The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире Мэлоун Майкл
По всей Кремниевой долине и в остальной электронной индустрии, даже при затянутых поясах, у всех отпадали челюсти. Все, кто думал, что это будет последней ошибкой Intel, теперь были лишены надежды на это. Они знали, что если сами едва держатся, то у Intel достаточно денег, чтобы переждать бурю и дождаться хороших времен.
Боб Нойс уже был живой легендой в связи с изобретением интегральной схемы, а теперь у него еще и появилась репутация бизнес-лидера всех времен.
Глава 18. Философский чип
Но что же делать с этим новым изобретением, с микропроцессором?
Больше чем год прошел после подписания сделки между Intel и Busicom и после доставки первых наборов схем 4000. В то время, как и ожидалось, в индустрии настольных микрокалькуляторов многое изменилось – как быстро понял Боб Нойс.
В феврале 1971 года он отправился в тур по Японии, намереваясь убедить японских производителей электроники в том, что им очень нужен 1103. Тур оказался успешным – в течение года 15 процентов дохода Intel приходили от японских покупателей.
Второй целью поездки было посещение Busicom и его директора Кодзимы по поводу доставки первой партии 4000. Но если Нойс ожидал теплого приема, то он был весьма удивлен. В следующие месяцы пузырь настольных микрокалькуляторов быстро сдулся. Цены падали, а соперники отступали на позиции защиты, уменьшая продукцию до дешевых машин с четырьмя функциями, которые давали доход. Busicom, неудачник в этой индустрии, не был исключением. И запланированный выпуск высокофункциональных калькуляторов с четырехсхемным контроллером казался теперь дорогим анахронизмом.
Боб Нойс приехал, ожидая сердечных поздравлений за достижения Intel. Вместо этого его встретил Кодзима с каменным лицом, сообщивший, что серия 4000 была слишком дорогой и что контракт нужно пересмотреть.
Раздраженный Нойс вернулся в Калифорнию и, по очереди встретившись со всеми ключевыми фигурами проекта, объяснил, что произошло. Хофф сказал ему: «Если ты не можешь получить каких-либо поблажек, выбей нам право продавать другим людям». Фаджин сказал ему то же самое.
Затем, чувствуя, что их исторический рывок может быть под угрозой, каждый из изобретателей пообщался с остальными. Хофф: «Именно тогда все мы – Мэйзор, Фаджин и я – вышли ко всем сотрудникам и сказали: «Получите право продавать кому-то еще!» И конечно, кто-то не хотел этого делать. Intel была компанией, создававшей схемы памяти, а это было совсем другое. Специалисты по продажам боялись компьютерного бизнеса, и они высказали причины, по которым мы не должны этого делать».[102]
Однако же они нашли одного союзника – публициста и нового консультанта Intel Реджиса Маккенну. Всего годом ранее Маккенна создал собственное PR-агентство, став вскоре лучшим в Долине, и стал первым клиентом Intel. После того как он изучил серию 4000 и ситуацию с Busicom, Маккенна решил вступить в дебаты. Он предположил, что 4000 поможет продать больше схем памяти.
В итоге это дошло до Нойса. И вновь Боб показал себя важнейшим защитником микропроцессоров – он решил поговорить с Кодзимой.
К маю 1971 года Busicom формально отказался от всех прав на 4000, кроме калькуляторов. Это была самая большая ошибка корпорации. Если бы она оставила права у себя, она владела бы единственным работающим микропроцессором в мире. Это грандиозно увеличило бы доход. Но в отчаянии, к концу 1971 года, Busicom отдала даже права на калькуляторы. Busicom могла бы править – вместо этого компания умерла, как множество других компаний, выпускавших калькуляторы.
Ошибка Busicom доказала, что быть дальновидными необходимо. В течение следующих десятилетий Япония снова и снова пыталась соревноваться на рынке микропроцессоров и все время терпела поражение. А такие поражения значили победу или поражение уже в полупроводниковой войне с США, в которую Япония вскоре оказалась вовлечена.
Но вернемся к Intel. Дебаты продвинулись. От обсуждения, можно ли (и как, если «да») уменьшить центральный процессор до нескольких схем, дебаты пришли к тому, куда же дальше пойдет эта непроверенная технология.
Одним из вариантов было: продолжать уменьшать набор схем до двух или даже до одной. Именно это предполагал Закон Мура. Но была огромная проблема в таком направлении – до сегодняшнего момента, даже с четырьмя схемами 4000, одна схема выполняла лишь одно задание – логическое, RAM, ROM и ввода-вывода. Любые последующие изменения потребовали бы того, чтобы на одной схеме было две или больше функций, что было сложно и непредсказуемо, потому что тогда разные части силикатной поверхности были бы посвящены своей собственной роли, а между ними были бы связи. Каким бы привлекательным ни казался такой микропроцессор – и было вполне понятно, что через несколько лет они появятся, – было слишком рискованно совершать такие шаги.
Но была и альтернатива. Можно было временно заняться только четырехсхемным проектом и сфокусироваться на его работе. Это была более безопасная стратегия, но риск все равно присутствовал. На самом деле даже эта стратегия была почти мертворожденной.
Меньше чем через два месяца после подписания контракта с Busicom Intel решил ввести 4000 в официальную линейку продуктов. В конце концов, все, что сделали в Intel, включая битву за владение 4000, вело к коммерциализации 4000. На самом деле все были против – даже Тед Хофф.
Хофф представил следующие причины. 4000 были революционным продуктом, но те же технические ограничения, что сделали его привлекательным в дешевых калькуляторах – четырехбитная длина слова, ROM малой вместимости, сравнительно малая скорость, – ставили под вопрос его полезность в других приборах, особенно в больших компьютерах. Что иронично, одним из аргументов Хоффа «против 4000» теперь был тот, который он использовал «за» – то, что многоцелевая архитектура требует от покупателя программного обеспечения, к чему покупатель еще не готов. В то же время Хофф и остальные внутри Intel спрашивали, кто собирается тренировать отдел продаж в Intel теперь, когда им нужно продавать абсолютно новый продукт? Какой покупатель рискнет приобрести непроверенный продукт, не имея защищенного тыла?
Но если один из родителей 4004 (это был тот самый момент, когда весь набор схем стал называться по имени самого важного процессора) был готов оставить его сиротой, второй был более ответственным. Федерико Фаджин верил в коммерческую живучесть 4004. Он показывал на прибор, который он создал для тестирования нового 4004, и, понимая, что 4004 сам его контролировал, говорил, что это и является доказательством живучести 4004.
Он выиграл спор. Но его победа была пирровой – через три недели после принятия решения работники Intel открыли последний выпуск самого важного журнала индустрии Electronics Magazine и увидели шокировавшую их рекламу Texas Instruments. На ней была огромная схема («огромная» здесь значит – четвертьдюймовый квадрат) над заголовком, который гласил:
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ПРОЦЕССОР НА ЧИПЕ
Intel только что потратил больше года, сжигая себя в битве за новый прибор, только что завершились суровые внутренние дебаты о выводе продукта на рынок… и теперь, даже не начав соревнование, он уже его проиграл.
Копия рекламы была еще более уничижительной. Казалось, что одна из самых больших компаний, производящих полупроводники, и один из самых серьезных противников Кремниевой долины не просто уже владел первым настоящим микропроцессором, но, очевидно, еще и технологией изготовления маленькой толщины штриха высокой степени интеграции (ВСИ) в МОП-структурах для того, чтобы воспроизвести микропроцессор в реальности.
Затем упала последняя капля. В рекламе говорилось о том, что новый ЦП от Texas Instruments был создан в Computer Terminal Corporatin (CTC, сегодня называется Datapoint). Эта новость была особенно болезненной – потому, что CTC сначала подписывала контракт с Intel, но затем Intel закрыл проект.
Это произошло таким образом. Компания CTC сначала пришла в Intel со своей собственной идеей компьютера на схеме, причем в то же время, что и Busicom. В случае CTC желание фирмы состояло в том, чтобы Intel взял материнскую плату схемы 2200, на которой была почти сотня логических схем на биполярных транзисторах, и уменьшила бы это количество до нескольких десятков схем МОП. Как и у Busicom, цель CTC состояла в том, чтобы уменьшить размер и стоимость, не ухудшая производительности.
Тед Хофф посмотрел на запрос CTC и понял, что Intel может не только сделать все, о чем говорилось в контракте, но даже уменьшить количество логических схем на биполярных транзисторах до одного, если бы в Intel использовали эту новую технологию кремниевого затвора, придуманную Федерико Фаджином (вот еще один повод для того, чтобы его позже нанять). Хофф пришел в CTC с таким неожиданным решением, и, в отличие от Busicom, CTC немедленно это купила.
Было еще два важных отличия между сделками с Busicom и CTC. Первое в том, что, хотя Хофф работал и в Busicom, и в Intel, сейчас он был занят с проектом 4004, так что он передал руководство над новой схемой 1201 для CTC одному из своих подчиненных, Халу Фини. Фини был более чем способен создать 1201, особенно с помощью Фаджина, но у него не было ни репутации, ни доступа к Нойсу – что было у Хоффа. Так что через несколько месяцев, когда начался кризис 1103, Гроув отстранил Фини от проекта 1201 и направил его на спасение компании.
И вот так, в подвешенном состоянии, покоился 1201 до тех пор, пока CTC не решил, что Intel ведет себя безответственно, и не перенаправил проект Texas Instruments.
Теперь, восемь месяцев спустя, шокирующая реклама Texas Instruments стала для Intel стартовой площадкой для схватки. В этот раз Энди Гроув, горя соревновательным огнем, сделал резкий поворот и стал нахваливать 4004, чтобы вытеснить TI с рынка. Он пошел в CTC и восстановил оригинальный контракт. Даже если он и не видел будущего для микропроцессоров в Intel, он все равно хотел выиграть гонку.
В то же время Федерико Фаджин, все еще тестируя прототип 4004, уже подписался на спасение 1201. Фини, единственный человек в Intel, знавший, что случилось с оригиналом 1201, тоже был партнером Фаджина. Проект двигался на большой скорости – реклама Texas Instruments сделала этот проект приоритетным.
Два человека провели время до весны 1971 года, выясняя, чему Фаджин научился, работая над 4004, что могло бы быть использовано в 8-битной архитектуре 1201. (Тот факт, что 1201 был 8-битным, а не 4-битным, был самым важным аргументом в его пользу – он мог найти применение там, где 4004 был слишком ограничен.) Когда в июне появилась реклама Texas Instruments, команда стала работать денно и нощно.
Вскоре – новое потрясение. В июле CTC вернулась в Intel и сообщила (тень Busicom!), что, учитывая новый спад цен на логические схемы, они хотят закрыть контракт. Такая новость могла бы закрыть проект 1201 – и вклад Intel в микропроцессорный бизнес, – но, благодаря связям Нойса в Японии, Intel вскоре узнал, что часовщики из Seiko Holdings Corporation искали качественную логическую схему типа 1201 для цифровых часов. Эта потенциальная сделка с Seiko была так хороша, что Intel не просто отпустил CTC с миром, но даже и не взыскал с них денег за сделанную работу. Intel, в свою очередь, получил полные коммерческие права на 1201, который вскоре получил имя «модель 8008».
И еще раз наступило время Фаджина и его команды – время выводить новый продукт на рынок. В этот раз они, однако, планировали делать это без Теда Хоффа, который уехал на техношоу и конференции, чтобы рассказать о новых планах Intel… и, если повезет, найти новых покупателей, которые оправдают такие затраты времени и денег.
К сожалению, Хофф не пытался продать просто новый продукт, он пытался продать новую парадигму. И как обычно в случае, когда ты пытаешься убедить аудиторию в том, что она должна принять радикальное новшество, идея была так далека от воплощения, что люди просто не могли понять, о чем речь.
Вспоминает Хофф: «Люди привыкли думать о компьютерах как о большом дорогом оборудовании, которое нужно охранять и использовать эффективно, чтобы оправдать затраты. Так что у людей был общий предрассудок, что любой компьютер нужно использовать именно так. Я помню встречу, на которой все обсуждали, как же чинить микропроцессоры, и я сказал: «Когда перегорает лампочка, вы ее выкручиваете, выбрасываете и ставите новую – так же и с микропроцессорами». Но они просто не могли так думать о компьютерах».[103]
Честно говоря, это были те самые четырехсотдолларовые схемы, о которых Тед Хофф говорил в 1971 году, так что замена плохих схем на новые была менее привлекательной тогда, чем сейчас. К тому же не то чтобы Intel анонимно ратифицировал идею микропроцессоров. Сам Хофф, в конце концов, был против продаж 4004, и даже Энди Гроув, будучи во главе компании, хоть и уважал технологическое достижение, все равно сомневался в наличии рынка для этих новых схем – и у него был повод, никто в Intel не объяснял, кому же нужны эти схемы и для чего.
Но самое большое препятствие для выпуска новых процессоров было в том, что воображение потенциальных покупателей не принимало подобной техники. Компьютерные ученые и программисты посвящали всю свою карьеру работе на больших ЭВМ, которые требовали загрузки информации (через карты, пленки и иногда терминалы), и занимались пакетной обработкой. Вывод обычно осуществлялся с помощью больших, шумных принтеров, которые работали, как огромные печатные машинки. Такие большие ЭВМ были размером с квартиру-студию, требовали собственных кондиционеров, стоили миллионы долларов и требовали команды операторов. Всего пятнадцать лет назад самый огромный прорыв в хранении данных – IBM RAMAC весом в тонну – был доставлен покупателю на специально оборудованном «Боинге-707».
Очевидно, что эти огромные компьютеры эволюционировали за предыдущие два десятилетия от медленных, огромных монстров до кое-чего поменьше и побыстрее – размером с пару холодильников и стоимостью всего в несколько сотен тысяч долларов. Компьютерные ученые предвидели такую эволюцию в размере, цене и мощности и все время учились новому, чтобы соответствовать.
Но приборы, описанные Тедом Хоффом, настолько сильно отличались по всем параметрам, что если бы он начал презентацию, сказав, что они пришли к нам из космоса, никто бы не удивился. В конце концов, он мог держать четыре схемы в ладони, и даже при стоимости 400 долларов они все равно были дешевле, чем терминал для ЭВМ. И теперь он говорил, что эти маленькие силикатные червячки скоро заменят Огромную Железяку, к которой все за долгое время привыкли. В завершение Хофф сказал, что эти схемки обрабатывали данные в реальном времени, так что можно вводить данные и выводить результаты 24 часа в сутки, и не только в дорогом в обслуживании кондиционированном помещении, но в любой комнате. И что можно даже использовать некоторые из существующих языков программирования, чтобы заставить их работать.
Все это были хорошие новости – если бы в них поверили. Плохая новость для этих жокеев ЭВМ была в проблемах владения всеми этими дорогими машинами, IT-центрами, миллионами строчек кода и тысячами операторов. Даже если маленькие схемы могли бы все это заменить (и кто-то верил, что могут), кто бы этого захотел? Хофф проводил интервью с многообещающим кандидатом в команду 4004 – и был отвергнут, потому что кандидат не считал, что у Intel достаточно ЭВМ для компании, которая хочет иметь какое-то будущее.
Хуже всего было то, что даже работники сферы продаж в Intel, которые должны были продавать эти микропроцессоры в огромных количествах для преуспевания в бизнесе, не верили в них. Как маркетинговый директор Боб Грэхем говорил Хоффу: «Смотри, другие компьютерные компании продают 20 000 мини-компьютеров в год. А мы пришли в индустрию слишком поздно. Если нам повезет, мы получим 10 процентов. А 2000 схем в год недостаточно, чтобы покрыть расходы».[104]
Как предполагал этот комментарий, внутри Intel (так же, как и снаружи) присутствовало общее неумение видеть дальше ограниченной идеи – компьютера на схеме, – чтобы увидеть микропроцессор как нечто большее, чем крошечный, встроенный заменитель для центрального процессора на большом компьютере. Если посмотреть таким образом, это было больше, чем просто новшество. Да, очень маленький и дешевый, но при этом – сравнительно медленный и масштабируемый. Даже если было бы возможно создать компьютер с некоторым количеством микропроцессоров, как-то связанных между собой, вам бы все равно понадобились все детали Большой Железяки и миллионы строчек компьютерного кода, чтобы заставить его работать.
Так что – зачем выбрасывать четверть века и миллиарды долларов на то, чтобы развивать современные компьютеры? Честно говоря, будь это вашей целью, разве не купили бы вы, как делали все компьютерные компании, кучу логических и ROM-схем?
Самое подходящее решение, вычисление, исходило от Intel. Но на данный момент, как минимум для самых агрессивных компаний типа Intel, Texas Instruments и Motorola Inc., единственным выбором было двигаться дальше и надеяться, что рынок приспособится сам собой.
В Intel, то есть в команде Фаджина, все, кто занимался разработкой модели 8008, временно приостановили работу и пытались убедить мир, что ему очень нужен проект 4004. В поездках Хоффа (и иногда Нойса) сопровождал новый маркетинговый директор Intel Эд Гелбах. Наём Гелбаха на работу, возможно, был самым случайным поступком этого времени в Intel – и еще одним доказательством того, как Intel умеет превращать потенциальные катастрофы в победы.
Первый маркетинговый директор Intel, ветеран Fairchild Боб Грэхем, был близким помощником Боба Нойса и его правой рукой почти с первого дня существования Intel. Он играл важную роль в переговорах с Busicom. Более того, он был хорошим другом и коллегой по рыбалке Гордона Мура. Но его суровое сопротивление микропроцессорам испортило его отношения с Нойсом и Муром. Переполнившей чашу каплей было то, что Грэхем слишком часто скрещивал шпаги с Гроувом. Энди не очень любил Грэхема в Fairchild, а теперь, когда ему приходилось с ним работать ежедневно, это неуважение превратилось в сопротивление. Как часто бывало с Гроувом, личное для него становилось корпоративным, и он убедил себя, что Грэхем влиял не только на его прогресс, но и на прогресс Intel.
Это постоянное противостояние с боссом, особенно с таким, как Энди Гроув, имело негативные последствия и для Грэхема и стало влиять на его способность работать.
Весной 1971 года эта война между Гроувом и Грэхемом дошла до предела. В мае Гроув пришел в офис Мура и сообщил ему, что думает уйти из Intel, потому что «для меня слишком болезненно продолжать свою работу, одновременно сражаясь с Грэхемом». Для Мура потрясение было таким серьезным, что он даже начал сгибать и разгибать канцелярскую скрепку.[105]
Зная, что Мур был так же плох в спорах, как и Нойс, Гроув вышел из офиса, не будучи уверенным в том, сделает ли Гордон хоть что-то, или в итоге ему придется уйти из компании. На самом деле Мур почти сразу спустился к Нойсу и сообщил ему новости.
Теперь решать предстояло Нойсу. Ему не нравилось быть объектом шантажа, и перспективы не казались ему радужными – ему не хотелось кого-то увольнять, особенно того, кого он уважал так, как Боба Грэхема. Но это не был Fairchild, Боб был тут для победы, и он знал, что этого никогда не случится без хорошего начальника. В Fairchild он понял это, и теперь ему нужен был кто-то как никогда. Нойс понимал, что без Гроува у Intel ничего не получится. Так что выбор был не в пользу Грэхема.
Нойс провел июнь 1971 года в поисках замены Грэхему. Он в итоге нашел замену в Texas Instruments – эксперта по маркетингу Эда Гелбаха.
Гелбах имел совсем другой характер, чем Грэхем. Грэхем был как Нойс – вовлеченный, ориентированный на покупателя визионер, тогда как Гелбах был больше похож на Гроува – жесткий, прагматичный, прямой и наблюдательный. Нойс должен был видеть сходство и понимать, что Гелбах понравится Энди и тогда он не уйдет. То, что Гелбах работал в Texas Instruments, значило, что он был знаком со спецификой работы, и это тоже было плюсом. После сложных переговоров, в которых Гелбах показал, что он будет ценен для работы с покупателями, соглашение было достигнуто.
Теперь оставался вопрос увольнения Грэхема. Так как Мур уехал на рыбалку в начале июля (что «сделало все для меня проще», как сказал Мур позднее), выполнение задания предстояло не очень охочему до такой деятельности Бобу Нойсу.
Биограф Нойса Лесли Берлин говорила, что «Грэхем был, возможно, первым человеком, которого лично уволил Нойс, что удивительно, учитывая, что Нойс был старшим управляющим больше десяти лет». Это вполне возможно, и да, это правда было первым личным распоряжением Нойса об увольнении. В конце концов Нойс засучил рукава, пришел в кабинет Грэхема и сказал: «Вот дерьмо. У нас тут безвыходная ситуация, и тебе придется уйти».[106]
«Это было для него очень тяжело, – сказал позже Гроув. – Для Нойса это было, как отрезать себе ногу».
Гроув, конечно, был в восторге. Для него это была окончательная победа. Он избавился от врага (по его мнению), операции по продажам в Intel теперь будут более четкими, а что самое главное, Энди был оставлен в одиночестве в своей нише между основателями и прочими работниками Intel.
Что же касается Грэхема, для него это скорее стало облегчением. Битва с Гроувом плюс убийственные требования к работе в Intel влияли на его психическое здоровье и на его семью. Когда он пришел домой и сообщил новость об увольнении, его жена сказала только: «Слава Богу!»
Хотя вскоре он исчез из истории Intel, его вклад в работу был весьма ощутим. Помимо работы с Busicom и разгребания ситуации с правами на микропроцессор, Грэхем также запустил первую маркетинговую кампанию Intel – «Intel Delivers», которая не только прослужила компании десять лет до появления «Intel Inside» и «Red X», но стала также основой для этих рекламных кампаний.
Что еще более важно, Грэхем связал разработку продуктов с внутренним развитием инженерии, которое подталкивал Закон Мура. Результат был в том, что Intel выпускал обновления продукта каждые два года. Именно эта скорость – 286, 386, 486, Пентиум и т. д – позволила выиграть соревнование. Конечно, Грэхем не получил за это признания в официальной истории.
Тем не менее увольнение из компании стало лучшим карьерным достижением для Грэхема. Отношения с Гроувом никогда бы не наладились, и как только Энди получил бы больше власти, сразу бы уволил Грэхема. А так Грэхем получил свои подарки как хороший рекламщик, создатель лучшего оборудования для построения полупроводниковых схем, повернувшего компанию к развитию в сфере не только «железа», но и программного обеспечения и услуг.
В этом нет ни капли иронии. Парень, о котором Энди Гроув и не думал, как о хорошем работнике, смог обеспечить Гроува оборудованием, жизненно важным для Intel. И, как мы увидим в истории про Провал Оборудования, в тот момент, когда Intel стоял перед самой большой угрозой, компания выбрала маркетинговую модель, основанную на решениях, что в итоге привело к еще большим прибылям.
Грэхем достиг такого же оборота в другой компании по производству полупроводникового оборудования, Novellus, где он снова совершил невероятное – создал еще более продуктивное оборудование, снова жизненно важное для Intel и для полупроводниковой индустрии в США – как раз в тот момент, когда началась электронная война с японскими компаниями.[107]
Грэхем умер в 69 лет в 1998 году, и его вклад в маркетинг индустрии полупроводникового оборудования был настолько велик, что торговая ассоциация индустрии, Semiconducktor Equipment and Material International (SEMI), создала в его память награду имени Боба Грэхема за самые большие достижения в области маркетинга.
А Энди Гроув так никогда и не признал заслуг Грэхема в компании Intel.
Было ли правильно его увольнять? История говорит – да. Компания была в кризисной ситуации, когда она могла развалиться. И так же сильно, как и талантливый маркетолог, ей нужен был маркетолог, который убедит инженеров и ученых внутри Intel следовать за лидером. И в лице Эда Гелбаха Intel обнаружил нужного человека.
Глава 19. Продукт века
Где-то в лабораториях Intel проходила игра в «музыкальные стулья» на роль исполнительного директора, но это не имело особого значения. Что имело значение, так это работа – нужно было превратить 1201 во всемирно уже известный 8-битный 8008. К счастью для Фаджина и его команды, разработка 8008 шла гладко, так как им не надо было ничего делать заново, а надо было только поправить ошибки предшественника. Так удачно обстоятельства складывались до фазы создания прототипа.
Затем, когда Фаджин и его команда собирались уже открыть шампанское, что-то пошло не так. Это была неуловимая проблема, невидимая на стадии раннего тестирования, но теперь, при постоянном использовании, она стала появляться в виде постоянных сбоев в работе 8008. «Исправление проблемы заняло у меня неделю, – вспоминает он. – Отвратная была проблема, связанная со схемами, физическими характеристиками прибора и чертежом».[108] В частности, Фаджин понял, что структура 8008 позволяла току вытекать из схем памяти. Без сна и отдыха Фаджин перерабатывал весь чертеж схемы – такая быстрая починка была бы невозможна через десять лет, когда схемы стали неизмеримо более сложными.
Проект 8008 был представлен публике в апреле 1972 года. Это произошло всего через пять месяцев после того, как Intel формально представил 4004 в ноябрьском выпуске Electronic News 1972 года – потрясающая скорость для рынка, такая, которую уже не повторить. И дело не в том, что 8008 был просто исправленной версией предшественника. Это был прорыв – в нем было на 50 % больше транзисторов (3500 против 2300) и в восемь раз больше частота (800 кГц против 108 кГц).[109]
Пресса заметила это. 8008 заработал самые лучшие отзывы в истории Intel. Однако этих отзывов было недостаточно, чтобы успокоить подозрительно настроенных покупателей. Казалось, что Intel пойман в порочный круг, в котором он будет производить то, что никто никогда не купит.
Однако кое-что изменилось. Сначала это было незаметно, так как Нойс, Хофф и иногда Фаджин пытались продать 8008 так же, как и 4004 несколько месяцев назад. Затем, внезапно и без предупреждения, стали появляться заказы, но не на 4004, а скорее на разнообразные тестирующие приборы (например, на внутрисистемные эмуляторы, которые позволяли инженерам имитировать работу микропроцессоров и понять, как их можно использовать в системе), которые Intel только начал создавать для поддержки новых продуктов. Первый такой прибор, Intellec MIC-8, был только что выпущен. Так что, даже несмотря на то что никто не покупал новые микропроцессоры Intel, было очевидно, что к ним начали присматриваться.
Осознание пришло окончательно, когда директора Intel выставили 4004 на продажу. Это был первый опыт компании в том, что в итоге станет очень частым феноменом в мире микросхем после появления коммерческих покупателей – в графике приобретения навыка.
Военные, аэрокосмические и индустриальные заказчики обычно имели достаточно ресурсов, чтобы быстро и эффективно принять новую технологию. Но не обязательно такая же ситуация была в коммерческих компаниях, а в случае с продуктами потребления все было еще хуже. На этом рынке, как показал опыт Busicom, доходы часто были так малы, что даже если бы компания хотела заняться совершенно новыми технологиями, у нее могло бы не хватить денег или людей.
Таким образом, особенно с продуктами типа 4004 и 8008, даже для того, чтобы заинтересовать покупателей схемами, заменяющими магнитные кольца, или материнскую плату, или логические схемы и схемы памяти, потребовалось бы много времени. Потом понадобилось бы проверить, есть ли соперники, занимающиеся той же проблемой. Затем нужно было обдумать цены на производство и на ввод в продажу новых технологий. И только потом можно было подсчитать стоимость разработки новых микропроцессоров, переписывания программ и создания рекламы.
Это занимало время – прошло около года от первых упоминаний о 4004 в прессе в середине 1971 года до летнего рекламного тура для 8008. Это был сложный опыт: «Вся индустрия электроники, казалось, проснулась. Усилия Intel наконец были вознаграждены. Совершенно внезапно инженеры поняли значение микропроцессоров. Они почитали статьи, послушали речи, поговорили с подчиненными и, наконец, вскочили на подножку силикатного поезда».[110]
На самом деле охват новой технологии зашел далековато, так как прошло слишком много безрезультатных месяцев, и теперь они пытались возместить ущерб: «Ситуация была дезориентирующей. Несколько месяцев назад никто не верил Нойсу и Хоффу, а сейчас все ожидали слишком многого. Маятник качнулся от сомнения до слишком высоких ожиданий. Теперь покупатели хотели знать, почему четырехсотдолларовые схемы не могли делать того, что делали мини-компьютеры за 50 тысяч долларов».[111]
Intel, который так много работал, чтобы заинтересовать рынок в новых микропроцессорах, теперь боялся такого энтузиазма.
Никто не принял ситуацию так близко к сердцу, как Федерико Фаджин. Он очень много работал, чтобы отладить оба чипсета, даже изобрел новые технологии. Теперь, когда он читал лекции в Европе, его встречали не безразличием, но жалобами на слабую производительность схем. Фаджину пришлось признать, что жалобы были, в общем, верными: «Когда я вернулся домой, у меня был план создания лучшего, чем 8008, 8-битного микропроцессора, который бы включал в себя все, что хотят покупатели, – в основном скорость и удобное управление».[112]
Фаджин хотел продолжать и превратить 8008, состоявший из четырех схем, в односхемный прибор – первый настоящий компьютер на схеме – и также сделать его более мощным, чем предшественники.
Такое уменьшение, которое всему миру казалось почти чудом, было на самом деле самой простой частью. Закон Мура снова сработал, так что теперь детали схемы могли бы быть шириной в 6 микрон – в два раза меньше деталей 4004 и 8008. Тогда стало бы возможным не просто свести 3500 транзисторов с 4 схем на одну, но и добавить еще тысячу транзисторов.
И (как будто этого было недостаточно!) Фаджин собирался увеличить скорость нового микропроцессора – с 800 кГц 8008 до 2 МГц, – что значило, что этот новый микропроцессор сможет выполнять больше миллиона вычислений в секунду. Это была скорость мини-компьютера – решительный ответ на жалобы компьютерных инженеров.[113]
Было кое-что еще. Будучи Фаджином, он не просто хотел улучшить микропроцессор – он хотел его революционизировать. Он задумал увеличить скорость ввода – вывода, добавить больше функций в ROM-память и включить новую архитектуру транзисторов под названием n-канальная, чтобы заменить стандартную р-канальную.
В начале 1972 года, когда Intel представила 8008 широкой аудитории, Фаджин начал заниматься новой схемой, которую он назвал «модель 8080». Он был так уверен в одобрении компании, что даже нанял Шиму.
Но, к огорчению Фаджина, компания завернула проект. Его оставили нетерпеливо дожидаться момента, когда будет найден рынок для уже существующих микропроцессоров. Несмотря на явную благосклонность публики по отношению к микропроцессорам, компания не была уверена, появится ли сравнительно большой спрос и будет ли овчинка стоить выделки. То есть стоило ли отвлекаться от производства схем памяти.
Такие сомнения существовали с самого начала. Контракт Busicom гласил, что имеет смысл лишь тот сторонний проект, который принесет доход даже при отвлечении от основной деятельности Intel. И пока Нойс и Мур с помощью Хоффа и Фаджина получали коммерческие права на 4004, они все еще колебались по поводу начала бизнеса. Что же касается Гроува, он так много пыхал огнем по поводу выпуска Intel-овских DRAM и SRAM, что «микропроцессоры ничего для меня не значили. Для меня имели значение только схемы памяти».[114]
В итоге Тед Хофф почти отказался от карьеры для защиты своего детища. Когда Нойс выразил неуверенность по поводу выпуска 4004, Хофф фактически заткнул его, сказав: «Каждый раз, когда ты задерживаешь выпуск микропроцессора, ты принимаешь решение! Ты принимаешь решение задерживать выпуск. Кто-нибудь нас обгонит. Мы потеряем преимущество».[115]
Нойс тогда не сказал Хоффу о том, что другие директора Intel тоже сопротивлялись микропроцессорной революции. Они считали (посмотрев на попытки Intel вывести в продажу новые продукты), что последнее, что сейчас было нужно, – это фокусироваться на непроверенном. Так же, как и со многими великими изобретениями цифровой эры – от транзисторов до айфонов, – существовало множество контраргументов тому, чтобы влезать в эти новые изобретения.
И снова появился Боб Нойс. Вместе с Муром, Артуром Роком и новым сотрудником Эдом Гелбахом Нойс убедил директоров в своей правоте. С этого момента Intel Corporation будет компанией, выпускающей микропроцессоры.
Но выход с непроверенной продукцией на рынок требовал не только таких блестящих технологов, как Хофф и Фаджин, или даже поддержки от компании. Он требовал тех, кто действительно верил в микропроцессоры и имел навык продвижения продукта на рынке – в прессе, среди инвесторов, работодателей и покупателей.
И снова Intel повезло. В 1971 году компания нашла настоящих сторонников микропроцессора. Их вклад в развитие микропроцессоров и лидерство Intel в этой индустрии был таким же большим, как и вклад управляющих компанией.
Одним из таких миссионеров был Эд Гелбах. Он пришел из Texas Instruments, зная все о продаже схем и видя будущее микропроцессоров и Intel. Как написал Т. Р. Рейд в своей истории интегральных схем: «Гелбах начинал в полупроводниковом бизнесе в Texas Instruments. Как и все в TI, он страдал от того, что его взгляды на жизнь не совпадали со взглядами председателя Патрика Хаджерти. Гелбах сразу понял, что Intel изменил курс индустрии, создав схему общего назначения». Для Гелбаха понятие «общего назначения» значило то же, что и «всепроникающий». Настоящий рынок для микропроцессора, по его мнению, будет абсолютно новым. С помощью микропроцессоров встроенные схемы могут «встроить мозги в великое множество продуктов».[116]
Когда Гелбах путешествовал по миру, рассказывая о 4004, и наблюдал за развитием 8008, он все больше и больше убеждался, что микропроцессоры – самое потрясающее изобретение в мире и что его новый работодатель обязан завладеть этой технологией любой ценой.
Второй важный миссионер был не работником, а консультантом – Реджис Маккенна. Он приехал в Кремниевую долину из Питтсбурга в 1962 году в поисках карьеры в области маркетинга. Он и его жена Клара (будущий руководитель округа Санта-Клара) приобрели дом в Саннивейле, в котором они будут жить еще полстолетия спустя – принимая у себя даже президента Соединенных Штатов.
Имеющий навыки в сфере маркетинга, но знающий мало о новых технологиях, в 1965 году Реджис присоединился к отделу маркетинга в General Micro Electronics (GME), компании по производству полупроводников, основанной всего за год до того, как три бывших работника Fairchild стали разрабатывать МОП-системы. Такой опыт очень понадобился Реджису во время сотрудничества с Intel.
Маккенна провел два года в GME, затем ушел в National Semiconductor – одновременно с Чарли Спорком и его командой из Fairchild. И снова это было удачей, потому что вместе со Спорком National Semiconductor превратилась в быстроразвивающуюся и агрессивную компанию. В компании, представляющей новые проекты с зубодробительной скоростью и атакующей один рынок за другим, Реджис, будучи управляющим отдела маркетинга, быстро научился работать, так как ему пришлось проводить одну рекламную кампанию за другой.[117]
Учитывая Закон Мура, ориентирующий на большое изменение каждую пару лет, к концу шестидесятых Реджис знал о маркетинге новых технологий больше, чем кто-либо другой. В итоге, вместо того чтобы оставаться в прибыльном, но пугающем мире Charlie`s National, в 1970 году Реджис решил основать свое агентство. Хотя официально Regis McKenna Inc. была консалтинговой маркетинговой компанией, в итоге выяснилось, что большинство клиентов были настолько неопытны, что им нужно было помогать с пиаром, написанием речей и рекламой. Реджису нравилась оболочка, но как минимум в первые несколько лет счета оплачивала именно работа, связанная с пиаром.
В Intel, конечно, знали Реджиса, они видели его работы, и вскоре, в 1971 году, они уже стучались в его дверь.
Хотя сейчас Реджиса чаще ассоциируют со Стивом Джобсом и Apple – что родилось из его близких отношений с Бобом Нойсом, – Реджис Маккенна в последующие тридцать лет имел неизмеримое значение для Intel. В течение десяти лет управляющие Intel так ему доверяли, что репортеры, звонившие в компанию для разговора с директором, быстренько перенаправлялись в офис Реджиса в Пало-Альто. Репортер, думая, что трубку возьмет Энди Гроув или Лес Вадаш, был весьма удивлен, услышав: «Привет, (имя репортера)! Это Реджис. Чем помочь?»[118] Очень мало компаний давали кому-то так много контроля над своими переговорами, как это делал Intel по отношению к Маккенне.
Такие отношения возникли с самого начала. Почти с момента подписания контракта с Intel Реджис понял, что вовлечен в обсуждения микропроцессора. Он так говорил о ситуации: «Вы не можете продать что-то, если люди не знают, что это такое».
Маккенна быстро понял, что рынок был не только смущен концепцией микропроцессора, но и напуган вариантами применения. «Много людей боялось новой технологии. Кто-то ее игнорировал. Кто-то просто отмахивался. Мои друзья-инженеры считали это трюком». Решение? «Надо объяснять людям, что это».[119]
Вскоре вместе с Эдом Гелбахом они сделали всех управляющих Intel инструкторами. Маккенна: «С одной стороны, Intel проводил больше семинаров и мастерских по работе микропроцессора, чем местный колледж – лекций. Боб Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув стали частью путешествующего образовательного шоу. Все, кто мог ходить и говорить, стали рассказывать про микропроцессоры. Это сработало».[120]
В то же время Эд Гелбах создал собственный маркетинговый ход для микропроцессоров (мозговые штурмы, казалось, характеризовали раннюю историю микропроцессоров в Intel), чтобы принять вызов. Для начала такой операции он нанял молодого PhD из Hewlett-Packard по имени Билл Давидоу. Его отец заработал маленькое состояние во время Великой депрессии, получая права на книги и затем перепродавая их по дешевке в магазины розничной торговли. Этот дар маркетинга перешел к сыну. В течение следующих лет вклад Давидоу в маркетинг новых технологий был так же велик, как и вклад Маккенны.
По-видимому, эта тройка быстро поняла, что их основное задание заключалось не в создании рекламы, а в спасении микропроцессорного бизнеса в Intel.
Они знали, что мир был заинтригован новым изобретением. Они не понимали только, как превратить интерес в продажи. Давидоу говорил: «Было просто очень много людей, которым была интересна тема микропроцессоров, но при этом покупать они вроде ничего не собирались».[121]
Команда маркетинга микропроцессоров подкармливала интерес, производя бесчисленные учебники (например, учебник по 4004 был в 10 раз больше, чем обычный десятистраничный учебник компании для других продуктов), статьи, технические характеристики и инструкции и т. д. В общем, Intel продал больше учебников, чем микропроцессоров. Но это как минимум держало интересующихся в напряжении и позволяло выиграть время на более интригующее сообщение.
В итоге это решение пришло в виде некоторого количества новых продуктов для микропроцессоров. Это был самый новый вид схемы памяти, с возможностью стирания и программирования (EPROM), изобретенный в компании Довом Фроманом, голландским евреем, чьи родители умерли в Холокост, когда ему было три года (а его спасла семья христиан из голландского Сопротивления). Фроман, вице-президент Intel, начал создавать исследовательский центр Intel в Тель-Авиве.[122]
Созданием Фромана был чип ROM с двумя новыми функциями. Во-первых, он был не разрушаемый, то есть его можно было выключить и сохранить данные. Во-вторых, эти данные можно было стереть, подставив схему под ультрафиолетовую лампу – обычно в виде ртутной люминесцентной лампы. Также EPROM примечательно выглядел, потому что, вместо стандартного металлического чехла, у EPROM было маленькое стеклянное окошко, чтобы пропускать свет.
Замена обычных ROM на EPROM значила, что чипсеты можно доставлять покупателям уже запрограммированными. Теперь покупателям не придется создавать и постоянно загружать код на микропроцессоры, чтобы они работали.[123]
Второе решение пришло из команды Давидоу. Это были первые встроенные эмуляторы Intellec. Вместе с новым EPROM стало возможным протестировать новые приложения для микропроцессора, а затем хранить и переводить код на тысячи таких же микропроцессоров. Это зашло гораздо дальше, чем что бы то ни было прежде. Как уже говорилось (и было сказано самим Давидоу), эти эмуляторы и тестеры Intellec, будучи оборудованы клавиатурами и дисплеями, побили бы IMSAI, Altair, Apple и прочих создателей ранних ПК. Intel, однако, сомневался.
В 1972 году компании Intel было всего четыре года. Продажи за год составляли всего 18 млн долларов – одна десятая дохода Fairchild, – и это все еще не приносило дохода. Весь персонал мог бы уместиться в одной большой аудитории. И, что самое важное, у компании уже была линейка новейших продуктов – память на МОП-структурах, – которая росла с впечатляющей скоростью. Идея совмещения двух линеек продуктов, нацеленных на абсолютно разные рынки, была сумасшедшей. Если у вас есть один продукт – лидер продаж, и другой – все еще вообще не продающийся, то запускать продажи обоих продуктов – это настоящее самоубийство.
К тому же… Тед Хофф возвращался домой с семинаров, которые он вел по всему миру, и сообщал об изменениях. Не в последнюю очередь они произошли потому, что Хофф старался обращать внимание на реакцию слушателя. Некоторые продукты Давидоу продавались все лучше, что предполагало, что потенциальные покупатели уже готовы к 4004 и 8008. Гелбах использовал все инструменты убеждения, чтобы заставить начальников принять решение, даже учитывая то, что Texas Instruments и другие компании уже были на подходе.
В то же время Реджис Маккенна (с благословения Гелбаха) подготовил несколько каталогов для того, чтобы показать их Муру и Нойсу. В них предлагалось множество новых применений и, следовательно, рынков для микропроцессоров Intel. Список Маккенны когда-нибудь станет отличной шуткой – даже он сам смеялся, когда читал, что «микропроцессоры понадобятся в разнообразных приборах – от автоматических спусков в туалете до аппаратов для доения коров, обнаружителей марихуаны, электронных игрушек и анализаторов крови», – но он послужил цели и заставил Intel взглянуть дальше компьютеров. Один из членов совета директоров Intel послушал презентацию и спросил: «Разве у вас нет покупателей, которыми вы могли бы гордиться?» Но в итоге совет директоров тоже проголосовал «за».
В конце концов, было сделано самое важное. Федерико Фаджин и его команда были в лаборатории, ожидая начала работы над микропроцессором – таким революционным прибором, что он мог бы изменить весь мир электроники. Никто не понимал этого лучше Гордона Мура, и в итоге (неважно, что бы кто ни думал) это его решение повлияло на Intel, а Фаджин сделал больше, чем обещал.
Группе, работающей с микропроцессорами, был дан зеленый свет – с согласия директоров теперь можно было выпускать 8008 и заниматься разработкой нового микропроцессора. Эта новинка будет называться «модель 8080»… и станет самым важным продуктом XX века. 8080, его последователи и соперники так повлияют на мир, что после его появления человечество уже не будет таким, как прежде.
Фаджин, Шима и остальные члены команды разработчиков немедленно приступили к работе. С самого начала они ощущали себя под прицелом и хотели нагнать потерянное время. С момента представления 8008 прошло 3 месяца, и стали появляться слухи о том, что в других компаниях тоже ведутся разработки. Утешением было то, что Федерико Фаджин, как обычно, за эти потерянные месяцы придумал множество улучшений. И даже Стэн Мэйзор обладал свободным временем для внесения поправок.
В отличие от ранних продуктов, создание 8080 прошло спокойно и без особых изменений. Это заняло полгода, первые тесты прошли в декабре 1973 года. Было лишь несколько ошибок, которые вскоре исправили. В марте 1974 года, всего через 9 месяцев после того, как Фаджин и его команда присоединились к разработке продукта, Intel официально представила модель 8080.[124]
Это был совершенно новый образец дизайна и инженерии, у которого было лишь несколько равных во всей истории схем. Но ему соответствовали такие же новые и эффективные маркетинговые ходы, предпринятые Гелбахом и его командой при поддержке Маккенны. Intel показал миру и своим соперникам, что даже в тяжелом финансовом положении и отвлекаясь от прибыльных дел можно быть потрясающей компанией – такой же инновационной, как даже самые большие компании, можно работать в команде и можно учиться – у покупателей и сторонних наблюдателей, – улучшая продукт, поддержку и связь.
Intel потом покажет этот навык еще не один раз, но уже не так впечатляюще, как при создании 8080. В течение трех месяцев Texas Instruments представил свой микропроцессор. Затем это сделали Motorola и остальные. Но к тому моменту, вооруженный семьей из трех микропроцессоров и новым флагманом 8080, Intel уже забрал себе превосходство на рынке. И в течение следующих сорока лет, когда микропроцессоры стали мозгом тысяч продуктов самых разных производств, Intel так и оставался лидером.
Часть четвертая. Самая важная компания в мире (1988–1999)
Глава 20. Сбой
Утром в среду, 4 декабря 1979 года, взволнованная группа исполнительных директоров Intel вошла в одну из комнат для собраний в штабе Intel… и почти не выходила оттуда следующие три дня.[125]
Директора были лучшими рекламщиками, которые когда-либо были у Intel: Уильям Давидоу, главный управляющий Джим Лалли и его лейтенант Рих Бэйдер, управляющий по региональным продажам Кейси Пауэлл и консультант по пиару Реджис Маккенна. Им было сказано пройти в этот конференц-зал и не выходить, пока не будет найдено решение – маркетинговое решение, потому что внезапно у Intel закончились инновационные решения, – самой большой проблемы, с которой Intel сталкивался за 10 лет его существования.
Это Гроув так решил – загнать всех в конференц-зал. Его подвигла на это записка, которую он получил несколько дней назад от Пауэлла. В самых мелких деталях там описывалось то, что сотрудники Intel по всему миру, убежденные, что у них лучшие технологии, неожиданно и необъяснимо проигрывали в продажах самому опасному сопернику – компании Motorola.
За восемнадцать месяцев до этого Intel показал миру 16-битный микропроцессор модели 8086. Он не только имел преимущество над своим предшественником – 8-битным 8080, первым настоящим микропроцессором, – но и, казалось, мог стать стандартом поколения процессоров. На рекламе 8086 был изображен рассвет и фраза «Рождение новой эры». Компания не шутила.
Intel быстро поймал все современные тенденции.
8086 взбудоражил мир полупроводников, но ненадолго. Полупроводниковая индустрия в течение двадцати лет была очень соревновательной и свободной для всех, и любая компания, не умеющая идти по головам, быстро умирала. И хотя Motorola отстала, через шесть месяцев она провела контратаку в виде своего собственного микропроцессора – модели 68000. Все намеки на то, что Motorola уже стара, быстро испарились, – 68000 был настоящим шедевром, лучшим из когда-либо созданных микропроцессоров.
Именно это встряхнуло Гроува, и именно поэтому его управляющие теперь были заперты в конференц-зале. 68000 отличался от 8086, но даже такой крепкий орешек, как Intel, должен был признать, что 68000 – лучше. Motorola идеально отыграла классическую стратегию игрока, пришедшего в игру позже. Как водитель гоночного автомобиля, Motorola позволила Intel расчистить путь для конкурента – разработать дизайн нового поколения, сгладить ошибки, потратить деньги на доказывание рынку пользы микропроцессоров и объяснить покупателями, почему им нужны новые схемы. Затем Motorola просто создала процессор, в котором были все лучшие черты 8086 и отсутствовали проблемы.
Такую стратегию было непросто исполнить. Несмотря на все достоинства, которые сопровождали «поздний вход» на новый рынок, самой большой проблемой была скорость: можете ли вы создать продукт, затем выпустить его на рынок до того, как пионеры промышленности украдут у вас большинство покупателей и получат самый большой доход до того, как цены начнут падать? Вот почему, когда множество компаний попытались воссоздать эту стратегию, лишь немногим это удалось.
Motorola не просто это удалось – вот урок будущим поколениям, – это удалось столь успешно, что 68000 вышел на рынок так рано, что успел забрать себе продажи на самом высоком уровне.
Эта новость сначала не произвела впечатления в штабе Intel, но результат продаж вызвал бурную реакцию. «Сообщение не доходило до руководства на Западном побережье», – говорили продавцы на Восточном побережье. Вспоминает Билл Давидоу: «Нас деморализовал тот факт, что один за другим покупатели рассказывали о наших минусах и о плюсах наших соперников. Многие клиенты на самом деле наслаждались возможностью ткнуть знаменитый Intel».[126]
В итоге второго ноября глава офиса Intel на Восточном берегу (город Хопподж, Нью-Йорк) разразился восьмистраничным телексом по поводу грядущей катастрофы. И даже столь тревожное сообщение было бы пропущено, если бы не второе, пришедшее одновременно с ним, от другого продавца – из Колорадо, тоже описывающего кошмарную ситуацию.
Всего за ночь сотрудники Intel перешли от сомнений к ужасу. Все, кроме Энди Гроува. Он просто взбесился. Это была компания, считающая себя лидером – не только в полупроводниках, но и во всем мире бизнеса. Тщеславие компании формулировалось одной фразой – мы лучшие инженеры во всем мире, – и тут какая-то Motorola подрывает это чувство превосходства! Что хуже, Motorola была не одинока – ходили слухи, что еще один соперник, Zilog, был готов закончить свой собственный 16-битный процессор – Z8000. А учитывая, что Федерико Фаджин, который присутствовал при рождении микропроцессора в Intel, теперь стоял у руля в Zilog, можно было не сомневаться, что Z8000 будет лучше 8086.
Такое поражение приведет Intel не только к потере покупателей и рынка, но, что хуже, повлияет на долгосрочные планы компании и заставит гордых сотрудников Intel заглянуть в зеркало и спросить себя, правда ли они лучшие. В компании, основанной на гордости, это означало бы полный разгром.
От Intel можно было ждать, что он будет искать инженерное решение. Это, в конце концов, было основной философией компании и ее самой большой силой. Но к декабрьской встрече стало ясно, что Intel уже пробовал этот вариант и понял: чтобы ответить Motorola и Zilog, поздно уже пытаться обновить 8086. Нет, Intel нужно выйти из зоны комфорта и найти новый путь, чтобы убедить покупателей приобретать именно его продукцию. Но перед тем как это сделать, компания должна была признать свой провал. Это была очень горькая таблетка.
«Встреча в четверг не могла быть более неприятной», – вспоминал Давидоу. Годы спустя он так и не смог припомнить, сам он вызвался возглавить новую программу или его попросил Гроув.
Билл Давидоу, который позже написал классический текст о своем опыте («Маркетинг и высокие технологии»), знал, что его первым заданием будет зафиксировать проблему с помощью всех продавцов Intel. Затем ему нужна будет подходящая команда, которая сможет предотвратить угрозу. Это заняло несколько недель, но к тому моменту, как команда Давидоу встретилась в декабре, он был готов с анализом того, с чем Intel предстоит столкнуться.[127]
«Первое, что сделала наша группа, – согласилась с определением проблемы. Это было не сложно. В гонке было трое участников: Motorola – первая, Zilog – второй, ну и Intel, который направлялся к забвению».[128]
Когда все увидели ужасную правду и осознали риски, старое высокомерие проявилось вновь. Intel не собирался просто выживать, он собирался поставить все на победу. Давидоу: «Все мы согласились, что если мы обгоним Motorola, то выиграем. Поэтому мы сделали нашей целью не просто заработок на рынке, но восстановление преимущества Intel на рынке».[129]
Преимущество здесь означает создание двойника какого-либо устройства, цель которого – не просто кратковременные доходы, но решительная демонстрация: Intel не останавливается никогда. Когда компания превратила конкретный микропроцессор в абсолютно новый продукт, она настороженно отнеслась к идее замены этой микросхемы в будущих версиях продукта, испугавшись, что появятся изменения в мощности, управлении и т. д. Таким образом, особенно для успешного продукта или для первого из семьи продуктов, всего один двойник может дать нужный результат на годы и даже десятилетия.
Команда быстро решила, что нужно установить минимальную квоту на двойников продуктов для каждого продавца Intel по всему миру. Только работая сплоченно, а не завися от нескольких звезд продаж, можно снова восстановить преимущество. Так что: какой же должна быть квота? Один двойник на продавца в месяц выглядел вполне реальной целью. Команда согласилась на такое количество.
Только после достижения такого соглашения кто-то произвел расчеты и понял, что это значит создание двух тысяч двойников к концу 1980 года. Это было безумием. Даже самые оптимистичные аналитики говорили, что Intel не сможет создать и половины; все предполагали, что возможный максимум – треть от заданного количества.
И все же, принимая одно из самых важных решений в истории компании, все проголосовали за то, чтобы придерживаться изначального количества. Две тысячи двойников в следующем году, или Intel умрет.
Но оставался вопрос: откуда Intel возьмет этих двойников?
Чтобы на него ответить, команда провела день, анализируя продукцию соперников. Что в итоге сделало микропроцессоры Motorola и Zilog лучше? Команда заключила, что, хотя железо было немного лучше у 8086, если говорить о скорости и мощности, вовсе не это привлекало покупателей. Самое важное преимущество у 68000 и Z8000 было в том, что они были нацелены на относительно маленькую, зато очень четко очерченную аудиторию – программно-ориентированные компании, то есть предприниматели, работающие на простых пользователей.
В большинстве своем такие компании достигли успеха, создавая программное обеспечение для мини-компьютеров, чтобы помочь этим машинам стать заменой предыдущему поколению ЭВМ. Теперь, посмотрев на самое новое поколение компьютерных компаний во главе с Apple, эти компании по программному обеспечению быстро поняли, что новое поколение ПК станет большим шагом вперед. Так что все торопились перестроить популярные программы для мини-компьютеров так, чтобы они работали на ПК и других «умных» приборах.
Но этот процесс перестройки не обещал быть легким. Ранние поколения микропроцессоров, возможно, и были миниатюрными чудесами, но для компаний по программному обеспечению они были большим шагом назад в производительности. Программное обеспечение нельзя было просто перевести и упростить, его надо было обдумать и переписать совершенно фундаментальным образом.
Понятно, что такой расклад беспокоил компании. Это займет не только время и деньги, но еще и может на выходе стать корявым, непроверенным и непопулярным решением. Или, что еще хуже, программы могут опоздать с выходом на рынок, и тогда компания потеряет всех своих покупателей, мысли которых текли в ту же сторону. Иначе говоря, эти компании не могли вернуться назад, не могли остаться на месте и боялись делать прогнозы на будущее. Вот почему, хотя множество этих компаний, возможно, предпочитали идти дальше с Intel и с его репутацией в индустрии микросхем, в их понимании самым безопасным вариантом было перенять микропроцессоры Motorola и Zilog – более подходящие для программного обеспечения.
Для команды Intel проблема стала понятнее, но от этого не менее сложной. Хотя и понятно восприятие рынком идеального продукта в новой эре 16-битных микропроцессоров, но, даже бросив все ресурсы на создание нового, лучшего 8086, все, что сделает Intel, уже будет вторичным и ненужным. Нет, команде Intel нужно было понять, как работать с тем, что уже есть у компании. По словам Давидоу, «мы решили, что нам нужен новый продукт, лучше отвечающий нуждам покупателей. Нам нужно было изобрести такой».[130]
Если вспомнить, одним из самых толковых решений, принятых Энди Гроувом, был именно такой состав команды. В компании типа Intel, которая всегда ставила инженеров и ученых впереди всех, создание команды профессиональных маркетологов – экспертов в непонятной сфере, которой Кремниевая долина никогда не доверяла, – было странным поступком. Этот ход вряд ли встретил понимание у остальных сотрудников, если бы они о нем знали. В конце концов, доверять свою судьбу команде агентов и промоутеров было нехарактерно для Intel.
На самом деле это было идеальным выбором, потому что в Intel лишь эти люди могли смотреть с новых ракурсов и заглядывать прямо в душу покупателям. Никто раньше не обвинял Intel в эмоциональности и эмпатии, и впоследствии такого тоже не было, но в те три дня Давидоу и его команда залезли в шкуру покупателей и, наконец, начали понимать страх неизвестного, который испытывали покупатели, и их отчаянное желание защитить себя от убийственных технических решений.
До команды медленно дошло, что эти покупатели молили не о самом дешевом и не о самом мощном микропроцессоре. Мало того: они хотели даже не самого простого в управлении. Они хотели ответа. Ответа на вопрос: как взять мощь большого компьютера и положить его в маленькую коробочку, чтобы сделать эти новые, дешевые продукты умными? Чем меньше они будут думать о том, как же достичь такого результата, тем лучше. Ну да, здорово, конечно, что 68000 был немного умнее 8086, но это было неглавным, важно было то, что его было проще запихнуть в новые устройства, при этом – без особой дополнительной работы над программным обеспечением. Конец истории, контракт подписан.
Сейчас, в XXI веке, мы живем в мире, в котором термин «решение» – это часть ежедневных бизнес-переговоров, и он постоянно появляется в рекламе. Каждого магистра менеджмента учат цитате Питера Друкера: «Никто не платит за продукт. Все платят за удовлетворение». Тед Левитт выразил ту же идею в столь же известной цитате: «Люди не хотят четвертьдюймовые сверла – они хотят четвертьдюймовые отверстия».[131] Тогда, в конце 1980 года, в конференц-зале Intel эта мысль стала откровением. Импульс от этой мысли сверкнул, когда продавцы заметили, что появился слух о том, что с микропроцессором 68000 стали возникать проблемы.
От ранних транзисторов до современных микропроцессоров полупроводники производились инженерами, продавались инженерами, покупались инженерами и встраивались в большие устройства инженерами. Они все говорили на одном языке, поклонялись одному алтарю эмпиризма, читали одни и те же журналы и ходили на одни и те же конференции. Это была бесконечная техническая гонка, и кто бы ни вел в данный момент в терминах мощностей, тот был провозглашен победителем и забирал себе большую часть рынка, пока проигравшие зализывали раны и надеялись выиграть следующую гонку.
Теперь, признав иррациональное измерение микропроцессорных войн – страх провала, недостаток технических знаний, недостаток денег и лень, – члены команды Intel смотрели на индустрию по-новому. Они только что увидели новые возможности: путь к победе был в переопределении продукта.
Давидоу: «Все признали, что у Motorola и Zilog устройства были лучше. Если бы Intel пытался биться, просто заявляя, что наши микропроцессоры лучше их микропроцессоров, мы бы проиграли. Но мы знали, что создателям микропроцессоров нужно больше, чем просто процессор, и если говорить о дополнительных функциях, мы побили соперников на сто процентов. Мы многое проиграли, но пришло время отыгрываться».[132]
Нет смысла говорить о том, что команда вскоре начала заниматься этими дополнительными функциями. Они быстро придумали список достоинств компании. Он включал в себя репутацию и родословную Intel. Компания действительно имела безукоризненный облик в индустрии полупроводников – на уровне Hewlett-Packard и IBM, – в области качества и инноваций. Оба основателя были легендами индустрии (Нойс в связи с интегральной схемой, а Мур – в связи с законом) и вместе с Гроувом считались самой сильной командой управляющих. А если закрыть глаза на временный застой, связанный с 8086, у Intel была длинная история выпуска самых первых и самых лучших приборов в каждом поколении продуктов. Команда была убеждена (хотя об этом не знал никто), что у Intel самая лучшая долгосрочная стратегия с 8086 в основе того, что может стать поколением будущих микропроцессоров. Они не станут единственным продуктом, как у Zilog. Скорее Intel будет продолжать выстраивать крепкие отношения с покупателями.
Команда раскинула сеть еще шире. Кроме их образа, что есть у Intel такое, что сделает 8086 лучшим решением для нервных покупателей? Это привело ко второму списку – списку преимуществ продукта. В список занесли и тот факт, что Intel была компанией специалистов – вся компания вращалась в мире микропроцессоров, – а не компанией мастеров на все руки, как Motorola. Более того, вместе с 8086 Intel предлагал полный набор сопровождающих микросхем, включая математический сопроцессор – у Zilog его не было, а у Motorola он был хуже, чем у Intel. Intel также предлагал покупателям набор инструментов, созданных специально для того, чтобы помочь им синхронизировать прибор и микропроцессор. Самый лучший инструмент, эмулятор Intellec, потом будет признан прототипом персонального компьютера. Intel был так заинтересован в использовании этих систем для помощи покупателям, что даже не думал о том, что к ним можно добавить дисплей и превратить в полноценный товар.
К пятнице стало ясно, что команда вполне готова ответить Motorola и что Intel может создать новый продукт из того, что уже существовало, скомбинировав все в одно. У нового продукта было даже сильное, напористое название – «Операционный сбой».
Годы спустя, когда студенты читали об Операционном сбое, всегда возникал вопрос: правда ли команда Intel верила, что они создали абсолютно новый продукт из 8086, программного обеспечения и прочего, или они надеялись, что в это поверят покупатели? Ответ не очевиден – мы можем сказать только, что команда убедила себя, что они верят в новый продукт и что смогут убедить в этом весь остальной мир.
То, что команда смогла вскочить на уходящий поезд и превратить ситуацию в свое преимущество, иногда кажется чудом. Но настоящее чудо произошло через несколько часов. Когда встреча закончилась и усталые, но довольные участники направились домой, Давидоу отнес план Энди Гроуву.
Intel был уже известен своей скоростью разработки и производства. Но ответ Гроува удивил даже Intel. В следующий вторник, 10 декабря, он прочитал и одобрил план. Неделю спустя, когда компания начала праздновать, Гроув вызвал к себе больше сотни менеджеров по продажам и объяснил план им. К Рождественским праздникам над Операционным сбоем работало больше тысячи человек, делая его даже большим проектом, чем 8086. Intel вырывался вперед.
Мобилизовался не только отдел продаж. «Для работы над деталями были созданы сотни комитетов. Создавались новые мануалы по продажам, которые отражали точку зрения системы, а не продукта. Были готовы эталоны, написаны технические статьи, существующие покупатели писали свои статьи, были подготовлены списки данных и абсолютно новый каталог. Реджис Маккенна разработал новую рекламную кампанию. В течение следующих месяцев прошло более 50 семинаров по всему миру. Если что-то не помогало – это забрасывали и пробовали что-то новое».[133]
Intel, рожденный в вере в то, что лучшая технология преодолеет любые препятствия, теперь открывал для себя ценность брендинга. Это был очень важный урок.
Однако и теперь компания все еще была в опасности. Они убедили себя, что команда изобрела абсолютно новый продукт буквально из воздуха, но еще не было доказано, что и соперников можно будет убедить в том же. Новые заказы приходили, но не в том количестве, которое позволит Intel достичь цели в 2000 двойников в год.
Затем – маленькое чудо. Motorola, убежденная в том, что она уже забрала себе рынок 16-битных микропроцессоров, была застигнута врасплох рекламой нового 8086. Когда она увидела изменения в заказах Intel, она запаниковала и сделала ход, хуже которого не придумаешь, – она попыталась повторить стратегию Intel. Компания быстро выпустила любительский каталог для 68000.
Это была чудовищная ошибка. Motorola думала, что сможет отбить атаку Intel, показав, что и у нее есть решение. Вместо этого она переместила битву на то поле, где Intel мог ее выиграть, а затем показала, что в этой битве Motorola слабее. В длинной истории дуэлей технологий, от IBM против Burroughs до Microsoft против Netscape, и даже до Facebook против MySpace, ни одна компания не была в такой устойчивой позиции в начале сражения, а затем разрушала себя полностью в противостоянии более слабому оппоненту.
Давидоу: «Если бы Motorola не пошла в контрнаступление, у Intel были бы проблемы».[134] А когда Motorola перестала бороться, Intel быстро вывел соперника на чистую воду. Zilog же был слишком мал, чтобы ответить, и в итоге вернулся в свою нишу.
Увеличение продаж заняло у Intel время. К середине года нужная скорость развития еще не была достигнута, но траектория была верна. Продавцы Intel, чуя победу, начали становиться азартными. Операционный сбой с поддержкой Энди Гроува стал зарабатывать деньги с продаж и инвестировать их в развитие 8086.
Одна из версий 8086 называлась 8088. Несмотря на такое имя, этобыла маленькая урезанная версия оригинала. Как и 8086, 8088 был 16-битным процессором – то есть данные, с которыми он работал, имели 16 бит сложности. Но в отличие от 8086, с его 16-битной внешней шиной (деталь, которая переносит данные в и из процессора), 8088 был медленнее – с более дешевой 8-битной внешней шиной.
Теперь, уверенные в том, что у них есть победитель, специалисты по сбыту Intel начали рисковать, общаясь с теми, кого несколько месяцев назад нельзя было назвать возможными покупателями.
Одним из самых рисковых был Эрл Уэтстоун. Эрл был одним из лучших агентов по сбыту, но это не заставило его слабее отреагировать на квоту. Находясь в поисках чего-то, что поможет выполнить квоту по двойникам, он решил обратиться к самому большому киту из всех – IBM Corporation.
Считалось, что Голубой Гигант не имел никакого интереса к закупке товара у посторонних продавцов. Ему и не надо было – с рыночной ценой в 40 млрд долларов и учитывая, что IBM была в 20 раз больше Intel, а еще то, что внутренние операции с полупроводниками (например, производство схем) были обширнее, чем такие же операции у любой другой компании. Более того, IBM был лидером на компьютерном рынке, в самом важном секторе электронной индустрии. В 1950-х, после сокрушения конкурентов, таких как Burroughs и Univac, IBM захватила власть над индустрией ЭВМ и держала ее до 1980 года. В то же время, в конце 1960-х, в компании изобрели мини-компьютер и смогли захватить власть и над этим сектором, несмотря на попытки Digital Equipment Corporation, Data General и Hewlett-Packard ответить на вызов. Когда Эрл Уэтстоун пришел в IBM, фраза «Никого никогда не уволят за покупку IBM» все еще была распространена в IT-отделах по всему миру.
Но бесплатный сыр бывает лишь в мышеловке. Семидесятые были не очень хорошим периодом для Большого синего кита. В 1969 году, в ответ на то, что IBM фактически стала монополизировать компьютерную индустрию, Министерство юстиции США выставило IBM иск о нарушении антитрестового законодательства, предъявив обвинение в нарушении параграфа второго Акта Шермана. Это дело растянулось на тридцать лет. Что хуже, в другом (но связанном с этим) деле, Honeywell против Sperry-Rand 1973 года, федеральный суд постановил, что соглашение о разделении патента между IBM и Sperry в 1956 году было недействительно, – таким образом, оригинальный патент был уничтожен, а права на компьютер переданы государству.
Дело государства против IBM продолжалось до 1982 года, когда федералы наконец завершили дело за недостатком доказательств. И хотя министерство проиграло дело, цель была достигнута. IBM отделил железо от программного обеспечения и установил новую траекторию развития на ближайшие десятилетия. Однако теперь любая, даже предполагаемая, угроза вновь столкнуться с правительством сделала Большого синего кита очень осторожным в плане участия в новых рынках. Поэтому они наблюдали за взрывом на новом рынке ПК, к облегчению Apple, не влезая в происходящее.
Такая угроза со стороны закона сделала IBM параноидальной компанией. Любая записка на встрече могла быть повесткой в суд от минюста. К концу семидесятых компания уже почти отгородилась от остальных, вымучивая обновления для ПК и ходя кругами около непонятной предустановленной базы 360\370 ЭВМ.
Словно этого было недостаточно, IBM также переживала кризис руководства. В начале десятилетия директор Томас Уотсон-младший слег с инфарктом и ушел на пенсию, прервав династию, управлявшую IBM больше полувека. Получившийся в итоге вакуум образовал два лагеря. Старая гвардия хотела, чтобы IBM вернулся к своему старому бизнесу и, таким образом, убрал бы последствия судебного разбирательства. «Молодая шпана» считала, что компания должна использовать свою техническую и маркетинговую доблесть для того, чтобы заявить о своих правах на новых рынках.
Одним из «Молодой шпаны» был Филип Дональд «Дон» Эстридж. Он был всего лишь проектным инженером, но, наблюдая за первыми поколениями компьютерных компаний (Commodore, Atari, Apple и сотни других), он убедился, что IBM упускал не только самый лакомый кусочек, но и, возможно, свою компьютерную будущность. В 1978 году он предложил начальникам, чтобы IBM тоже начала заниматься ПК. Тогда, если новый рынок станет популярным, у компании были бы защищенные тылы. Ему резко отказали, сказав, что IBM занимается настоящими делами, а не потребительскими новинками.
Но Эстридж не сдался. Голубой Гигант стал замечать, сколько внимания уделяется Apple, и интересовался, замечают ли его соперники то же самое. Так что Эстриджу было дано поручение взять пять инженеров из его отдела и устроить маленькое собрание в филиале IBM во флоридском городке Бока-Ратон. Компания считала, что эти люди могут стать ее разрушителями, и держала их на расстоянии вытянутой руки, вот и позволила IBM Эстриджу искать детали и программное обеспечение вне компании.
Агент Intel по сбыту Эрл Уэтстоун поехал в Бока-Ратон, потому что где-то услышал, что Голубой Гигант работает над неизвестным проектом, в котором нужны микропроцессоры. Правда, Уэтстоун ожидал, что его вышвырнут из IBM вон.
Вместо этого его радушно принял Дон Эстридж. Уэтстоун, ожидавший высокомерия и фраз типа «Мы не берем непроверенные продукты, выпущенные не нами», был в восторге, осознав, что Эстриджу интересно его предложение. Более того, интересы Эстриджа, казалось, совпадали с требованиями Операционного сбоя. Ему была больше интересна услуга, чем ее выполнение. Общий вклад Intel в процессоры привлекал его внимание больше, чем малые преимущества в проекте. И он был особенно впечатлен новым каталогом продуктов, который подчеркивал все новые добавления из семьи 8086. В последующих беседах Эстридж начал говорить о том, что 8088, более слабый, но более дешевый, был им интересен. Ему также нравилось то, что Intel предлагал сопутствующие товары, например математический сопроцессор, для 8086 и 8088.
Уэтстоун не мог поверить в свое везение. Он даже еще усугубил странность отношений между филиалом IBM в Бока-Ратон и командой Эстриджа. Уэтстоун: «Все было очень секретно. Когда мы начали оказывать техподдержку, наши и их специалисты стояли по разные стороны черного занавеса с прототипом продукта. Мы задавали вопросы, а они говорили нам, что происходит, и мы пытались решить проблему в буквальной темноте. Если нам везло, мы могли просунуть руку через занавеску и попытаться нащупать, в чем же была проблема».[135]
Как узнает мир через два года, 12 августа 1981 года этот проект оказался ПК – одним из самых успешных электронных продуктов в истории.
Операционный сбой был так успешен, что к концу 1980 года Intel не только достиг цели в 2000 двойников, но даже продал на 500 больше. Это повернуло всю индустрию на 360 градусов. Теперь Motorola и Zilog пытались остаться в игре, а 8086 быстро стал стандартом, к которому все стремились.
Но именно сотрудничество с IBM принесло Intel больше всего пользы. Вспоминает Гордон Мур: «Любая продажа в IBM была важна, но я не понимал, что эти продажи были важнее всех – и я думаю, что никто не понимал».[136]
Уэтстоун: «Производилось около 10 000 штук в год. Никто не мог представить уровня, до которого подскочит бизнес ПК, – десятки миллионов приборов в год».[137]
Уэтстоун стал заместителем начальником отдела продаж в группе Intel. IBM, наконец, признала правоту Эстриджа. Его сделали заместителем начальника отдела производства и советником совета директоров. Стив Джобс предложил ему руководящую должность в Apple. И было сказано, что он был на пути к тому, чтобы стать директором IBM. Но произошла трагедия – 2 августа 1985 года рейс 191 компании Delta Air Lines закончился катастрофой в аэропорту Даллас-Форт, убив Эстриджа и его жену, оставив трех дочерей сиротами. Эстридж, умерев в 48 лет, все-таки успел увидеть, как IBM стала самой известной в мире компьютерной компанией.
Хотя никто этого еще не знал, продажи 8088 IBM, а также то, что 8088 стал центральным процессором ПК, означали окончание микропроцессорных войн еще до их начала, оставив Intel победителем. С момента подписания контракта все остальные полупроводниковые компании либо были забыты (Intersil, American Microsystems), либо судорожно искали нишу рынка (Zilog и National Semiconductor).
Только Motorola пережила этот период, в основном потому, что случилось кое-что любопытное. Новорожденный Apple использовал их микропроцессор в своих компьютерах.
Чтобы понять, почему заключение контракта между Intel и IBM значило конец игры для всех остальных, важно узнать, что случилось дальше. Уже купив Intel 8086, Эстридж и его команда разработали коробку и центральный процессор, но им все еще нужно было программное обеспечение. Именно тогда появился третий человек. Билл Гейтс бросил Гарвард и присоединился к своему другу Полу Аллену для создания Microsoft Inc. (Это имя сменилось на Microsoft в 1976 году.) Благодаря связям матери, Гейтс получил приглашение в Бока-Ратон.
IBM была заинтересована в программном обеспечении Microsoft (том, которое потом превратится в Word), но, что важнее, им очень нужна была хорошая операционная система. Гейтс рекомендовал DR-ROS, созданный Digital Research в калифорнийском Монтерее. IBM последовал совету, но когда переговоры сорвались, IBM попросил Гейтса, чтобы Microsoft разработал операционную систему (ОС). Гейтс и Аллен быстро накинулись на ближайшую компанию в Сиэтле, у которой был подходящий код, переименовали его в MS-DOS (и позже в Windows) и доставили продукт в очень счастливый IBM.
Все знают, что случилось дальше. В попытке нагнать шестилетний разрыв с Apple IBM выбрал следование очень нехарактерной для него стратегии, снова предложенной Доном Эстриджем. Пока Apple подавал в суд на любую компанию, которая осмеливалась копировать его компьютеры, IBM позволял не только копирование, но и продажу MS-DOS всем производителям компьютеров. Он даже открыл код, чтобы позволить компаниям по производству программного обеспечения создать их собственные программы.
Это был отличный ход. Вскоре рынок был заполнен клонами ПК, а у продавцов электроники были тысячи приложений, совмещающихся с Windows, и, что еще важнее, – компьютерные игры. К тому же, благодаря превосходству IBM на рынке, ПК быстро обосновались в офисах – там, где даже Apple не достиг большего, чем просто занятие достаточно слабых позиций.
Против такой атаки Apple, у которого было 90 % рынка ПК, ничего не смог предпринять. Даже выход Macintosh в 1984 году не сделал ничего, кроме как подчеркнул глубину падения Apple. Всего за 10 лет рынок Apple упал до единичных продаж.
Самый большой доход от IBM получали Intel и Microsoft. Они продавали свои товары не только IBM, но и всем другим клонам IBM по всему миру и иногда – создателям других продуктов, основанных на Windows, от игровых консолей до смартфонов. Судьбы двух компаний были так тесно связаны, что вскоре, к неудовольствию обеих, их стали называть BIntel. Преимущества таких отношений (в основном то, что они были идеалом индустрии) и недостатки (быть заложником ошибок партнера) определили действия компаний на следующие четверть века.
Оглядываясь на Операционный сбой и сделку 8088 с IBM, очень просто подумать, что это – комбинация ума и удачи. Ума потому, что Давидоу и его команда взяли плохой продукт, завернули его в красивую обертку, добавили пару новых частей и информации о том, что он может делать, и заставили его выглядеть как что-то новое, блестящее и самое лучшее. Удачи – потому, что Эрл Уэтстоун обратился в филиал IBM в Бока-Ратоне тогда, когда в первый раз компания разрешила закупать продукты у сторонних производителей. И еще немного удачи – IBM решила сделать ПК открытой платформой и вызвала на сцену микропроцессоры Intel и операционную систему Microsoft, а они в итоге на несколько поколений превратились в стандарт индустрии.
Но таким образом нельзя увидеть того, что в ключевые моменты Intel принимал верные решения и показывал власть своей культуры и команды. Например, во многих компаниях (тогда и сейчас) отделы продаж на местах осторожно относятся к плохим новостям. Более того, такие новости, как правило, не доходят до главного директора и не вызывают такую быструю реакцию, какую продемонстрировал Энди Гроув.
Что же касается самой команды, то скажем прямо: лишь несколько компаний, особенно такая, как Intel, стали бы вверять свою судьбу кучке пиарщиков. И слабо верится, что команда другой фирмы смогла бы прийти к настолько радикальному решению.
Но самая большая разница между Intel и другими компаниями в том, что случилось, когда концепция Сбоя была представлена Энди Гроуву. Он принял ее и в течение нескольких дней представил остальным работникам компании.
В своих воспоминаниях Реджис Маккенна говорит, что это был самый важный шаг в истории Intel во время эры Сбоя: «Некоторое время спустя, когда я сказал бывшему директору Motorola, что для создания программы Сбоя понадобилось 7 дней, он сказал, что Motorola не могла даже организовать встречу за 7 дней».[138]
Читать бесплатно другие книги:
