Ошибки на миллион долларов Анненков Павел

Ошибка 29

Не создает полноценный отдел продаж

Продажи вылечивают все.

Марк Кьюбан

Распространенная причина банкротства компаний – неумение достигать запланированного объема продаж в месяц и квартал, чтобы окупить свою деятельность и получить прибыль. Низкие продажи – вот основная причина ухода компаний с рынка. Собственники и топ-менеджеры, к сожалению, часто придают большую значимость качеству продукта или услуги, чем организации системы их продаж.

Я встречал множество компаний, которые работали на процветающих рынках, имели интересные товары и востребованные услуги, но закрывались из-за неумения организовать продажи. Ведь для успешности бизнеса важнее даже не качество продукта, а мастерство продавцов.

Прогуляйтесь к кулеру. Какую воду вы покупаете в офис?

Скорее всего вы удивитесь, когда поймете, что это далеко не самая вкусная и даже не самая дешевая вода из тех, что есть на рынке. Однако и в большинстве других офисов вы встречаете в кулерах ту же самую марку воды.

Секрет прост. У данного бренда лучший на рынке питьевой воды отдел продаж, в котором менеджеры обучены хорошо продавать. Вопреки среднему качеству продукта и такой же, как у конкурентов, цене.

Часто собственники компаний уверены, что продавать может кто угодно. Как таковой профессии «менеджер по продажам» в институтах не учат. Поэтому в отделах продаж часто работают случайные люди без знаний и навыков.

Так, продавцами становятся люди с «хорошо подвешенным языком»: им же несложно целыми днями названивать клиентам. Глядя на такой отдел продаж со стороны, вы думаете, что товары в этой компании отлично продаются. На самом деле большинство усилий, разговоров и переговоров не заканчиваются ничем. Менеджеры по продажам объясняют свои неуспехи низкими ценами конкурентов и стагнирующим рынком. Начинают искать причину вовне, а не внутри компании. Наличие сильных игроков на рынке, высокий курс валют, нечестная конкуренция с неоправданным снижением цен – все причины хороши, чтобы оправдать низкий уровень продаж.

Во многих компаниях (в основном в малом бизнесе) продажи держатся на собственнике. Часто все крупные контракты заключает именно он. Владелец никому не доверяет основных клиентов и верит, что только сам способен заключать масштабные контракты. Такой путь оправдан на этапе становления компании, когда самое главное – это продажи любой ценой и расширение списка киентов. В дальнейшем собственнику нужно погружаться в другие процессы своего бизнеса. Однако клиенты по-прежнему будут требовать внимания. В результате мы наблюдаем загруженных по 12 часов в сутки собственников, которые разрываются между общением с клиентами и построением бизнес-процессов. Рост подобных бизнесов ограничен личным временем собственника.

Продажи – это не искусство, а наука. Существуют проверенные методы и подходы, которые при правильном применении гарантированно приведут вас к успеху. И вы сможете довести объемы продаж до запланированного уровня. Ключевой посыл этого подхода в том, что в каждой компании должен быть профессиональный отдел продаж.

Что значит «профессиональный отдел продаж»?

Такой отдел должен состоять из набора определенных элементов. Его можно сравнить с автомобилем. Как бы ни была хороша машина, она не сможет довести вас до места назначения, если нет руля, приборов, следящих за состоянием деталей и уровнем топлива, без зеркал и ламп освещения.

Руководитель отдела продаж не должен сам заниматься продажами, у него не должно быть собственных клиентов.

У полноценного отдела продаж обязательно должен быть руководитель. Это кажется очевидным, но многие компании работают с вакантной должностью руководителя. В этом случае отделом может руководить генеральный или коммерческий директор или даже сам собственник.

Минус подобного подхода в том, что этот человек не может выделить достаточное время на контроль и обучение менеджеров по продажам. У него и без того хватает забот. Продавцы большую часть своего времени занимаются самодеятельностью – тем, что они считают самым эффективным для себя. И остаются без контроля.

Зачем же нужен руководитель отдела продаж, и что входит в его обязанности?

Мое твердое убеждение, что его основная забота – контроль и обучение подчиненных. Руководителем ни в коем случае не следует назначать самого успешного продавца. Он не должен сам заниматься продажами, у него не должно быть собственных клиентов. Его фокус внимания – работа подчиненных.

Максимум, что может позволить себе руководитель отдела по отношению к клиентам, – это «дожимать» крупные сделки. Крупная сделка – серьезный потенциальный контракт, решение по которому принимает топ-менеджер, который хочет сотрудничать с человеком своего уровня.

Если подобная ситуация возникла, к общению с клиентом должен подключиться руководитель отдела продаж. Высший пилотаж – когда руководитель отдела сумел вырастить у себя несколько менеджеров, которые самостоятельно заключают большие контракты, не привлекая его к заключению сделок.

Другой элемент полноценного отдела продаж – это система управления клиентами, CRM. Не буду рекомендовать вам какую-то определенную систему. Ее выбор зависит от сферы деятельности компании. Главное, чтобы CRM в принципе была. Пусть и самая простейшая.

Система позволяет свести воедино и привести в порядок информацию о клиентах. Она делает прозрачной работу каждого менеджера по продажам. В CRM видно количество встреч, звонков, выставленных коммерческих предложений, заключенных контрактов каждого менеджера.

Следующий неотъемлемый элемент – регулярное обучение менеджеров и их отчетность о работе. Еженедельно руководитель отдела должен заниматься обучением сотрудников сам или привлекать внешних тренеров. Ему также следует получать подробный отчет о рабочей неделе каждого сотрудника. Обсуждать с ними рабочие моменты, разбирать сложные ситуации, ставить промежуточные цели на будущую неделю.

Наверное, не стоит объяснять, зачем следует постоянно контролировать менеджеров. Возможно, некоторого пояснения требует только вопрос о регулярном обучении. От навыков и уровня квалификации персонала напрямую зависит уровень продаж. Соответственно совершенствоваться продавцы должны постоянно.

Следующий элемент – четкая система оценки деятельности менеджеров по продажам. Речь идет о ежемесячных и квартальных планах. В отчетность нужно включать не только объемы продаж, но и ключевые показатели активности (KPI) менеджеров. Под этим я понимаю количество звонков, встреч, выставленных счетов и коммерческих предложений. А также другую активность сотрудников отдела.

Измерять активность каждого менеджера нужно для того, чтобы повысить его эффективность – объем продаж. Ведь эти показатели напрямую связаны. Больше встреч и коммерческих предложений в день – больше объем продаж. Очень часто менеджер по продажам может руководствоваться собственными соображениями о том, сколько и как ему комфортно работать. Однако руководителю отдела продаж должна быть известна статистика о том, какой уровень активности менеджера приводит к запланированному объему продаж. Эту активность и надо контролировать и требовать от сотрудников.

В моей мебельной компании на основе данных статистики мы пришли к выводу, что 90 % встреч с потенциальными клиентами заканчивается подписанием контракта. Если менеджеру удается договориться о проведении встреч. Поэтому одним из основных KPI отдела стало количество проведенных встреч.

Здесь особенно хорошо видно отличие полноценного отдела продаж от спонтанного. Система на основании статистики и анализа предыдущего опыта заставляет продавцов назначать больше встреч. Встречи, в свою очередь, приводят к продажам.

В противоположность такому подходу – спонтанность менеджеров, которыми никто не управляет. Успех в продажах отдается на откуп их собственным представлениям о том, что следует делать каждый день.

Вы должны найти в своем бизнесе ключевые показатели эффективности, которые сильнее всего влияют на объемы продаж менеджеров. Это как раз одна из задач руководителя отдела продаж – на основе статистических данных выявить такие показатели. Заставить менеджеров выполнять действия, которые ведут к продажам и контролировать выполнение плана.

Сложим все основные компоненты полноценного отдела продаж: руководитель, CRM, обучение и контроль сотрудников, заданные ключевые показатели эффективности, которые вы контролируете ежедневно и ежедневно. И мы получаем отдел, который приведет вас к финансовому успеху.

Давайте посмотрим на результаты применения профессионального подхода к продажам на примере отдела компании, которую я хорошо знаю.

Изначально отдел продаж состоял из четырех менеджеров. Их работу должен был контролировать коммерческий директор. Он сам вел крупных клиентов, работал с поставщиками и еще управлял маркетингом. Время на продавцов почти не оставалось. В компании не было CRM-системы. Каждый менеджер заносил информацию о работе с клиентами в таблицу в Excel. У менеджеров, конечно, были квартальные планы продаж, но показатели их эффективности измерялись только полученными деньгами. Что касается сотрудников отдела – картина была следующая. Один из менеджеров считал себя «звездой» – он всегда перевыполнял свой персональный план. Двое других выполняли план через квартал. Четвертый – никогда.

Компания держалась на крупных клиентах. Контакты с ними заключал сам коммерческий директор. Стимулом к созданию полноценного отдела продаж стало увольнение «звездного» менеджера. Коммерческий директор понял, что теперь даже его десяти или двенадцатичасового рабочего дня будет мало, чтобы выполнить план.

Было принято решение создать отдел продаж заново. Первым делом внедрили простейшую CRM-систему. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постепенно освободили от самих продаж. Его основной работой стал прием и обучение новых сотрудников, внедрение CRM-системы, анализ статистических данных, которые нужны для определения и внедрения основных показателей эффективности. Менеджеры внесли в нее контакты старых и потенциальных клиентов. Коммерческого директора постосности.

Через полгода число менеджеров по продажам выросло до восьми человек. Выяснилось, что «звездный» сотрудник совсем и не звезда, если в отделе продаж работают восемь сотрудников, которых регулярно обучают и контролируют. Плановые показатели, которые до перемен считались «звездными», теперь можно было прогнозируемо достигать, соблюдая правила эффективности – выполняя определенное количество встреч, звонков, выставляя определенное число коммерческих предложений. Высвободившееся время коммерческий директор теперь тратит на контроль и обучение менеджеров. Доведя эту систему до совершенства, компания смогла нанять начальника отдела продаж и полностью передать ему функции контроля и управления менеджерами.

Показатели работы компании в цифрах «до» и «после» нововведений смотрите в таблице. Внедрение новой системы происходило постепенно, в течение двух кварталов, пока набиралась статистика и коммерческий директор передавал своих клиентов новым менеджерам. Также необходимо было обучить новых менеджеров, и они не сразу вышли на полную мощность работы. Одного из новичков, (менеджера по продажам) пришлось уволить и заменить другим, и продажи в эти месяцы немного «просели». Также заметьте, что сезонность влияет на бизнес компании и IV квартал является самым большим по приходам денег.

До внедрения системы продаж

После внедрения системы продаж

Руководство к действию

Если у вас в отделе продаж нет CRM-системы, внедрите ее в этом месяце. Сейчас есть готовые недорогие решения «облачных» систем за ежемесячную или годовую абонентскую плату.

Разработайте ключевые показатели эффективности для менеджеров по продажам на основе специфики вашего бизнеса.

Начинайте с этого месяца обучать своих продавцов. Если у вас нет средств на тренинги, купите им хотя бы книги по навыкам продаж. Начинайте делать из них профессионалов!

Ошибка 30

Развивает бизнес, но не развивает себя

Самый опасный яд – это чувство того, что ты уже всего достиг.

Противоядие – это каждый вечер думать о том, что еще можно сделать завтра лучше.

Ингвар Кампрад, основатель ИКЕА

Все началось десять лет назад с покупки мною невзрачной книги за смешные деньги.

Книга лежала на полке среди многих других в дурацкой яркой обложке с изображением знаков доллара $. Это была книга Наполеона Хилла «Думай и богатей».

До этого я никогда не подходил в книжном магазине к полкам c книгами по саморазвитию и популярной психологии. Я считал, что книги, которые там лежат, – это несерьезное чтение. Другое дело – толстые и серьезные книги в разделах «Менеджмент» и «Экономика». Как я узнал позже, большей половиной участников списка Forbes книга Наполеона Хилла была названа одной из наиболее повлиявших на их сознание.

Прочтение этой книги дало мне толчок к открытию первого собственного бизнеса.

Когда я увидел результаты, к которым привело меня чтение книги, я стал по-другому относиться к чтению вообще и к своему развитию.

Все без исключения успешные предприниматели, которых я знаю, включая и меня самого, тратят на свое обучение – курсы, конференции, тренинги и книги – каждый год существенные суммы денег. Как сказал один из уважаемых мною бизнес-консультантов, Брайан Трейси, «вложения в собственное обучение дает доход в 3000 %». Я как-то даже подсчитал результаты инвестиций в свое образование и развитие. У меня получилась цифра, близкая к этому значению.

Меня часто спрашивают предприниматели: «Что самое главное в бизнесе?»

Какие бы вы, например, дали варианты ответов?

Может быть, найти новый уникальный товар или услугу?

Создать команду?

Угадать и оседлать растущий тренд в отрасли?

Уметь договариваться о получении крупных госконтрактов?

Мой ответ: главное в бизнесе – это сам предприниматель.

Именно он со всеми его качествами, как положительными, так и отрицательными, есть то, вокруг чего вертится все в компании. На нем держится компания, ее боевой дух, атмосфера в коллективе и способность преодолевать трудности.

Каждая компания является отражением ее собственника.

Кстати, по поводу духа. Войдите в офис любой компании, побудьте там 10–15 минут. Вы начнете чувствовать и понимать тот самый дух и атмосферу, которые царят в компании. По тому, как вас приветствует секретарь компании, по поведению сотрудников, по нескольким услышанным от них фразам, по порядку или беспорядку в офисе у вас сразу складывается впечатление о компании.

Каждая компания является отражением ее собственника.

Почему же так происходит?

Почему через полгода большинство сотрудников становятся похожими на своих руководителей? Сотрудники неосознанно считывают ваше поведение по отношению к клиентам, к другим сотрудникам компании, смотрят, как вы решаете возникающие в компании проблемы. Они перенимают большинство ваших подходов в работе. Видя, как вы реагируете на определенные ситуации, начинают поступать так же.

Причина краха большинства бизнесов не в том, что произошло какое-то непредвиденное событие или цепочка неудач и промахов. Причина в том, как собственник компании вел себя во время этих событий, как он принял и держал удары.

Компания разваливается и банкротится не из-за того, что уходит наемный топ-менеджер и открывает за углом такой же бизнес, уведя всех клиентов. Не из-за того, что команда разработчиков спустя год понимает, что допустила фатальную ошибку и потратила все деньги инвесторов. Не из-за того, что весь заказанный из Китая товар пришел бракованный.

Вот здесь и наступает момент истины, когда обстоятельства проверяют на прочность предпринимателя. Все, что угодно, может произойти в вашей компании в любой момент. В момент кризисных ситуаций в компании все будут смотреть на вас – ждать от вас решений и действий. Наивно полагать, что сотрудники бросятся спасать ваш бизнес. 90 % из них будут думать только о том, выплатите ли вы им зарплату в обещанный день.

Очень часто я вижу, как предприниматели серьезно занимаются внешним развитием компании. Покупают хорошую оргтехнику, дизайнерскую мебель, проводят корпоративы и вкладывают деньги в поддержание корпоративного духа. Но они часто забывают про самое главное – себя.

Если вы будете здоровы физически и морально, будете заниматься обучением, не будете забывать про полноценный отдых, то все это обязательно скажется на работе компании. Вашим сотрудникам не нужен уставший, вечно недовольный и раздраженный руководитель. Но все чаще и чаще я наблюдаю именно это. Уставший человек с озабоченным лицом, который не может найти ни на что времени, включая самого себя, – вот образ современного предпринимателя.

Я не говорю о том, что у вас должно быть много знаний по бизнесу. Огромное количество образованных людей со степенями МВА не являются предпринимателями. Ходите на конференции и тренинги, читайте книги.

Вот и все, что вам нужно.

Вопрос читать или не читать книги просто не стоит. Конечно, читать!

Чтобы быть успешным лидером компании, вам нужно разностороннее развитие. Читайте книги не только по бизнесу, но и на темы психологии, здоровья, философии и истории. Это вам тоже пригодится в работе.

Обладая знаниями из прочитанных книг, вы сможете рассмотреть проблему с разных углов, а не однобоко. Подойти к ее решению, используя различные подходы. Это особенно необходимо в современном мире бизнеса: выпускники бизнес-школ получают во время обучения знания, которые уже устареют к тому времени, когда учеба заканчивается.

Поймите, что вопрос читать или не читать книги просто не стоит. Конечно, читать! Вам надо найти ответы на более сложные вопросы: какие книги читать, как найти время для чтения.

Обычный руководитель и предприниматель читает примерно полкниги в год! Вдумайтесь в эту цифру. Большинство людей прочитали свою последнюю книгу, когда окончили институт. 81 % книг покупается в подарок. Будьте в тех пяти процентах людей, которые читают.

Если вы будете читать даже по одной книге в месяц, то будете в 24 раза начитаннее, чем ваш типичный конкурент!

«Представьте, – говорил великий американский просветитель Джим Рон, – то, что выхотите получить в своей жизни, лежит на самой верхней полке. Чтобы дотянуться до желанных вещей на этой полке, вам нужно «встать» на книги, которые вы прочитаете».

Только вы, зная свои слабые и сильные стороны, умея управлять ими, опираясь на знания, сможете привести компанию к успеху.

И прошу вас, не забывайте золотое правило успеха в бизнесе и жизни вообще. Это правило гласит, что ваш успех зависит от двух вещей:

1. Как быстро вы учитесь новому.

2. Как быстро вы начинаете применять в вашем бизнесе и жизни то новое, что узнали.

Руководство к действию

Определите для себя ту сумму денег, которую вы готовы тратить на свое развитие в месяц.

Составьте свой список книг для чтения на этот год.

Читайте каждый день хотя бы по 30 минут.

Каждый месяц составляйте список конференций и семинаров, которые вы хотите посетить.

Ошибка 31

Не меняет свое окружение

Ваш ежемесячный доход составляет среднее арифметическое от доходов пяти человек, с которыми вы наиболее близко общаетесь.

Неизвестный автор

В какой-то момент развития своих компаний я осознал, что уже давно топчусь на месте и за последние 2–3 года в моих бизнесах и личных доходах не произошло никаких изменений.

Я начал сравнивать себя со знакомыми предпринимателями. Некоторые из них ушли далеко вперед по сравнению со мной за последние годы. Тогда я решил разобраться, в чем же причина.

Может быть, они работали в сильно растущих и прибыльных отраслях? Я бы не сказал.

Сегменты рынка, на которых они работали, были лучше моих? Тоже не факт.

Может быть, они работали по времени больше, чем я? Вряд ли: многие из них работали значительно меньше, чем я, но находили время для ежемесячных путешествий.

Так в чем же дело?

Я долго анализировал причины и понял, что их от меня в большинстве своем отличает один момент – это окружение, круг общения.

Я заметил, что все мои успешные знакомые предприниматели общались с такими же успешными предпринимателями, как они. Или людьми с более крупными бизнесами и доходами.

Люди, которые в тот момент меня окружали, были теми же самыми, что были рядом со мной и 5 лет назад – в первые годы моего бизнеса. И 10 лет назад, еще до старта моих компаний, они были моим окружением.

Они не давали вырваться мне вперед, ограничивая своим уровнем развития, мышления и образа жизни. Я не говорю, что эти люди были плохими. Нет. Просто мы разные, и у каждого в жизни свои цели.

Большинство, достигнув определенного уровня, останавливается. Им больше не надо. Кто-то всю жизнь готов работать наемным сотрудником, и у такого человека никогда не появится мышление предпринимателя. Мне же всегда хотелось расти и развиваться дальше – и как предпринимателю, и как личности.

Если вы хотите изменить свой доход, стать более успешным, измените свое окружение из пяти человек, с которыми вы общаетесь чаще всего.

Тогда, 5 лет назад, я целенаправленно начал менять свой круг общения.

Использовал каждую возможность, чтобы познакомиться с людьми, которые мне нравились и были более успешными, чем я. Посещал все проходившие конференции на тему предпринимательства и подходил знакомиться с участниками и спикерами. Вступил в несколько бизнес-клубов и организаций, писал электронные сообщения, приглашал людей на обеды и завтраки. В результате в течение года мое близкое окружение постепенно поменялось.

Если вы хотите изменить свой доход, стать более успешным, измените свое окружение из пяти человек, с которыми вы общаетесь чаще всего.

Это не значит, что вы должны убрать из жизни ваше сегодняшнее окружение. Просто вам надо больше времени проводить с новыми людьми и меньше – со старыми знакомыми, теми, кто сейчас вокруг вас.

При возникновении сложных ситуаций в жизни и в бизнесе обращайтесь теперь за советом к людям из нового окружения. Ваша «старая пятерка» останется, вы будете продолжать общаться. Просто теперь они перестанут влиять на вас так сильно, как раньше.

Если вы предприниматель, то вы отличаетесь от 97 % людей вокруг. Вы мыслите иначе и видите мир по-другому. Окружив себя такими же успешными предпринимателями, вы получаете группу людей, которая понимает, что вы делаете, что вами движет.

Они не будут смеяться над вашими бизнес-идеями и поймут ваши проблемы. Их советы и мнения подкреплены настоящими результатами, которых они уже достигли. Многие из них прошли все этапы, которые, может быть, проходит в данный момент ваша компания. Они смогут подсказать вам, как лучше себя повести в той или иной ситуации.

Вам не нужно будет учиться на своих ошибках. Путь к успеху через метод своих проб и ошибок очень длинный. Они же, основываясь на своем опыте, покажут вам, каких ошибок следует избегать и как быстрее достичь результата.

Если вам понадобится информация или выход на определенного человека, ваше окружение поможет вам. Это сэкономит уйму времени и избавит вас от головной боли.

Интересно, что со временем наступит этап, когда вы поймете, что уже переросли и свое новое окружение, и вам пора двигаться дальше, вверх, и опять менять пять человек вокруг вас.

В данном примере число «5», конечно, достаточно условное. Таких людей может быть и четыре, и восемь, но не намного больше. В нашем современном мире мы все страдаем от постоянной нехватки времени на качественное и близкое общение. Поэтому качественно высокий уровень взаимной открытости и доверия возможен не более чем с шестью-семью людьми.

Качество вашего окружения и отношения с другими людьми зависят только от вас!

Не стремитесь познакомиться и поддерживать отношения с как можно большим количеством людей. Интересную статистику про количество людей в близком окружении успешных предпринимателей – миллионеров и представителей среднего класса – приводит в своей книге «Business Brilliant» американский писатель Льюис Шифф.

У типичного представителя среднего класса, пишет он, в близкую сеть контактов – людей, с которыми он обсуждает бизнес и имеет совместные дела, входит в среднем девять человек. У предпринимателей-миллионеров число этих людей равно шести. И чем богаче человек, тем меньше у него таких близких людей вокруг. У людей с состоянием более 30 миллионов долларов средняя цифра равна четырем или восьми. Уорен Баффет, один из самых богатых людей в мире, говорит о том, что в его в близком окружении всего два человека. Лучше меньше, но более качественно!

Мне часто задают вопрос: «А где искать таких людей?»

Вступайте в бизнес-клубы. Ходите на конференции по бизнесу и подходите познакомиться после выступлений к спикерам, которые вам понравились.

Пишите людям в Facebook и Twitter.

Главное – просить! Если вы не будете просить, сами они к вам знакомиться не подойдут.

Запомните: качество вашего окружения и отношения с другими людьми зависят только от вас!

Может быть, когда-нибудь наступит такой момент, когда вы окажетесь в помещении, где все люди будут богаче и успешнее вас. Это будет неуютно и, может быть, страшно. Но представьте, что вы узнаете за вечер от этих людей и как вы изменитесь!

Вы заметили, что я часто употребляю слово «списки» в своей книге. Это не случайно. Все успешные люди, которых я знаю, используют списки. Это могут быть списки годовых целей, дел на сегодня, книг для прочтения, стран для посещения. Списки упорядочивают наши мысли и дисциплинируют нас.

Если вы хотите развиваться и двигаться вперед, то вам надо окружать себя людьми, на которых вы хотите быть похожи. Составьте список таких людей и действуйте!

Руководство к действию

Составьте список пяти людей из вашего окружения, которые влияют на вас больше всего. Рассчитайте их средний доход. Эта та цифра, к которой вы стремитесь?

Напишите, кого из ваших знакомых илизнакомых ваших знакомых вы считаете успешным человеком и хотели бы у него научиться.

Разработайте план действий для налаживания контакта с этими людьми. Конкретные действия: позвонить, отправить email, написать через Facebook, попросить знакомого вас ему представить, пригласить на завтрак или чашку кофе.

Ошибка 32

Экономит на маркетинге

Маркетинг – игра, которая происходит в сознании потенциального клиента.

Для того чтобы проникнуть в сознание, вам нужны деньги.

И вам нужны деньги для того, чтобы остаться в сознании после того, как вы проникли в него.

Джек Траут

Если вы владелец компании, которая обслуживает государственные монополии, или у вас подписан многолетний контракт на строительство объектов инфраструктуры нашей страны, то можете эту главу не читать. У вашей компании уже есть надежные и долгосрочные клиенты, и это главное. Остальным предпринимателям я рекомендую обратить внимание на важнейшую составляющую вашего бизнеса – маркетинг.

Одна из самых распространенных причин банкротства компаний – это отсутствие достаточного количества клиентов. Вы можете построить отлично работающую компанию с качественным продуктом или услугами. Но если у вас нет клиентов, прибыль от работы с которыми окупает вашу деятельность, то ваша компания скоро вынуждена будет закрыться. И никому не будет дела до того, как хорошо вы умеете работать и что ваш продукт или услуга лучшие на рынке.

Считайте, что вы не смогли выполнить главнейшую задачу в бизнесе – привлечь достаточное количество прибыльных клиентов.

Привлекать клиентов – это и есть основная функция маркетинга. К сожалению, многие предприниматели об этом забывают. Они готовы найти деньги в бюджете компании на новую оргтехнику, красивую мебель или тренинги для персонала.

На все, кроме маркетинга.

Каждый владелец компании вкладывает в понятие маркетинга свое видение. Кто-то считает, что маркетинг – это только то, что связано в его компании с рекламой. Кто-то относит к функциям маркетинга отношения с поставщиками и закупки.

Чтобы мы с вами в этой главе говорили на одном языке, давайте примем за маркетинг всю активность, направленную на привлечение и удержание клиентов, продвижение продукции, услуг, а также формирование имиджа компании на рынке.

Маркетинг приносит вам клиентов, а правильные клиенты – прибыль, поэтому вложение в маркетинг – одно из самых важных в работе компании.

Я понимаю, что вы как владелец компании малого или среднего бизнеса всегда действуете в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вы не огромная корпорация, которая не считает ни свои деньги, ни деньги инвесторов и может несколько лет работать без прибыли, пробуя те или иные подходы в бизнесе.

Не забывайте, какая огромная разница между законами работы крупных компаний и малого бизнеса. Иногда смотришь отчет о работе какой-нибудь корпорации и читаешь примерно такое: «Вместе с тем деятельность компании в IV квартале 2012 года снова стала прибыльной после полутора лет убытков».

Вот нам бы так: полтора года убытков – и хоть бы что!

Для большинства компаний малого бизнеса уже пара кварталов без прибыли равносильны смерти. И я знаю, что экономить вам надо на всем. Но это не значит, что вам нужно экономить на такой важнейшей составляющей бизнеса, как маркетинг.

Маркетинг приносит вам клиентов, а правильные клиенты – прибыль. Поэтому вложение в маркетинг – одно из самых важных в работе компании.

То, как вы управляете маркетинговым бюджетом, сколько вкладываете денег, как отслеживаете результаты, напрямую влияет на получение вашей компанией новых клиентов, а также на скорость развития вашего бизнеса.

Когда вы решаете, что ваш бизнес должен перейти на новую ступень роста оборотов, вы должны согласовывать вашу стратегию с маркетингом. Именно вложения в маркетинг будут основным драйвером роста оборотов и прибыли компании.

Вы спросите: «А как же продажи?»

Работа отдела продаж в большинстве случаев – это только следствие маркетинговой активности компании, которая приносит поток потенциальных клиентов в бизнес.

Когда в моей мебельной компании мы приняли решение активно увеличивать направление работы с ресторанами, барами и кафе, мы не нанимали в первую очередь продавцов, а увеличили вложения в маркетинг. Таким образом, мы протестировали рынок: существует ли на данный момент спрос, достаточно высокий, чтобы нанимать новых людей. Убедившись, что спрос на нашу продукцию достаточный, чтобы нанять еще трех менеджеров по продажам, мы приняли решение об увеличении штата отдела продаж.

Классическое правило: примерно 5 % от оборота вам надо тратить на все маркетинговые мероприятия, включая рекламу. Это правило никто не отменял. И оно работает в большинстве бизнесов.

Думаю, что если те из вас, кто активно тратит деньги на маркетинг, подсчитают свои расходы на эту статью в процентах от оборота, то полученная цифра будет вертеться как раз вокруг 5 %.

Теперь о том, как вам выбрать наиболее эффективный и прозрачный подход к вложению денег в маркетинг.

По традиции многие компании до сих пор считают маркетинг чем-то эфемерным. Деньги уходят, а отдача от этих расходов в виде прибыли непонятна. Поэтому руководство компании и собственники с большой неохотой выделяют деньги на эти расходы.

Хочу вас обрадовать, что сейчас возврат на вложения практически в каждую статью маркетинга можно измерить. Для этого вам надо приложить усилия и внедрить в компании определенные системы и процессы. А многие руководители этого не любят. Но по-другому никак.

Итак, как же мерить отдачу от вложений в маркетинг?

Сейчас возврат на вложения практически в каждую статью маркетинга можно измерить.

Проще всего измерить те расходы, которые связаны с рекламой в Интернете.

Посетители вашего сайта приходят на него из поисковых систем, а потом звонят вам в офис, оставляют заявки и подписываются на вашу продукцию или услуги.

С помощью современных инструментов каждое такое действие легко отследить, узнать источник потенциального клиента и рассчитать его стоимость. На эту тему сейчас существует большое количество книг и курсов.

Рекомендую вам лично вникнуть в базовые моменты рекламы в Интернете, чтобы ваш маркетолог или компания, которую вы наймете для продвижения вашего бизнеса в Интернете, не вешали вам лапшу на уши.

Например, отраслевые выставки. Отдачу от участия в них сложнее измерить, чем рекламу в Интернете. Но тоже возможно.

Прежде всего на выставке нужно зафиксировать все контакты с потенциальными клиентами. Оформить этих клиентов в отдельную группу. В течение следующего после выставки года отслеживать результаты работы с этими компаниями.

Заключили ли вы с ними договор? Какую чистую прибыль вы от них получили?

И перед тем как вкладывать деньги в участие в этой выставке в следующем году, посмотрите на отдачу от вложений. Сопоставима ли прибыль, которую вы получили от клиентов, пришедших к вам после выставки, с затратами на нее?

Если да, то смело участвуйте в следующей.

Чтобы все это сделать, вам необходимо обзавестись системой управления клиентами – CRM. Об этом мы говорили в Главе 28.

В моих компаниях по мебели и озеленению существует ежегодный опыт участия в выставке, посвященной торговой недвижимости. Там выставляются компании – владельцы строящихся торговых центров. Для обеих компаний этот сегмент клиентов – один из самых важных.

После первых трех лет участия мы видели один и тот же результат. Один заключенный контракт в первые два месяца после окончания выставки «отбивает» все расходы на нее. Контракты, заключенные в последующие месяцы, приносят уже чистую прибыль.

Теперь у нас нет даже тени сомнения – участвовать в этой выставке или нет. Каждый год после окончания выставки мы сразу бронируем стенд на следующий.

Но это не значит, что мы перестали считать отдачу от вложений. В нашей CRM-сстеме есть отдельная группа клиентов. В карточке такого клиента в разделе «Источник» стоит название выставки и год участия. Выставляя фильтр на источник получения клиента и на все заключенные за год контракты, мы в любой момент можем увидеть, сколько прибыли нам принесла каждая выставка.

Таким образом, измеряя отдачу на вложения в маркетинг, вы поймете, какой канал вам приносит наибольшее количество прибыльных клиентов. Когда вы найдете самый эффективный канал, прежде всего перераспределите туда основную часть бюджета. Делайте это, пока не поймете, что уперлись в потолок и каждый дополнительный рубль инвестиций в рекламу уже не несет вам прибыль.

Тогда подключаете другой маркетинговый канал. Измеряете, следите, когда достигнете максимального бюджета. И так же поступаете со следующим источником получения клиентов.

До наступления эпохи расцвета рекламы в Интернете в моей мебельной компании использовали около десяти источников привлечения клиентов. Это:

• прямая рассылка каталогов продукции;