Практика менеджмента Друкер Питер

Вплоть до VII столетия хирургией занимались не профессиональные врачи, а цирюльники. Необразованные и безграмотные, они пользовались методами, освоенными ими еще в годы своего ученичества. Врачи, буквально придерживаясь клятвы «Не навреди», всеми способами избегали причинять телесные повреждения; что же касается наблюдения за пациентом, то никто даже не требовал от врача ничего подобного. Во время хирургической операции, если она выполнялась согласно существовавшим в то время правилам, председательствовал профессиональный врач, который восседал на возвышении, созерцая с высоты своего положения ход операции и зачитывая вслух для цирюльника инструкции на латыни (разумеется, брадобрей, не знавший латыни, не мог действовать согласно инструкциям). И если пациент умирал, то виноват был цирюльник; если же пациенту удавалось выжить, то все лавры доставались врачу. В любом случае гонорар врача был намного выше, чем у цирюльника.

До недавнего времени состояние теории организации очень напоминало состояние хирургии VII века. Дефицита литературы по этому предмету не наблюдалось. (Более того, на многих экономических факультетах университетов теория организации составляла один из главных разделов учебного курса по менеджменту.) В этих книгах, ценность которых никто не отрицает, затрагивалось множество очень важных вопросов. Впрочем, в классических учебниках по хирургии тоже содержится немало ценного материала. Однако очень часто менеджер-практик чувствует себя примерно так же, как средневековый «хирург». И дело вовсе не в том, что он как человек действия недолюбливает теорию. Большинство менеджеров, особенно в крупных компаниях, на собственном опыте постигли, что производительность зависит от правильной организации. Но менеджер-практик обычно плохо понимает организационного теоретика, и наоборот.

Сегодня мы знаем, что было неправильно, и ускоренными темпами наверстываем упущенное, создавая специальную дисциплину, изучающую организацию как с практической, так и с теоретической точки зрения.

Сегодня нам известно, что, когда менеджер-практик говорит об организации, он имеет в виду не то, что под этим словом подразумевает организационный теоретик. Менеджер-практик хочет знать, какого рода структура ему необходима, а организационный теоретик рассуждает о том, как следует выстраивать такую структуру. Менеджер-практик, так сказать, хочет уяснить, следует ли ему прокладывать дорогу и от какого пункта до какого. Организационный теоретик же обсуждает относительные преимущества и ограничения консольного и висячего мостов. И то и другое относится к дорожному строительству. Действительно, чтобы построить дорогу, нужно изучить оба предмета. Но если на вопрос практика, какой тип дороги следует построить, теоретик начнет обсуждать структурные напряжения, возникающие в разных типах мостов, они никогда не поймут друг друга.

При обсуждении организационной структуры мы должны уяснить, какой тип структуры нам требуется и как его сформировать. Оба аспекта важны. Но только при использовании системного подхода можно надеяться на создание надежной, эффективной и долговечной структуры.

Прежде всего мы должны выяснить, в каком типе структуры нуждается компания.

Организационная структура – не самоцель, а средство для достижения заданной эффективности и получения определенных результатов. Структура управления совершенно необходима; неправильный выбор в данном случае серьезно ухудшит эффективность компании и даже разрушит ее до основания. Тем не менее отправной точкой при анализе организации не может быть обсуждение организационной структуры, потому что начинать нужно с анализа бизнеса. Итак, первый вопрос при обсуждении структуры менеджмента должен звучать так: каков наш бизнес и каким он должен быть? При выборе организационной структуры нужно исходить из того, чтобы она позволяла достигать целей компании в течение последующих пяти, десяти, пятнадцати лет.

Существует три способа определить подходящий компании тип организационной структуры: анализ видов деятельности, анализ решений, анализ отношений.

Анализ видов деятельности

Необходимость определить виды деятельности, способствующие достижению целей компании, настолько очевидна, что вряд ли заслуживает особого упоминания. Однако анализ видов деятельности не только весьма полезен, но и неизвестен традиционной теории. Большинство авторитетных источников исходят из того, что любая компания выполняет некую совокупность «типичных» функций, которые можно применять повсеместно и ко всему без предварительного анализа. Производство, маркетинг, разработка продукта, бухгалтерский учет, закупки и управление персоналом – вот примеры типичных функций любого предприятия.

Разумеется, в любой компании, занимающейся производством и продажей продуктов, наверняка некоторые виды деятельности обозначаются как производство, инженерно-конструкторские разработки или продажи. Но эти типичные функции напоминают пустые бутылки. А вот чем наполняется каждая из них? Какой именно емкости «посуда» нам требуется, например, для функции производства? Все это по-настоящему важные вопросы. Однако концепция «типичных функций» не дает на них ответов. Среднестатистический производственный бизнес действительно использует эти функции; но конкретной компании может не понадобиться ни одна из них или ей может понадобиться, помимо этих, другая функциональная «тара». Таким образом, нам нужно также выяснить, подходит ли указанная классификация для видов деятельности конкретной компании. Игнорировать эти вопросы, основываясь на указанной совокупности типичных функций, все равно что сначала дать больному лекарство и лишь после этого пытаться диагностировать его заболевание. В обоих случаях неизвестно, каким будет результат.

На перечисленные вопросы можно ответить, лишь проанализировав виды деятельности, необходимые для достижения поставленных целей.

В индустрии пошива женской одежды разработки как таковые отсутствуют, а производство в целом настолько простое, что его не стоит включать в список важнейших функций. Зато моделирование (разработка новых моделей) имеет важнейшее значение.

Для Crown-Zellerbach, крупного производителя целлюлозно-бумажной продукции, долгосрочное управление восстановлением лесов играет настолько важную роль (притом что это очень непростое дело), что должно быть выделено в отдельную производственную функцию.

Компания American Telephone and Telegraph выделила привлечение капитала на финансовых рынках в отдельную функцию, столь же самостоятельную, как бухгалтерский учет и долгосрочное планирование капиталовложений.

Один из крупных производителей электроламп рассматривает выработку у населения привычек разумного подхода к освещению помещений как одну из важнейших потребностей своей компании, которую можно удовлетворить, лишь если сделать решение этой задачи самостоятельной функцией. Поскольку практически все жилые дома, магазины и заводы в США электрифицированы, расширение рынка электроламп и развитие этого бизнеса напрямую зависят от роста использования электроламп одним клиентом, а не от поиска новых покупателей.

Организовав любой из указанных выше видов деятельности – управление восстановлением лесов в компании Crown-Zellerbach, привлечение капитала в American Telephone and Telegraph и выработка нужных привычек у клиентов производителя электроламп – как часть какой-либо другой функции, мы рискуем придать им второстепенное значение. Между тем компании выделили их в самостоятельные функции, поскольку анализ видов деятельности показал, что, будь они частью какой-либо функции, им не уделялось бы достаточно внимания и, соответственно, компания не получала бы нужный результат.

Использование типичных функций вместо действительно необходимых не что иное, как проявление опасной умственной лени, из-за которой в конечном счете приходится выполнять одну и ту же работу дважды, поскольку только скрупулезный и всеобъемлющий анализ видов деятельности способен выявить, какая именно работа должна выполняться, какие виды работ можно объединить и какой приоритет следует отдать тому или иному виду деятельности в рамках выбранной организационной структуры.

В наибольшей степени проводить анализ видов деятельности необходимо в бизнесе, который уже долго существует, и особенно в успешном бизнесе. В этом случае анализ неизбежно покажет, какие важные виды деятельности либо вообще не осуществляются, либо повисли в воздухе, либо выполняются бессистемно. Анализ видов деятельности обязательно позволит обнаружить, какие из них, будучи раньше важными, теперь потеряли свое значение, но по-прежнему включены в число основных. Вы узнаете, какие группы видов деятельности, существование которых, вполне оправданное в прошлом, со временем утратили актуальность и, более того, препятствуют повышению эффективности. И это наверняка позволит выявить ту работу, от выполнения которой следует отказаться.

Новая компания тоже нуждается в мышлении подобного типа. Однако наихудшие ошибки в организации видов деятельности неизбежно оказываются следствием роста и развития, и особенно успеха, компании. Чаще всего они случаются, когда компания, начинавшая работать, так сказать, в скромном и непритязательном, но весьма функциональном коттедже, по мере своего роста пристраивала новое крыло, мансарду, перегородку, пока в итоге не оказывалась в огромном помещении из двадцати шести комнат, в котором всем, кроме старожилов, нужен проводник, чтобы добраться от кулера до своего рабочего стола.

Анализ решений

Второй важный инструмент, с помощью которого можно определить, какая организационная структура необходима компании, – анализ решений. Какие решения следует принять, чтобы повысить эффективность и добиться поставленных целей? Какого рода эти решения? На каком уровне менеджмента они должны приниматься? Какие виды деятельности связаны и с реализацией этих решений и на какие виды деятельности они влияют? Кто из менеджеров должен участвовать в принятии этих решений – хотя бы на этапе предварительной консультации? Кого из менеджеров нужно проинформировать после принятия этих решений?

Иногда возражают, что невозможно предугадать, какого рода решения придется принимать в будущем. Хотя их суть, а также способ выработки действительно невозможно прогнозировать, характер и предмет этих решений вполне предсказуемы. В одной крупной компании я обнаружил, что свыше 90 процентов решений, которые менеджерам предстояло принять в течение пятилетнего периода, можно было отнести к разряду «типичных», причем они легко подразделялись на несколько категорий. Если проблема была хорошо изучена, то вопрос, к какой именно категории относится то или иное решение, возникал достаточно редко. Однако поскольку такой анализ не проводился, почти три четверти решений были вынуждены «отправляться на поиск своего дома» (весьма остроумная метафора для описания данной проблемы, придуманная в компании) и большинство из них попадало на гораздо более высокий уровень менеджмента, чем требовалось.

Многие считают, что нельзя вообще говорить о какой-то единственно правильной классификации решений. «Один президент предпочитает принимать самостоятельно одни решения; другой отдает предпочтение другим», – утверждают сторонники такой точки зрения. Разумеется, в любой организации следует учитывать роль личности и ее предпочтений. Однако эта сфера не так уж широка, и приспособиться к ней совсем не сложно (в конце концов, компании меняют президентов не так уж часто). Однако важно не то, чему глава компании отдает предпочтение, а то, что он – и любой другой менеджер – обязан делать в интересах компании. Действительно, если допустить ситуацию, в которой уровень принятия решений зависит от личных предпочтений, а не от объективных потребностей предприятия, то эффективная организация и высокая производительность станут невозможны. Неслучайно самой серьезной причиной неспособности компании консолидировать свой рост и ее деградации, и даже возможного банкротства, считается неспособность (или нежелание) высшего руководителя отказаться от принятия решений, которые ему не надлежит принимать в силу своего статуса.

Чтобы правильно распределить полномочия и ответственность за принятие разного рода решений, нужно вначале классифицировать их по виду и характеру. Однако стандартные виды деления на «политические» и «оперативные решения» практически бесполезны: они только вызывают бесконечные споры, причем в высшей степени абстрактные. Четыре основные характеристики определяют природу любого делового решения.

Во-первых, решение влияет на будущую деятельность. Как долго в перспективе это решение будет оказывать влияние на компанию? И как скоро его можно будет отменить?

Решение о том, следует ли удовлетворять потребность производства в таком спекулятивном сырье, как медь, закупая его согласно производственному графику или руководствуясь прогнозом колебания цен, может быть связано со значительными тратами и требует сложного анализа многих факторов. Иными словами, это не только трудное, но и очень важное решение. Однако отменить его можно практически мгновенно, при этом компания связана только сроком действия фьючерсного договора, который можно расторгнуть или перепродать в любой рабочий день. Следовательно, такое решение, несмотря на всю его важность и сложность, следует принимать менеджерам самого низкого звена управления – возможно, директору завода или агенту по закупкам.

Во-вторых, принимаемое решение оказывает влияние на другие функциональные подразделения, сферы деятельности или даже на всю компанию. Если оно влияет на исполнение только одной функции, значит, это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне управления, чтобы учесть возможные последствия для других функциональных подразделений, или в ходе консультаций с менеджерами других отделов, на которые может оказывать влияние принимаемое решение. Говоря техническим языком, оптимизация процесса и эффективность одного подразделения или сферы не должны достигаться за счет других подразделений или сфер – иными словами, нельзя допускать субоптимизации.

Рассмотрим пример чисто технического на первый взгляд решения, которое, казалось бы, затрагивает только одну область деятельности, но фактически оказывает серьезное влияние на многие. Это изменение системы хранения товарно-материальных запасов на производственном предприятии. Оказывается, оно не только влияет на производственные операции, но и обусловливает необходимость серьезных изменений в сборочном процессе. Изменения в системе хранения влияют на поставку клиентам, что может повлечь за собой такие кардинальные перемены в маркетинге и политике ценообразования, как отказ от определенных видов продуктов или моделей и от наценок на некоторые виды продуктов. А это приведет к существенному изменению в разработке дизайна. Технические проблемы в хранении товарно-материальных запасов – даже весьма существенные – буквально меркнут в сравнении с проблемами в других областях деятельности, к которым способно привести какое-либо изменение в системе хранения. Нельзя допустить «оптимизации» в этой сфере за счет других областей. И этого можно избежать, только если вовремя понять, что это ключевое решение, оказывающее влияние на весь производственный процесс. Значит, его должен принимать руководитель более высокого ранга, чем директор завода, или же оно требует тесных консультаций всех функциональных менеджеров.

В-третьих, характер решения определяется несколькими качественными факторами, которые на него влияют: основные принципы управления, этические правила, социально-политические убеждения и некоторые другие. Когда необходимо принять во внимание ценностные соображения, решение переходит на более высокий порядок и требует рассмотрения на высшем уровне. А самый важный и наиболее распространенный из всех качественных факторов – человеческий фактор.

Наконец, в-четвертых, решения можно разделить по периодичности возникновения: насколько часто или редко их приходится принимать. Оба типа решений должны приниматься на том организационном уровне, который соответствует их перспективам, влиянию и качественным характеристикам. Скажем, временное отстранение от исполнения должностных обязанностей сотрудника, нарушившего дисциплину, относится к первому типу; а изменение дизайна выпускаемого продукта или даже бизнеса явно принадлежит ко второму. Решение, которое следует принимать периодически, требует выработки некого общего правила, то есть относится к категории стандартных, или решения в принципе. Поскольку временное отстранение сотрудника от исполнения должностных обязанностей касается человека, то соответствующее правило следует устанавливать на более высоком управленческом уровне. Применение общего правила к каждому конкретному случаю, которое тоже, по сути, можно назвать решением, становится рутинной процедурой, поэтому может быть передано на более низкий уровень. Однако редкие случаи стоит рассматривать как нечто необычное, уникальное. Когда такое событие происходит, решение нужно тщательно продумать – от начала и до конца.

Во-первых, любое решение всегда нужно принимать на как можно более низком уровне управления, как можно ближе к месту, где оно будет реализовано. Во-вторых, любое решение всегда должно приниматься на уровне, гарантирующем, что будут полностью приняты во внимание все действия и цели, которых оно касается. Первое правило указывает нам, на каком из возможно более низких управленческих уровней следует принимать соответствующее решение, а второе – на каком из возможно более низких управленческих уровней может приниматься это решение, а также кто из менеджеров обязан участвовать в его принятии, а кого нужно просто проинформировать.

Таким образом, анализ поддающихся прогнозированию решений показывает, какая структура управления требуется компании, а также какими полномочиями и обязанностями наделяются разные уровни операционного менеджмента.

Анализ взаимосвязей

Последний шаг в анализе типа необходимой структуры управления – это анализ взаимосвязей. С кем должен сотрудничать менеджер, возглавляющий функциональное подразделение, как он должен помогать другим менеджерам, и как эти менеджеры, в свою очередь, должны помогать ему?

По традиции мы обычно определяем работу менеджера лишь с точки зрения деятельности возглавляемого им подразделения, то есть «сверху вниз». Мы уже убедились (в главе 11), что такой подход неправильный. Действительно, при определении должностных обязанностей менеджера первым делом нужно установить, какой вклад вносит его работа в деятельность вышестоящего подразделения, частью которого является возглавляемое им подразделение. Иными словами, вначале нужно проанализировать и определить отношения «снизу вверх».

Рассмотрим анализ отношений и его результаты на примере крупной железнодорожной компании. Традиционно железнодорожные компании объединяют две технические функции, касающиеся соответственно разработки нового и эксплуатации уже существующего оборудования и сооружений, в единую транспортную функцию (перемещение грузов и пассажиров). Если указанные функции определены с точки зрения отношений, направленных сверху вниз, к менеджерам этих функций, это вполне оправданно, поскольку, если рассматривать эти функции именно с такой точки зрения, они представляют собой лишь дополнение к транспортной функции. Но если взглянуть на вопрос по-другому, а именно: каковы отношения двух менеджеров, исполняющих технические функции, направленные снизу вверх, то традиционная организационная структура представляется неправильной и кажется серьезной помехой эффективному управлению железнодорожной компанией. Ведь важнейшая задача менеджеров технических функций – давать рекомендации высшему руководству и участвовать в разработке перспективных планов относительно того, каким должен быть бизнес компании. Их прямая обязанность (ввиду занимаемой должности и технических знаний) – принимать решения, касающиеся одной из самых важных задач – снабжения физическими ресурсами. Их прямая обязанность – ставить инновационные цели и достигать их. Следовательно, работа этих менеджеров должна быть организована таким образом, чтобы они имели прямой доступ к высшему руководству компании (не исключено, что для этого их стоит включить в состав топ-менеджмента). В противном случае ключевые решения, влияющие на будущее компании (и, возможно, даже на ее существование), будут приниматься без учета необходимых знаний. Даже если эти решения окажутся правильными, их могут не понять – и, возможно, даже будут саботировать – те, кому предстоит осуществлять их на практике, то есть менеджеры этих двух ведущих подразделений. Иными словами, анализ отношений показал, что две технические функции нужно отделить от транспортной функции, выделив в самостоятельные подразделения, а их руководители обязаны напрямую подчиняться топ-менеджменту компании.

Однако «горизонтальные» отношения тоже нужно проанализировать. Помощь, которую менеджеры функциональных подразделений оказывают друг другу, всегда представляет собой важную – возможно, даже самую важную – часть их работы.

Приведем в качестве примера работу менеджера по маркетингу. Если взглянуть на его деятельность «сверху вниз», то мы сочтем его менеджером по продажам, возглавляющим торговых агентов, которые занимаются поиском заказов. Но если определять организационную структуру данной должности этими взаимосвязями (как чаще всего бывает), то никакого вклада от маркетинговой деятельности компания может не ожидать. Чтобы надлежащим образом выполнять свою работу, отдел разработок должен получать от маркетингового отдела информацию о новых продуктах, которые могут заинтересовать клиентов, а также о желательных изменениях в уже выпускаемых продуктах. Этот отдел нуждается в рекомендациях относительно устройства и дизайна продуктов, а также в информации о ценах. А производственное подразделение тоже может получить такую жизненно важную для него информацию, как прогнозируемый объем продаж и графики поставок, лишь от маркетингового отдела. Отдел закупок зависит от данных, которые может предоставить только менеджер по маркетингу. Менеджеру по маркетингу, в свою очередь, требуются рекомендации и информация от всех перечисленных выше функциональных подразделений, чтобы надлежащим образом поддерживать свои отношения «сверху вниз», то есть нести ответственность за успешную работу отдела продаж. Действительно, «горизонтальные» отношения в наше время настолько важны, что все больше компаний либо подчиняют менеджера по продажам менеджеру по маркетингу, отвечающему главным образом за «горизонтальные» отношения, либо разделяют маркетинговую деятельность на две функции: маркетинг и продажи. При этом менеджеры, отвечающие за них, имеют равный статус и действуют независимо друг от друга, хотя и в тесном сотрудничестве.

Анализ взаимосвязей необходим не только для принятия решения о выборе организационной структуры, но и для такого жизненно важного решения, как комплектация персонала. Действительно, лишь анализ рабочих отношений позволяет разумно и эффективно подбирать персонал.

Указанные три вида анализа – деятельности, решений и взаимосвязей – всегда лучше упростить и сократить. В небольшой компании весь анализ удается выполнить за несколько часов, изложив результаты буквально на нескольких страницах. (Однако в очень крупной и сложной корпорации, такой как General Motors или General Electric, например, на эту работу уйдут месяцы исследований и потребуется применение самых совершенных инструментов логического анализа и синтеза.) Но не следует экономить и уж тем более пренебрегать анализом, каким бы небольшим и простым ни был ваш бизнес. Эти виды анализа следует рассматривать как такую задачу, которую обязательно нужно выполнить на должном уровне, поскольку только они могут показать, какой вид организационной структуры требуется вашей компании. Только на основе этих видов анализа можно построить успешно функционирующую организацию.

Первая забота при формировании структуры менеджмента – это определение требований, которым она должна соответствовать. Каковы ее типичные достоинства и недостатки? Какую эффективность системы можно считать приемлемой?

На эти вопросы есть три основных ответа.

1. Это должна быть структура, которая обеспечивает высокую эффективность. Ради этой цели трудятся все подразделения компании. Действительно, любую организационную структуру можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды деятельности в единую движущую силу, то есть в практическую и результативную работу компании. Чем проще и целенаправленнее этот механизм, тем более эффективна организационная структура, тем, соответственно, реже ей приходится менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы они обеспечивали высокую эффективность работы компании. Как можно больше менеджеров должны действовать как предприниматели, а не как бюрократы; оценивать их работу следует в первую очередь по эффективности и результатам всей компании, а не по стандартам административного искусства или профессиональной компетентности.

Организационная структура не должна способствовать неправильным действиям. Она не должна побуждать менеджеров уделять главное внимание привычным и удобным в производстве, но устаревшим продуктам и направлениям бизнеса и не давать дорогу новым и перспективным, пусть и более сложным. Нельзя допускать, чтобы не приносящие прибыли продукты и направления бизнеса наносили ущерб прибыльным. Словом, структура управления должна поддерживать желание и готовность работать на будущее, а не паразитировать на достижениях прошлого и стремиться к развитию и совершенствованию, а не коснеть и обрастать жиром.

2. Не менее важно, чтобы организационная структура включала как можно меньше уровней управления и предусматривала наиболее короткую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень управления тормозит движение в общем для всей компании направлении и затрудняет взаимопонимание, искажает глобальные цели и отвлекает внимание. Каждое дополнительное звено в цепи инстанций порождает дополнительное напряжение и создает еще один источник инерции, трения и расхлябанности.

И главное, особенно в крупном бизнесе, каждый дополнительный уровень управления усложняет подготовку менеджеров, поскольку сотруднику требуется больше времени, чтобы преодолеть большое количество ступеней иерархической лестницы; при этом, продвигаясь по ней, он имеет больше шансов стать узким специалистом, чем менеджером.

Сегодня в некоторых крупных компаниях между линейным менеджером и президентом существует целых 12 уровней управления. Если, например, служащий стал руководителем низшего звена в двадцать пять лет и проводит только пять лет на каждой управленческой ступени (между прочим, это весьма оптимистический вариант), то в возрасте восьмидесяти пяти лет у него появится шанс стать кандидатом (всего лишь кандидатом!) на пост президента компании. А типичный способ решения этой проблемы – особый вариант карьерного роста для тщательно отобранных молодых «гениев» или «наследных принцев» – подчас даже хуже, чем сама проблема.

Рост числа уровней управления представляет серьезную проблему для компании с любой организационной структурой, поскольку эти уровни подобны кольцам дерева: с годами их становится все больше и больше. И этот бессимптомно протекающий процесс невозможно полностью предотвратить.

Например, есть некто Альфред Смит, весьма компетентный директор завода, но вряд ли заслуживающий перевода на более высокую должность. Его подчиненный, некий Том Браун – весьма перспективный менеджер, заслуживающий повышения, но куда? Его невозможно повысить «через голову» его начальника, Альфреда Смита. Для Тома Брауна нет подходящей должности, даже если бы компания была готова повысить его в обход начальника. Чтобы не доводить талантливого менеджера до отчаяния, компания придумывает для Альфреда Смита новую должность – специального советника управляющего производством, который будет контролировать все поставки оборудования. Тома Брауна, естественно, делают директором завода. Но знаний Альфреда Смита оказывается вполне достаточно для того, чтобы развить бурную деятельность в своей новой должности, и вскоре его офис начинает генерировать неудержимую лавину всевозможных документов. Когда он в конце концов выходит на пенсию, на освободившееся таким образом место приходится назначить одного из ярких молодых талантов – назовем его Томом Брауном II, – которому предстоит разобраться с бумажными завалами, оставшимися после ухода Альфреда Смита. Будучи толковым молодым человеком, Том Браун II вскоре превращает в реальное дело то, что поначалу предполагалось лишь как удобный способ решения проблем персонала. А когда наступает момент решить личные проблемы новоявленного Альфреда Смита – а такой момент обязательно наступит, – придется создать еще одну новую должность, скажем, это будет должность «координатора». Вот так и появляются, буквально из ничего, два новых уровня управления – разумеется, «очень важных» для компании. Пройдет не так уж много времени, и вряд ли кто-нибудь вспомнит о том, как именно они возникли.

Без четких организационных принципов уровни управления неудержимо разрастаются. Однако в действительности компании для эффективного управления нужно очень мало уровней, что можно проиллюстрировать на примере старейшей, крупнейшей и преуспевающей организации западного мира – католической церкви. Между Папой и занимающим самое скромное положение приходским священником существует лишь один уровень властных полномочий и ответственности – епископ.

3. Организационная структура должна способствовать обучению и проверке квалификации будущих топ-менеджеров. Она должна наделять их реальной управленческой ответственностью на том или ином рабочем месте, пока они еще достаточно молоды для приобретения нового практического опыта. Должность заместителя или помощника не позволит должным образом подготовить сотрудника к ответственности за принятие собственных решений. Напротив, весьма типично обнаружить полную недееспособность надежного и эффективного заместителя, от которого потребовали самостоятельных действий. Кроме того, менеджеров нужно назначать на посты, на которых они по меньшей мере смогут видеть общую картину бизнеса, даже если не несут ответственности за эффективность и результаты. Хотя практический профессиональный опыт необходим и представляет немалую ценность, на старте карьеры руководителя работник, слишком долго занимающий функциональную должность, несомненно, не сможет расширять кругозор и утратит способность воспринимать общую картину: свой «угол» он будет ошибочно принимать за все «здание».

Одного обучения недостаточно. Обязательно нужно проверить, сумеет ли менеджер ответственно управлять компанией в целом. Причем такую проверку следует проводить задолго до того, как он окажется в составе высшего руководства компании. К тому же менеджер должен быть достаточно молод, чтобы серьезная ошибка, которую он может допустить, не поставила крест на его карьере, а позволила компании воспользоваться его услугами в качестве специалиста или заместителя. Такая должность, хоть и независимая, не должна быть слишком высокой, чтобы возможная ошибка не поставила под угрозу процветание или даже существование компании. А на крупном предприятии для менеджера следует организовать последовательность должностей, чтобы отбирать будущих топ-менеджеров на основе рационального принципа отбора и проверять их с помощью адекватного критерия – эффективности работы.

Кроме того, занимаемая должность не должна быть слишком ответственной, чтобы того, кто не справляется с работой, было легко заменить. Заменить президента или исполнительного вице-президента компании не так-то просто. В корпорации, где контрольный пакет акций часто принадлежит крупным акционерам, это практически невозможно. Руководитель одной компании весьма цинично высказался по этому поводу: «Когда у компании есть президент, ее судьба полностью находится в его руках, а если вам кажется, что он плохо управляет компанией, то остается лишь уповать на вмешательство высших сил, например, в виде острого сердечного приступа со смертельным исходом».

Два принципа организационной структуры

Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, в организационной структуре должен применяться один из двух принципов (или оба сразу).

По мере возможности следует объединять виды деятельности на основе федеральной децентрализации, то есть подразделять виды деятельности на автономные подразделения, каждое со своим собственным продуктом и рынком, а также ответственностью за получение прибыли и возможные убытки. Если же применить этот принцип невозможно, следует обратиться к принципу функциональной децентрализации, в соответствии с которым учреждаются интегрированные подразделения, полностью отвечающие за какую-то определенную часть цикла производственного процесса.

Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба эти принципа применимы практически в любой компании; причем первый из них более эффективен и продуктивен. Однако малый бизнес не нуждается в федеральной децентрализации, поскольку, по сути, представляет собой автономное бизнес-подразделение. Не получится применить принцип федерализации и к внутренней организации менеджмента во всех без исключения крупных компаниях: например, природа и процесс бизнеса железнодорожной компании исключают применение принципа федеральной децентрализации. Практически в каждом бизнесе есть уровень управления, в котором применить федерализацию уже невозможно, потому что ниже уже нет никакого автономного продукта, вокруг которого можно организовать менеджмент. Таким образом, несмотря на то что принцип федеральной децентрализации предпочтителен, он все же имеет ограничения.

Функциональная децентрализация может применяться к организации менеджмента практически повсеместно, однако предпочтительна она лишь для малого бизнеса. Рано или поздно ее начинают использовать на всех предприятиях, но чем позже к ней прибегают, тем сильнее организация.

В течение последних нескольких лет децентрализация, федеральная или функциональная, получила настолько широкое распространение в американской промышленности, что стала притчей во языцех. Она практикуется по меньшей мере тридцать лет. DuPont, General Motors, Sears и General Electric – все эти компании стали использовать этот принцип еще до 1929 года.

Тем не менее в теории организации этой проблеме до сих пор уделялось мало внимания. Насколько мне известно, децентрализация как самостоятельный принцип организации впервые была рассмотрена в моем исследовании, посвященном General Motors, в 1946 году[31]. Дело в том, что традиционная теория организации начинается с изучения функций внутри компании, а не с глобальных целей и их требований. Традиционная теория считает функции вполне очевидными (чуть ли не данными Богом), поэтому рассматривает бизнес как определенный набор функций. Более того, она по-прежнему определяет функцию как группу взаимосвязанных профессиональных навыков, усматривая в подобности профессиональных качеств сущность функционализма и его главное достоинство.

Однако если мы рассмотрим хорошо организованные функциональные подразделения, то не обнаружим никакого такого «набора профессий». Например, типичный отдел продаж включает такие виды деятельности, как продажи, маркетинговые исследования, ценообразование, освоение рынка, обслуживание клиентов, реклама, раскрутка и продвижение продуктов на рынок, разработка и совершенствование продуктов, зачастую даже ответственность за поддержание отношений с государственными органами и отраслевыми ассоциациями. Типичный производственный отдел охватывает не менее широкий спектр видов деятельности. Трудно вообразить большее разнообразие профессиональных навыков, способностей или темпераментов, чем то, которое требуется в этих «функциональных» подразделениях. Действительно, большего разнообразия нет даже в компании в целом. Если бы функционализм на самом деле был, как пишут в книгах, организацией по принципу взаимосвязанности профессиональных навыков, то типичный отдел продаж или производственный отдел вряд ли могли бы нормально работать. Однако они работают. Более того, они работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу подобия профессиональных навыков, поскольку объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Не имеет значения, что они требуют разных профессиональных навыков и темпераментов, важно, что они объединяют все то, что объективно требуется для успешной работы подразделения.

В действительности то, что в учебнике подается как аксиомы функционализма, отражает не что иное, как управление производством в начале XX века, безнадежно устаревшее сегодня. В те времена завод обычно организовывался таким образом, чтобы все однотипные станки были собраны в определенном месте: винтонарезные станки – в одном углу завода, станки для развертки – в другом, строгальные станки – в третьем и так далее. С тех пор мы уяснили, что при эффективной организации производства станки устанавливаются так, чтобы это было удобно для работы, а не работа подлаживается к станкам. Компании дешевле обойдется организация работы согласно внутренней логике, даже если для этого потребуется пара дополнительных станков; в этом случае нужно будет реже перемещать материалы по территории цеха. Точно так же специальный вид деятельности всегда лучше приспосабливать к основному виду работы, а не наоборот, поскольку распространение идей и информации обходится дороже, чем перевозка материалов, а идеи поддаются «обработке» гораздо хуже, чем материалы.

Таким образом, функциональная организация на основе родственности профессий отражает лишь неправильное понимание того, какой она на самом деле должна быть, то есть организацией процесса по этапам. Это подтверждается неудачным опытом использования тех функций, которые обычно организуются в виде «наборов» профессиональных навыков, например бухгалтерский учет и инженерно-технические разработки. Типичный бухгалтерский отдел пребывает в постоянных трениях с остальными подразделениями компании. Типичный отдел разработки испытывает постоянные трудности с постановкой целей и оценкой результатов своей деятельности. Ни то, ни другое не случайно.

В работе типичного бухгалтерского отдела объединены по меньшей мере три разные функции, поскольку для них всех используются одни и те же базовые данные и требуется умение складывать и вычитать. Первая – функция обеспечения информацией менеджеров, чтобы каждый из них мог контролировать самого себя. Вторая функция – финансовая и налоговая. И третья – ведение учета и хранение средств. К этому, как правило, добавляется четвертая функция – ведение учета для государственных органов об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, а также составление бесчисленных отчетов и заполнение форм и тому подобное. Даже теории и концепции, положенные в основу столь разных функций, имеют не так уж много общего. А попытка применить концепции, касающиеся одной функции (например, финансовый учет), к другой (например, управленческая информация) вызывает бесконечные споры между бухгалтерами и постоянные трения между бухгалтером и руководством.

Аналогично, типичный отдел разработок, как правило, занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями, разработкой нового продукта и эксплуатационных характеристик производства, организацией технического обслуживания клиентов, разработкой инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также вопросами внутризаводского обслуживания (текущий ремонт, строительство новых зданий и тому подобное). Одни из этих специализированных функций имеют отношение к инновациям, другие – к маркетингу, третьи – к производству, четвертые – к использованию основных средств (фондов), то есть, по сути, к финансовым вопросам, и так далее. И объединяют их только исходные инструменты, а вовсе не профессиональные навыки. Объединять эти функции только потому, что в их названии встречается слово «разработка» – значит пытаться совместить несовместимое. Для этих функций невозможно выбрать стандарты измерения эффективности, поэтому и невозможно понять, что от тебя требуется и чьим ожиданиям нужно соответствовать.

Сегодня некоторые крупные компании всерьез задумываются над организацией инженерно-технических работ и созданием инженерных должностей там, где они более всего уместны в соответствии с логикой работы, которая должна быть выполнена, а не с исходными инструментами. В некоторых компаниях приступили к разделению традиционной бухгалтерской функции в соответствии с логикой работы, а не по принципу профессиональных навыков и личных ограничений сотрудников. Чем быстрее будет решена эта проблема, тем эффективнее окажется организация бизнеса.

Недостатки функциональной организации

Но даже правильная функциональная организация по этапам процесса не в полной мере отвечает структурным требованиям к бизнесу. Она не позволяет полностью сосредоточиться на обеспечении высокой эффективности компании. Каждый менеджер считает именно свою функцию самой важной, пытается укрепить ее и ради этого готов принести в жертву другие функции, если не всю компанию. В функциональной организации побороть эту тенденцию, конечно же, невозможно. Стремление к возвеличиванию «своей» функции возникает из-за похвального желания каждого менеджера выполнять свою работу как можно лучше.

Функциональная организация делает главный акцент на специализации и стремлении человека приобретать знания и квалификацию, необходимые в данной области. Вместе с тем функциональный специалист может до такой степени сузить свой кругозор, профессиональное мастерство и круг интересов, что полностью утратит способность к руководству вообще.

Помимо этого, в функциональной организации очень трудно формулировать цели в рамках организационной модели, а также оценивать результаты работы. Ведь функция как таковая обслуживает лишь часть бизнеса, а не компанию в целом. Следовательно, ее цели формулируются с точки зрения «профессиональных стандартов», а не с точки зрения общего успеха. И обычно такие цели отвлекают внимание и усилия менеджеров от успехов компании в целом, вместо того чтобы направлять их взгляд в эту сторону. Иными словами, они слишком часто акцентируют внимание менеджеров на второстепенных аспектах, поощряя их достигать в этом успеха.

По этой причине в функциональной организации слишком много уровней управления. Очень редко в таких компаниях эффективно обучают менеджеров и проверяют их способности обеспечивать высокую эффективность компании в целом. Почти никогда менеджеров не назначают на должность, где они несут ответственность за результаты работы бизнеса. И в значительной мере потому, что функциональной организации требуется много уровней управления, она нивелирует смысл каждой должности, превращая ее всего лишь в очередную ступеньку служебной лестницы.

Федеральная децентрализация

Федеральная децентрализация, то есть организация управления на основе автономных подразделений, постепенно становится нормой для крупных компаний. В 1940-х годах ее взяли на вооружение или внедрили такие компании, как Ford и Chrysler (в General Motors она действует примерно с 1923 года), General Electric и Westinghouse, все крупные химические предприятия (за исключением DuPont, внедрившей эту модель еще в 1920 году), большинство крупных нефтяных компаний, крупнейшие страховые компании и многие другие. Принцип федеральной децентрализации подробно излагается в статьях и выступлениях, в журналах по менеджменту, о нем говорится на собраниях руководителей, поэтому в наши дни с ним должен быть знаком каждый менеджер.

Перечислим основные причины, по которым принцип федеральной децентрализации стал доминирующим структурным принципом современной крупной компании.

1. Этот принцип фокусирует внимание и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и ее результатах.

2. Благодаря этому принципу намного снижается опасность самообмана, приверженности старому и привычному, а не новому и грядущему, а также возможность производства нерентабельных линеек продуктов в ущерб прибыльным. Становится невозможным скрывать эти факты за ширмой «накладных расходов» или «общих показателей продаж».

3. Преимущества федеральной децентрализации сполна проявляются в организации менеджмента. Управление на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Руководителю подразделения, как никому другому, известно, удается ли ему справляться со своими обязанностями, и он вовсе не нуждается в оценке своей работы. Количество людей или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, уже не ограничивается нормой контроля, оно ограничивается теперь гораздо более широкой сферой управленческой ответственности.

Вице-президент компании Sears управляет сотней магазинов, каждый из которых представляет собой автономное подразделение, отвечающее за маркетинг и прибыльность. А директор каждого магазина может руководить работой тридцати заведующих секциями, каждый из которых управляет своим собственным автономным подразделением и тоже отвечает за маркетинг и доходность. Таким образом, в компании Sears между низшим звеном управления (заведующий секцией в магазине) и президентом компании существует лишь два уровня управления: директор магазина и региональный вице-президент.

4. Эксперимент, проведенный в компании Sears, наглядно показал позитивное влияние федеральной децентрализации на подготовку будущих менеджеров.

Сразу же после войны в компанию Sears пришло много молодых работников. Всех их распределили произвольным образом. Примерно трети предоставили работу в крупных магазинах, еще одной трети – в небольших магазинах, и еще одну треть определили в подразделения, работающие с заказами по почте. Через пять лет лучшие из тех молодых людей, которые получили работу в крупных магазинах, были готовы занять должности заведующих секциями; а лучшие из тех, кто стал работать в небольших магазинчиках, были готовы стать их директорами. В подразделении почтовых заказов за эти годы фактически появилось даже больше вакансий. Но оно было организовано по принципу функциональной специализации. Лучшие из молодых работников, получивших там работу, уволились из компании; остальные же спустя пять лет продолжали оставаться просто исполнителями, выполняющими рутинные обязанности.

Подобный опыт получила крупная компания, занимающаяся выпуском грузовиков и тракторов.

Крупнейшее из подразделений этой компании имело литейный цех, который управлялся как часть производственного отдела. Остальные три подразделения обслуживались вторым (меньшим, чем первый, по размерам) литейным цехом компании. Этот цех организован как автономное подразделение, имеющее право продавать свою продукцию сторонним клиентам. Инвестированный капитал в расчете на тонну готовой продукции в обоих литейных цехах примерно одинаков, они выпускают одинаковый продукт. Тем не менее все инновации, разработанные за последние двадцать лет, появились в цехе, который функционирует как самостоятельная производственная единица. И он неизменно получает на одну пятую больше прибыли, несмотря на то что работает на конкурентном и более изменчивом рынке. Кроме того, за последние двадцать лет во втором литейном цеху сменилось три вице-президента, а первым по-прежнему руководит человек, который стал начальником этого цеха сразу же после постройки завода (в 1930 году).

5. Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверять способность менеджеров к самостоятельному управлению как можно раньше, на достаточно низком управленческом уровне, чтобы не создавать для компании дополнительных рисков.

Два сотрудника крупной компании по производству контейнеров считались «престолонаследниками». Один был чрезвычайно толковым производственником, а другой – первым заместителем президента. Когда было решено разделить компанию на самостоятельные структурные единицы, двух упомянутых менеджеров назначили генеральными менеджерами новых подразделений. Уже через три года стало понятно, что ни один из них не подходит для должности высшего руководителя. Первому («толковому производственнику») не удавалось учитывать интересы всего бизнеса. Он уделял недостаточно внимания маркетингу и разработкам, не умел планировать и составлять бюджет. Второй не мог самостоятельно принимать решения. В поисках ответов он всегда обращался «наверх», вместо того чтобы брать ответственность на себя. В конце концов обоих пришлось понизить в должности, назначив их заместителями. Но трое других менеджеров, которых никогда не считали потенциальными кандидатами на руководящие посты, быстро проявили себя как лидеры, когда им доверили общее руководство менее крупными подразделениями. «Мы ввели у себя децентрализацию в большей степени потому, что это было модно, а не из-за того, что по-настоящему верили в нее или понимали, – признался президент компании. – Однако с тех пор, как мы отважились на этот шаг, наш бизнес почти удвоился, причем наибольший рост продаж и прибыли произошел в тех направлениях, которые раньше создавали нам много проблем. Главное этот шаг весьма своевременно уберег нас от фатальной ошибки – назначения неподходящих людей на высшие руководящие должности. Я никогда больше не приму подобное решение исключительно по своему суждению, не проверив человека в деле, то есть не назначив его на должность, где необходимо самостоятельно принимать решения. Только трое из назначенных восьми руководителей наших подразделений оправдали наши ожидания. Двое – подававшие самые большие надежды кандидаты – вряд ли смогут рассчитывать на повышение в будущем. А трое других, от которых мы не ожидали ничего особенного, показали себя с самой лучшей стороны».

Директора магазинов компании Sears и менеджеры подразделений компании, занимающейся производством контейнеров, прекрасно понимали, чего от них ожидают, поскольку эти ожидания определяются целями самостоятельных структурных подразделений, которыми им было поручено руководить. Когда они достигали этих целей, им нечего было беспокоиться о том, чего хочет начальство; не было у них проблем и с разъяснением начальству собственных нужд и пожеланий.

Требования федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация определяется как структурный принцип, в соответствии с которым как можно большее число объектов управления организуется так, как если бы каждый из них представлял собой автономный бизнес. Что это означает на практике? Каковы условия федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?

При использовании принципа федеральной децентрализации размеры автономных структурных подразделений могут значительно отличаться. В самом низу шкалы располагаются небольшие магазины компании Sears, в каждом из которых работают не более пятидесяти человек, а их годовой объем продаж не дотягивает и до полумиллиона долларов. В самом верху шкалы находится подразделение Chevrolet компании General Motors, численность сотрудников которого превышает 200 тысяч человек, а годовой объем продаж составляет примерно четыре миллиарда долларов.

Автономные подразделения существенно различаются также по масштабу деятельности.

AC Spark Plug, подразделение компании General Motors по производству свеч зажигания, не считается самостоятельным бизнесом. При этом большую часть своей продукции подразделение может продавать сторонним клиентам: непосредственно автолюбителям (для замены вышедших из строя свеч зажигания) или другим автомобилестроительным компаниям – конкурентам GM. AC Spark Plug самостоятельно закупает сырье, самостоятельно занимается разработками продукта, самостоятельно производит его и так далее. Из-за особой природы своего продукта это подразделение даже может свести к минимуму обращения в центральные исследовательские лаборатории компании. Оно пользуется только такими услугами, как тестирование готового продукта, исследования потребительского рынка и юридические консультации, которые многие совершенно независимые компании покупают на стороне. Подразделение не проводит самостоятельно переговоры о заключении трудового договора с профсоюзом. Но многие независимые компании тоже заключают общеотраслевые договоры, предоставляя право проведения переговоров отраслевой ассоциации. Кроме того, AC Spark Plug рассматривает жалобы своего профсоюза. Единственная важная функция любой независимой компании, которую AC Spark Plug не выполняет самостоятельно, – привлечение капитала. Финансирование подразделения осуществляется General Motors.

Впрочем, подразделения, организованные по принципу федеральной децентрализации, могут иметь и узкий масштаб деятельности.

Магазин компании Sears – даже самый крупный, с годовым объемом продаж в 10 миллионов долларов – не занимается самостоятельно закупками, не вносит предложения об изменении продуктового ассортимента и не подбирает товары. Все эти функции выполняются компанией централизованно. Компания, а не директор магазина решает, каким должен быть ассортимент товаров в магазине и сколько тех или иных продуктов будет в нем представлено. Нравится это директору магазина или нет, но он обязательно должен организовать в своем магазине пункт приема для почтовых заказов по каталогу (еще одно направление деятельности Sears), несмотря на то что этот бизнес – прямой конкурент магазину. Даже способ размещения и оформления витрин в значительной мере определяется штаб-квартирой компании, расположенной, кстати, в Чикаго. Наконец, директор магазина не влияет на ценообразование. Главная его забота и обязанность – повышать продажи продуктов, разработанных и закупленных кем-то другим; причем цена на них, как мы знаем, тоже зависит не от него.

Между этими двумя крайностями существует множество вариантов.

В General Electric некоторые направления деятельности пользуются такой же степенью автономности, как AC Spark Plug. Другие же, хотя в конечном счете и несут ответственность за маркетинг, делегируют фактическую работу по продажам и обслуживанию отдельному подразделению, которое поступает с продукцией нескольких подразделений General Electric практически так же, как независимая компания поступает с рядом дополнительных продуктовых линеек, выпускаемых разными производителями. Одни бизнес-направления General Electric выполняют все исследования самостоятельно; другие – в сотрудничестве со смежными подразделениями; а третьи полностью полагаются на центральные исследовательские лаборатории компании.

Такое же разнообразие можно встретить в некоторых компаниях химической отрасли. Одно из преимуществ федеральной децентрализации в том и заключается, что она допускает огромное разнообразие вариантов без какого-либо ущерба целостности бизнеса.

Однако при использовании федеральной децентрализации одно условие обязательно должно соблюдаться. Подразделения компании должны приносить компании прибыль, а не просто вносить свой вклад в прибыль компании. Их прибыль или убытки должны быть прибылью или убытками компании. Вообще говоря, общая прибыль компании представляет собой сумму прибыли отдельных ее подразделений; причем это должна быть реальная прибыль, а не результат манипуляций с бухгалтерской отчетностью. Она определяется объективным и конкурентным положением компании на рынке.

Чтобы иметь возможность вкладывать прибыль в компанию, у подразделения должен быть собственный рынок – хотя бы географический.

У расположенного на западном побережье США филиала производителя домашней утвари (кастрюль и сковород) из Пенсильвании есть собственный рынок. Этот завод выпускает те же продукты, что и головной завод компании, расположенный в Питтсбурге, поскольку транспортные расходы, связанные с перевозкой продукции, слишком высоки, чтобы обеспечить рентабельность трансконтинентальных перевозок. Рынок одного подразделения страховой компании в районе Атланты отличается от рынка головного офиса этой же компании в Бостоне. То же самое можно сказать о магазине компании Sears в городе Кини, несмотря на то что точно такой же магазин компании расположен менее чем в тридцати милях от первого, во Фитчбурге, и предлагает точно такие же товары по таким же ценам.

Но рынок также определяется товаром.

Именно на такой основе организованы автономные подразделения в компаниях Ford и General Motors, а также производственные подразделения General Electric. Одна крупная компания по производству резины была организована по федеральному принципу с разделением на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, покрышки для грузовых автомобилей, покрышки для специализированных грузовиков и резинотехнические изделия, не относящиеся к категории покрышек. Каждое из этих направлений индивидуально и автономно, то есть имеет своих клиентов, конкурентов и каналы распределения. А подразделение, занимающееся выпуском резинотехнических изделий, делится на шесть автономных подразделений (одно, например, производит резиновые сапоги), каждое со своим ассортиментом и собственным управлением.

В некоторых отраслях промышленности у одной продуктовой линейки в одном географическом регионе может быть несколько особых рынков.

Рынок институциональных покупателей[32] стульев (больницы, учебные заведения, рестораны, гостиницы, офисы компаний) существенно отличается от розничных клиентов, потому что они используют другие каналы распределения, платят другие цены и совершают покупки другими способами. Я знаю одну крупную мебельную компанию, которая объясняет свой быстрый рост в основном тем, что ей удалось наладить производство мебели для розничных и институциональных клиентов как отдельные виды деятельности – вплоть до того, что каждое подразделение производит свои стулья на собственной фабрике, несмотря на то что конструкция и технология изготовления ничем не отличаются.

Правила применения федеральной децентрализации

В любом подразделении для успешного применения федеральной децентрализации всегда должны соблюдаться пять обязательных правил.

1. Любой федеральной организации требуются сильные составные части и сильный центр. Вообще говоря, термин «децентрализация» вводит в заблуждение (правда, к настоящему времени он стал настолько привычным, что менять его на более подходящий вряд ли целесообразно), потому что как будто предполагает ослабление центра – однако это неверное представление. Федеральная децентрализация требует надежного управления из центра путем постановки четких, обоснованных и высоких целей для всей компании. Эти цели должны требовать высокой эффективности и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

При федеральной децентрализации также необходим постоянный контроль, проводимый с помощью оценивания. Действительно, в компаниях, организованных по такому принципу, где наблюдаются проблемы (например, поверх федеральной структуры нагромождается все больше уровней руководства), причина всегда кроется в несовершенстве стандартов, которыми центр пользуется для оценивания, в результате чего приходится прибегать к личному надзору за менеджерами. Используемые критерии оценки должны быть настолько точными и адекватными, чтобы с их помощью можно было оценивать реальные результаты работы менеджера.

2. Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно большим, чтобы поддержать необходимый стиль управления. Цель – создать как можно больше автономных подразделений меньшего размера. Впрочем, если подразделение слишком мало для поддержания управленческой структуры необходимого размера и качества, ситуация может стать абсурдной.

В какой момент «малое» может оказаться «слишком малым», зависит от того, о каком бизнесе идет речь. Магазин компании Sears может быть очень маленьким, но при этом обладать адекватной системой управления. Ведь маленькому магазину нужен только один управляющий и заведующие двумя-тремя отделами, которые, по сути, являются менеджерами низшего звена и получают соответствующую заработную плату.

В металлообрабатывающей промышленности, которая представляет собой массовое производство, по-настоящему автономное направление с собственными инженерно-конструкторским, производственным и маркетинговым отделами, не в состоянии, как мне кажется, поддерживать адекватную управленческую структуру, если его ежегодный объем продаж не достигает 10–12 миллионов долларов. Если самостоятельное подразделение имеет более низкий объем продаж, оно может столкнуться с нехваткой сотрудников, недостаточно высокой квалификацией персонала или передачей управления в центральный офис.