, заинтересованные в том, чтобы с ними проводили коучинг, но понимающие при этом, что коуч еще учится. Понятие «заинтересованные» означает, что человек настроен получить от коучинга отдачу, а не занимается этим просто потому, что он хороший человек и хочет поддержать начинающего коуча. Кроме того, для линейного менеджера это прекрасный способ начать заниматься коучингом, пока он еще учится. Возможно, все сессии должны рассматриваться коучем как учебные, поскольку во время таких сессий ликвидируется вмешательство под названием «это важно/серьезно» и в атмосфере взаимности и игры обе стороны добиваются наибольших успехов. Я заметил, что у коучей часто бывает ощущение, что они должны делать все правильно и не допускать ошибок. Это полная чепуха! Когда у меня установлены прочные отношения с игроком, я должен чувствовать, что могу свободно пробовать что-либо новое на благо игрока и клиента, даже если это и неправильно. Если я действительно ошибусь, мне просто следует признаться в этом и пробовать снова.

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОУЧА

Хотя умение разрешать проблемы, которые рассматриваются в этом разделе, особенно важно для профессионального коуча, оно может пригодиться и линейному менеджеру.

Когда у игрока ничего не получается

Очень сложно успешно осуществлять коучинг в «корректирующей» ситуации. Я намеренно употребляю слово «корректирующая», поскольку сотрудники организации именно так называют положение, когда видят, что у одного из членов их коллектива ничего не получается. Одна из причин,

почему у людей плохо идет работа, состоит в том, что организация в них разочаровалась. Не хочу снимать ответственность с человека: если он терпит неудачу, то должен взять на себя ответственность за нее и предпринять определенные шаги. Однако в любых взаимоотношениях, включая отношения штатного сотрудника и организации, ответственность за эти взаимоотношения на сто процентов ложится на обе стороны. Могу прибавить, что вместе это составляет двести процентов.

Есть две позиции, которых следует опасаться:

1. Организация уже отвергла игрока, но не желает в этом признаваться. В таком случае, даже при успешном коучинге, организация, возможно, не сможет или не захочет принять его назад.

2. Игрок уже отказался от организации, но тоже еще в этом не признался.

Клиенты часто призывали меня в ситуациях, когда считалось, что игрок терпит неудачу. Проблема нередко заключается в том, что игрок не получил обратной связи на раннем этапе (а то и вовсе никогда ее не получал), или в том, что линейному менеджеру было недосуг заниматься серьезными разговорами. Поэтому фирма решает прикрепить к сотруднику профессионального коуча — пусть он и разбирается. Самое полезное, что можно сделать в такой ситуации, — это чтобы менеджер или сотрудник отдела по работе с персоналом откровенно поговорил с «неудачником», чтобы все стороны знали, какова в действительности ситуация. После этого можно проводить коучинг, однако должен предупредить, что дело может закончиться тем, что игрок решит уйти из организации.

Кто является клиентом?

Независимо от того, кто вы — внештатный коуч или линейный менеджер, — если вы ведете коучинг, вы должны четко представлять, кто ваш клиент. Многие люди, в особенности внештатные коучи, имеющие образование в области психологии, где конфиденциальность — это все, считают клиентом того, с кем они проводят коучинг. Бывает и так, что игрок и клиент — одно и то же лицо, однако чаще это все же разные лица. Клиент — это организация или ее представитель, тот, кто оплачивает счета. И у клиента тоже есть свое право — право вносить свой вклад в изменение целей коучинга, чтобы игрок мог давать результаты, соответствующие целям организации. Эту проблему отчасти может решить применение схемы общественных и личных целей, приводимой в конце этой главы, отчасти — способность коуча понять нужды организации, отчасти — честность коуча и игрока.

Коучинг — не терапия

Иногда мне кажется, что хороший слушатель создает вакуум, тишину, которую остальные вынуждены заполнять. Как только говорящий замечает, что то, о чем он говорит, не оценивают и не судят, он начинает доверять слушателю. В этом случае он рассказывает то, чего никогда не рассказал бы при других обстоятельствах. То, что мне говорили таксисты, когда я просто сидел на заднем сиденье и слушал, не вынося никаких суждений, просто невероятно, а в некоторых случаях и неповторимо… Иногда на коуч-сессиях случается, что игрок — только потому, что он доверяет коучу, — затрагивает такую тему, которую ему лучше обсуждать с психоаналитиком или с врачом. В этом случае коуч должен оставить коучинг — только запомните, пожалуйста, что при этом он не перестает слушать, — и отослать игрока к врачу или психоаналитику.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОУЧИНГЕ

Эффективный коучинг зиждется на прочных взаимоотношениях между коучем и игроком. Это представляется настолько очевидным, что говорить об этом, быть может, банально, но правда жизни в том, что недостатоно прочные взаимоотношения — единственное, что может уничтожить коучинг. Как профессиональный коуч и наставник коучей, я замечаю, что почти каждая неудача в коучинге объясняется плохими отношениями.

В главе 5 я говорил о навыках «установления отношений» и описал намерение как необходимость «создать среду, в которой игрок будет чувствовать себя в безопасности и сознавать, что никто не выносит суждений о его действиях». Без взаимоотношений нет коучинга. Единственная непоправимая ошибка, которую может допустить коуч, — это нанести вред отношениям. Все остальное поправимо. Коучинг терпит неудачу, когда что-то остается недосказанным или когда игроку кажется, что ему не следует о чем-либо говорить. Для того чтобы игрок доверял коучу, взаимоотношения должны быть прочными. Игрок должен чувствовать себя достаточно уверенно и спокойно, чтобы высказывать все, что у него на уме, признавать свои ошибки и слабости, делать абсурдные или невозможные предположения — одним словом, не бояться быть уязвимым. Игрок должен свободно спорить с коучем и осуществлять обратную связь, говоря: «Это не годится» или «Я не понял вопроса», «Над этим я еще не думал, а вот это кажется мне более интересным». Вы должны понимать, что хорошие коучинговые отношения необязательно означают, что игрок вам нравится. Разумеется, когда два человека проводят наедине несколько часов, это помогает, но это не главное в коучинге. Коучинг — это забота, а заботиться я могу и о том, кто мне не нравится. Практические, механистические аспекты построения коучинговых отношений рассматривались выше в этой главе. Здесь я хотел бы обсудить, что может подорвать эти отношения. Как вы увидите, основа отношений — проявление заботы. Желание выслушать и понять тоже является составляющей отношений. Ниже описаны характеристики прочных коучинговых взаимоотношений.

Доверие

Игрок должен полностью доверять коучу. Он должен верить, что его слова никому не будут сообщены, знать, что его мысли, убеждения, страхи и идеи будут уважать, а не высмеивать, верить в намерение коуча помочь ему. И кроме того, он должен быть уверен в том, что информация, которой он поделился на сессии, не будет передана никому другому.

Коуч должен доверять игроку. Он должен быть уверен в том, что игрок действительно откровенен с ним и хочет получить результат. Иногда игрок принимает участие в коучинге лишь потому, что это может понравиться его начальству, или, например, демонстрирует желание что-либо изменить, хотя в действительности вовсе не собирается этого делать. Обнаружив это, я немедленно иду в атаку. Здесь возможны два варианта: либо коучинг заканчивается, но отношения при этом не портятся (или почти не портятся), либо человек решает заниматься по-настоящему.

Честность

Игрок должен быть честен, говорить о разных событиях так, как он действительно их видит, брать на себя ответственность за свои действия, восприятие и убеждения. Коуч тоже должен быть честным с игроком. Это труднее, поскольку игрок время от времени спрашивает мнение коуча, а это мнение нередко включает в себя суждения или оценки. Суждения и оценки плохо вписываются в недирективный стиль коучинга. И тем не менее надо быть честным. Когда коучу задают подобные вопросы, он должен выяснить, зачем его мнение понадобилось игроку. Нередко вопрос: «Почему вы хотите узнать мое мнение?» — позволяет игроку понять, что он ждет ободрения. Как только он поймет это, мнение коуча ему уже не понадобится. Другая задача — отыграть просьбу назад игроку, заметив: «Я выскажу свое мнение, если хотите, но сначала скажите мне, что вы сами об этом думаете». Если после этих вопросов игроку все же требуется мнение коуча, тогда он может его высказать. Я обычно охотно высказываю свою точку зрения на план действий, идею или стиль поведения. Но я буду сопротивляться, если мне зададут вопрос: «Что вы обо мне думаете?», — и обязательно спрошу игрока, зачем ему это нужно. В конце концов мои суждения — лишь мое субъективное мнение, не имеющее никакой объективной ценности.

Открытость

Открытость — самый важный момент в коучинговых отношениях. Однако коуч должен понимать, что одновременно это и самый трудно достижимый фактор в построении коучинговых отношений. Добиться открытости труднее, чем честности. Коучинг требует полной честности, но лишь соответствующей открытости. Здесь требуется взвешенный подход. Это значит, что информация, которой располагает игрок, все мысли, идеи и убеждения, необходимые для успешного обсуждения темы, доступны для дискуссии и являются ее частью. Однако на коуч-сессии нет необходимости говорить о других вещах, если они не нужны для достижения успеха. Вполне возможно, что у игрока есть мысли, идеи и убеждения, о которых он не расскажет никому, не говоря уже о коллегах по работе. Кроме того, есть вещи, о которых он просто пообещал никому не рассказывать. Если возникает ситуация, когда игрок не может быть открытым и сам честно в этом признается, то это уже само по себе является признаком здоровых отношений. Может быть, для обсуждения этой темы ему необходимо подыскать психоаналитика или другого коуча.

Прозрачность/намерение

Мы уже говорили об этом в главе 7 в контексте эффективного внесения предложений. Прозрачность означает, что намерения человека в контексте коучинга совершенно ясны другой стороне. Прозрачность — быстрый способ установить доверие во взаимоотношениях. По мере развития отношений необходимость постоянного присутствия прозрачности уменьшается, поскольку партнеры верят в добрые намерения друг друга. Прозрачность, исходящая от коуча, выглядит так:

«Я хотел бы предложить вам обратную связь, чтобы расширить ваше понимание».

«Я действительно не понял того, что вы только что сказали. Не могли бы вы еще раз повторить?»

«Мне нужно лучше понять эту мысль. Не могли вы рассказать мне об этом подробнее?»

«Извините, я потерял концентрацию…»

«Я хотел бы, чтобы вы попробовали это упражнение на видение. Оно поможет прояснить, что вам действительно нужно».

«У меня есть к вам предложение. Хотите его выслушать?»

На первой же коуч-сессии я знакомлю новых клиентов с моделью GROW и спектром навыков коучинга — чтобы они знали, чем именно я занимаюсь на сессии. Чтобы лучше понять значение прозрачности, подумайте, как непонимание намерений коуча может отразиться на игроке: ему будет трудно доверять коучу, быть честным и достаточно открытым. Думаю, что в этом случае коучинг не возможен.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ УСПЕХА

Этот раздел логичнее было бы поместить в главу 7 «Внесение предложений». Но поскольку характер целей и показатели достижения успеха, согласованные на начальном этапе программы коучинга, — следующий после взаимоотношений мощный фактор, оказывающий воздействие на успех коучинга, он хорошо вписывается в настоящую главу «С чего начинать».

Постановка целей

Многим читателям известен акроним SMART. Расшифровка этого сокращения означает, что цели должны быть конкретными (Specific), соизмеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и четко укладываться во временные рамки (Time). Это полезное руководство, с которым должны сверяться любые цели. Здесь я хочу поговорить о разных видах целей и свести их в таблицу (см. таблицу 2).

В таблице три основные вертикальные колонки. Средняя колонка (с этого я обычно начинаю коуч-сессии) — это цели работы. Они описывают то, чего игрок стремится достичь в ходе программы коучинга или курса коучинга (т. е. года, в течение которого в роли коуча выступает линейный менеджер).

Таблица 2

Чтобы начать эту колонку, профессиональный коуч намечает цели на год, которые игрок уже согласовал с линейным менеджером. Левая колонка — это цели обучения или развития. Содержание этой колонки я часто определяю, задавая вопрос: «Чему вы должны научиться, чтобы достичь целей вашей деятельности?» Еще один полезный вопрос: «Чему вы хотите научиться, чтобы достичь долговременных целей или оправдать долгосрочные прогнозы?»

Правая колонка — это показатели достижения успеха или конкретный стиль поведения, который хочет принять игрок. Показатели достижения успеха, о которых мы поговорим далее, непосредственно связаны с целями работы, и здесь можно задать следующий вопрос: «Как вы узнаете, что успешно достигли цели?» Новый, желаемый стиль поведения может появиться у игрока сам по себе, в результате обратной связи или культурных изменений в организации. В таблице приведены некоторые полезные примеры. Вы можете начать с любой колонки, следуя за интересами игрока.

Общественные и личные цели

Я уже говорил, что клиент, организация, т. е. тот, кто оплачивает счета и платит жалованье, имеет свои права. Клиенту необходимо знать, что результат коучинга принесет ему благо. Однако игрок может пожелать, чтобы некоторые его личные цели остались в тайне и чтобы о них было известно только коучу. Я имею в виду такие вопросы, как уверенность в себе или сложные отношения на работе, например, с линейным менеджером игрока.

Таблица разделена горизонтальной чертой. В верхней части над линией — общественные цели. Они могут быть сообщены линейному менеджеру игрока или представителю отдела по работе с персоналом, и представлены для согласований и дополнений. Это повышает эффективность коучинга, позволяя уточнить цели и обеспечивая игроку обратную связь, которую в противном случае он мог бы не получить. Под линией — личные цели игрока. Поскольку коучинг оплачивается организацией и проводится в рабочее время, эти цели должны содействовать улучшению работы игрока в организации.

Определение критериев успеха

Позвольте мне рассказать вам историю Кевина. Я был тренером и менеджером в теннисном центре в Ирландии, расположенном неподалеку от большого жилого комплекса. Комплекс был построен в окрестностях города специально для тех городских жителей, чьи дома были снесены, и на их месте построены офисы и магазины. Вполне естественно, что у новоселов появилось множество проблем: например высокий уровень безработицы и, как следствие, — агрессия, возникли также проблемы с алкоголем и наркотиками.

Однажды в пятницу, после уроков в школе, в теннисном центре появился мальчик лет двенадцати. Он следил за всем, что происходило на кортах, и особенно его тянуло к тому корту, где работал я. Я отрабатывал с клиентом подачу. Когда все мячи были брошены на другую сторону корта, я повернулся, чтобы начать их собирать, и чуть не налетел на мальчишку. Он, оказывается, уже собрал все мячи в корзину и принес их мне. Не сказав ни слова, он помчался назад, на другую сторону корта. Через несколько минут все мячи оказались на противоположной стороне корта, но клиенту надо было быстро подать еще несколько. Я посмотрел на мальчика, стоявшего по ту сторону сетки. Он взял мяч и перебросил его через весь корт прямо мне в руку. Я ничего не сказал, сунул мяч в карман и протянул руку. Бац! Еще один мяч — и прямо мне на ладонь. Этот худенький мальчик с широкой открытой улыбкой обладал элегантной техникой и чувством ритма, какое нечасто встречается. Его звали Кевин. Когда-то однажды он уже играл в теннис со своей теткой. Ему понравилось и захотелось попробовать еще. Остаток дня он провел на корте, помогая мне вести занятие.

На следующий день, в субботу, я провел с Кевином урок тенниса. Он учился очень быстро. В центре было много народа. Очень скоро вокруг нашего корта собралась небольшая толпа. И не только потому, что у Кевина был настоящий талант и он грациозно двигался. Он так радовался игре, что это было заразительно.

К концу лета Кевин достиг замечательных успехов. Кроме того, он наблюдал за тренировками и играми лучших игроков своего возраста. На следующий год он решил принять участие в нескольких турнирах. Я согласился тренировать его всю зиму, а взамен его обязанностью стала уборка части теннисного центра. Договариваясь с Кевином, я спросил, какова его цель. Он хотел пройти квалификацию для национального чемпионата и выиграть матч первого круга в следующем году. Тогда бы он вошел в число 32 игроков своего возраста — долгосрочная цель, по моим меркам.

Весь следующий год Кевин упорно тренировался, часто приходя в центр перед школой. В то же время он отлично выполнял свою работу, и теннисный центр никогда еще не был таким чистым. Трудно поверить, но он прошел квалификацию на национальный чемпионат. Когда он играл свой матч первого круга, я был занят и не смог его посмотреть. Я приехал в клуб как раз тогда, когда был объявлен результат. Кевин выиграл. Мне пришлось какое-то время искать его. Кевин сидел в подсобке рядом с раздевалкой и плакал.

— Что случилось? Ты же выиграл, правда?

— Да. — Его голос дрожал.

— Так в чем же дело?

— Это был плохой матч. Я все время был в напряжении. Мы оба разозлились — я видел это по его лицу. Я выругался. А он обозвал меня в ответ. Я не хочу так играть.

— А как ты хочешь играть? Кевин немного успокоился.

— Я хочу быть расслабленным и спокойным, как бывает, когда мы играем с вами.

— Что еще?

— Я хочу чувствовать, что мяч попадает по центру ракетки. Я хочу, чтобы мы оба были довольны и улыбались. И хочу, чтобы я мог сказать: «Отличный удар», когда у соперника он действительно получается.

— Ты так хочешь сыграть свой следующий матч?

— Да.

Следующий матч Кевин проиграл, но для него это была большая победа. Он играл красиво и полностью выразил себя.

Первоначальная цель Кевина была очень ясна по большинству критериев. Она была конкретной, соизмеримой, реалистичной (хотя и несколько отдаленной), и у нее был четкий срок завершения — второй круг национального первенства следующего года. Однако решая эту задачу, мы упустили нечто очень важное и столкнулись с интересным дополнительным фактором. Когда Кевин рассказал мне о том, что было не так и как он хотел бы, чтобы это было, он описывал свои ощущения в терминах того, что он мог либо видеть, либо слышать, либо чувствовать. Размышляя над этим, можно сказать: того, что вы не способны пропустить через свои чувства, просто не существует. Это лишь плод вашего воображения. Дав себе время перевести цели в то, что вы можете увидеть, услышать и почувствовать, вы можете найти еще дополнительные аспекты цели. Этот прием бесценен при заполнении третьей колонки в таблице программных целей.

На коуч-сессии этот метод может быть применен следующим образом.

КОУЧ Какова долгосрочная цель вашего тайм-менеджмента?

ИГРОК Было бы прекрасно, если в течение следующего месяца я смог бы добиться того, чтобы экономить по три часа в неделю, изводить меньше бумаги и вовремя выдавать еженедельные отчеты.

КОУЧ А как вы узнаете, что успешно достигли цели? Что, на ваш взгляд, изменится?

ИГРОК Я буду приходить домой раньше три дня в неделю.

КОУЧ И что вы увидите? Что будет об этом говорить?

ИГРОК Об этом буду говорить я сам, мое тело, находящееся дома, в кухне, скажем, в шесть часов, а не в семь.

КОУЧ А что вы услышите?

ИГРОК Я услышу, как смеются и играют мои дети, потому что они еще не лягут спать. В один прекрасный день моя жена скажет: «Как хорошо, что ты сегодня так рано пришел». И она будет рада меня видеть.

КОУЧ А что вам подскажет, что она рада?

ИГРОК Ее улыбка.

КОУЧ А что вы почувствуете?

ИГРОК Я еще больше расслаблюсь.

КОУЧ Как еще вы об этом узнаете?

Ставить перед собой реальные цели, как показывает приведенный выше пример, — значит делать четкие шаги, подтверждающие, что цель правильная, и это обычно усиливает желание ее достичь. Думаю, будет уместно, если глава, посвященная началу коучинга, закончится наблюдениями о постановке целей и показателях достижения успеха, ибо единственное, чем действительно измеряется эффективность коучинга, — достижение цели.

Начальная стадия коучинга — первые сессии, когда согласовываются цели, формирование контракта, установление доверия, забота о целях организации — может показаться скучной и утомительной, но не придавать ей должного значения рискованно, так как именно данная стадия — основа для успешных взаимоотношений.

Глава 10 ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

До сих пор наше внимание было сосредоточено на индивидуальном коучинге. Теперь мы поговорим о том, как методика коучинга и его навыки применяются к групповому коучингу. Множество организаций вложили средства и потратили немало времени на организацию деятельности в командах, ожидая, что это улучшит качество работы. Без сомнения, в некоторых случаях это может иметь базовые преимущества, но огромная часть упражнений по созданию и развитию команд начинает пробуксовывать, когда построенный ими плот попадает в бурное течение. Внешне ориентированный метод почти никогда не действует на рабочем месте, а «высокопроизводительные» команды становятся настолько зависимыми от процесса, т. е. от того, чтобы все делать правильно, что о нуждах отдельного человека и о самой задаче речь уже не идет. Не стоит махать руками — разумеется, из каждого правила есть свои исключения. Тем не менее результаты обучения как таковые редко закрепляются прочно. Групповой коучинг имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей командой. А любые действия и упражнения в конечном счете должны быть направлены именно на достижение целей организации. Несколько лет назад я работал с командой, целью которой являлось создание новой финансовой компании фактически «с нуля», от подбора персонала до строительства офисного здания. Такой групповой коучинг наиболее интересен, так как включает в себя достижение осязаемых целей.

Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной работе. Количество участников — это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам процесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение сравнительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждого, уладить разногласия и определить взаимные обязательства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совершенно другая игра…

Эти соображения не должны отпугивать вас от группового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может породить некую форму самокоучинга, и этот источник — чисто человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании — это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь запредельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.

Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.

Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании только внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».

ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.

Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.

Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и приступить к повестке дня, однако я просто сидел и следил происходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей — и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сразу поднял тему вмешательства, указав им, сколько времени они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Когда она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их бизнес ориентироваться на стратегию Интернета или на стратегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информационным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды — коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.

Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмешательства, — это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли — мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дублина, я — из южной. Дублин — небольшой город, но между его северной и южной частями — настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хватало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В середине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий момент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело совершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двигались и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздражения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное — креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шанса. Это и есть пример команды, в которой нет вмешательства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.

Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ), говорит о том, что если команда играет не в полную силу, следует искать источник вмешательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на прошлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд аспектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навязанным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том матче мы достигли расслабленной концентрации, умственного состояния, в котором мы могли играть на пределе своих возможностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет показано ниже в данной главе, могут быть развиты через групповой коучинг.

Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «потока». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со временем весьма преуспел. Руководитель команды, нынешний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особенным образом: так, чтобы использовался талант каждого человека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обстановку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».

Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сформулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.

Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы команда полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде может иметь разное происхождение:

Недостаток доверия к другим членам команды.

Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.

Страх, что тебя будут подавлять.

Преследование собственных целей.

Стремление руководить.

Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.

Преследование несообразных целей.

Скрытые цели.

Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).

Несогласованность процесса совместной работы.

Отсутствие согласованных базовых правил.

Соперничество.