Ошибки на миллион долларов Анненков Павел

Ошибка 20

Берет на работу родственников

Обычно все наши родственники делятся на две большие группы – на тех, от которых мы никак не можем избавиться, и тех, которые никак не могут избавиться от нас.

Неизвестный автор

Удача проснется – увидишь, что чужие стали родственниками и братьями. Но если удача заснет, родственники и братья станут чужими.

Мухаммад Хусейн Шахрияр

В начале развития вашей компании найти профессиональных и лояльных сотрудников за умеренные деньги очень тяжело. Поэтому многие задумываются о том, чтобы взять на работу кого-то из своей родни. Вы думаете так: «По деньгам мы всегда договоримся, они точно не будут воровать, и их надо меньше контролировать».

Вот такие позитивные мысли посещают будущих предпринимателей.

Но, к сожалению, психологию людей изменить нельзя. При возникновении сложных и конфликтных ситуаций ваши отношения из плоскости бизнеса будут переводиться в личную. В итоге при аргументации рабочих ситуаций вместо логики, цифр и фактов будут приводиться доводы типа: «Помнишь, мы с тобой в детском саду на одном горшке сидели», «Помнишь, я тебе взаймы 100 рублей давал на пиво» или «Я женат на твоей сестре… Я твой брат…» и тому подобные аргументы.

Вы скажете, что есть успешные семейные компании, где работают родственники. Да, это так. Но, по статистике и моим наблюдениям, неуспешных компаний, которые были развалены из-за конфликтов между родственниками, в бизнесе в сотни раз больше, чем добившихся успеха.

Зачем вам испытывать судьбу и считать, что именно в вашем случае бизнес с родственниками будет успешен? Даже если бизнес и будет работать, то все равно вы будете много энергии тратить не на развитие компании, а на построение с ними отношений, урегулирование проблем и эмоций.

Основные проблемы, с которыми вам придется столкнуться при работе с родственниками, это:

– их представление о том, что они находятся на особом положении в компании;

– недовольство коллег по работе, которые чувствуют неравные условия при работе с вашими родственниками (даже при всей адекватности ваших родственников, коллеги все равно будут это ощущать);

– непрофессионализм и нежелание развиваться и расти;

– наличие моральных обязательств в отношениях. Перед наемным сотрудником со стороны у вас таких обязательств нет, и вы можете с ним расстаться в любой момент.

Частая причина развала бизнеса – это низкий профессионализм и качество работы родственников на их должностях.

Вот яркий пример, с которым мне пришлось столкнуться в одной компании, которая работала на рынке пластиковых окон.

Руководителем службы доставки и сервиса работал дядя генерального директора и собственника компании. Претензий к работе дяди не было никаких, кроме того, что возникавшие проблемы с клиентами решались им всегда на повышенных тонах. Иногда он просто откровенно хамил людям или не отвечал на звонки недовольных клиентов. Многие сложные вопросы по сервисному обслуживанию просто не решались, и клиенты откровенно «посылались».

Генеральный директор об этом знал, но не хотел ничего с этим делать. В итоге, если происходил сбой в доставке или сервисе, клиент становился «одноразовым». Я уверен, что после такого общения клиент не только больше никогда не заказывал ничего в компании, но и рассказал всем своим знакомым, что окна в этой компании покупать ни в коем случае нельзя. А на «одноразовых» клиентах в подобной отрасли бизнес далеко не уйдет. Здесь важны рекомендации и повторные заказы.

Через несколько лет ради интереса я набрал в Интернете сайт этой компании и увидел, что их домен уже куплен другой фирмой, а амой компании больше не существует.

Отдельная тема – бизнес, в котором работают муж и жена. Вести семейный бизнес в материальном плане удобно. Как говорят, все деньги в семью. Но это обязательно приведет к большему количеству ссор внутри семьи. Бизнес – это еще один повод для ругани и скандалов между мужем и женой. Именно из-за бизнеса часто распадаются семьи и рушатся самые крепкие отношения между мужем и женой. Если ваша жена или муж все-таки решили заняться бизнесом, то вы можете просто помогать советом, но ни в коем случае не делите компанию на двоих и не работайте вместе в одном офисе.

Я рекомендую обязательно подписать с родственниками соглашение, где будут четко прописаны условия работы, их обязанности и ответственность.

Но давайте не будем о грустном. Что делать, если вы все-таки решились на такой шаг и нанимаете своего родственника в компанию?

Я рекомендую все равно обязательно подписать с ним соглашение, где будут четко прописаны условия работы, его обязанности и ответственность. Если он к вам приходит работать в качестве наемного сотрудника, то это должностная инструкция и трудовой договор. Если вы кого-то из родственников берете в бизнес-партнеры, то подписывайте партнерское соглашение (смотрите Главу 15 про написание партнерского соглашения).

Прошу вас, разделяйте бизнес и личные отношения. Да, это может вызвать обиду. Вы наверняка услышите слова: «Ты разве мне не доверяешь?»

Все равно настаивайте на своем. Небольшой дискомфорт в отношениях сейчас спасет вас в будущем от головной боли и потраченных нервов. Главное то, что ваши договоренности сделают устойчивее и бизнес. Ведь как много компаний разваливается не оттого, что неудачно была выбрана бизнес-модель, не от плохого рынка или его отсутствия, а именно потому, что основатели-родственники не смогли договориться между собой. В итоге каждый тянул одеяло на себя, разваливая бизнес.

Если у вашего родственника есть огромное желание работать в вашей компании и вы сами думаете о том, что ваш сын или дочь будут вам в будущем помогать в бизнесе, внедрите еще такую практику.

Перед тем как прийти работать в вашу фирму, ваш родственник должен отработать в компании, подобной вашей, из вашей отрасли, в течение одного-двух лет. За эти годы вы как раз и проверите его желание и готовность работать. Он же за это время повысит свой профессиональный уровень. В итоге вы получите себе в компанию отличного сотрудника, проверенного реальной работой.

Представим себе, что у владельца давно существующего бизнеса сын или дочь закончили МВА. Теперь, кажется, и не стоит вопрос, кого в компании поставить на руководящую позицию. Если ваш родственник закончит бизнес-школу, имейте в виду, что там он получил только теорию, из которой в работе ему пригодится максимум 10–20 % знаний. Там их учат тому, как работают глобальные корпорации, а не, например, небольшое производство мебели или продуктов питания. Им понадобится достаточно долгое время, чтобы получить опыт работы именно в вашей индустрии. Как раз для этого я и предлагаю отправлять «тренироваться» работать в компании из вашей отрасли.

Создайте в компании обстановку профессионализма и равенства. Другие сотрудники не должны чувствовать особое положение ваших родственников. Принимайте беспристрастные решения в пользу развития компании, а не в угоду, например, амбициям сына, жены или дочери. На первом месте должно идти понимание, что хорошо для вашего бизнеса, а не для конкретного человека. Можно, конечно, делать и по-другому, но если вы строите бизнес для получения прибыли, то ваш путь – профессиональный и трезвый подход к принятию решений в пользу компании.

Руководство к действию

Если взяли на работу родственника, то подпишите с ним соглашение, где четко прописаны ваши ожидания от его работы и критерии ее оценки. Ваши рабочие отношения не должны отличаться от условий с любым другим сотрудником компании. И неважно, берете ли вы человека на руководящую позицию или на совсем простую должность.

Ошибка 21

Нанимает быстро, увольняет медленно

Компетентные работники, которые увольняются сами, встречаются чаще, чем некомпетентные, которых увольняют.

Лоренс Питер

Самая первая и самая частая ошибка, которую предприниматель допускает при наборе сотрудников, – быстрый найм персонала. Не торопитесь нанимать! Я повторяю: не торопитесь нанимать сотрудников в вашу компанию. Потратьте больше времени на выбор кандидатов и их оценку.

Особенно это касается новой компании, когда вы только открылись и должны через какое-то время нанять первых сотрудников. Как же хочется это сделать как можно быстрее, чтобы передать кому-то часть своих забот и обязанностей. Ведь до сих пор на вас висел этот груз ответственности за все, и, наконец, появляется человек, который снимет с вас часть работы.

Я вас понимаю. Вы уже не можете выносить 12часовой рабочий день и работу в выходные, которые стали нормой вашей жизни. Вам нужно уже кого-то нанять на работу.

И вы нанимаете. Нанимаете быстро. Потому что у вас нет времени заниматься долгим поиском кандидатов и проводить большое количество собеседований. Вам нужно продолжать управлять делами, развивать компанию и тушить пожары. Вы скорее всего вообще все делаете сейчас стремительно.

Вы наивно полагаете, что после двух-трех интервью вы найдете именно того человека, который будет вашим надежным сотрудником. Вы думаете, что этот человек будет так же любить ваш бизнес, как и вы, будет заботиться о нем, работать во внеурочные часы и отдавать всего себя вашей компании.

Но это практически невозможно. И оказывается, что человек, которого вы наняли и от которого так много ждете, подходит к работе формально, не принимает проблемы компании как свои и даже иногда не приходит на работу вовремя!

Самыми лучшими сотрудниками становятся люди, у которых очень высоко развито чувство ответственности и требовательность к себе.

Вы не сможете после нескольких интервью с кандидатами найти именно того, кто готов на такие подвиги. Чтобы найти такого человека, вам нужно будет провести встречи и интервью с десятками кандидатов.

Так кто же этот правильный сотрудник и какими качествами должен обладать? На моей практике лучшими сотрудниками становятся люди, у которых очень высоко развито чувство ответственности за доверенную им работу и требовательность к себе. Это такой сотрудник, который будет спрашивать с самого себя результаты большие, чем вы бы спросили с него.

Как распознать таких людей? Я применяю перед приемом на работу тестирование, где по ответам на определенные вопросы вижу уровень ответственности потенциального кандидата. Также, когда я звоню его бывшим работодателям, чтобы проверить рекомендации, я тоже задаю вопросы на эту тему.

Если вы не будете использовать подход тщательного отбора людей, то скоро в вашей компании будут работать одни наемные сотрудники. Да, это будут не члены вашей команды, готовые идти на многое вместе с вами для успеха компании, а «офисный планктон».

Вам не нужен «планктон». Для успешного ведения бизнеса вам нужны люди, готовые разделить с вами ответственность, которым вы можете доверить принимать решения и при этом будете знать, что они всегда действуют в интересах компании.

Вам лучше потратить больше времени на поиск правильного сотрудника, чем потом тратить драгоценные дни и часы на обучение неподходящего человека, а еще хуже – на разгребание проблем, которые он вам создаст.

Время, затраченное на поиски, окупится во много раз. Правильные сотрудники будут экономить ваше рабочее время и решать за вас проблемы, которые в их компетенции, а не бегать к вам за одобрением по каждому вопросу.

Чем выше у вас процент покинувших компанию в течение года, тем больше времени вы тратите на обучение и ввод в курс дела нового персонала. Кстати, ваши клиенты и партнеры тоже не очень любят, когда контактное лицо компнии, с которым они привыкли работать, вдруг меняется.

Любая замена сотрудника влечет за собой потерю времени и денег.

Помню, как в одной из моих компаний нам пришлось расстаться с менеджером по импорту после четырех лет работы с ней. Сколько вопросов вызвало это тогда у наших иностранных партнеров, с которыми она уже построила личные и доверительные отношения!

Ведь особенности работы с каждым отдельным поставщиком не передашь в должностной инструкции и не впишешь в бизнес-процесс закупок, как бы хорошо и детально они ни были отработаны.

Тратить время на объяснения особенностей подхода к работе с теми или иными зарубежными поставщиками пришлось директору компании и другим вовлеченным в процесс общения с поставщиками сотрудникам.

Помните еще, что когда вы работаете с правильными людьми, которым доверяете, с настоящими членами вашей команды, которые увлечены работой, то и сама ваша работа становится менее стрессовой. Вы получаете удовольствие от контакта с людьми, которые вас понимают и поддерживают. Этот психологический эффект не нужно недооценивать. Такая работа намного приятнее, чем постоянный контроль за работой «офисного планктона».

Если к вам в компанию попадет некомпетентный сотрудник, то самая большая трата времени вам предстоит в будущем – при его увольнении и замене. Неправильных людей рано или поздно увольняют. Сначала вы долго убеждаете себя в правильности принятого вами решения о найме этого человека. Потому что его увольнение будет означать, что вы ошиблись, а мы очень не любим признавать свои промахи. Вы будете прощать ему его дорогостоящие оплошности, думая, что он изменится. Вы ведь, конечно, не могли принять на работу такого некомпетентного человека.

Но рано или поздно наступает момент, когда этот «прекрасный» сотрудник сделает нечто такое, за что под влиянием уже не только фактов, но и накопившегося чувства злости вы его уволите.

Переходим теперь к процессу увольнения. Под быстрым увольнением я понимаю быстрое принятие решения, в прямом смысле слова. Как можно более скорое расставание с увольняемым сотрудником.

Обязательно дозвонитесь тем людям, которые готовы рекомендовать кандидата.

У меня есть правило: если я начал сомневаться в компетентности сотрудника и это чувство сомнения, подкрепленное фактами, посетило меня трижды, я с таким человеком расстаюсь. Неважно, в течение какого времени появляются сомнения в его компетентности.

Я понял: можно сколько угодно оправдывать присутствие неправильного сотрудника в компании, но в конечном счете с ним все равно придется расстаться.

Хорошо еще, если вы не дождетесь аргументов для увольнения в виде дорогостоящих ошибок, которые порой хуже, чем воровство. Под воровством я понимаю не только прямую кражу денег из кассы или товара со склада. А еще и увод клиентов на сторону, игнорирование обязанностей и халатное отношение к работе, которые вызвали прямые денежные убытки.

К воровству я также приравниваю и отсутствие в офисе по неуважительным причинам, так как в данном случае сотрудник ворует оплаченное компанией рабочее время.

Спрашивайте минимум три рекомендации всегда!

Обязательно дозвонитесь тем людям, которые готовы рекомендовать кандидата. Если хотя бы один из них говорит негативные вещи, ни в коем случае не нанимайте на работу этого человека. Даже если часть отзывов будут субъективными или несправедливыми. Умный человек никогда не даст контакты предыдущего работодателя, который может негативно о нем отзываться.

Вам не нужны в компании глупые и несообразительные сотрудники!

По моему опыту, рекомендации текущих сотрудников вашей компании – лучший способ поиска кандидатов. Предложите им денежное вознаграждение за выход на работу рекомендованного им человека. 50 % вознаграждения платите только после того, как человек прошел испытательный срок. Остальные 50 % – после полугода работы нового сотрудника.

Интересно, что такая практика была в России еще при царском режиме. Только условия тем, кто рекомендовал сотрудника, были достаточно жесткими. До Октябрьской революции, чтобы устроиться в «Экспедицию Заготовления Государственных Бумаг» (так в то время именовался «Госзнак»), требовалось поручительство двух работников, знающих новичка лично. Если новичок не оправдывал доверия, возложенного на него на работе, то увольняли всех троих.

Если человек, который пришел к вам на собеседование, уже не работает на своем предыдущем месте работы, то это должно вас насторожить. Хорошие специалисты на любом уровне всегда знают, в какую компанию они могут уйти с предыдущего места работы. У них достаточно предложений о работе. Поэтому лучше перекупайте персонал, чем берите на работу тех, кто уже был уволен, пусть и по собственному желанию.

Никаких компромиссов при выборе людей. Бывает, что на интервью приходит замечательный человек, у которого всего-то не хватает нескольких навыков, необходимых в работе, или отсутствует опыт в одной из областей, которая очень важна для вас.

Так хочется взять его на работу. Не делайте этого.

Помните, что хороший человек – это не профессия. Не превращайте свою компанию в команду приятных, но некомпетентных людей.

Руководство к действию

Важно знать не только какого человека вы хотите видеть сотрудником вашей компании, но и кого вы точно не возьмете в компанию. Опишите качества и характеристики человека, при наличии хотя бы одного из которых вы никогда не пригласите его работать.

Никогда не нанимайте человека после первого интервью.

Установите в своей компании вознаграждение для тех, кто приводит вам кандидатов на работу.

Обязательно просите кандидата заполнить анкету перед началом интервью. Вы не поверите, но некоторые кандидаты не могут даже правильно заполнить анкету. А вы могли бы потратить на них свое время на собеседовании!

Применяйте тестирование кандидатов. Только не используйте тест на IQ. Он уже давно доказал свою несостоятельность как индикатор оценки успешности человека. Вам нужны успешные люди, а не те, кто умеет разгадывать интеллектуальные загадки. Существует большое количество тестов на личность. Я рекомендую тест DISC.

Ошибка 22

Не обучает своих сотрудников

Чтобы научить другого, требуется больше ума, чем чтобы научиться самому.

Мишель де Монтень

Один из лучших способов вложения времени и средств руководителя – это обучение сотрудников. К сожалению, в большинстве компаний последней статьей бюджета становятся средства на обучение. Более того, во множестве фирм такой статьи расходов и вовсе не существует.

Что в этом плохого? С вашими клиентами общаетесь не вы, а ваши сотрудники. От их компетентности, подготовки и адекватности зависит судьба бизнеса. Именно персонал ежедневно общается с клиентами, поставщиками и всеми остальными контрагентами. Эти люди в конечном счете создают образ бренда компании и вас самого.

Обучение сотрудников я бы разделил на две группы: обучение в отношении продукции и обучение собственно профессиональным навыкам. Также обучение можно разделить на внешнее, когда вы приглашаете специализированные компании или тренеров, и внутреннее, когда коллеги обучают друг друга, или это делают их руководители.

В моих компаниях по мебели и озеленению мы еженедельно обучаем сотрудников отделов продаж. Руководители отделов еженедельно выбирают самую актуальную тему – навык, который нужно развить, или проблему, которую нужно разобрать и решить именно в тот момент.

Обычно на это мы тратим несколько часов в пятницу во второй половине дня. В это время работа с клиентами замирает, и сотрудники, вместо того чтобы выжидать окончание рабочей недели, проводят время с пользой для себя и компании. В процессе совершенствования определенного навыка мы разбираем рабочие мометы, свойственные именно нашему бизнесу.

Этим как раз и отличается внутреннее обучение от внешнего. Возможно, профессиональный сторонний тренер сумеет лучше, чем наш сотрудник, преподнести материал, но сторонний человек не знает специфики нашего бизнеса и никогда не разберется в ней настолько хорошо, как коллеги.

Для оттачивания и развития более общих навыков, таких, как продажи и навыки ведения переговоров, мы привлекаем внешних бизнес-тренеров. Однако и они перерабатывают свою программу с учетом наших запросов и особенностей ведения бизнеса в нашей области. Мы обсуждаем программу перед стартом тренинга.

Обычно такое обучение длится один или два выходных дня. Мы стараемся проводить выездные внешние тренинги раз в шесть месяцев. Их цель – не только научить определенным навыкам, освежить в памяти старые, но и «подзарядить батарейки». После подобного обучения возрастает энтузиазм сотрудников, они работают эффективнее.

Удачный способ внутреннего обучения, который прижился в моих компаниях, – наставничество. Суть его заключается в том, что более опытный сотрудник работает в тесном контакте с новичком.

«Старый» сотрудник должен ежедневно рассказывать о самой компании, продукции, особенностях бизнеса, отвечать на все вопросы нового сотрудника. Мы прикрепляем нового коллегу к «старому» на один квартал. Обычно этого срока достаточно, чтобы передать знания и навыки, необходимые для работы в нашем бизнесе. За дополнительную нагрузку наставник получает надбавку к зарплате.

В процессе отбора сотрудников на роль наставников мы заметили, что хорошими наставниками становятся не обязательно самые успешные коллеги. В наставничестве гораздо важнее терпение, умение объяснять и слушать, желание делиться информацией, эмоциональный интеллект.

Мы сталкивались с тем, что лучшие сотрудники совершенно не справлялись с наставничеством. Многие не хотели обучать даже за деньги. В итоге мы перестали навязывать им обязанность обучать. Педагогика – вещь увлекательная, но и она должна быть нагрузкой по призванию.

Наш опыт в организации наставничества показывает, насколько большую роль играет в бизнесе психология людей. Для того чтобы определить, какой наставник подойдет определенному новичку, мы научились определять психотипы коллег и составлять пары, чтобы эффект обучения был максимальным.

Желание обучать других – редкий дар. Если вы обнаружили педагога по призванию среди коллег, считайте, что вам невероятно повезло. В вашей фирме появился тренер. Такой человек будет обучать сотрудников бесплатно и получать от этого удовольствие. Увлеченные преподаватели, как правило, умеют увлечь своим предметом каждого.

Так, в нашей светотехнической компании один из инженеровсветотехников создал курс «Светотехника» и проводит для своих коллег семинары и лекции с примерами и упражнениями раз в неделю. В результате уровень подготовки всех сотрудников в такой непростой области серьезно вырос и повысилась конкурентоспособность всего бизнеса.

Одним из лучших способов обучения руководителем сотрудников для повышения их квалификации – еженедельные встречи один на один. Такие совещания должны длиться не менее часа. Предметом обсуждения должны стать результаты прошедшей недели, трудности и проблемы, которые возникли за этот период, и задачи на неделю грядущую. Сотрудник готовится к встрече заранее – лучше всего в пятницу.

Тогда он сможет подумать о результатах недели в выходные, невольно прийти к каким-то выводам и решениям, чтобы обсудить все в понедельник с непосредственным руководителем. Таким образом, встреча с вами будет подготовлена заранее и пройдет максимально полезно.

Представьте, что вы потратите на сотрудника максимум два часа в неделю. Эти часы могут оказаться самым полезным, что вы, возможно, сделаете за сорокачасовую рабочую неделю. Оставшиеся после совещания тридцать восемь часов сотрудник будет работать на компанию намного более эффективно, нежели он работал без ваших встреч.

По классическим правилам, у одного руководителя в подчинении может быть шесть-восемь человек.

Предположим, у вас восемь сотрудников. Вы потратили на личные совещания с ними 18 часов – два рабочих дня. В результате, по принципу рычага, вы сделали их работу эффективнее на период в целых 300 часов в неделю.

С более опытными сотрудниками вы можете проводить личные встречи гораздо реже – раз в две или даже раз в три недели. Сама же встреча должна занимать тот же час. За меньшее время можно успеть лишь поверхностно обсудить текущие вопросы, но вы не сможете ничему обучить сотрудника и передать ему собственное видение ситуации.

Сотрудники отделов маркетинга и рекламы в моих компаниях должны следить за последними трендами и инструментами в своей области. Для этого мы не жалеем денег и отправляем их на специализированные конференции и курсы. Это происходит несколько раз в квартал для каждого сотрудника.

Подобных программ сейчас много, и стоят они относительно недорого. Вебинары же позволяют учиться, совсем не покидая офис. На такое обучение денег вообще не жаль. Поскольку даже одна правильно примененная идея или способ продвижения компании и товаров принесет существенную прибыль. Это не идет ни в какое сравнение с потраченными на семинары деньгами.

Например, недавно после семинара по интернет-маркетингу мы серьезно изменили подход к еженедельной e-mail-рассылке. Применили новый способ предоставления информации разным группам клиентов, как рекомендовал преподаватель. В результате число откликов по рассылке увеличилось на 60 % в сравнении с тем, что было до нововведений.

Я думаю, что при всем нашем желании и количестве экспериментов, которые мы проводим постоянно, мы бы еще долго (или даже никогда) не додумались бы до такого решения. Профессионал же передал нам свою находку за смешные деньги.

Давайте посмотрим, как увеличилось число клиентов, которые дает нам рассылка после обучения.

Семинар обошелся в 15 тысяч рублей. После него рассылка стала приносить дополнительные 10–15 заявок в неделю. Примерная стоимость заявки в нашем бизнесе в настоящий момент – полторы тысячи рублей. Мы окупили затраты на обучение в первую же неделю и теперь зарабатываем с помощью полученных знаний.

Причем инструмент это далеко не единственный, который мы используем в работе после семинара.

Сейчас в бизнесе, и особенно в Интернете, все меняется настолько стремительно, что руководитель компании и сами сотрудники самостоятельно не могут уследить за всеми новшествами. Семинары и тренинги – прекрасный способ получить новейшую информацию, да еще и проверенную на практике.

Не экономьте на обучении.

Руководство к действию

Проведите среди своих сотрудников опрос о том, каким навыкам они хотели бы научиться и какие улучшить. На основании опроса создайте квартальный календарь обучения.

Выделите в компании ежеквартальный бюджет на обучение. Пусть это будет даже небольшая для начала сумма. Главное, чтобы обучение вошло в практику в вашей компании.

Внедрите наставничество в своей компании. Если у вас сейчас есть новые сотрудники, то прикрепите к ним опытных коллег.

Ошибка 23

Раздувает штат сотрудников

Работа занимает все отведенное на нее время.

Закон Паркинсона

Идеальная картина ведения бизнеса для большинства предпринимателей – это когда вся работа в компании выполняется наемным персоналом, а ее владелец отвечает только за стратегическое развитие.

Однако, чтобы иметь возможность нанять людей, вы сначала должны сами заработать деньги, чтобы платить им зарплату. На начальном этапе вам придется делать практически все самому. Если, онечно, у вас нет инвестора, готового с первого дня выплачивать зарплату целому офису. Многие стартаперы разыскивают инвесторов, готовых содержать офис и еще платить зарплату владельцу бизнеса, но такие сказочные условия в реальном мире почти не случаются.

Оставьте мечты, будьте готовы работать сами. Только когда вы видите, что развили свой бизнес до такого уровня, при котором сами физически уже ничего не успеваете делать за 12 часов работы в день, и доходы от бизнеса позволяют нанимать сотрудников, пришло время искать людей.

Критерий для найма сотрудника в компанию на этом этапе развития бизнеса таков: сотрудник будет выполнять определенную работу вместо вас достаточно квалифицированно и экономить время собственника бизнеса.

При этом вы будете тратить свое время на деятельность, приносящую максимальный доход вашему бизнесу. В идеале владелец компании, при должном развитии бизнеса, уже не должен отвечать на телефонные звонки клиентов, заниматься закупками и организовывать доставку товаров. Задача собственника – общение с ключевыми и самыми крупными клиентами, разработка стратегии и контроль работы персонала.

Сотрудник будет выполнять определенную работу вместо вас достаточно квалифицированно и экономить время собственника бизнеса.

Владелец малого или среднего бизнеса не может позволить себе роскошь в виде большого количества сотрудников. Это в больших корпорациях или госкомпаниях могут позволить себе держать в штате «младшего помощника младшего аналитика по мерчендайзингу».

В малом и среднем бизнесе вам надо искать способы, чтобы заданные объемы продаж достигались как можно меньшим количеством сотрудников и один человек мог выполнять обязанности нескольких должностей.

Возьмем стандартную позицию секретаря в приемной. В большинстве компаний секретари отвечают на звонки, встречают гостей, а в остальное время сидят в социальных сетях или бродят по интернет-магазинам. Во всех моих компаниях секретари имеют дополнительные обязанности, кроме стандартного приема звонков и посетителей, подготовки кофе и слежения за порядком в офисе. В перерывах между приемами звонков они не ходят по интернет-магазинам (и не красят ногти J), а работают с документами для бухгалтерии. Или обзванивают клиентов компании по специальному скрипту, чтобы узнать их уровень удовлетворенности нашей работой.

В одной из компаний секретарь работает еще и на отдел маркетинга. Она регулярно обзванивает конкурентов, получает от них прайс-листы и коммерческие предложения, на основе которых маркетолог делает отчет о конкурентоспособности цен нашей компании на рынке.

В моей мебельной компании менеджеры по продажам исполняют еще и функции закупки товара, поэтому у нас в штате нет менеджера по закупкам.

Хороший секретарь всегда готов учиться и помогать другим отделам компании, чтобы со временем заняться более интересной работой, нежели делопроизводство. Пользуйтесь этим. Другие секретари вам и не нужны.

Владелец малого или среднего бизнеса не может позволить себе роскошь в виде большого количества сотрудников.

Когда у вас возникнет необходимость нанять нового сотрудника в штат, у вас есть две альтернативы:

• поручить исполнять эти функции кому-то из текущих сотрудников за дополнительное вознаграждение. Это будет значительно дешевле, чем брать нового человека;

• передать эту функцию на сторону (аутсорсинг).

Никогда не отдавайте на сторону бухгалтерию.

Мой опыт. Сторонние бухгалтеры не несут ответственность за цифры и отчетность. Для бухгалтера, которому поручено вести вашу компанию, вы один из 15 клиентов, которыми он занимается. Они ведь даже не подписывают документы, которые готовят. Обычно в случаях передачи бухгалтерии на аутсорсинг бухгалтером в компании остается генеральный директор. Он подписывает все документы и отвечает за их правильность.

Однажды наступит день, когда вы поймете, что персонал разросся до такой степени, что вы уже просто не помещаетесь в офисе. Держитесь до последнего, но не переезжайте, чтобы не нести дополнительные расходы. Купите столы поменьше, переставьте мебель, организуйте временные рабочие места, когда за одним столом могут работать несколько человек. Вам будет выгоднее потратить немного денег на профессионального дизайнера, который вам сделает правильный план расстановки мебели, и купить новые столы меньшего размера или другой формы, чем влезать в новые расходы по аренде или, хуже того, тратить деньги на переезд.

Мое правило – расширять площадь офиса только тогда, когда каждый день в течение месяца все сотрудники будут мне говорить о том, что им так уже невозможно работать. И если я сам увижу, что такая ситуация с рабочими местами влияет на качество работы компании.

С чистой совестью нагружайте своих сотрудников новыми обязанностями. У них точно есть время.

Когда ваши сотрудники начнут говорить вам, что они ничего не успевают и у них нет времени на дополнительные обязанности, помните: согласно исследованиям, сотрудник на работе занимается именно работой, то есть своими должностными обязанностями, всего около 30 % времени.

Вдумайтесь в эту цифру!

Любопытно, что они делают в остальное время? Я не знаю. Но только не работают на вашу компанию. Вот хотя бы один из фактов. Покупки в интернет-магазинах в три раза чаще совершают с рабочего компьютера, чем из дома.

Поэтому с чистой совестью нагружайте своих сотрудников новыми обязанностями. У них точно есть время!

Если объем работы все же больше, чем возможности персонала, наймите нового сотрудника. Зарплата относится к категории постоянных расходов, которые не зависят от объема продаж. Взяв на работу человека, вы должны уже в начале месяца обязательно выплачивать ему зарплату, несмотря на то, выполнен план продаж или нет.

В подавляющем большинстве компаний основная часть расходов – это заработная плата сотрудников и сопутствующие налоги. В компаниях сферы услуг, особенно в IT-бизнесе, зарплата может составлять до 90 % всех расходов компании.

Прежде чем нанимать нового сотрудника, ответьте, можно ли решить те задачи, которые он будет выполнять на своей должности, с помощью применения технологий?

Под технологиями я имею в виду внедрение программного обеспечения, которое автоматизирует работу людей и будет экономить время на работу. Если использовать современные технологии, один человек сможет выполнять работу двух или трех сотрудников.

Вспомните Генри Форда и его замечательный конвейер. После того как процесс сборки машин разделили на простейшие операции, Форду удалось сократить персонал и увеличить качество изделий.

Также рабочее время существенно экономится, когда все рабочие операции и функции сотрудников описаны с помощью бизнес-процессов. Для этого вам нужно разложить все процессы в вашей компании, такие, как продажи, закупки, доставки, на отдельные составляющие. Четко описать, что необходимо делать на каждом этапе, кто отвечает за данный этап и в каком месте переходит ответственность с одного сотрудника на другого.

Когда каждый сотрудник четко знает свои обязанности на определенном этапе, он тратит намного меньше времени на их выполнение. В результате один человек, вооруженный технологиями, четко зная свои обязанности, может выполнять работу, на которую в обычной ситуации требовалось несколько человек.

Конечно, проще всего нанять нового человека, чем делать достаточно нудную работу – садиться и разбираться в бизнес-процессах своей компании.

Возьмем опыт моего знакомого предпринимателя.

Так сложилось, что сама бизнес-среда заставила его внедрить технологии и бизнес-процессы, что существенно сократило затраты на персонал. Он решил попробовать себя в международном бизнесе и открыл компанию в Германии. Компания занималась производством и дистрибуцией расходных материалов для офисной оргтехники.

Через год в компании начали расти обороты. Количество ежедневных отгрузок товара увеличилось, и штатный кладовщик перестал справляться.

Как бы мы поступили в такой стандартной ситуации в России?

Конечно, наняли бы еще кладовщика. Его зарплата, например в Москве, составит 30 тысяч рублей в месяц. И это достаточно небольшие расходы даже для компании малого бизнеса.

Но в Германии ситуация совершенно иная. Зарплата и сопутствующие налоги там намного больше. Также в этой стране более жесткие законы, которые регулируют отношения сотрудников и работодателя. Поэтому компенсации при увольнении существенно выше, чем у нас.

Сделав все расчеты, наш предприниматель понял, что ему накладно нанимать нового человека на склад. Выход был один. Автоматизировать отгрузки товара таким образом, чтобы один человек справлялся с возросшим объемом работы.

На это пришлось потратить месяц. Понадобилось детальное описание всех бизнес-процессов, касающихся работы склада. Все этапы и операции по отгрузке были задокументированы, и каждый сотрудник, связанный с приемом и отгрузкой товара, четко знал свои обязанности и сферу ответственности.

Спустя еще год, когда обороты выросли еще больше, процессами приема и отгрузки товара по-прежнему успешно управлял один сотрудник, а владелец компании сэкономил около 40 тысяч евро чистой прибыли в год, которые бы потратил на зарплату и налоги.

Конечно, проще всего нанять нового человека, чем делать достаточно нудную работу – садиться и разбираться в бизнес-процессах. А потом еще и внедрять их. Это одна из причин, почему многие предприниматели раздувают свой штат.

Удивительно видеть, как в небольшой компании в бухгалтерии работают три или четыре человека. А ведь годовая зарплата даже самого простого сотрудника бухгалтерии, включая налоги, составит 600 тысяч рублей в год. И это расходы из вашей чистой прибыли!

Внедряйте в своей компании обучение сотрудников новым навыкам. Большинство сотрудников из тех, кто хочет расти и развиваться, будут только рады изучить новые навыки. Всегда преподносите им такую работу как возможность карьерного роста.

Правильность такого подхода доказывает и большое количество опросов. Сотрудников различных компаний спрашивали, что они больше всего ценят в своей работе. Большинство опрошенных в первой тройке ответов поставили возможность получения новых навыков и развития себя как профессионала.

В обучении дополнительным навыкам, так же как и во всем, конечно, следует знать меру. Не стоит просить менеджеров по продажам в свободное время заниматься уборкой офиса и таким образом экономить на услугах клининговой компании:).

Очень наглядный показатель того, эффективно ли вы нанимаете людей из года в год, – это значение чистой прибыли вашей компании на одного сотрудника в год. Для расчета этого показателя возьмите вашу прибыль за предыдущие годы и разделите на количество сотрудников, которые работали у вас в каждый из этих периодов.

Вы увидите динамику и показатели того, приносит ли вам дополнительную прибыль увеличение штата или нет.

Руководство к действию

Составьте список всех ваших сотрудников и напишите рядом с каждым, какие еще функции он может выполнять в вашей компании в течение рабочего дня.

Прежде чем принять решение о найме нового человека в компанию, задайте себе следующие вопросы:

 можно ли функции, которые должен выполнять новый человек, перераспределить между текущими сотрудниками компании?

 можно ли с помощью автоматизации бизнес-процессов и внедрения новых технологий выполнения работы обойтись без найма этого человека?

На собеседовании всегда говорите про появление дополнительных функций в работе и отражайте это в должностной инструкции и трудовом договоре.

Ежегодно считайте значение чистой прибыли компании на одного сотрудника.

Ошибка 24

Не ведет и не отслеживает движение денег (кэш-флоу) в своей компании

Ничто так быстро не вернет вас на землю, как осознание того, что в вашей компании закончились деньги.

Давид Хейнемейер Ханссон, управляющий партнер «77 Signals»

Думаю, многие предприниматели уже сталкивались с ситуацией, когда компания месяц за месяцем показывает прибыль, но живых денег для выплаты дивидендов акционерам нет.

Я называю такую прибыль «бумажной». Потому что она существует только на бумаге, а не в виде живых денег.

Все вроде хорошо. Смотрим квартальный отчет о прибылях и убытках. Видим там прибыль, которую компания получила в результате своей деятельности за квартал. У собственников возникает нормальное желание этой прибылью воспользоваться. Либо для своих личных целей, либо на развитие бизнеса, новых направлений деятельности и проектов. Смотрим теперь расчетный счет, а денег там нет.

Что же происходит?

Скорее всего это болезнь роста бизнеса, и ваши увеличивающиеся обороты обгоняют финансовые возможности компании. Вы развиваете свой бизнес быстрыми темпами, и это влечет за собой постоянную нехватку финансовых ресурсов в компании. Вы даете отсрочки в платежах вашим клиентам, вы вкладываете в развитие бизнеса, нанимая новых сотрудников и закупая товары на склад.

В результате для поддержания роста вам необходимо все больше и больше денег. Вся прибыль тратится на развитие.

Деньги – это кровь бизнеса. Если компания будет обескровлена, то она погибнет. Вы должны правильно планировать входящие и исходящие из компании денежные потоки. Не давать слишком больших отсрочек клиентам, не соглашаться на маленькие предоплаты за ваши товары и услуги.

Вы можете быть успешной компанией с большим количеством клиентов и подписанных контрактов, но если в текущий момент у вас нет денег на выплату зарплаты и аренды, то вас ждут большие проблемы, несмотря на кажущийся успех бизнеса. В конечном счете такой неконтролируемый рост и развитие приведут к банкротству компании.

Ценность отчета в том, что он дает прямой ответ на вопросы: откуда в вашу компанию поступают деньги и на что они расходуются.

А теперь немного теории. В данном случае без нее не обойтись. Что такое кэш-флоу?

Отчет о движении денежных средств, или кэш-флоу (англ. cash-flowstatement), – финансовый отчет, который показывает все поступления денежных средств в компанию. А также это все расходы денежных средств на оплату деятельности компании и инвестиции, которые вы сделали во время определенного периода.

Вкратце – отчет показывает, откуда и сколько денег поступает и куда они уходят за отчетный период. Кроме непосредственно денег в наличной и безналичной форме в отчет включают и так называемые эквиваленты денежных средств. Это, например, кредит и зай-мы, которые вы получили из банка или от поставщиков, а также другие вложения, которые можно легко и без риска превратить в деньги.