В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей Линдеберг Тери

Глава 23

Что вы можете сказать о том, как вами руководят? На ежедневной основе? Каждый месяц?

Для меня это был важный вопрос, поскольку всегда трудно оценивать эффективность руководителей и насколько они популярны или не популярны у сотрудников. Сотрудники же, как правило, начинают нервничать, когда речь заходит о вышестоящих.

«Всем довольна, все хорошо»… «Нравится стиль и подход, хороший баланс. Задается направление, а как достичь цели, выбираешь сам»… «Хорошо, когда можно встречаться с глазу на глаз; считаю, Надя ведет себя авторитетно и профессионально, общаясь с клиентами и решая проблемы в офисе – прямо говорит, что необходимо исправить; стиль Дианы тоже нравится»… «Все хорошо, Джеймс отличный начальник – попросили его быть более гибким и не контролировать мелочи, он принял это во внимание»… «Маргарита – само совершенство – открыта, говорит прямо, что хорошо, что плохо, указывает на ошибки, направляет. Квартальные обсуждения итогов и «чаепития с Тери» помогают каждому ощутить принадлежность к команде»… «Мне повезло с менеджерами – Полина и директора по разным проектам. Директора по развитию бизнеса нацелены на обслуживание клиентов, также как и Диана, но у нее генеральная роль (ежеквартальное подведение итогов)»… «Довольна, нравится Джеймс и Тери»… «Диана – молодец, еще больше контроля»… «Рад работать с Джеймсом по обслуживанию клиентов и составлению сложных электронных писем. Здорово работать с Софией, она всегда дает ценные советы»… «SDS-система – отличный руководитель, Джеймс – прекрасный менеджер»… «Директора регулярно обновляют данные, нравится работать с Надей – она никого не напрягает, но ставит четкие цели и задачи, мне нравится ее стиль руководства»… «Директора по развитию прекрасно работают, ежедневно, все знают, чем я занимаюсь»… «Результаты подводятся демократично, без бюрократии, но под контролем»… «Очень мудро, воодушевляет на достижение самых лучших результатов и разбирает ошибки»… «Все хорошо, Диана и Борис оказывают поддержку и готовы обсудить то, что волнует, но ключевые показатели эффективности надо пересмотреть»… «Анжела – сильный менеджер, ставит четкие задачи, цели и приоритеты, помогает, а не просто отдает распоряжения»… «Мне очень нравится Анжела, я многому у нее учусь»… «Мне нравится Надя как менеджер; она прекрасно ко всем относится и объясняет, почему следует делать то или иное»… «Помогают и стимулируют совещания по понедельникам и отчеты по пятницам, хотя я сам себя мотивирую»… «Мне нравится, что, когда необходимо, помощь приходит быстро»…

Мне было очень приятно, что большинство членов нашей команды довольны руководителями и стилем руководства в компании. Это чрезвычайно важно, чтобы привлечь и удержать в компании нужных для нас людей, а также вырастить собственные руководящие кадры.

В целом, можно сказать, что наши менеджеры открытые, практичные, относятся ко всем проблемам и совещаниям профессионально, тщательно готовясь, изучая предмет. Приятно слышать, что некоторые руководители проявляют необходимую гибкость в руководстве командой. Мы всегда нанимали на работу в Staffwell зрелых руководителей в том, что касается их стиля и подхода к своему делу, карьере и обязанностям, и мне кажется, комментарии, приведенные здесь, свидетельствуют об этом.

Сотрудники хотят:

• иметь возможность индивидуальных встреч со своим руководителем;

• чтобы руководство не перегибало палки, когда это не требуется;

• чтобы руководство направляло, было открытым и честным в своей критической оценке или похвале;

• иногда иметь возможность индивидуальных встреч с президентом компании;

• получать помощь от руководителей относительно того, как эффективнее работать с клиентами, как правильно писать электронные письма коллегам и клиентам;

• иметь хорошую CRM-систему, способную помочь им сосредоточиться на задании;

• чтобы руководители и коллеги держали их в курсе текущих проектов;

• чтобы стиль руководства сочетал в себе контроль и демократию;

• чтобы руководство оказывало поддержку и было доступно для общения;

• чтобы KPI отражали ситуацию на рынке;

• сильное, оказывающее помощь руководство, которое ставит четкие, понятные цели и приоритеты;

• чтобы руководство было преданным компании и команде;

• руководителей, которые быстро реагируют на проблемы и вопросы;

• про-активный менеджмент, способный мотивировать сотрудников или команду прилагать максимум усилий к решению поставленных задач.

«Каждую неделю, совещания по пятницам – новая информация от директоров»… «Все хорошо – общаемся с Дианой по несколько раз в неделю»… «Раз в месяц или раз в неделю достаточно, встречаться каждый день нет необходимости»…

Регулярные совещания – важный аспект руководства, и если совещания проводятся слишком часто или недостаточно часто, это может снижать мотивацию сотрудников. Жизненно необходимо найти нужный баланс.

С моей точки зрения, было бы правильно проводить следующие совещания: раз в неделю сообщать новую информацию относительно текущих клиентских проектах; раз в месяц – совещание по итогам продаж; раз в месяц – совещание консультантов для обсуждения результатов и текущих заданий; раз в квартал – обсуждение результатов и оценка эффективности сотрудников, а также контроль за выполнением поставленных задач и оценка текущих результатов из запланированного на год.

В ежедневном контроле нет никакой необходимости, и я решила поговорить с руководителями, чтобы удостовериться: такого не происходит. В подборе персонала важна быстрота реакции. Для того, чтобы успешно решать поставленные клиентами задачи и достигать высоких результатов, консультантам и топ-менеджерам необходимо сосредоточиться на работе.

Сотрудники хотят:

• чтобы совещания проводились раз в неделю, раз в месяц и раз в квартал;

• чтобы совещания не проводились ежедневно.

«Нет ежедневного управления и контроля за рабочим процессом – только оценка результатов за месяц; хотелось бы больше диалогов и дискуссий; у меня высокая самомотивация, но хотелось бы с кем-нибудь делиться»… «Руководство хорошее, заполняю отчеты, имею свободу, да и руководство мне не нужно, только помещение, где можно работать»… «Мне требуется повседневное руководство. Для обсуждения результатов нужно встречаться с членами команды и Полиной каждую неделю»… «Честно говоря, у меня сложилось впечатление, что мной вообще никто не руководит. Просто знаю, что нужно сделать, и делаю. Мне кажется, я мог бы быть полезен в более широкой роли менеджера по продажам»… «Полина руководит банковским сектором, фармацевтическим сектором никто не руководит – иногда теряюсь, но система в целом четкая»… «Руководство очень эффективное, но не понятно, кто руководит – директора, Полина или Диана? Возможно, несколько руководителей?»… «Система обновления данных работает хорошо, но в Staffwell есть автономная команда, которая способна работать независимо и без особого контроля, и мне кажется, что это очень хорошо»… «Не вижу в Альберте мотиватора и лидера, у меня хорошая самомотивация»… «Скорее наставничество, а не руководство, и мне нравится такой мягкий подход»… «Мной никто не руководит, но я доволен»…

Мне было приятно, что, как видно из некоторых приведенных здесь ответов, члены команды считают, что ими руководят хорошо. Однако довольно много комментариев свидетельствуют о том, что в определенных областях руководство недостаточно эффективно, и это меня не могло не обеспокоить.

Несколько человек из нашей команды фронт-офиса полагают, что ими вообще никто не руководит, а двое сотрудников, похоже, даже не знают, кто их непосредственный начальник. Некоторые также считают, что на ежемесячных собраниях только обсуждаются результаты их деятельности, и им не хватает дискуссий, мотивации, наставничества и лидерства. Я взяла себе на заметку, что надо включить перечисленные темы в наши программы обучения и развития.

Как президент компании я должна взять часть вины на себя. Мы тратим много времени, усилий и денег на обучение специалистов и забываем, что компании также нужны хорошо подготовленные опытные менеджеры. Подчас мы ошибочно полагаем, что если у человека есть предыдущий опыт работы руководителем, то он непременно достиг в этом совершенства, забывая, что эффективность руководителей необходимо регулярно оценивать.

Я законспектировала все приведенные выше комментарии и пообещала себе, что придумаю, как можно повысить эффективность наших руководителей. Я также взяла на заметку, что один из наших топ-директоров хотел бы руководить продажами. Следует серьезно над этим подумать – до сих пор он работал очень результативно и, думаю, созрел для новой роли.

Сотрудники хотят

• чтобы руководители готовились к совещаниям по обсуждению результатов работы и во время индивидуальной встречи с каждым сотрудником могли дать профессиональную оценку, советы, направить;

• чтобы руководство уделяло одинаковое внимание всем членам команды, а не только нескольким избранным;

• повышения, когда чувствуют, что готовы к этому и заслуживают этого.

«Отлично! Единственным никудышным менеджером был Роберт»… «Доверие, взаимоуважение. Сначала казалось, Диана была на стороне консультантов (Настя и обман) – теперь все хорошо»… «У Адама был иной стиль руководства, который мне тоже нравился. Он был требовательным и следил за каждым шагом и движением, и это не давало расслабиться. У Дианы более демократичный стиль, и это для нашей компании лучше»…

Роберт был для нас не самым лучшим генеральным директором, и мы с ним расстались до окончания его испытательного срока. Перед тем как уехать на летние каникулы, я дала Роберту простые задания: познакомиться с бизнесом; узнать больше о клиентах, посещая встречи вместе с директорами раз в две недели; сидеть в общей комнате с сотрудниками фронт-офиса и следить, как они работают; познакомиться ближе с сотрудниками.

Я вернулась из отпуска и узнала, что он практически не ходил на клиентские встречи вместе с директорами по развитию, хотя я его об этом просила, и редко появлялся в общем офисе. Большую часть времени он проводил у себя в кабинете, запершись, и «гулял» по интернету в свое удовольствие. Он был хорошим парнем. Я тоже по натуре хороший человек, но у меня есть бизнес, которым надо управлять.

Адам был строгим генеральным директором и проработал у нас четыре года. Он держал команду в железных руках и хорошо меня дополнял с моим дружелюбным, веселым, открытым характером. Несмотря на это, я всегда была строга с Адамом, когда речь шла о целях и направлении развития компании, и он четко выполнял свои обязанности, всегда знал, что необходимо делать и что делать это надо без каких-либо проволочек.

Диана занимает должность коммерческого директора и отвечает за работу команды фронт-офиса. До повышения она была директором по развитию бизнеса в команде, занимающейся продажами. Она мне нравится, я верю в ее потенциал. Однако боюсь, что она слишком загружена, так как взвалила на себя обязанности, не входящие в круг ее непосредственной ответственности. Мне требуется некоторое время, чтобы поработать с ней и ближе ее узнать. Тем не менее, я рада, что она пользуется популярностью и, по мнению сотрудников, отличается демократичным стилем управления.

Сотрудники хотят:

• чтобы генеральный директор чаще общался с сотрудниками и усердно работал на благо компании, а не сидел за закрытыми дверьми, занимаясь личными делами;

• чтобы руководство относилось ко всем членам команды справедливо и уважительно;

• чтобы руководители были строги, но демократичны по стилю.

«Наш руководитель Альберт, но консультанты его не принимают. Ими должен руководить старший консультант или кто-нибудь повыше. Прекрасным руководителем могла бы стать Полина: она во всем разбирается»…

Наши директора по развитию независимы в выборе клиентов, которым предлагают наши услуги по подбору персонала. Далее в их обязанности входит информирование клиентов о процессе работы над проектами, а также контроль любых вопросов, связанных с предоставлением наших услуг конкретной компании. Опытные директора являются наставниками для новичков, которые начинают работать в том же индустриальном секторе. Также они ответственны за руководство командой консультантов своего сектора и работают по проектам с консультантами, которые специализируются в узких профессиональных областях.

Подчас консультантам кажется, что директор по развитию – не лучший для них вариант руководителя. Я это слышу не в первый раз. Возможно, пришло время перемен. Полина – один из наших топ-директоров, она хочет двигаться вперед и делать больше. Что немаловажно, раньше она была консультантом, поэтому знает специфику работу и сложности, с которыми сталкивается команда. Группой директоров по развитию бизнеса и консультантов у нас руководит коммерческий директор, но, как мне кажется, для каждого найдется свое место, да и некоторые перемены нужны.

Сотрудники хотят:

• работать с достойными руководителями (иногда сложно найти общий язык с руководителями);

• иметь руководителей, которые прошли все этапы карьеры в компании, знают и понимают специфику работы и связанные с ней сложности.

Глава 24

Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему?

Еще один, на мой взгляд, интересный вопрос. Я надеялась узнать больше о том, как члены команды понимают корпоративные цели, которые я перед ними поставила, и результаты, которые ожидают от их работы; как они воспринимают руководителей и оценивают их эффективность, а также многое другое.

«Сейчас все хорошо, но в будущем хотела бы взять на работу главного бухгалтера»…

Приведенная здесь цитата принадлежит нашему финансовому директору, которая одновременно исполняет также роль главного бухгалтера. Она хочет мне сказать, что, когда рынок оживится и компания снова начнет расти, она готова сделать шаг вперед и взять на себя большую ответственность. Она также хочет сказать, что готова подготовить главного бухгалтера и руководить им. Еще совсем недавно она не хотела уступать эту роль кому-либо.

Это хорошо – для ее карьеры и для компании.

Сотрудники хотят:

• продвижения и делегировать часть своих обязанностей другому сотруднику, когда готовы это сделать.

«Ничего не хочу менять. Роль свою понимаю – больше заказов, мотивировать и руководить командой директоров, и главное, чтобы у нас было больше работы: аутстаффинг, аутплейсмент, франшиз компании, может, новый филиал в будущем, подбор руководителей высшего звена»… «Ничего не надо менять, все логично, все понятно»… «Все хорошо»… «Ожидания и цели обоснованные, должностные инструкции в целом корректные»… «Все отлично (х 15)»… «Система как таковая объективна, все понятно, ясно и справедливо, все зависит от результативности – ясные цели»… «Ничего бы не стал менять; на мой взгляд, ожидания справедливые, компания требует от меня то, что нам всем необходимо»… «Задача – добиваться результатов, но это зависит от директоров, сам бизнес мне нравится»… «Все хорошо, цель – добиваться результатов – предельно ясно»… «Не считаю, что цели нужно менять»…

Большинство членов команды считает, что поставленные перед ними цели и ожидаемые результаты, вполне оправданны. Приятно это слышать. Взяла на заметку предложения по поводу развития новых направлений нашей деятельности. Когда-то мы уже рассматривали для себя такую возможность и, думаю, в перспективе будем над этим работать.

Сотрудники хотят:

• иногда, чтобы поставленные перед ними цели и связанные с ними ожидания не менялись;

• чтобы компания, в которой они работают, рассматривала новые виды деятельности;

• чтобы перед ними ставились и с ними связывались ясные, справедливые, обоснованные цели и ожидания.

«Сейчас кризис, потом двигаться вперед»… «Сейчас все хорошо работает, но когда кризис минует, думаю, система изменится»… «У нас в Москве был очень сильный лидер. По моему мнению, его стиль руководства был излишне строг и подчас граничил с агрессивностью. Тем не менее, планки ставились высокие, и результаты достигались (потому что боялись). Мне кажется, сейчас мы слишком далеко ушли в противоположном направлении (как вы знаете). Я убежден, что компаниями, специализирующимися на продажах услуг, должны руководить профессионалы в области продаж, которые понимают, как добиться максимальных результатов от конкретных сотрудников и от команды. Что я могу еще сказать, если по этому принципу развивается моя собственная карьера? Так создаются высокопрофессиональные и мотивированные люди, способные достигать потрясающих результатов»…

Такая ситуация сложилась в результате глобального экономического кризиса, который также поразил Россию, и, в частности, индустрию подбора персонала. Мы будем меняться по мере того, как будут меняться и стабилизироваться условия на рынке. Тогда наши цели станут масштабнее, мы будем работать интенсивнее, а наши результаты будут значительнее, если мы будем мотивировать себя на достижение большего.

Справедливости ради скажу, что я очень ценю нашего бывшего генерального директора. Он был жестким, уверенным и сильным руководителем – именно такой нам и был нужен. Благодаря его умению добиваться результатов, наша компания очень многого достигла в те годы. Однако не со всеми членами команды у него складывались отношения, с кем-то он не ладил. Ну, что было, то было.

Один сотрудник, которого я процитировала, считает, что стиль руководства нашего нынешнего коммерческого директора слишком мягок по сравнению со стилем того генерального директора, о котом я только что написала. Очевидно, он имеет ввиду, что коммерческий директор могла бы работать лучше. Я его услышала, но полностью согласиться с таким утверждением не могу.

Во-первых, общение в офисе по большей части ведется на русском языке. Так как 95 % наших сотрудников – граждане России, и не все из них свободно владеют английским. Старший директор, которому принадлежит цитата, по-русски не говорит. Во-вторых, наш коммерческий директор расширила круг своей ответственности, взяв на себя гораздо больше обязанностей, чем просто руководство командой фронт-офиса, Да, она делает для компании гораздо больше, чем он думает, в том числе многие из тех обязанностей, о которых этот директор может и не знать, не догадываться по причине языкового барьера.

Однако этот директор был лучшим по результатам прошлого года и нацелен продемонстрировать еще большую результативность в этом году. Мне нравится продвигать сильных топ-менеджеров – так, как это было с нынешним коммерческим директором. Думаю, наш старший директор мог бы принести значительную пользу компании, возглавив команду продаж. Мне нужно подумать об этом!

Сотрудники хотят:

• перемен, чтобы компания двигалась вперед и расширялась, как только закончится экономическая рецессия;

• чтобы руководители не были агрессивны и не использовали запугивание в качестве метода руководства;

• сильное руководство, которое ведет компанию к успеху;

• чтобы их продвигали, когда они чувствуют, что готовы к этому, и уверены, что успешно справятся с новой ролью и будут способствовать успеху компании.

«KPI: не мешало бы их скорректировать; ожидания; хорошо бы, чтобы отзывы были положительными; больше выступлений Тери; когда делятся своими успехами – тоже мотивирует, потому что поднимает боевой дух»…

Цитаты с просьбами скорректировать KPI из-за случившейся на рынке рецессии уже приводились мною в предыдущих главах. KPI мы обязательно пересмотрим. Я также поняла, что сотрудники хотят, чтобы я, как глава компании, чаще перед ними выступала и рассказывала, как идут наши дела, делилась своим мнением по поводу ситуации на рынке и наших перспективах на будущее.

Я понимаю, что команда хочет видеть меня чаще, так как, будучи по натуре очень позитивным человеком, я могу заряжать своим оптимизмом других, в особенности, когда в силу обстоятельств дела идут не самым лучшим образом. Действительно мне следует больше времени проводить в офисе и чаще делиться с моими сотрудниками новостями.

Рассказывать о своих успехах (о реализованных проектах) – отличная идея! Потому что позитивные новости о делах компании хорошо мотивируют команду и стимулируют здоровую конкуренцию. В результате – каждый старается работать лучше и плодотворнее в стремлении преуспеть.

Сотрудники хотят:

• чтобы KPI корректировались, если это необходимо, в соответствии с текущими условиями рынка;

• чтобы их регулярно информировали о делах компании и состоянии рынка;

• положительных отзывов руководства;

• личного общения с президентом компании;

• иметь возможность публично делиться своими успехами с коллегами – это мотивирует и способствует здоровой конкуренции между ними.

«Цели и прежние показатели сейчас достичь невозможно. Отмечать заслуги самых результативных сотрудников компании, возможно, денежным вознаграждением. Наши конкуренты предлагают премии?»… «Мы обсуждаем результаты раз в полгода, но не обсуждаем задачи и цели – этого нет»… «Расширить функции – для консультантов добавить работу с ключевыми клиентами и привлечение новых клиентов»… «Хотелось бы больше работать с клиентами – в нынешних обстоятельствах готова делать все, что угодно. Взяла бы на себя больше ответственности, когда рынок оживится»… «Новых проектов, новых клиентов, дополнительных заданий»… «Тренинги, самообразование, больше встреч и общения с клиентами»… «Всем довольна, но хотела бы больше заниматься развитием бизнеса, правда, для этого не хватает уверенности – нужно дополнительное обучение»… «Готова выполнять дополнительную работу, чтобы помочь компании – уже совмещаю несколько ролей, выполняя работу бухгалтера и администратора офиса»…

Всегда хорошо, когда генерируются новые идеи, в особенности, если в них есть рациональное зерно. На мой взгляд, в этих идеях оно есть.

Наши цели и KPI в то время были недостижимы, и нам нужно было их пересмотреть и пересчитать с учетом существующих рыночных условий. К началу 2009 года мы приняли решение придерживаться тех же целей и KPI, что и в 2008 году, поскольку мы не знали и не брались прогнозировать, насколько сложным будет тот год для бизнеса. И, хотя мы не требовали от сотрудников достижения запланированных результатов, они растерялись, не понимая, чего от них ожидают. Им нужны были разъяснения, чтобы чувствовать себя более уверенно и защищенно.

Мы всегда отмечаем заслуги самых результативных сотрудников: вручаем небольшие подарки, приглашаем в ежегодную поездку Президентского клуба, выплачиваем повышенные бонусы и премии. А недавно мне пришла в голову идея предложить сотрудникам (естественно, в первую очередь самым результативным) часть прибыли и долю акционерного капитала компании. Видимо, настало время удивить всех новым дополнительным поощрением.

То, что наши конкуренты предлагают бонусы, меня не интересует, так же как и разговоры вокруг размеров компенсационных пакетов и льгот для их сотрудников. Я знаю нашу систему. И знаю, что она если не самая лучшая, то одна из лучших на рынке. Кроме того, мы всегда держим слово. Если сотрудник заработал бонус, то мы всегда выплатим ту сумму, которая ему полагается в соответствии с нашей системой премирования. По нашему опыту, такая принципиальность в нашем бизнесе – редкость. «Трава всегда кажется зеленее у соседа», – так гласит пословица, и кое-кто в этом убедился на своем плачевном опыте, перейдя к конкуренту и узнав, что реальность далека от того, что им обещали. Тем не менее, совершенно очевидно, что мы должны подробнее информировать сотрудников о наших принципах, чтобы все было ясно и понятно.

Мне кажется неправильным, что на наших совещаниях (включая те, которые проводятся раз в полугодие и т. д.) не обсуждаются цели и задачи. Это пробел в подготовке руководителей, и я сама займусь его восполнением. Обсуждение с сотрудником результатов его работы – подчас скучное и бесполезное дело, напрасная трата времени. Ведь он и так их знает. Совещания могут стать более эффективными, если сотрудник получает хороший профессиональный совет; если ему указывают, в каком направлении он должен двигаться, чтобы решить поставленные перед ним задачи; если ему объясняют, как и почему он должен добиться нужных результатов.

Многие наши консультанты мечтают о работе с ключевыми клиентами (KAM), хотят участвовать в привлечении новых клиентов и частично выполнять функции директоров по развитию бизнеса. Я это одобряю и считаю полезным для компании. Я отметила для себя, что нужно пересмотреть нашу организационную структуру, создать новые позиции, а также подготовить программу обучения для консультантов, которые хотели бы взять на себя функции директоров и развивать свою карьеру в этом направлении.

Сотрудники хотят:

• чтобы цели и KPI соответствовали текущим тенденциям рынка;

• больше финансовых поощрений и признания успехов самых результативных сотрудников;

• справедливой оплаты труда;

• чтобы руководители доходчиво и профессионально объясняли цели и задачи, которые перед ними ставятся, на всех собраниях по обсуждению итогов;

• расширить круг своих должностных обязанностей, иметь возможность развивать свои способности и сделать больший вклад в успех компании;

• иметь возможность взаимодействовать непосредственно с клиентами компании;

• быть занятыми и полезными в ходе рабочего процесса;

• регулярные тренинги, чтобы повышать свои знания и навыки – как с целью личностного роста, так и для пользы компании;

• научиться технологиям продаж, чтобы помогать компании привлекать новых клиентов;

• дополнительные задания, если они недостаточно загружены.

«У меня раньше никогда не было минусов, а сейчас с плановыми показателями тяжело»… «Иногда Федору кажется, что к нему относятся, как к ребенку, к его дельным советам не прислушиваются, например, уволить Льва и использовать аутсорсинг»…

Сотрудникам фронт-офиса выплачивается достойная заработная плата, рассчитанная на основании их результатов за прошлые годы. Базовый оклад минусуется при схеме расчета квартальных и полугодовых бонусов и премии. На момент разговора, когда задавался вопрос, было очевидно, что в текущем году (а, может быть, и в следующие несколько лет) многие не смогут покрыть свой базовый оклад. Для меня это было допустимо, поскольку уже запланировала профинансировать зарплату сотрудников, реинвестируя в компанию в течение трех лет, если потребуется. Соответственно, от сотрудников требовалось качественно выполнять свою работу и сохранять оптимизм. Сотрудники знали о моих планах, но, очевидно, не до конца в них верили.

Решение о дополнительных инвестициях в компанию я приняла по нескольким причинам. Первая – чтобы сохранить рабочие места для лучших сотрудников и дать им возможность прокормить свои семьи. Вторая причина – чтобы укрепить свое положение на рынке во время рецессии. Третьей причиной стало желание выйти из рецессии сильными и способными к быстрому росту. Мне стало ясно, что цели и KPI нужно привести в соответствие с рыночными условиями, что снизит стресс и тревожность у членов команды. Это будет справедливо и поможет команде.

Федор – наш специалист по IT и системный администратор. У нас недавно. Он очень молод, и, возможно, наши руководители не отнеслись серьезно к некоторым его рекомендациям. Наш прежний директор по IT, более зрелый и опытный, уходя из компании, настоятельно рекомендовал назначить на его место работавшего у нас программиста Льва. Федор возражал против такого назначения, поскольку был невысокого мнения о способностях Льва.

Вскоре обнаружилось, что Лев не только был не способен исполнять обязанности IT-директора, но и не справлялся со своими обязанностями программиста. Нам пришлось его уволить. Теперь мы стали более внимательно относиться к мнению Федора.

При переходе на другую работу важно оставить о себе хорошее впечатление, тем более что люди меняют работу довольно часто. Если человек уходит, не получив безукоризненной характеристики от высшего руководства компании, это может стоить ему карьеры и потери работы, которую он заинтересован получить.

Сотрудники хотят:

• чтобы KPI и бизнес-цели отражали существующие на рынке условия;

• чтобы их слушали и принимали во внимание их предложения и мнения.

Глава 25

Можете привести примеры нелепых, на ваш взгляд, установок, правил или инструкций?

Для меня это очень важный вопрос, поскольку, если члены команды считают что-то нелепым, я должна об этом знать и подумать над тем, что следует изменить.

«Политика пустого рабочего стола, инициированная Адамом – в бухгалтерии нельзя работать без документов!»… «Политика пустого рабочего места Адама была неосуществима в финансовом отделе. Адам перегибал палку, и сотрудники противились этому. В итоге сотрудники были услышаны, и сейчас все нормально»… «Поддерживаю политику пустого рабочего стола, но сама не отличаюсь опрятностью»…

Политика пустого рабочего стола была инициирована нашим бывшим генеральным директором. Он был очень аккуратен во всем – типичные качества сильного профессионала-руководителя. Я его в этом поддерживала, поскольку разделяла его взгляд: рабочие столы сотрудников должны быть опрятными не только потому, что это красиво, но и потому, что у нас в офисе бывает много посетителей, а это заставляет быть более организованными, внимательными и ответственными.

Что касается бухгалтерии, это совсем другая история. Это Россия, и бухгалтерии приходится иметь дело с огромным количеством документов. Хотя их работа полностью автоматизирована, они постоянно работают сверхурочно. Если бы наши бухгалтеры допускали много ошибок, я бы согласилась, что политика пустого рабочего стола могла бы помочь улучшить их работу. Однако работают они прекрасно, чрезвычайно усидчиво и почти никогда не допускают ошибок.

Если бы я тогда знала, что наш бывший гендиректор с таким напором заставлял их соблюдать политику пустого рабочего стола, создавая столько стресса, я бы вмешалась и попросила его оставить их в покое. Хотя я была и остаюсь сторонницей политики пустого стола.

Сотрудники хотят:

• не соблюдать политику пустого стола, если они работают в бухгалтерии;

• чтобы их настойчиво не заставляли соблюдать правила, с которыми они не согласны и которым сложно следовать в работе.

«Все хорошо (x 21)»… «Ничего не могу сказать, мало бюрократии, приходится писать немного отчетов – все отлично»…

Двадцать один сотрудник считает, что у нас нет никаких нелепых установок, правил или инструкций – и этого достаточно, чтобы удостовериться в том, что мы делаем все правильно.

Я терпеть не могу бюрократии. Принимаю решения быстро, хорошие идеи внедряю без колебаний и считаю, что мы, в том числе и поэтому, – успешная, динамично развивающаяся компания. Более того, мы постоянно стремимся оптимизировать рабочие процессы и внутренние процедуры, повысить эффективность своей деятельности, в том числе, сократив время на ведение отчетности.

Сотрудники хотят:

• чтобы ничего не менялось, поскольку считают, что все и так хорошо;

• чтобы в компании было как можно меньше бюрократии;

• чтобы отчеты содержали только самую необходимую информацию.

«Все хорошо, но, когда мы переехали в новый офис, были проблемы с IT. Понимаю, это не имеет отношения к политике компании, просто трудности»…

Переезд – всегда дело хлопотное и проходит не без трудностей. В первую очередь, это касается перевозки серверного оборудования. Наш петербургский офис переезжал несколько раз. В офисе нет штатного специалиста по IT, и им приходится пользоваться удаленной поддержкой IT-специалистов из Москвы.

Как только рынок оживет, им снова будет необходимо расширяться. А пока надо извлечь уроки из прошлого, чтобы очередной переезд прошел более гладко.

Сотрудники хотят:

• чтобы переезд проходил с меньшими проблемами по запуску IT-инфраструктуры.

«Альберт общается со мной по электронной почте, хотя сидит за соседним столом. И еще то, как Маргарита общается с консультантами»…

Понимаю досаду этой сотрудницы по поводу старшего коллеги, который сидит за соседним столом и при этом общается с ней по электронной почте. Тем не менее, у него могут быть резонные причины: например, она вышла, когда он писал ей сообщение; или хотел документально зафиксировать сообщение, чтобы, если потребуется, вернуться к нему в будущем. Скажем, если он просил ее что-то сделать, а она этого не сделала, утверждая, что ее ни о чем таком не просили, он может вернуться к своему сообщению и сказать: «Это не так. Вот сообщение, которое это подтверждает»…

Думаю, лучшее, что можно сделать в этой ситуации – это поговорить с ними обоими, чтобы понять, в чем дело, а затем попросить их обсудить проблему, найти выход и забыть.

Маргарита – молодая сотрудница, но занимает более высокое положение и успешнее, чем автор комментария. Она очень требовательна к консультантам, которые работают над ее проектами, но также всегда готова прийти к ним на помощь и подсказать, в результате чего они работают успешнее.

Приведенный здесь комментарий этой сотрудницы не первый такого свойства в этой книге. К сожалению, этот человек не способен оценить разные стили работы, руководства и лидерства, а также разные характеры людей в целом. Я начала задумываться, вписывается ли этот человек в команду Staffwell вообще.

Сотрудники хотят:

• чтобы с ними общались лично, а не посредством электронной почты, если это физически возможно;

• чтобы коллеги вели себя и общались с окружающими так же, как они хотят, чтобы относились к ним.

«Старые слоганы на компьютерах раздражали, но мы их удалили»…

У нашего HR-директора возникла идея, которую она воплотила в жизнь, – размещать на компьютерных мониторах новую цитату известного человека каждую неделю. Проблема заключалась в том, что текст был огромным, загораживал иконки и выглядел ужасно. Я тоже пришла в ужас, когда увидела цитату на мониторе своего компьютера, велела убрать ее немедленно и вернуть наш простой логотип Staffwell, разумного размера, не перекрывающий иконки.

Наш HR-директор просто хотела попробовать что-то новое. Она думала, это будет забавно и впишется в общий стиль оформления нашего офиса, украшенного фирменными мотивационными плакатами. У нее не вышло, но нет ничего страшного в том, что она поэкспериментировала.

Сотрудники хотят:

• чтобы на мониторах их компьютеров был аккуратный, небольшой и простой логотип, чтобы иметь возможность разместить вокруг него иконки.

«Диана склонна поддерживать слабых, а не сильных игроков. Либо честная конкуренция, либо будем милы со всеми, включая нерезультативных сотрудников. Нужна одна система, применяемая ко всем и каждому. Джеймс очень дисциплинированный, и ему такая система может помочь»… «Распределение вакансий – иногда Диана не консультируется с директорами. Вакансии в недвижимости и строительстве отдали Тамаре, а она ничего не сказала об этом ни Маргарите, ни Ульяне. Директором проекта был Борис»… «Когда Адам запретил есть на рабочем месте»…

Диана – бывший директор в банковском секторе, ее повысили до коммерческого директора как самого результативного руководителя. До прихода в Staffwell у нее был опыт руководящей работы. К моему сожалению и к сожалению компании, у меня не нашлось достаточно времени, чтобы пообщаться с Дианой и объяснить ей, каким менеджером мы хотели бы ее видеть. Но ради этого я и задумала весь свой проект – он оказался полезным для меня лично и для компании, так как позволяет нам совершенствоваться.

Я – непреклонный защитник реальной справедливости и всегда им была, поэтому мнение автора первого комментария мне близко. Конечно, необходимо, чтобы к людям относились справедливо и чтобы они чувствовали справедливое к себе отношение. Поскольку мы занимаемся продажами, нам необходимо уделять больше внимания нашим самым результативным сотрудникам, проявляя уважение и дополнительно мотивируя. Мы также должны уделять внимание сотрудникам, показывающим не самые высокие результаты, помогая им, ободряя или прибегая к дисциплинарным мерам.

Диана – прекрасный человек и много делает для компании, помимо своих непосредственных обязанностей. Она может даже не догадываться, что некоторые коллеги чувствуют недостаток ее внимания, или им кажется, что к ним несправедливо относятся. Я решила поговорить с ней об этом, будучи уверена, что она сама захочет исправить ситуацию.

Джеймс чрезвычайно дисциплинирован. Его стиль работы может быть заимствован, когда мы будем внедрять какие-либо нововведения. Всему свое время.

Мы должны решить проблемы с распределением вакансий. Это снова вопрос справедливости и уважения. В Staffwell работа фронт-офиса дифференцируется по индустриям и по профессиональным специализациям, где задача директоров по развитию бизнеса – привлекать и развивать клиентов, а задача консультантов – находить нужных кандидатов.

В комментарии речь идет о ситуации, когда директор по развитию бизнеса в секторах IT, телекоммуникации и промышленность привлек вакансию из сектора недвижимости. Коммерческий директор распределили ее консультанту сектора «Промышленность» вместо того, чтобы распределить ее в сектор «Недвижимость». Она также не поставила специалистов сектора «Недвижимости» в известность об этом решении. Все это вызвало немало стрессов и чувство несправедливости у группы из «Недвижимости».

Для меня эта ситуация стала сигналом: наш корпоративный кодекс требуется дополнить новым правилом. Теперь, если у кого-либо из директоров или консультантов появится вакансия, которую обычно закрывают коллеги из других секторов, то прежде, чем браться за эту вакансию, первым необходимо проконсультироваться со вторыми, обсудив различные нюансы. Все, проблема решена!

Наш бывший генеральный директор в московском офисе запретил сотрудникам перекусывать на рабочих местах. Это было вызвано тем, что, когда люди ели на рабочих местах, они оставляли много крошек на полу, и вскоре у нас завелись мыши и тараканы. Естественно, я согласилась с ним.

Наш офис располагался в старом здании в центре города. Кафетерия в нем не было, зато вокруг, на улице – сотни кафе и ресторанов на любой вкус. К тому же, благодаря этому нововведению мы смогли избавиться от запахов еды в офисе.

Сотрудники хотят:

• систему, которая бы гарантировала справедливое отношение ко всем сотрудникам;

• чтобы к самым результативным сотрудникам относились лучше;

• чтобы к ним проявляли уважение и консультировались с ними прежде, чем будет принято решение, затрагивающее их сферу ответственности;

• устраивать перекусы на рабочих местах.

«8:30 утра по понедельникам рановато для собрания»… «При Адаме существовало правило приходить на работу в 8:45 – сначала это меня удивило, потом понял, что это справедливо и продуктивно для всех»…

Я – американка и, в силу привычки и опыта проживания в США, люблю вставать пораньше и сразу приниматься за дела. На работу прихожу рано. Поэтому ранние собрания для меня – обычное дело. Адам, наш бывший генеральный директор, всегда меня в этом поддерживал. Официально наш рабочий день начинается в 9:00, но мы просим сотрудников приходить на работу в 8:45, чтобы у них было время попить кофе, покурить, пообщаться и ровно в 9:00 приступить к работе. Наши внутренние собрания мы проводим в 8:30, чтобы не тратить на них рабочее время.

Может быть, стоит прислушаться к пожеланиям сотрудников и проявить гибкость в этом вопросе, по крайней мере на время рецессии? А когда начнется оживление, мы ринемся вперед на полной скорости. Тогда и трудовая дисциплина, и приход на работу вовремя будут иметь ключевое значение для нашего успеха.

Сотрудники хотят:

• чтобы собрания не проводились до начала рабочего времени.

«Нужно составить руководство о том, как рассчитывать бонусы; раздражает, когда пароль для входа в компьютер приходится менять каждый месяц»… «Раздражает, когда компьютерный пароль нужно менять каждый месяц»…

Из ответов мне стало ясно, что существующие правила распределения бонусов далеки от совершенства. Я решила сама заняться этим вопросом и сформулировать правила, полностью исключающие неопределенность и споры.

Согласна с тем, что менять пароли каждый месяц неудобно. Нужно поговорить с нашими IT-специалистами на эту тему.