Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода Воронин Сергей
элементы бренд-бука:
– цвета,
– логотип,
– фирменный блок,
– шрифты;
деловая документация:
– бланки,
– визитки,
– конверты,
– папки для документов,
– флэш-карты,
– компакт-диски CD-R;
имиджевая и сувенирная продукция:
– ежедневники,
– блокноты,
– визитницы,
– пакеты,
– бейджи,
– наклейки (стикеры),
– воблеры,
– ценники,
– подставки под мелочь,
– одежда и униформа,
– флаги,
– посуда,
– зажигалки,
– ручки,
– пепельницы,
– брелоки,
– отражение логотипа на экране мобильного телефона, ручке, телефонной пластиковой карте, дисконтной пластиковой карточке,
– дизайн сайта;
рекомендации по корпоративному дизайну:
– наружная реклама,
– оформление интерьеров,
– оформление автотранспорта;
библиотека изображений:
– фотографии,
– дизайн,
– 3d-графика.
Бренд-бук является инструментом маркетолога, бренд-менеджера и других специалистов. Разработка бренд-бука обязательна для всех крупных компаний, если их бизнес имеет широкую географию, обширную сеть, если в создании рекламных материалов вы сотрудничаете с разными исполнителями. К примеру, если речь идет об изготовлении визиток, печати листовок, брошюр или буклетов, то типография должна четко понимать, каким способом будет осуществляться печать (офсетная или цифровая и т. д.), какие цвета будут применяться, какой переплет, формат, шрифт и др.
Конкуренция
Конкуренция играет в любом бизнесе положительную роль, так как заставляет соперников более интенсивно и рационально трудиться, чтобы не отстать в развитии и не потерять клиентов.
Салоны красоты имеют специфику, связанную с уровнем, или классом предприятия: «эконом», «бизнес», «премиум», «люкс». Конкуренцию следует рассматривать по одному или же соседним уровням классов, например, только среди салонов класса «бизнес» или же среди салонов класса «бизнес» и «премиум». Нередки случаи, когда на одной улице или даже в одном здании находятся салоны красоты совершенно разных классов: «эконом» и «люкс». Эти салоны не являются конкурирующими, так как не отнимают друг у друга клиентов.
Однако сильная степень конкуренции начинает мешать развитию салона, происходит уход своих клиентов и переманивание сотрудников. Именно поэтому необходимо заранее выявить конкурентов и определить степень их влияния. У каждого конкурента есть свои слабые места, которые следует изучить и учесть в своем салоне.
Пример развития салонного бизнеса показывают европейские страны: Италия, Германия, Испания, Швейцария. Там количество салонов красоты, приходящееся на одного человека, от 3 до 10 раз большее, чем у нас в стране. Там конкуренция может быть значительной, и государство принимает меры для ее ограничения и создания условий для успешного развития бизнеса. Например, в Италии выпущен закон, запрещающий открывать новые салоны красоты ближе, чем на 100 метров от уже существующего салона.
Важно как можно быстрее уловить усиление влияния конкуренции. Для этого необходимо отслеживать признаки, по которым определяется влияние конкуренции (рис. 23).
Рис. 23. Признаки влияния конкуренции для салонов красоты
Эти признаки делятся на две категории:
– деловые, которые отражают изменение во времени суммы продаж услуг, количества клиентов, посетителей, разницы по филиалам, типам торговых точек, месту, видам услуг, изменению имиджа и репутации;
– информационные, по которым подсчитывается изменение числа рекламных объявлений, частоты ее повторения и величины, а также факты указания ассортимента в буклетах, каталогах, статьях, на выставках, в Интернете на корпоративном сайте.
Все эти признаки оцениваются во времени, обычно с интервалом в месяц или квартал.
В результате создается карта изменения признаков конкуренции и по результатам делается вывод о форме влияния и месте ее воздействия.
Различают три категории конкурентов салонов красоты:
– конкуренты по отдельным категориям салонов в пределах района,
– 10 лучших салонов рассматриваемого класса в пределах города,
– самые ближние салоны красоты.
Каждый конкурентный салон необходимо детально изучить в соответствии с установленными правилами. Только хорошо зная противника, можно его победить.
Все маркетинговые исследования проводятся следующими силами:
– для небольших одиночных салонов целесообразно вменить в обязанности одному из сотрудников проведение исследований по выявлению конкурентов по всем показателям и обращение в маркетинговые центры для более подробных исследований, также целесообразно покупать профильные отчеты в РБК и других консалтинговых центрах по салонам красоты вашего города;
– для сетей салонов красоты необходимо иметь в штате отдельного маркетолога, он частично проводит исследования сам, по необходимости подключает сотрудников, которым это вменено в обязанности, и обращается в маркетинговые и консалтинговые центры для более масштабных исследований. Ему поручается сбор информации по категориям:
виды услуг
виды сопутствующих товаров
цены
количество и квалификация сотрудников
условия продаж
скидки или бонусы
каналы и форма распространения рекламы
дополнительные услуги
оценка внешнего и внутреннего дизайна и интерьера
оценка уровня сервиса
оценка наличия парковочных мест
оценка наружной рекламы
проведение опросов и анкетирования;
– огромные ведущие сети салонов красоты, как в Европе, имеют отдельные подразделения маркетинговых исследваний.
После получения столь ценной информации необходимо ее обсудить, в противном случае все затраты сведутся на нет. Следует проводить среди сотрудников обсуждения, посвященные изучению стратегии конкурентов, их слабых и сильных сторон по отношению к собственной компании. Необходимо сделать такие обсуждения регулярными, например раз в квартал. Следует использовать опыт и выводы при разработке собственной сбытовой политики. При этом следует как можно полнее использовать потенциал сотрудников на пользу предприятию.
Бывают и более глобальные стратегические решения, которые следует принять по результатам анализа конкуренции. В этом случае подключается, кроме подразделения маркетинга, дирекция и главный бухгалтер. Тогда формулируются более крупные цели для компании. Необходимо решить, есть ли способ расширить рынок сети салонов, вместо того чтобы «разрезать» его на части и бороться с конкурентами за каждый участок сервиса.
Для успешного проведения маркетинговой политики салонов красоты и опережения конкурентов следует ввести поощрения для сотрудников, которые проявили себя наиболее активно, в виде премий или подарков.
Выявленные признаки конкуренции заставляют руководителей и маркетологов салона красоты энергично действовать, чтобы не упустить клиентов и специалистов. Можно назвать несколько наиболее эффективных направлений действия:
– поддержание высокого уровня обслуживания и забота о его повышении;
– развитие услуг, например продвижение на рынок мезотерапии, аппаратной коррекции фигуры и других новых технологий, которые часто появляются у конкурентов;
– изменение отношений в салоне красоты на более цивилизованные;
– повышение уровня профессионализма сотрудников;
– хорошим примером конкуренции является спорт, где в честной борьбе выясняется, кто же лучше, сильнее, быстрее.
Помогает в победе над конкурентами тактика применения других видов сервиса, не задействованных у конкурентов. Например, если конкуренты ориентированы на женщин из среднего класса, то целесообразно создать салон красоты для молодежи со всем арсеналом молодежных услуг: креативными прическами и окрашиванием, нейл-дизайном, пирсингом, татуажем и др. В этом случае можно уйти от прямой конкурентной борьбы и спокойно работать.
Если поблизости имеются прямые конкуренты, т. е. конкуренты из аналогичного класса, придется предпринять серьезные меры. Потребуется создать в сознании ваших настоящих и будущих посетителей выгодные для вас отличия от других подобных предприятий. Этот процесс сложен и требует от руководителя большей профессиональной подготовки.
Вот первоочередной перечень мероприятий в этом случае:
– создание интересного, запоминающегося имиджа вашего салона за счет креативного дизайна, современного оборудования и мебели, современных сопутствующих товаров;
– более четкая направленность на своих целевых клиентов, например на средний класс – для салонов «люкс» или же, наоборот, на инженерно-технический и обслуживающий персонал – для салонов «эконом» и «бизнес»; для каждой целевой аудитории необходимо создать полнейший цикл сервиса, в который включается сервис профессиональных услуг и сервис обслуживания;
– адаптация уровня персонала под запросы клиентов спектра и уровня услуг; при необходимости следует провести профессиональное обучение или же частичную замену кадров;
– создание комфортной атмосферы в коллективе, что ведет к четкой и слаженной работе и использованию всего творческого потенциала.
В дальнейшем побеждать своих конкурентов с точки зрения эффективной и успешной работы вы сможете, постоянно заботясь: об удовлетворенности своих посетителей и сотрудников как «внутренних» клиентов, об оценке качества обслуживания, о повышении профессионального уровня ваших сотрудников, о создании и развитии «своей команды». Поэтому необходимо подробно разработать систему мотивации и стимулирования своих сотрудников.
В организации слаженной работы всего коллектива помогает четко сформулированная и доступная корпоративная культура.
Если рядом с вашим открылся салон красоты, то стоит внимательно изучить особенности его работы и придумать свою фирменную изюминку.
Наш развивающийся рынок существенно различается по регионам и отраслям. В результате у нас можно наблюдать одновременно все типы конкуренции.
Рассмотрим более подробно все эти типы, характерные как для производственных, так и для торговых фирм.
Возможны четыре основных типа конкуренции:
– не ограничивающая возможности предприятий (эта группа имеет наибольшее распространение);
– ограничивающая возможности (эта группа также широко распространена);
– доминирующая (проявляется только в отдельных направлениях бизнеса);
– подавляющая (близкая к монополии или олигополии – на нашем рынке уже имеется).
Наиболее широко представлен тип конкуренции, не ограничивающий возможностей деятельности. При этом типе следует осуществлять различные виды контроля или сравнения с ближайшими конкурентами по месту нахождения в районе и по лидирующей группе сетей салонов красоты. Данный тип конкуренции незначительно сказывается на объемах выручки. Однако это состояние следует постоянно контролировать и вовремя реагировать на изменения, которые могут привести уже к более сильной фазе конкурентного влияния.
Очень важно определять динамику конкуренции.
Другой тип конкуренции, ограничивающий возможности салона красоты, означает уже достаточно сильное ее воздействие. На стадии изучения конкурента здесь еще важно проводить сравнение по качеству услуг. Один из самых распространенных способов – независимая экспертная оценка группой специалистов или сотрудников, а также выявление рейтинга предпочтений по качеству в результате опроса или тестирования. В наших современных условиях данный тип конкуренции, ограничивающий возможности, охватывает все большую часть рынка. Эта степень конкуренции характерна для центра города, где наибольшая концентрация салонов красоты класса «премиум» и «люкс». Ограничивающая степень влияния конкуренции потому так и называется, что ограничивает динамику роста фирм. Однако эти условия приводят к созданию защитных механизмов и новых технологий по развитию бизнеса. Известно много случаев, когда в таких условиях договариваются с отечественными или зарубежными конкурентами и получают взаимную выгоду.
Доминирующий тип конкуренции означает, что конкуренты настолько сильны, что мешают развитию фирм: мешают привлекать новых клиентов и увеличивать объемы выручки. Количество новых клиентов при этом уменьшается, и постепенно начинают уходить и постоянные клиенты. Простое уменьшение цен при такой ситуации уже неэффективно, здесь необходимо изменение самих мер для достижения успеха. Это означает, что требуется применить комплекс мер, которые могут позволить выйти из условия доминирующего конкурентного влияния.
Подавляющий тип конкуренции, близкий к влиянию монополии, запрещен в большинстве стран, так как мешает развитию свободного предпринимательства. В этих условиях все действия рассматриваются только как возможные. Возможен поиск новых сегментов рынка, что связано с полной заменой видов услуг и ассортимента, а также поиск возможностей договориться с основным конкурентом. Хотя данная тактика является очень призрачной (как правило, в таких случаях не уменьшают своего подавляющего конкурентного влияния, а предлагают войти в свое объединение или сферу влияния на невыгодных условиях). Фирмы обращаются в антимонопольный комитет. Это может дать свои результаты по ликвидации пагубного монопольного влияния при определенном совпадении интересов комитета и ветвей власти.
Определение влияния конкуренции
Возможны два основных способа определения влияния конкуренции – оценочный и количественный.
Только в случае систематического проведения маркетинговых исследований, связанных с определением влияния конкуренции, возможно выявить моменты скачков по усилению конкурентов и вовремя среагировать в своем салоне. В противном случае можно упустить момент усиления конкуренции, утратить инициативу и, как результат, потерять клиентов и лидерство на рынке. Вовремя отследить период перехода типа конкуренции от слабой формы к ограничивающей возможности предприятия – важнейшая задача. Принято говорить об устранении влияния конкуренции, но на самом деле фирма может вырваться вперед и занять лидирующее положение не только по отношению к конкуренту, но и по отношению к лидирующей группе салонов красоты.
Самым распространенным оценочным способом является опрос или тестирование клиентов в помещениях салона красоты.
Этот опрос в салонах эконом-класса может проводиться в виде анкетирования, а в салонах бизнес-класса и премиум-класса – в скрытом виде, когда клиент даже не предполагает, что проводится опрос, а результаты записываются или вносятся в компьютер только после ухода клиента. Во время беседы клиентам задаются вопросы: «В каких еще салонах вы получаете аналогичные услуги? Что вам там нравится? Есть ли там другие услуги, которых нет у нас?» В результате можно выяснить не только основных конкурентов и составить рейтинг их влияния, но и точно определить, какие услуги подвержены наибольшему конкурентному влиянию. Ограничением является изначально проведенная сегментация – опрос проведен среди клиентов своего салона, которые потому и пришли сюда, что уже имеют какую-то приверженность к данному месту. Как результат, возможна большая ошибка. Другой путь осуществления опросов и тестирования – среди независимых категорий населения или специалистов – свободен от этих ошибок. В последнее время к нам стала проникать распространенная в европейских странах система электронного тестирования, например DART (Direct Audience Reaction Testing) – система для тестирования непосредственных реакций аудитории в режиме реального времени. Она может быть применена для салонов эконом-класса. Ранее распространенные способы тестирования проводились фокус-группой, участники которой – представители целевой аудитории под руководством модератора (ведущего) обсуждали просмотренные материалы или рекламные ролики. Результатом такого тестирования является совокупность зрительских суждений. Достоинства этого метода – простота и относительная дешевизна, недостатки – неточность и малая информативность, связанная с особенностью памяти из-за неизбежного временного интервала между тестом и результатом. Электронное тестирование свободно от этого недостатка, так как реакция респондента регистрируется моментально за счет нажатия соответствующей клавиши компьютера. Система мобильна и совместима со стандартным оборудованием, необходимым для проведения теста (ПК, принтер, телевизор, проектор и т. д.). Система DART производит тестирование в режиме реального времени – это означает, что ответы на вопросы, которые возникают на экране, или же отклик на информацию о различных фирмах моментально регистрируются. Респондент в зависимости от своих предпочтений нажимает клавиши, соответствующие следующим ответам: лидирующая фирма, известная фирма, малоизвестная, незнакомая и т. д. Ошибка памяти здесь просто исключается, и наблюдатели получают уникальную возможность оценить ситуацию глазами зрителей. В тестировании принимает участие от 50 до 100 человек.
Количественные способы определения влияния конкуренции
Количественным является способ составления карты клиентов и конкурентов. Данный способ один из наиболее эффективных. Его можно рекомендовать всем, даже начинающим в бизнесе. Оппоненты после создания такой карты с удивлением обнаруживали яркую картину влияния конкуренции. Сущность карты очень проста и доступна: на географическую карту города или района наносятся одним знаком филиалы своей сети салонов красоты, другими знаками – конкуренты и точками отмечаются клиенты: места работы юридических лиц или места жительства физических лиц. Для карты района достаточно 200–300 точек. Для карты большого города необходимо не менее 2000 точек. Период времени, за который собирается информация, не должен превышать 1–3 месяцев. Далее полученная карта анализируется. В местах сильного влияния конкуренции вокруг фирм-конкурентов образуется белое пятно или отсутствие плотности точек клиентов. Кроме того, образуются белые пятна или области с низкой плотностью точек по направлению от своей фирмы в сторону сильного конкурента.
Нередки случаи, когда сразу несколько конкурентов находятся в одном микрорайоне или на небольшой территории. В этом смысле показателен рынок аптек, которые открываются практически на каждой улице. Рынок салонов красоты также может иметь несколько конкурентов на одной улице.
В этом случае на карту наносятся места нахождения всех конкурентов и точками – места жительства покупателей. Так как в платежных документах салонов красоты не указывается место жительства клиентов, то следует провести выборочный опрос. Опрос обязательно должен быть добровольным. Лучше всего сопроводить его акцией семплинга, т. е. бесплатной раздачей новых образцов кремов или духов.
Возможно проводить анализ по влиянию конкуренции без проведения опроса. В этом случае необходимо подсчитывать количество посетителей, еще лучше покупателей. Рассмотрим показательный случай. Три салона располагаются на одной улице.
Рис. 24. Изменение числа посетителей салона после открытия на одной улице последовательно сначала одного салона, а потом второго
Рассмотрим пример 1 (рис. 24). Когда на улице располагался один салон, то число посетителей и клиентов возрастало, так происходил процесс раскрутки. После открытия на этой улице салона-конкурента наблюдается уменьшение количества посетителей в первом салоне, и это уменьшение существенно. После открытия второго салона у конкурентов наблюдается еще один спад, но уже не такой большой, так как этот салон располагается дальше.
Пример 2. Конкуренты, расположенные поблизости, ввели эффективную систему скидок (рис. 25). В этом случае эффективный рост числа посетителей и клиентов на этапе раскрутки салона прекращается и наблюдается его спад.
На рис. 26 представлен график зависимости количества клиентов, которые ходят и в салоны к конкурентам. Как видно из рисунка, на 100 опрошенных клиентов в каждый из рассмотренных шести месяцев количество этих клиентов меняется.
Рис. 25. Введение скидок у конкурента
Рис. 26. Зависимость по месяцам количества клиентов N своей фирмы, которые ходят еще и в два основных салона конкурентов
Для графика 1, который представляет главного конкурента, количество уходов со временем незначительно уменьшается. Этот факт свидетельствует о том, что влияние конкуренции с его стороны также меняется незначительно. График 2, наоборот, говорит об усилении влияния второго салона-конкурента. После построения такого графика исследователи принимают решение о степени внимания к тому или иному салону. Например, на второй салон, несмотря на низкую начальную конкуренцию, следует обратить особое внимание из-за явной тенденции дальнейшего усиления конкурирующего влияния. Это означает дальнейшее более подробное изучение признаков сервиса, анализ цен, места расположения филиалов, комплекса услуг и др. Далее сравнивается ассортимент своей фирмы и конкурента по всем позициям товаров и делается вывод о причинах усиления конкуренции. После принятия решения составляются мероприятия по уменьшению или устранению этого влияния.
Наиболее предпочтительными являются следующие меры:
– расширение видов услуг, которые спрашивают свои клиенты, но, не находя их, уходят к конкурентам,
– «взвешенный» подход к ценовой политике, что означает отдельное рассмотрение цен на разные услуги, сравнение услуг по категориям и принятие мер по изменению своих скидок и цен с целью опережения конкурента,
– выявление главного признака, который волнует конкурентную целевую группу клиентов, и обеспечение ее качественными услугами,
– возможное введение новых филиалов в случае ухода клиентов по причине неудобства расположения имеющегося салона.
Важно выявить конкретные причины, из-за которых клиенты уходят к конкурентам. Это исследование крайне важно, так как позволяет установить качественную сторону влияния фирм-конкурентов.
Рис. 27 как раз и составлен по результатам конкретного влияния отдельных причин, создающих общую конкуренцию.
Рис. 27. Изменение за 6 месяцев количества клиентов из-за того, что они обращаются в другие салоны красоты
Для его построения вводится графа «Причины ухода получать услуги у конкурентов». При этом складывается количество однотипных причин:
– значительные цены, малые скидки, недостаточный уровень льгот для постоянных покупателей;
– отсутствие видов услуг;
– отсутствие необходимого вида сервиса или недостаточный уровень имеющегося;
– большое расстояние от салона до остановок наземного транспорта или станций метро;
– отсутствие необходимой формы расчета, например по банковским картам;
– хамство обслуживающего персонала;
– низкое профессиональное мастерство.
Рис. 28. Степень удовлетворения товарами различных категорий клиентов. Слева – пользуются услугами сервиса только в данном салоне, в середине – наполовину, справа – на одну третью часть.
В конкретном случае (рис. 27) для салона красоты класса «бизнес» было выявлено следующее:
– главная причина ухода к конкурентам – это отсутствие значительного количества видов услуг по сравнению с теми, что имеются у ближайших конкурентов;
– вторая причина недовольства – цены выше, чем у конкурентов по району;
– на третьем и четвертом местах – две примерно одинаковые по влиянию причины – большое расстояние до остановок наземного транспорта или станций метро и неудовлетворяющие формы торговли и оплаты;
– сервис всегда сказывается на конкурентном влиянии, но в данном случае его влияние почти в 5 раз меньше, чем влияние главной причины по видам и качеству услуг.
В результате опросов необходимо выявить, каких посетителей услуги салона удовлетворяют, а каких – нет. Показателен график на рис. 28. Из него видно, что степень привлечения женщин и мужчин отличается не сильно, для женщин показатели немного выше. Что же касается сегментов клиентов, то здесь наблюдается большая разница. Клиенты малого достатка мало посещают данный салон. Хорошо ли это? Вывод зависит от вида услуг, уровня сервиса и цен. Если данный салон класса «эконом» или «бизнес», то это неправильные показатели, цены завышены. Если же это салон класса «премиум» или «люкс», то данные показатели логичны. Цены здесь высокие, но и качество высоко, и услуги широкого диапазона. Клиенты среднего достатка сюда идут с удовольствием, что видно из результатов.
Комплекс сервиса
Сервис является основой для привлечения клиентов и удовлетворения их требований. При этом рассматривается комплекс сервиса в широком смысле:
– вежливое обслуживание,
– разнообразие форм оказания услуг,
– качество услуг,
– скидки и льготы,
– наличие удобной бесплатной или льготной парковки,
– продажа качественных сопутствующих товаров мировых брендов,
– услуги консультантов,
– наличие каталогов, описаний услуг,
– выставка фотографий услуг,
– сопутствующие услуги,
– обмен валюты, работа по кредитным картам,
– удобство расположения,
– удобное время работы по дням недели и по часам,
– профессионально подобранные услуги,
– эффективная реклама,
– наличие журналов, возможность отдохнуть, выпить кофе, чай,
– удобство подъезда и охрана.
Клиенты готовы платить за сервис. Это хорошо известное правило трудно оценить количественно. Дело в том, что затраты на сервис не воспринимаются клиентами. Они воспринимают проявления сервиса, его уровень и всегда неосознанно или сознательно оценивают, готовы ли платить за него при предлагаемом уровне цен.
Хорошо известен и закон об эластичности спроса: уровень спроса зависит от уровня цен, и возможна ситуация, когда потери от уменьшения цен полностью окупаются увеличением объемов продаж. Казалось бы, если есть такой замечательный закон, так давайте уменьшать цены и получать дополнительную прибыль. На практике все не так просто. Закон этот работает только в особых условиях. Прежде всего, спрос не безграничен и при определенной степени его удовлетворения дальнейшее снижение цен уже не окупается. Кроме того, рост объемов продаж имеет не только бесспорно положительные, но и некоторые отрицательные последствия: количество клиентов увеличивается до такой степени, что возникают очереди; затрудняется нормальное их обслуживание; усложняется возможность обслуживания большого числа клиентов, доставка большого объема товаров, их складирование; возникает дополнительное противодействие со стороны конкурентов.
В случае повышения цен без роста уровня сервиса объемы выручки падают, так как клиенты начинают уходить в другие салоны красоты, где цены ниже. При одновременном росте цен и уровня сервиса могут произойти два варианта развития событий. Первый – клиенты готовы платить за сервис независимо оттого, что цены выше, чем у конкурента, например в пределах от 2 до 15 %. Второй вариант – цены столь велики, что даже наращивание сервиса не заставляет клиентов делать покупки, и объемы продаж падают.
Насколько можно уменьшить цену? Все зависит от величины наценки. В различных отраслях она разная: в торговле продовольственными товарами средняя величина Цн равна 15–25 %. В торговле однотипной продукцией наценка также невысока, например для компьютеров в среднем – 20–30 %. В торговле отечественными и импортными товарами, где конкуренция не очень велика, наценки больше, например, в торговле строительными материалами, технологическим оборудованием, пищевым оборудованием – наибольшая величина – в среднем 35–40 %. В других отраслях – промежуточное значение: для бытовой техники, хозяйственных товаров, одежды и обуви и многих других – в среднем от 25 до 35 %.
Обычно спрашивают: «На сколько нужно снизить цену, чтобы клиент это изменение почувствовал?» Опросы показывают, что оптовые покупатели изменение цен на 5 % считают уже очень существенным, а розничные покупатели начинают ощущать изменение цен примерно с 10 %. Таким образом, если ориентироваться на розничную торговлю, то для существенного изменения цен, которое приведет к резкому увеличению количества покупателей, цена должна снизиться более чем на 10 %. Теперь вернемся к вышеназванным рынкам товаров и услуг. Если это продуктовый рынок, то снижение цен на 10 % означает уменьшение наценки примерно вдвое. Таким образом, получаем, что в сфере торговли продуктами питания для достижения эластичности спроса следует как минимум вдвое уменьшить наценку. Но тогда, чтобы получить большую прибыль, товарный запас следует увеличить более чем вдвое! Такое увеличение возможно почти всегда на первой стадии становления фирмы, когда общие объемы невелики, и совсем другое дело, когда объемы продаж большие и потребуются новые помещения, склады, дополнительные работники. Этот пример очень показателен, он отражает сущность процесса уменьшения цен.
Сервис услуг является основным показателем по приобретению постоянных клиентов. При этом рекомендуется рассматривать вопрос дифференцированно, т. е. дешевые и дорогостоящие услуги анализировать отдельно.
На рис. 29 приведены результаты анкетирования посетителей. У них спрашивали, насколько они удовлетворены качеством услуг и какую бы поставили им оценку по десятибалльной шкале.
Как видно из графиков, данный салон красоты обеспечивает достойное качество дешевых услуг, средняя оценка которых равна 9 баллам, и не справляется с дорогими услугами, где балл не превышает 4,5–6.
Влияние тдельных сторон сервиса на целевые сегменты потребителей
Практически в каждой отрасли есть целевые сегменты потребителей, которые обеспечивают наибольший объем покупок. Здесь уместно вспомнить закон Парето. Сущность его заключается в том, что 20 % потребителей покупают до 80 % товаров или услуг. Соглашаясь с общим принципом этого закона, следует отметить, что количественное соотношение на практике может быть иным, так как не существует «барьерного» эффекта.
Рис. 29. График, характеризующий удовлетворение по сервису клиентов для различных диапазонов сумм услуг
Рис. 30. Изменение количества клиентов за шесть месяцев для различных сегментов потребителей после введения сервиса по консультированию
На рис. 30 показано изменение количества клиентов салона после введения сервиса по консультированию клиентов. Время сравнения составило шесть месяцев подряд. Была учтена сезонность. Результаты следующие:
Эффективным способом выявления качества сервиса является опрос клиентов. Для этого в салонах необходимо записывать замечания посетителей или же проводить анкетирование.
На рис. 31 представлен график зависимости количества замечаний, зафиксированных за полгода в различных филиалах сети салонов для разных видов сервиса. Анализ этих замечаний показывает, что чаще всего замечания касаются качества работ. Малое количество видов услуг также беспокоит посетителей и клиентов.
Цены, как видно из графика, не являются самым важным фактором оценки уровня сервиса. Именно так происходит за рубежом. На первом месте по влиянию на клиентов остаются качество, современность, мода и разнообразие услуг.
Рис. 31. График, характеризующий удовлетворение разными видами сервиса
Данный метод исследований позволяет выявить влияние различных сторон сервиса. Указанные на рис. 31 замечания составляют главные, но не все стороны сервиса. Если ежемесячно проводить опрос строго определенного количества клиентов, например в 150 человек, то результаты по количеству замечаний становятся количественной мерой сравнения различных видов сервиса.
Таким образом, сервис является одной из важнейших категорий в бизнесе, на основании которой можно достичь устойчивой репутации фирмы и установить необходимый уровень цен. Качественное систематическое и количественное определение параметров сервиса является необходимой мерой для достижения успеха в бизнесе.
Бренды в салонах красоты
Влияние брендов хорошо известно на примере всемирно известных марок. Если раскрутить товарный знак до влияния бренда, то само название этого бренда и его логотип привлекут массы клиентов.
За счет бренда можно совершить прорыв с опережением конкурентов и далее быстро завоевать престиж фирмы и значительную долю рынка. Все это сопровождается достижением долговременных конкурентных преимуществ услуг вашего салона из-за их уникальности или качества. Однако стоят они недешево. Все это становится возможным благодаря всеобщей узнаваемости бренда. Получить всеобщую узнаваемость бренда (более 90 %) представляет большое искусство.
Необходимость резкого развития торговых марок подтверждается данными экспертов о том, что около 70 % потребителей развитых стран являются приверженцами своей отдельной марки и 60 % представителей среднего класса у нас в России покупают товары только известных брендов.
Понятие «товарный знак» имеет юридическое значение. Оно определено законом РФ № 3520–1 от 23 сентября 1992 г. «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров». В соответствии с ним, товарный знак и знак обслуживания – это обозначения, способные отличить соответственно товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц. Владелец товарного знака имеет исключительное право пользоваться и распоряжаться товарным знаком, а также запрещать его использование другими лицами. Никто не может использовать охраняемый в РФ товарный знак без разрешения его владельца. В качестве товарных знаков могут быть зарегистрированы словесные, изобразительные, объемные и другие обозначения и их комбинации. Выдача свидетельства на товарный знак производится Патентным ведомством в течение трех месяцев со дня регистрации товарного знака в Реестре. Регистрация товарного знака действует в течение десяти лет, считая со дня поступления заявки в Патентное ведомство. Срок действия регистрации товарного знака может быть продлен по заявлению владельца, поданному в течение последнего года его действия, каждый раз на десять лет.
Бренд представляет собой торговую марку, раскрученную до такой степени, что становится известным большой части потребителей. В результате только одно упоминание его названия или символа вызывают положительные эмоции клиентов и желание получить рекламируемые услуги. Главными факторами, способствующими формированию спроса, являются уникальные достоинства услуг и качество в широком смысле, что реализуется в потребительских свойствах, цене, представительности в сети продаж.
Бренд – это атрибуты фирмы, товаров или услуг, которые отражают их индивидуальность, привлекают концентрированное внимание клиентов и создают имидж фирме, способствуя достижению репутации и продвижению товара и услуг на рынок.
В последнее время брендом стали называть сам товар или услугу, которые обладают исключительными и популярными качествами.
Раскрученный бренд привлекает огромное количество покупателей. Вложение средств в развитие такого бренда окупается многократно. Бренды в высокой степени способствуют приобретению репутации, а стабильно высокая репутация – это прочные позиции на рынке, устойчивые котировки ценных бумаг, выгодные кредиты и др.
В качестве примера можно привести торговую марку водки «Путинка», которая стала брендом и в течение семи лет, до 2011 года, выходила на первое место по сбыту в России. Ее рыночная доля на заводе «Кристалл» достигала 41 %, а по всей России – 3 %. Достигнуто это было комплексом мер, среди которых главное – создание эффективной сети дистрибьюторов. Бренд SONY как корпоративный, так и в виде торговых марок по рейтингу популярности занял первое место в России.
На начальном этапе развития российского рынка наблюдалось преобладание в основном зарубежных брендов. Сейчас идет усиленное раскручивание отечественных.
Раскрутка товарного знака до категории бренда возможна за счет комплекса мер. Это следующие условия: уникальное качество услуг, отличное от качества услуг конкурентов; новизна товара или наличие новых потребительских качеств, привлекательных для клиентов; быстрота и натиск в вопросе формирования и раскрутки, сочетаемые с неизменно высоким качеством услуг. Все это должно сопровождаться эффективной рекламой и дальнейшей рекламной поддержкой.
Хороший бренд – это результат творческого и упорного труда.
Во всем мире локальные производители ушли от брендовых войн с ТНК (транснациональными компаниями). Они сконцентрировались на более высоком этапе развития – этапе создания уникального продукта при смене технологий на более наукоемкие и с экономией энергоресурсов. Например, создание торговой марки пива «Балтика» с самого начала основывалось на использовании высококачественного сырья и новых технологий. Компания «Балтика» осуществила тактику удовлетворения потребностей всех целевых потребителей: они выпускают отдельно марки пива для продвинутой молодежи, отдельно – для деловых женщин и зрелых мужчин, а также для разных возрастных категорий. Как результат – появление еще одного всемирно известного бренда, а также всеобщее признание и большой объем продаж различных модификаций этого пива.
Бренд как разновидность сервиса подпадает под общее положение, когда клиенты готовы платить больше за лучший сервис. При этом разные авторы, анализируя бренды, обычно забывают произвести сравнение его влияния со значением остальных видов сервиса. Часто все успехи списываются на товарные знаки, в то время как одновременно улучшались и другие стороны сервиса.
Бренд может быть изменен. Этот процесс называется ребрендингом и связан с необходимостью или желанием привлечь большее внимание и, как результат, новых клиентов. В качестве примера можно привести бренд компании «МТС», которая занимается сотовой связью. Компания обновила фирменный стиль. Их новый логотип и атрибутика бренда с изображением яйца привлекает всеобщее внимание, поэтому эффективна.
Ценность бренда высока. В двадцатку самых дорогих российских брендов вошли: «Билайн» – $7,552 млрд., «МТС» – $6,115 млрд., «Балтика» – $2,560 млрд., «Зеленая марка» – $1,118 млрд., «Лукойл» – $1,040 млрд., «Простоквашино» – $790 млн., «Клинское» – $680 млн., «Растишка» – $550 млн., «Путинка» – $540 млн., «Мегафон» – $512 млн., «Яндекс» – $477 млн., «Пятерочка» – $433 млн., «Домик в деревне» – $422 млн. Для сравнения: самый дорогой международный бренд «Coca-Cola» оценен в $67 000 млн.
Читать бесплатно другие книги:
