Практика менеджмента Друкер Питер

В чем заключается работа менеджера

Работа менеджера основывается на задаче, которую необходимо выполнить ради достижения целей компании. Работа менеджера всегда должна быть реальной – то есть такой, которая позволяет увидеть и по мере возможности точно оценить его вклад в успех компании в целом. Ее охват должен быть как можно шире, а не наоборот. Иными словами, все, что явно не исключено из этого круга, считается входящим в полномочия и обязанности менеджера. Наконец, менеджер обязан руководствоваться (а его деятельность должна контролироваться) не указаниями своего начальника, а целями, задаваемыми как критерии эффективности.

Какие управленческие должности нужны компании и в чем заключается работа занимающего эту должности менеджера, всегда определяется конкретными видами деятельности на этой должности, а также вкладом, который менеджер вносит в достижение целей компании. Профессия менеджера существует потому, что того требуют задачи, стоящие перед компанией, – и это единственная причина ее существования. Необходимость управленческой должности заключена в ее предназначении; следовательно, менеджер обладает определенными властными полномочиями и обязанностями, в которых следует соблюдать определенные пропорции.

Поскольку менеджер несет ответственность за конечные результаты работы компании, внося в них свой вклад, рамки его служебных полномочий должны быть достаточно широкими. Управленческая должность предполагает необходимость решать максимально сложные задачи, принятие на себя максимальной ответственности и внесение максимального вклада в эффективность работы компании. Поэтому важно, чтобы вклад этот был очевидным и поддающимся измерению. Менеджер должен иметь возможность, указав на результаты деятельности компании в целом, заявить: «Вот эта часть и есть мой личный вклад».

Некоторые задачи не по силам выполнить одному человеку, в то же время их нельзя поделить на ряд более мелких задач, чтобы поручить каждую отдельному исполнителю. Такие задачи считаются коллективными, их обычно поручают группе исполнителей.

В отраслях, не имеющих отношения к бизнесу, коллективная организация работы широко распространена. Скажем, научные статьи обычно пишет коллектив из трех или четырех человек. Каждый автор (например, биохимик, физиолог, педиатр и хирург) выполняет определенную часть работы. Несмотря на то что вклад каждого связан с его узкой специализацией, любой из них отвечает за работу в целом, то есть за конечный результат. Разумеется, в каждой команде есть лидер; и, хотя его полномочия велики, он лишь направляет остальных, не занимаясь ни надзором, ни командованием. Лидерство определяется уровнем знаний, а не занимаемой должностью.

В бизнесе командная организация труда встречается гораздо чаще, чем полагают авторы книг по менеджменту. В любой крупной компании решением краткосрочных задач регулярно занимаются команды. Они часто задействованы и в научно-исследовательской деятельности. Именно командный принцип организации работы, а не иерархия должностей, представленная организационной схемой, составляет повседневную реальность на разумно управляемом предприятии; особенно это касается отношений между управляющим предприятия и главами подразделений, подчиненными ему. Многие задачи в процессном и массовом производстве нового стиля могут быть решены лишь с использованием командного принципа организации труда.

Однако самая важная коллективная задача – задача высшего руководства. По масштабу, требованиям к квалификации, темпераменту и видам выполняемых работ она превосходит возможности одного человека. Что бы ни говорили учебники и организационные схемы, в эффективно управляемых компаниях нет единоличного главы. Такими компаниями руководит группа менеджеров.

Таким образом, очень важно, чтобы менеджмент понимал, что представляет собой командная организация работы, в каких случаях и как этим нужно пользоваться. И главное, менеджмент должен понимать, что каждый член команды исполняет четко определенную и предназначенную для него одного роль. Команда – это вовсе не хаос, возведенный в добродетель. На самом деле коллективная работа требует большей внутренней организованности, сотрудничества и точности в определении индивидуальных задач, чем единоличное выполнение работы.

Сфера управленческой ответственности

Обсуждение вопроса масштабности задач менеджера в учебниках по менеджменту начинается с утверждения, что один человек способен контролировать лишь очень небольшое количество подчиненных – речь идет о норме управляемости. А это, в свою очередь, приводит к деформации менеджмента: уровни управления громоздятся один на другой, что мешает взаимодействию и сотрудничеству, препятствует воспитанию следующего поколения менеджеров и обесценивает управленческую работу.

Однако если менеджер контролирует себя сам, руководствуясь объективными потребностями своей работы, а его деятельность оценивается по достигнутым им результатам, то не возникает необходимости в таком контроле, который сводится к раздаче подчиненным указаний и последующей проверке их исполнения. Теоретически нет никакой нормы контролируемости. У руководителя может быть сколько угодно подчиненных. Разумеется, существует предельная норма, определяемая «сферой управленческой ответственности» (этот термин придуман, я полагаю, доктором Рейсом из компании General Electric): речь идет о количестве человек, которых руководитель может поддерживать, обучать и помогать в достижении поставленных перед ними целей. Это реальный предел, но он не фиксирован.

Нам говорят, что норма управляемости не может превышать шести – восьми подчиненных. Однако сфера управленческой ответственности определяется тем, сколько подчиненных нуждаются в помощи и обучении менеджера, и ее можно определить, лишь исходя из конкретной ситуации. В отличие от нормы управляемости, сфера управленческой ответственности расширяется по мере продвижения к верхним уровням организационной иерархии. Младшие менеджеры нуждаются в самой значительной помощи; четко определить их цели бывает непросто; точно оценить их эффективность тоже довольно сложно. Напротив, старшие менеджеры меньше всего нуждаются в обучении: они знают, как выполнять свою работу. Достигая целей, они вносят непосредственный вклад в общий успех компании, а их эффективность можно оценивать показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Следовательно, сфера управленческой ответственности шире, чем норма контролируемости. (Доктор Рейс полагает, что теоретический предел составляет 100 человек.) А в случаях, когда позитивный опыт свидетельствует о нецелесообразности повышения нормы контролируемости, менеджеру все же следует несколько расширить сферу своей управленческой ответственности по сравнению с тем, сколько подчиненных он действительно может взять под крыло. В противном случае всегда возникает соблазн контролировать их, то есть выполнять за них работу или по крайней мере стоять у них над душой[23].

При определении нормы управляемости и сферы управленческой ответственности не имеет значения, кто подчиняется менеджеру – отдельные сотрудники или команды. Однако команда всегда должна состоять из небольшого числа людей. Самой крупной из функционирующих команд, которые мне доводилось встречать в бизнесе, был совет директоров компании Standard Oil. Он состоял исключительно из штатных сотрудников компании и действительно представлял собой высшее руководство одной из крупнейших в мире, самых многочисленных, сложных и успешных компаний. Поэтому число членов этого совета, а именно четырнадцать человек, не кажется чрезмерным. Тем не менее столь многочисленная группа способна успешно работать лишь при условии жесткой внутренней дисциплины. Совет директоров Standard Oil, например, принимает все свои решения только единогласно. Однако для принятия повседневных решений такая процедура чересчур сложна. Обычно численность команды не должна превышать пяти-шести человек, но лучше все-таки – три-четыре.

Как правило, команда не может исполнять роль вышестоящего руководителя. Иными словами, у нее не должно быть подчиненных менеджеров – хотя у отдельных ее членов таковые вполне могут быть. Оказывать помощь и обучать (а это элементы управленческой ответственности) лучше всего удается не команде, а отдельному человеку.

Полномочия менеджера

Утверждение, будто каждый руководитель должен быть наделен самыми широкими (насколько это возможно в конкретном случае) полномочиями, не что иное, как сформулированное другими словами правило, гласящее, что любые решения начальства должны доводиться до сведения исполнителей более низких уровней иерархической системы управления и восприниматься ими как руководство к действию. Однако последствия выполнения этого требования ведут к резким отклонениям от традиционной практики делегирования полномочий сверху.

Какие именно действия и задачи нужны конкретному предприятию, определяется на верхних уровнях управленческой иерархии и затем доводится до сведения нижних уровней. Этот анализ должен начинаться с желаемого конечного продукта компании – целей бизнеса и результатов его деятельности. На основе этого анализа шаг за шагом определяется, какую работу для этого необходимо выполнить. Однако при планировании работы менеджера нужно действовать по принципу «снизу вверх». А начинать следует с деятельности, выполняемой, так сказать, «на переднем крае», то есть с разработки нового продукта, его производства и продажи, обслуживания клиентов.

Менеджеры, работающие «на передовой», исполняют базовые управленческие задачи, от эффективного выполнения которых зависит все остальное. С этой точки зрения задачи более высоких управленческих должностей видятся производными, то есть призванными оказывать помощь менеджерам «переднего края» в их работе. Рассматривая этот вопрос со структурной и организационной точек зрения, можно решить, что именно в руках менеджеров с «передовой» сосредоточены все полномочия и ответственность, и только те функции, которые они не в состоянии выполнять сами, передаются вышестоящему руководству. Линейный менеджер играет роль, образно говоря, гена организации, прототипа всех органов более высокого порядка, которые, в свою очередь, являются его производными.

Разумеется, существуют реальные пределы решений, которые менеджер «переднего края» может и должен принимать самостоятельно; следовательно, этими пределами ограничиваются его полномочия и ответственность.

Менеджер ограничен кругом своих полномочий. Начальник производственного цеха не может назначить заработную плату сотруднику отдела продаж. Полномочия регионального менеджера по продажам распространяются лишь в пределах его региона. Менеджер «переднего края» ограничен также типом решений, которые ему позволено принимать. Разумеется, ему нельзя принимать решения, влияющие на других менеджеров и бизнес в целом, а также меняющие дух компании. Обычный здравый смысл подсказывает, что ни один менеджер не должен иметь права единолично, без согласования с вышестоящим руководством, принимать решения относительно карьеры любого из своих подчиненных.

Не стоит также заставлять менеджера «переднего края» принимать решения, которые он не в состоянии выполнить. Например, тот, кто отвечает за сиюминутные производственные результаты, не располагает временем для выработки стратегических решений. У производственника недостаточно знаний и навыков, необходимых для составления пенсионной или медицинской программы. Эти решения, несомненно, влияют на него и его работу, поэтому он обязан понимать их и, насколько это в его силах, участвовать в их подготовке и формулировании. Но он не может принимать эти решения. Стало быть, у него нет для этого полномочий и ответственности, поскольку полномочия и ответственность всегда ориентированы на решение конкретных задач. Это касается всех уровней управленческой иерархии, вплоть до главы компании.

Для выявления ограничений на решения, которые может принимать тот или иной менеджер, существует простое правило. Управленческая хартия, разработанная в подразделении осветительных приборов компании General Electric, перефразируя Конституцию США, выражает это такими словами: «Вся власть, которой явно, в письменной форме не наделено руководство высшего уровня, принадлежит менеджменту нижнего уровня». Это утверждение противоречит старой прусской идее о правах гражданина: «Запрещено все, что явно не разрешено». Иными словами, всегда должно быть четко указано, какие решения менеджер не имеет права принимать в рамках стоящей перед ним задачи, поскольку предполагается, что все остальное относится к сфере его полномочий и ответственности.

Менеджер и его руководитель

В чем же тогда заключается работа руководителя менеджера? Каковы его полномочия и ответственность?

Термин «управление по принципу снизу вверх», придуманный Уильямом Гивеном-младшим, сотрудником компании American Brake Shoe[24], мне не очень нравится с эстетической точки зрения. Однако для нас важно понимать, что он означает. Взаимоотношения между вышестоящими и нижестоящими менеджерами – это не просто отношения «сверху вниз», под которыми подразумевается контроль и надзор. Более того, это даже не двусторонние отношения «сверху вниз» и «снизу вверх». Здесь мы сталкиваемся с тремя измерениями: связь, направленная от менеджера нижнего уровня к менеджеру высшего уровня; связь со всеми менеджерами компании; и связь, направленная от менеджера высшего уровня к менеджеру нижнего уровня. Причем каждая из этих трех связей, по сути, представляет собой ответственность, то есть обязанность, а не право.

Перед каждым менеджером стоит задача вносить определенный вклад в достижение целей подразделения, возглавляемого его руководителем. Это, вообще говоря, и есть основная обязанность менеджера, из которой следуют цели его собственной работы.

Далее, у менеджера есть обязанности перед компанией. Он должен проанализировать задачу своего подразделения, чтобы определить, какую работу нужно сделать для достижения его целей. Он обязан решить, каких управленческих действий требует выполнение этих работ. Ему следует помогать подчиненным менеджерам трудиться сообща, для чего нужно привести в соответствие их интересы с интересами компании. Менеджер должен задействовать людей в соответствующей работе. В своем подразделении он имеет право увольнять тех, кто не справляется с обязанностями, вознаграждать тех, кто успешно трудится, а также заботиться о том, чтобы те, кто добился выдающихся результатов, получили особое вознаграждение или были повышены в должности. Ему вменяется в обязанность помогать менеджерам вверенного подразделения в полной мере реализовать свои способности и подготовиться к исполнению управленческих задач в будущем.

Все перечисленные обязанности весьма непростые. Их не должен выполнять за менеджера кто-то другой, например подчиненный. Эти обязанности обязан исполнять сам менеджер, так как это неотъемлемая часть его работы, которая не может быть переложена на подчиненных.

Наконец, у менеджера есть обязанности перед подчиненными (связь, направленная сверху вниз). Прежде всего он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется. Он обязан помогать им ставить их собственные цели и достигать их. Таким образом, менеджер отвечает за обеспечение подчиненных всеми необходимыми инструментами, ресурсами и информацией. Он должен помогать им советами и консультациями и, если понадобится, научить их справляться с работой.

Если попытаться определить одним словом связь, направленную сверху вниз, то лучше всего подойдет слово «помощь». Действительно, несколько преуспевающих компаний, в частности International Business Machines (IBM), определяют задачу менеджера по отношению к подчиненным как оказание им «помощи». Работа подчиненных – их работа в силу объективной необходимости. За собственную эффективность и результаты они несут личную ответственность; то же можно сказать об обязанностях. Но долг руководителя – оказывать подчиненным любую посильную помощь в достижении поставленных перед ними целей.

Принято считать, что католическая церковь осуществляет авторитарный контроль над своими священнослужителями. Епископ может назначить священнику приход (хотя не может лишить его прихода, за исключением случаев, когда против того возбуждено судебное дело, и только после слушания дела в суде). Епископ может учреждать новые приходы и ликвидировать или объединять существующие. Но он не имеет права диктовать кюре (приходскому священнику), что тот должен делать; такое положение определяется самим духовным саном и излагается в церковной хартии каноническим правом. Епископ не может также исполнять функции приходского священника: пока у прихода есть назначенный священник – кюре, полномочия и обязанности приходского священника принадлежат исключительно этому кюре. Каждый священнослужитель наделяется полномочиями и исполняет свои обязанности согласно так называемой Апостольской преемственности: по закону, он обладает подлинными и исключительными полномочиями, основанными на объективных требованиях исполняемой им функции и ограниченными лишь ее рамками.

Цели любого управляемого подразделения всегда сводятся к обеспечению эффективности деятельности и получению нужных результатов, которые, в свою очередь, способствуют успеху компании в целом. Они всегда должны быть направлены снизу вверх. Но цели менеджера, возглавляющего подразделение, включают то, что он сам должен сделать для того, чтобы помочь подчиненным ему менеджерам достичь поставленных перед ними целей. Его помыслы всегда должны быть направлены снизу вверх – к общему успеху компании. Но его обязанности и ответственность направлены также сверху вниз – к менеджерам его подразделения. Понимание этой связи именно как долга, а не как права контролировать, возможно, – главное требование к эффективной организации работы менеджера.

Сущность корпоративного духа организации можно проиллюстрировать двумя высказываниями. Одно из них выгравировано на надгробии Эндрю Карнеги:

Здесь покоится прах человека, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам.

Другое взято из рекламной кампании, целью которой было создание рабочих мест для людей с ограниченными физическими возможностями: «Значение имеют достоинства, а не недостатки».

Управление на основе поставленных целей подсказывает менеджеру, что он должен делать. В случае правильной организации он имеет возможность успешно выполнять свою работу. Но именно корпоративный дух определяет, справится ли с ней менеджер. Именно этот общий настрой организации мотивирует человека мобилизовать внутренние резервы и сполна реализовать свой потенциал, в ином случае он решает ограничиться минимально необходимыми усилиями.

По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи». Ни одна организация не может зависеть от гениев. Гении – огромная редкость, их появление всегда непредсказуемо. Однако жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.

Здоровый корпоративный дух выражается в том, что позволяет каждому сотруднику в полной мере проявить все свои достоинства. Если человек добивается хороших результатов в работе, необходимо признать его заслуги, поощрить и вознаградить его. Результат одного человека должен положительно сказаться на показателях его коллег. Таким образом, здоровый дух означает необходимость сосредоточиться на достоинствах сотрудника – на том, на что он способен, а не на том, что ему не удается. Такой подход требует постоянного повышения компетентности и эффективности группы в целом: вчерашние высокие результаты должны стать минимумом на завтра, а вчерашнее достижение – нормой завтрашнего дня.

Вообще говоря, здоровый корпоративный дух компании не гарантирует того, что «люди хорошо уживаются друг с другом». Речь идет об эффективности и достигаемых результатах, а не о всеобщем единодушии. Хорошие взаимоотношения, не основанные на удовлетворенности достигнутыми показателями и гармонии деловых отношений, на самом деле можно считать плохими отношениями, они ухудшают моральный климат в коллективе. Такие отношения не стимулируют развитие, а заставляют сотрудников приспосабливаться и постепенно деградировать. Я никогда не забуду слова президента университета, который однажды сказал: «Моя задача – добиться того, чтобы первоклассный преподаватель учил студентов. Ладит ли он со мной и своими коллегами (а по-настоящему хорошим преподавателям очень редко удается и то и другое), значения не имеет. В нашем коллективе, несомненно, есть немало строптивых преподавателей, которые прекрасно справляются со своей работой». И когда его преемник начал практиковать вместо этого политику «мира и гармонии», качество преподавания резко ухудшилось.

И наоборот, нет ничего хуже ситуации, когда достоинства и способности выдающихся сотрудников компании становятся угрозой для какой-либо части остальных служащих, а достигаемые ими прекрасные результаты – источником проблем, разочарования и неудовлетворенности. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Словом, упор нужно делать на сильные стороны работника.

Конкретные дела и поступки вместо поучений

Высокий корпоративный дух позволяет получить на «выходе» больше, чем сумма приложенных усилий. Это означает, что генерируется энергия. Очевидно, что такого эффекта невозможно достичь механическими средствами. В теории любой механический способ в лучшем случае сохраняет энергию, но не создает ее. Получить в результате больше энергии, чем было потрачено, можно только в области нематериального.

Таким образом, сформировать надлежащий дух у руководства можно лишь с помощью определенных моральных принципов. Для этого основной упор следует делать на сильные стороны сотрудников, а также на высокие стандарты честности, порядочности и справедливости.

Но моральные принципы невозможно привить проповедями и нравоучениями. Высокая нравственность, вообще говоря, должна стать принципом поведения. Она не сводится к наставлениям, проповедям и добрым намерениям. Высокая нравственность выражается в конкретных делах и поступках. Моральные принципы не должны зависеть от способностей и мировоззрения человека, они проявляются в конкретном поведении, которое может увидеть, понять и оценить каждый.

Меньше всего меня можно упрекнуть в лицемерии. Поэтому я с полным правом могу утверждать, что все организации в истории человечества, прославившиеся величием своего духа, достигли этого за счет соблюдения определенного кодекса поведения. Это в полной мере относится, например, к Верховному суду США, который способен превратить продажных политиков в беспристрастных судей. Конкретные дела и поступки сформировали знаменитый esprit de corps (кастовый дух) ВМС США и британских ВМС. Особая модель поведения, систематическая и закрепленная уставом, лежит в основе духа самой успешной «добровольной организации» в мире, Ордена иезуитов.

Таким образом, менеджмент нуждается в определенных, конкретных, четко сформулированных правилах поведения, которые делают упор на достоинства, а не недостатки людей. Эти правила должны мотивировать сотрудников на достижение выдающихся результатов. Они также должны подчеркивать, что дух относится к области морали и в его основе лежат высокие нравственные качества.

Существует пять принципов, руководство которыми поддерживает высокий моральный дух во всей управленческой организации.

1. Необходимо установить высокие стандарты эффективности для каждого; низкие или посредственные результаты недопустимы; а вознаграждение должно основываться на достигнутых результатах.

2. Назначение на управленческую должность должно восприниматься как награда, а не очередной шаг по служебной лестнице.

3. Необходимо создать рациональную и справедливую систему продвижения по службе.

4. Менеджменту нужна своего рода «хартия», в которой четко указывалось бы, кто уполномочен принимать судьбоносные решения относительно любого менеджера; причем последнему предоставляется право в спорных ситуациях обратиться в более высокую инстанцию.

5. Проводя назначения, руководство обязано демонстрировать, что любой менеджер обязательно должен обладать высокими нравственными качествами, причем с ними он должен прийти в менеджмент, а не приобрести их впоследствии.

Опасность осторожной и избегающей малейшего риска посредственности

Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, – за дух предпринимательства. Таким способом вы не просто, как часто полагают, не побуждаете людей рисковать (и, возможно, совершать при этом ошибки), а предостерегаете их от попыток попробовать что-нибудь новое. Так невозможно сформировать дух компании. (Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.) Более того, этим путем не получится создать у сотрудников ощущение надежности и безопасности, в котором действительно нуждается менеджмент. Ведь безопасность основана на осознании необходимости обеспечить высокую эффективность.

Следовательно, самое важное требование для поддержания морального духа менеджмента – потребность в высокой эффективности и выдающихся результатах работы. Менеджеров не нужно понукать, они сами должны подталкивать себя. Действительно, управление необходимо осуществлять на основе поставленных целей в первую очередь по той причине, что нужно заставить менеджеров задавать себе высокие стандарты эффективности самостоятельно.

Нельзя мириться с плохими или посредственными результатами работы менеджера и тем более вознаграждать за них. Того, кто не ставит перед собой высоких целей, постоянно демонстрирует плохие или посредственные результаты, не стоит держать на работе. Такого менеджера нужно либо понизить в должности, либо уволить; разумеется, не может быть и речи о его повышении.

Конечно, это не означает, что людей нужно наказывать за малейшую ошибку. Все мы учимся на ошибках. Чем лучше менеджер, тем больше ошибок он совершает, потому что не боится экспериментировать и проверять на практике новые методы и инструменты. Я никогда не доверил бы высокий управленческий пост человеку, который не совершает ошибок, в том числе и больших. Тот, кто никогда не ошибается, вызывает у меня подозрение: вполне возможно, передо мной просто посредственность. Более того, человек, не допускающий ошибок, скорее всего, не умеет выявлять и исправлять их на ранних стадиях.

То, что человека, работающего плохо или посредственно, нужно понизить или уволить, еще не означает, что компания должна безжалостно избавляться от сотрудников. У менеджмента есть большие моральные обязательства перед человеком, который много лет служил компании верой и правдой. Однако менеджмент, как любой орган, принимающий решения, тоже совершает ошибки. Если же ошибка заключается в назначении на руководящую должность человека, не справляющегося со своими обязанностями, руководство не имеет права поспешно увольнять его. Возможно, в этом не только его вина; не исключено, что предъявляемые к нему требования просто переросли возможности этого менеджера. Например, не так давно должность финансового контролера считалась во многих компаниях примерно равной должности старшего бухгалтера. Однако сегодня финансовому контролеру вменяется в обязанность принимать важнейшие решения, касающиеся политики компании. И тот, кто десять лет назад прекрасно справлялся со своими служебными обязанностями, может оказаться неспособен решать новые задачи. Но разве только он виноват в этом? Изменились «правила игры», а человек просто не научился «играть» по новым правилам.

Если неумение менеджера успешно справляться со своими обязанностями объясняется просчетами руководителей, назначивших его на эту должность, увольнять его недопустимо. Достаточно просто сместить его с должности, которая оказалась ему не по силам. Руководство обязано поступить так ради благополучия компании и сохранения духа управленческой команды, особенно ради самых эффективных менеджеров. Менеджмент обязан выполнить эту неприятную обязанность и ради благополучия человека, не справившегося с поставленными перед ним задачами, поскольку, возможно, он и есть главная жертва служебного несоответствия. Решение о переводе на другую должность принимается только при условии объективной производственной необходимости, каковы бы ни были личные обстоятельства смещаемого с должности сотрудника.

Следует ли оставлять такого сотрудника в компании – другой вопрос. В то время как критерии, определяющие первое решение, должны быть строгими, второе решение зависит от обстоятельств: в этом случае не стоит рубить с плеча. Неукоснительное соблюдение установленных стандартов укрепляет моральный дух в компании и способствует достижению высоких результатов. Однако к решению судьбы конкретного человека нужно подходить взвешенно, учитывая обстоятельства.

Хорошим примером такого подхода может служить компания Ford Motor. Когда управление ею перешло в руки Генри Форда II, оказалось, что в одном подразделении ни один из девяти менеджеров не обладал квалификацией, необходимой для новых должностей, созданных в ходе реорганизации компании, – и ни один из них не получил назначения. Тем не менее для всех этих людей в компании были найдены подходящие должности технических специалистов и мастеров – предполагалось, что они справятся с такой работой. Конечно, проще всего было бы уволить их. Слишком уж очевидной была некомпетентность старых менеджеров. А новое руководство Ford Motor, особенно в столь сложный для компании период, просто обязано было принять радикальные решения относительно персонала. Тем не менее компания выбрала более взвешенную линию поведения. Несмотря на то что занимать управленческую должность тому, кто не способен на высокую эффективность, позволить было нельзя, ни один из сотрудников не должен был стать жертвой ошибок предыдущего руководства. Благодаря тому что компания строго следовала этому высокому моральному принципу, ей удалось быстро вернуть себе утраченные позиции на рынке. (Между прочим, семеро из девяти бывших руководителей на новом месте показали высокие результаты. Один из них даже зарекомендовал себя настолько хорошо, что в конечном счете занял пост более высокий, чем тот, который занимал при прежнем руководстве компании. Однако двое из девяти бывших менеджеров после перевода на новые должности не справились со своими обязанностями, в результате чего одного отправили на пенсию, а другого уволили.)

На практике сочетать требование высокой эффективности с учетом обстоятельств сотрудника не так уж сложно. При должном старании и воображении подобрать для человека работу, отвечающую его реальным способностям и наклонностям, удается почти всегда. Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.

Необходимость оценки

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности предполагает систематическое оценивание способности человека ставить цели и достигать их.

День за днем менеджер принимает решения, основанные на оценке работы и эффективности сотрудника, определяет, какую работу ему поручить, кого дать в помощь, какое вознаграждение назначить и когда продвинуть по службе. Менеджеру приходится систематически оценивать действия подчиненных. Не имея возможности делать это объективно, он будет тратить слишком много времени на обдумывание подобных решений, притом решения все равно придется принимать скорее по наитию, чем на основе объективных знаний. Подчиненные, со своей стороны, тоже должны требовать, чтобы эти решения основывались на здравом смысле, а не брались «с потолка», поскольку они больше чем что-либо говорят о том, чего именно руководитель ожидает от подчиненных и что считает важным в их работе.

В силу названных причин систематическая оценка работы менеджеров стала общепринятой в США, особенно в крупных компаниях. Многие процедуры оценки требуют специалиста, который зачастую должен быть психологом. Цель оценивания – выявить потенциал каждого сотрудника. Работа психолога в этом случае заслуживает всяческих похвал, однако необходимость обращаться к нему за помощью свидетельствует о плохом управлении. Оценка подчиненных – непосредственная обязанность их руководителя, и основываться она должна на эффективности работы.

Оценивание подчиненного и результатов его работы – одна из служебных обязанностей менеджера. Действительно, если он не способен оценить самого себя, то не сможет адекватно исполнять свой долг перед подчиненными, то есть оказывать им помощь и обучать их. Значит, он не в состоянии адекватно исполнять и свои обязанности перед компанией, то есть правильно подбирать для сотрудников подходящие им задачи и должности. Процедура оценки не настолько сложна, чтобы поручать ее выполнение специалисту. Если такое происходит, значит, менеджер не выполняет своих прямых обязанностей.

Оценивать следует результаты работы человека. Оценка представляет собой суждение, а суждение всегда основывается на стандарте. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев или ценностей; в ином случае без ясного, четкого и общепринятого стандарта суждения иррациональны и произвольны. Они выставляют в ложном свете как того, кто выносит оценку, так и того, кого оценивают. Если любая оценка, сколь бы «научной» она ни была, сколько бы далеко идущих выводов ни позволяла сделать, фокусируется на «потенциале», «личности», «перспективности» – иными словами, на всем том, что не считается результатом работы, материальным и подтверждаемым конкретными критериями, – то она преднамеренно или непреднамеренно искажает реальность.

Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале отдаленного будущего. И дело не только в том, что мало кто способен судить о том или ином человеке. Просто этот потенциал, как ничто иное, подвержен изменениям. Можно привести сколько угодно примеров людей, которые в молодости подавали большие надежды, а в зрелые годы превратились в самых обычных, даже заурядных. И можно привести сколько угодно противоположных примеров, когда люди, никак не проявившие себя в юности, повзрослев, становились незаурядными или даже выдающимися личностями. Так что пытаться оценить потенциал того или иного человека на перспективу – еще более безнадежное дело, чем попытка сорвать джекпот в рулетку. И чем более «научный» подход вы попытаетесь применить, тем меньше у вас шансов на успех.

Однако самая серьезная ошибка – исходить из недостатков человека, а не из его достоинств.

Эту мысль можно проиллюстрировать старым английским анекдотом. Питт-младший еще в юности стал премьер-министром. Он служил примером доблести, решительности и мудрости в суровые годы, когда Англия почти в одиночку противостояла Наполеону, покорившему практически всю Европу. И он гордился своей честностью и незапятнанной репутацией. В эпоху торжества взяточничества и коррупции Питт-младший славился честностью и неподкупностью. В эпоху всеобщего падения нравов он слыл идеальным мужем и отцом. Когда же он умер (а это случилось, когда он был совсем не стар), то вознесся на небеса и оказался у врат рая, где святой Петр спросил у него: «Почему ты решил, политик, что достоин быть в раю?» Питт-младший начал перечислять, что он никогда не брал взяток, не имел любовниц и т. д. Но святой Петр резко оборвал его речь: «Меня не интересует, чего ты не делал; расскажи лучше, что ты сделал!»

С тем, что человек не может чего-то, уже ничего не поделаешь. Если пытаться делать то, что не умеешь, то ничего и не достигнешь. Достичь чего-то можно только используя свои умения, достоинства и сильные стороны. Поэтому и оценивать человека нужно исходя в первую очередь из того, на что он способен. Только когда мы знаем и понимаем сильные стороны другого, стоит спрашивать, от каких недостатков ему следует избавиться, чтобы добиться прогресса, которому будут способствовать его достоинства. Недостатки как таковые не представляют особого интереса; кроме того, они обычно бросаются в глаза. Желание человека работать лучше, знать больше, вести себя по-другому имеет огромное значение. Человек должен стремиться удовлетворить это желание, чтобы стать более ценной для общества, сильной и эффективной личностью.

Оплата как вознаграждение и стимул

Если сотрудника можно уволить за неэффективную работу, то было бы правильно поощрять особо отличившихся работников. Вознаграждение менеджера за труд следует привязывать к поставленным перед ним целям. Непростительная ошибка – говорить менеджерам, что они должны обеспечивать долгосрочную прибыльность компании, притом что их вознаграждение зависит от краткосрочных результатов.

Подобную оплошность допустили в одной крупной фармацевтической компании. Руководство настаивало, чтобы ведущие специалисты занимались базовыми исследованиями, вместо того чтобы разрабатывать основанные на результатах предыдущих исследований продукты, которые гарантированно приносят компании немедленную прибыль. Однажды один из ведущих химиков сделал открытие, имеющее огромное значение для всей отрасли органической химии. Но чтобы использовать его в первом коммерческом продукте, потребовалось бы много лет напряженного труда. При распределении премий по итогам года этот сотрудник получил столько же, сколько и в прошлом году. А самая крупная премия досталась тому, кто предложил множество небольших, но приведших к росту продаж усовершенствований уже выпускаемых продуктов. Руководство компании посчитало такой подход к определению размера вознаграждения оправданным и рациональным. Выдающееся открытие не повлияло на годовую прибыль компании, а размер премии был непосредственно связан именно с годовой прибылью. Но человек, сделавший открытие, посчитал, что с ним обошлись несправедливо, и уволился. Так же поступили несколько его коллег, лучших специалистов компании. Между прочим, компания до сих пор не может найти равноценную замену этим сотрудникам.

Кроме того, система оплаты труда не должна быть настолько жесткой, чтобы в ней не предусматривались особые вознаграждения «за выдающийся вклад в успех компании».

Я был знаком с сотрудником технологического отдела одной компании, служебная карьера которого не переросла низового уровня руководства. Однако за долгие годы работы этот человек воспитал почти всех молодых инженеров, пришедших в компанию, в том числе четверых главных инженеров, последовательно сменявших друг друга на этому посту. Все в отделе знали о его заслугах. Тем не менее руководство компании признало важность его вклада только после его выхода на пенсию, когда, чтобы восполнить образовавшийся пробел, пришлось учредить должность директора по подготовке персонала, а также назначить ему двух заместителей. К чести компании нужно сказать, что, осознав, какую потерю она понесла с уходом этого сотрудника на пенсию, она постаралась исправить свою оплошность и нашла способ достойно вознаградить его.

Вклады такого рода всегда должны вознаграждаться, причем делать это следует своевременно. Такой вклад может не принести результата немедленно, но укрепляет корпоративный дух компании и способствует росту производительности. Оценить его по достоинству способны лишь те, кто склонен считать вопиющей несправедливостью отказ руководства признать и вознаградить этот вклад. Выдающаяся компания как раз и отличается от обычной именно готовностью вознаградить по достоинству сотрудников, которые не ограничиваются в своей работе тем, что требует от них компания, а стремятся работать гораздо лучше и больше. Любая организация, в которой работают такие сотрудники, может считать, что ей повезло, – и забыть, что официально предел заработной платы на соответствующей должности не превышает 8500 долларов. Пусть достойная награда не равна Почетной медали конгресса США или Кресту Виктории[25], но она должна быть не менее ценной и почетной.

Финансовое вознаграждение не имеет ничего общего с подкупом; в противном случае в компании создается атмосфера, в которой менеджера нельзя уволить и он сам не может уволиться. И очень плохо, что всевозможные схемы отсроченной компенсации (по налоговым соображениям) приобрели столь большую популярность в американском бизнесе.

К каким последствиям приводит использование таких схем, показывает пример руководителя, который в течение нескольких лет не мог уволиться из компании, где у него не было возможности в полной мере реализовать свои способности и таланты. У этого менеджера было несколько привлекательных предложений, которые он был вынужден отклонять в последний момент потому, что его отсроченная премия в компании составляла от 50 до 75 тысяч долларов (эту сумму он мог получить лишь в том случае, если не уволится в течение ближайших пяти лет). В результате он по-прежнему работает на старом месте, хотя это чрезвычайно тяготит его и служит постоянным источником недовольства. Кстати, руководство компании тоже не удовлетворено таким положением вещей.

Лояльность невозможно купить, ее можно только заслужить. Нельзя платить сотрудникам лишь за то, чтобы они не увольнялись: ведь они могут обвинить компанию в собственной неспособности противостоять этому соблазну. Нельзя делать наказание увольнением столь суровой карой, что никто не решится применить его на практике. Нельзя заставлять руководителей постоянно думать о собственной безопасности. Люди, которые в первую очередь оценивают все с точки зрения безопасности, вряд ли смогут рассматривать свою работу под другим углом зрения, едва ли решатся на рискованные эксперименты или станут применять новые инструменты, методы и подходы.

Я предлагаю полностью исключить конфискационный налог на управленческий персонал. Благосостоянию нашего общества и экономики очень вредит то обстоятельство, что сегодня менеджеры получают заведомо меньший доход после уплаты налогов, чем получали в 1929 году. Повышение уровня заработной платы до вычета налогов не решит проблему, потому что налоговые ставки полностью «съедят» это повышение. В результате люди еще больше обозлятся: мало кто из них согласится с тем, что сумма дохода до вычета налогов не имеет значения для того, кто его получает. Нужно найти более эффективные способы решения этой задачи, чем «морковка» в виде отсроченной компенсации, – способы, которые подчеркивают предпринимательскую функцию менеджера и поощряют его за эффективность и достигнутые результаты, не превращая его в раба компании.

Не переоцениваем ли мы важность такого стимула, как повышение в должности

Уже сама управленческая должность должна служить наградой и приносить удовлетворение менеджеру, а не рассматриваться как очередная ступенька, ведущая на вершину карьерной лестницы. Даже в быстрорастущей компании по служебной лестнице продвигается меньшинство управленцев. Что же касается остальных, то на каком бы уровне управленческой иерархии они ни работали, вполне возможно, нынешнюю должность им придется занимать до самой пенсии или смерти. Поэтому постоянные разговоры о карьерном росте раздражают трех-четырех из пяти менеджеров, поселяя разочарование в их душах. Кроме того, в компании возникает нездоровая внутренняя конкуренция: каждый пытается вырваться вперед за счет коллег.

Чтобы избежать подобной ситуации, система оплаты должна обеспечивать такое вознаграждение за выдающиеся достижения на той или иной должности, которое было бы сопоставимо с величиной выигрыша в заработной плате, получаемого при повышении по службе. Скажем, диапазон заработной платы для каждой должности позволял бы хорошему работнику получать больше, чем средняя зарплата менеджера следующего (более высокого) уровня управленческой иерархии, и не меньше минимального уровня заработной платы, установленного для еще более высокой должности. Иными словами, хорошему работнику нужно предоставить возможность зарабатывать больше без продвижения по службе, причем прибавка к зарплате должна быть эквивалентна продвижению по службе на две ступеньки вверх.

Однако одного только финансового поощрения недостаточно. Люди, какие бы должности – управленческие или исполнительские – они ни занимали, нуждаются в моральных стимулах, которые подчеркивают их престиж и вызывают чувство гордости. Особенно это важно в крупных компаниях, поскольку две области, в которых эта потребность сегодня не удовлетворяется в полной мере, относятся главным образом к ним. Имеются в виду внешние символы престижа для менеджеров крупных подразделений компании и внешние символы престижа для специалистов-профессионалов.

Руководитель подразделения в General Motors или General Electric управляет бизнесом, который вполне мог бы быть лидером в своей отрасли. Зачастую такой бизнес бывает гораздо больше по масштабу и не менее значимым по важности, чем иная независимая компания в той же отрасли. Но руководитель подразделения занимает должность «главного управляющего», тогда как человек, возглавляющий небольшую независимую компанию в той же отрасли, носит титул «президента», пользуясь при этом статусом и признанием, которыми обычно пользуется глава бизнеса. Совершенно очевидно, что следует наделить таких руководителей в крупных компаниях титулами, соответствующими степени их ответственности и полномочиям. Например, руководителя подразделения можно назвать президентом подразделения, а его помощников – вице-президентами подразделения. Это никак не сказалось бы на реалиях отношений в рамках всей компании, что подтверждается примером компаний, которые уже ввели у себя такую политику (в частности, Union Carbide and Carbon и Johnson&Johnson). Однако разница в статусе должности, гордости ее обладателя, его внутренних стимулах и моральном духе компании поистине огромная!

Специалисты-профессионалы тоже нуждаются в подобных стимулах и способах признания их заслуг, которые подчеркивали бы их высокий профессиональный статус.

Рациональная система продвижения по службе

Продвижение по службе, даже если не переоценивать его значения, оказывает огромное влияние на умы и амбиции менеджеров. Таким образом, для поддержания морального духа и обеспечения высокой эффективности каждого работника требуется рациональная система продвижения по службе.

Карьерный рост всегда должен основываться на объективных показателях эффективности сотрудника. Нет ничего более вредного для дела, чем повсеместная практика повышения плохого работника с целью избавиться от него или, наоборот, нежелание продвигать хорошего работника, потому что «мы не знаем, как без него обойтись». Система продвижения по службе должна гарантировать рассмотрение всех достойных кандидатур, а не только тех, кто постоянно находится «на виду». Такая система заставляет высшее руководство объективно рассматривать все решения относительно карьерного роста персонала, чтобы исключить повышение в должности недостойных работников и, наоборот, не зажимать прекрасных специалистов.

Система продвижения по службе должна также обеспечить максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают в основном инженеров, сотрудников отдела продаж, или бухгалтеров, или, как часто случается в железнодорожных компаниях, офисных работников, не только ухудшает моральный климат в группах, обойденных вниманием высшего руководства, но и свидетельствует о расточительном отношении топ-менеджеров к весьма дефицитному и дорогостоящему ресурсу. В некоторых компаниях для занятия большинства престижных должностей требуется определенный функциональный или технический опыт. Для исполнения же остальных функций нанимают менее квалифицированный персонал, чтобы не создавать у этих работников несбыточных иллюзий в отношении перспектив роста. Однако чаще всего возможность получить повышение по службе предоставляется определенной категории работников, что говорит о косности взглядов, путанице целей, умственной лени или тенденции отдавать предпочтение тем, кто постоянно находится «на виду» у начальства, а не тем, кто заслужил это право высокой эффективностью своей работы.

Назначение на высокие должности не должно ограничиваться лишь внутренними резервами компании. Разумеется, при выдвижении на руководящие посты предпочтение обычно отдается сотрудникам, работающим в компании. Однако важно не допускать замкнутого, «кастового» принципа формирования менеджмента, ведущего к самоуспокоенности и нежеланию конкурировать с чужаками. При этом чем крупнее компания, тем желательнее приток людей со стороны. Все сотрудники должны понимать, что в компании периодически будет появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на руководящие посты; и относиться к ним следует так же, как и к «старожилам» организации.

История компании Sears показывает важность такого подхода. Ни один из руководителей, выросших в компании, торгующей по каталогам (а именно этим долгое время занималась Sears), не сумел бы успешно перейти к системе розничной торговли, что было необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Для осуществления этого замысла и понадобилось участие генерала Вуда. Возрождение компании Ford тоже потребовало формирования совершенно новой команды руководителей высшего звена, и они пришли из других компаний. Лишь при условии, что приток свежих сил в компанию происходит постоянно, а не только в трудные времена, ей удастся избежать кризиса или хотя бы предвидеть его.

Хартия менеджмента

Решения о продвижении по службе я назвал бы судьбоносными для менеджеров. Столь же важны для них решения об увольнении или понижении в должности, а также определение размера заработной платы и круга обязанностей. Не менее важны и вопросы, касающиеся круга задач и работы возглавляемого ими подразделения (например, капиталовложения). Даже оценка деятельности менеджера серьезно влияет на его карьеру в компании. Поэтому такие решения нельзя отдать на откуп одному человеку.

Что касается вынесения оценок, то все согласны с тем, что такого рода решения следует принимать коллективно. Многие системы оценивания предполагают, что менеджер обсуждает квалификацию подчиненных вместе со своим непосредственным начальником. В некоторых компаниях этот принцип распространяется на все решения, влияющие на статус менеджера, оплату его труда или занимаемый пост. Например, в General Electric, прежде чем такое решение вступит в силу, оно утверждается руководителем принявшего его менеджера. Но в большинстве компаний данное правило соблюдается лишь при назначении на высокую должность. Что же касается младших менеджеров, то, как правило, здесь нет ни четкого понимания, кто именно несет ответственность за решения, ни защитных мер против ошибочных или субъективных суждений одного человека. А решения, помимо тех, которые непосредственно влияют на повышение или понижение по службе, а также на увольнение и размер заработной платы, обычно ничем не регламентированы.

Менеджер должен знать, кто принимает подобные решения и к кому ему следует обращаться за советом по этому поводу. Он также должен быть уверен, что решения относительно его должности и работы защищены от произвола и некомпетентных суждений отдельной личности. Кроме того, ему дано право подать протест вышестоящему руководству.

Самый взвешенный подход применяется в компании Continental Can. Каждый руководитель в ней вправе опротестовать любое решение, касающееся его должности и работы. Апелляция может быть направлена в любую вышестоящую инстанцию, вплоть до президента и председателя совета директоров компании. Впрочем, подобные случаи в компании – редкость. Большинство протестов разрешаются после рассмотрения вышестоящим руководителем ближайшего уровня (то есть непосредственным начальником менеджера, выразившего протест). Но само по себе это право оказывает благотворное влияние на настроения руководителей в целом: менеджер относится к принятию судьбоносных решений очень серьезно. А тот, кого оно касается, не чувствует себя беззащитной жертвой недоброжелательства, предвзятого отношения или глупости.

Но важнее всех перечисленных выше мер защиты от произвола реальные жизненные примеры, демонстрирующие всем сотрудникам, что менеджмент искренне желает справедливого разрешения любых вопросов. Простейший из них тот, который доводит до ведома всех менеджеров главную мысль: поддержание здорового климата в коллективе – дело каждого из нас. Задумайтесь над тем, что лично вы делаете для этого, и сообщите высшему руководству, что оно, со своей стороны, может сделать для поддержания здорового корпоративного духа в подразделении, в состав которого входите вы.

Такой самоанализ деятельности менеджера и его руководителя всегда ведет к улучшениям и вносит важный вклад в поддержание здорового морального духа среди менеджмента. Люди уверены в том, что высшее руководство компании намерено действовать, а не читать наставления, и это вызывает у них желание работать лучше. А во всем, что касается корпоративного духа, решимость и желание улучшить ситуацию важны, наверное, даже больше, чем эффективность: динамический рост важнее статического совершенства.

Кого нельзя назначать на руководящие должности

Даже самые лучшие методы не помогут сформировать высокий моральный дух в компании, если менеджмент не подтверждает личным примером свои слова при назначении сотрудника на руководящую должность. Подтверждением искренности и серьезности намерений руководителя служит безусловное требование от нового менеджера исключительной честности и порядочности, поскольку именно в характере выражается лидерство, именно характер руководителя служит примером для подражания подчиненным. Характер невозможно приобрести со временем. Если искомое качество не проявляется в работе человека, значит, оно ему не присуще. Если вы хотите показать характер, не свойственный вам, ваш обман рано или поздно раскроется. Коллегам, и особенно подчиненным, достаточно нескольких недель, чтобы понять, достойный перед ними человек или нет. Люди готовы простить многое: некомпетентность, невежество, неуверенность в себе или плохие манеры. Но они никогда не простят вам непорядочности. И не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.

Трудно дать четкое определение достойной личности, но указать, какие качества не дают человеку права претендовать на должность руководителя, не так уж сложно. Нельзя назначать на такую должность того, чье внимание сосредоточено на недостатках людей, а не на их достоинствах. Человек, которому всегда точно известно, что люди не могут делать, но никогда не видит того, на что они способны, будет подрывать моральный дух компании. Разумеется, менеджер должен видеть пределы возможностей своих подчиненных, но он обязан воспринимать эти ограничения как то, что нужно стараться преодолеть. Менеджер должен быть реалистом, однако наименее реалистичные оценки, как правило, дают циники.

Не стоит назначать руководителем того, кого больше интересует ответ на вопрос «кто прав?», а не «что правильно?». Выдвигать на первый план личные соображения, забывая о требованиях, предъявляемых конкретной работой и должностью, значит разрушать дух компании. Поиск правых и виноватых побуждает сотрудников заботиться не о пользе дела, а о личной безопасности и, возможно, даже толкает их на интриги. И самое плохое, это заставляет подчиненных скрывать возникающие проблемы, вместо того чтобы принимать меры к их скорейшему разрешению.

Не следует делать руководителем того, кто считает, что ум важнее порядочности. Такое предпочтение свидетельствует о незрелости человека. Нельзя назначать на руководящую должность человека, который опасается сильных подчиненных. Это говорит о его слабости и неуверенности в собственных силах. Стоит также остерегаться назначать на ответственный пост человека, который не придерживается высоких стандартов в своей работе, поскольку это вызывает у других неуважение к работе и компетентности менеджмента.

Человек может обладать ограниченными знаниями, не быть хорошим исполнителем, ему может недоставать способностей (в частности, к логическим суждениям), и при этом он все равно не будет наносить большой вред как менеджер. Но если он непорядочен, то, несмотря на глубокие познания, блестящий ум и успехи, он нанесет огромный вред компании, потому что деморализует людей, самый ценный ее ресурс. Он будет разлагать их моральный дух и в конечном счете подрывать эффективность организации.

Особенно это касается тех, кто возглавляет компанию, поскольку корпоративный дух формируется сверху. Если компания сильна своим моральным духом, значит, ею руководят люди высоких нравственных качеств. Соответственно, у руля разлагающейся компании стоят деградирующие руководители. Как говорит народная мудрость, рыба гниет с головы. Поэтому при назначении на высшие руководящие должности в первую очередь следует обращать внимание на порядочность кандидата. Вообще говоря, на такие посты можно ставить только тех, чей характер служит образцом для остальных сотрудников.

Несколько слов о лидерстве

Выше мы утверждали, что цель организации – «заставить обычных людей делать необычные вещи». Однако мы еще не говорили о превращении обычных людей в необычных. Другими словами, мы не говорили о лидерстве.

Это было сделано намеренно. Важность лидерства вообще трудно переоценить. Истинному лидеру чрезвычайно трудно подыскать замену. Настоящего лидера нельзя назначить или создать. Нет такого учебного заведения, в котором вас научат быть лидером.

Первыми изучать феномен лидерства стали в Древней Греции. Много знали о лидерстве в Древнем Израиле. Множество книг, статей и докладов, посвященных лидерству на предприятии, которые появляются каждый год, мало что могут добавить к тому, что еще в древние времена было сказано библейскими пророками и описано Эсхилом. Первая книга, в которой систематически излагались вопросы лидерства, – «Киропедия» Ксенофонта[26] (который, между прочим, сам обладал незаурядными лидерскими способностями). До сих пор она считается одной из лучших на эту тему. Однако складывается впечатление, что за прошедшие три тысячи лет, в течение которых проводились многочисленные исследования, количество лидеров существенно не увеличилось, поскольку все эти изыскания так и не научили, как стать настоящим лидером.

Никакие другие качества не могут заменить лидерство. Однако менеджмент не создает лидеров. Он может лишь создавать условия, при которых проявляются (или, наоборот, подавляются) потенциальные лидерские качества. Лидеров появляется так мало, и это происходит так неожиданно и непредсказуемо, что компания не может позволить себе ждать появления человека, который придет и создаст моральный дух, необходимый компании, чтобы добиваться нужных результатов и успешно развиваться. Менеджмент обязан формировать такой дух другими средствами. И хотя эти средства могут оказаться менее эффективными и более прозаическими, они хороши тем, что всегда имеются в распоряжении руководства. Более того, стремление сосредоточить лидерство в руках одного человека легко заставит менеджмент отказаться делать что-либо самим для формирования духа компании.

Лидерство требует особых способностей, а хорошие главные инженеры или генеральные менеджеры – тоже достаточно большая редкость, даже без склонности к лидерству. Лидерство требует сформировавшихся взглядов на жизнь. Между тем труднее всего определить и изменить именно жизненную позицию человека (не говоря уж о том, что трудовой договор не дает права манипулировать тем, что, в сущности, составляет структуру личности человека). Выходит, рассуждения о лидерстве как об уникальном ключе к духу компании не означают конкретных действий и результатов.

Но практическую деятельность, пусть и вполне обыденную, можно осуществлять независимо от способностей, характера или жизненной позиции сотрудника. Для этого не нужны гении – достаточно простого старания. Речь-то идет о том, что нужно делать, а не о чем рассуждать.

Впрочем, каким бы лидерским потенциалом ни обладала конкретная управленческая команда, прежде чем ее практические действия приведут к требуемому результату и получат признание, придется пройти долгий путь. Кроме того, необходимо заложить фундамент правильного лидерства, поскольку лидер не обязательно должен обладать магнетизмом – рассуждения на эту тему чаще всего оказываются демагогией. Умение быть лидером вовсе не означает «умения приобретать друзей и влиять на людей» – такие качества требуются продавцам. Умение быть настоящим лидером – это способность расширять горизонты людей, повышать их эффективность и преодолевать установки, ограничивающие их возможности. Ничто не подготавливает почву для лидерства лучше, чем дух менеджмента, который в повседневной практике следует четким правилам поведения и ответственности, высоким стандартам эффективности и уважению к человеку и его труду. К лидерству применимы слова из известного рекламного слогана одного сберегательного банка: «Чтобы получить результат, недостаточно хотеть, нужно действовать».

Самое узкое место находится у горлышка бутылки – гласит старая мудрость. Успех любого бизнеса определяется главным образом эффективностью управленческой команды. Ни одна компания не может действовать эффективнее, чем действует ее менеджмент, не может иметь более широкий кругозор, чем у ее руководства. В течение некоторого времени (как правило, весьма непродолжительного) любая компания, особенно крупная, может пожинать плоды труда предыдущего высшего руководства. Но это лишь отсрочивает момент расплаты, который непременно наступает – и гораздо раньше, чем принято считать. Любой компании нужен центральный орган управления, а также орган контроля и оценки. Состояние морального духа компании, результаты ее работы во многом зависят от эффективности этих двух органов, которые вместе составляют топ-менеджмент.

Недавно я присутствовал на званом обеде, устроенном несколькими деловыми людьми (в основном президентами крупных компаний) в честь одного из старейшин американского бизнеса. Почетный гость создал крупную компанию буквально на пустом месте и много лет возглавлял ее, пока, буквально год назад, не стал председателем совета директоров этой компании. После обеда он некоторое время предавался воспоминаниям, но вскоре с энтузиазмом начал обсуждать работу своего преемника. Почти час он подробно описывал деятельность нового президента компании. Пока он говорил, я записывал в своем блокноте, чем именно занимается нынешний президент. Когда председатель совета директоров окончил свою речь словами: «Лучшее, что мне удалось сделать для своей компании, – это найти для себя достойного преемника», я успел составить примерный перечень видов деятельности и обязанностей главы компании.

Я привожу здесь этот список не потому, что он представляет собой исчерпывающий анализ функций главы компании, а потому, что в нем точно отражается образ мышления одного из самых преуспевающих руководителей в бизнесе.

Итак, глава компании внимательно изучает отрасль бизнеса, в которой работает его компания. Он разрабатывает и ставит глобальные цели компании. Он принимает ключевые решения, помогающие достичь этих целей. Он знакомит с этими целями и решениями всех менеджеров, учит их видеть бизнес как единое целое и помогает им формулировать собственные цели на основе общих целей компании. Он также оценивает эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с этими целями, и пересматривает цели, если того требуют изменившиеся условия.

Глава компании принимает решения относительно топ-менеджмента. Он также заботится о воспитании будущих руководителей. Он принимает решения об организационной структуре компании. Он обязан знать, какие вопросы задавать менеджерам, и добиваться того, чтобы они понимали, что эти вопросы означают. Он координирует деятельность производственных подразделений, а также работу функциональных менеджеров. Он улаживает конфликты в управленческой команде, а также предотвращает или улаживает межличностные конфликты.

Словно капитан корабля, он берет на себя командование в чрезвычайных ситуациях.

«На одном из наших главных заводов пять месяцев назад случился пожар, – рассказывал патриарх бизнеса. – Это событие нарушило все наши планы. Срочные работы следовало перебросить на другие заводы, а некоторые пришлось передать субподрядчикам из числа наших ближайших конкурентов. Кое-что даже пришлось приостановить. Важных клиентов нужно было успокоить или подыскать для них альтернативные источники поставок. Нам предстояло решить, восстанавливать ли пострадавший завод (одно из наших старейших предприятий) или построить новый, современный. На восстановление ушло бы шесть месяцев, и мы потратили бы два миллиона долларов. Однако новый президент решил построить новый завод, который обойдется нам в десять миллионов долларов. Строительство займет почти два года, зато его производственные мощности будут в два раза выше, чем у старого завода, а издержки – существенно ниже. Это было правильное решение, но для этого требовалось изменить производственные графики и планы всех наших инвестиционных расходов. Кроме того, пришлось бы вести с банком переговоры о получении шестимесячной ссуды, которая поддержала бы нас до того момента, пока мы не выпустим облигации (а выпустить их мы могли не раньше чем через год). В течение четырех недель наш новый президент буквально не покидал своего кабинета.

Кроме того, новый президент лично занялся решением серьезной проблемы, с которой столкнулось одно из подразделений компании. Вместе с юрисконсультом нашей компании и приглашенной юридической фирмой он занялся подготовкой к судебному процессу, возбужденному против компании в связи с нарушением патентного права, и провел почти две недели в суде, выступая в качестве одного из главных свидетелей защиты».

Следующей в списке функций президента компании, исполнять которые может только он, значилась обязанность планировать капитальные расходы и привлекать капитал. Что бы то ни было – банковская ссуда, выпуск облигаций или новых акций, президент компании активно участвует в принятии соответствующих решений и переговорах. Он также рекомендует совету директоров ту или иную дивидендную политику. В круг его обязанностей входит поддержание отношений с акционерами: он отвечает на их вопросы во время ежегодного собрания. Он обязан общаться с биржевыми аналитиками, представляющими крупных институциональных инвесторов, таких как страховые компании и инвестиционные фонды. Ему приходится регулярно просматривать статьи по финансовым вопросам в ведущих газетах и деловых журналах.

Он обязан готовить повестку дня для ежемесячных собраний совета директоров, представлять отчеты его членам и отвечать на их вопросы, а решения совета директоров доводить до сведения своих менеджеров.

Кроме того, у нового президента компании было множество обязанностей, касающихся связей с общественностью.

«Раз в месяц он проводит два дня в Вашингтоне, участвуя в собраниях двух правительственных консультативных комитетов, членом которых, будучи моим преемником, он стал, – продолжил рассказ бывший президент компании. – Я по-прежнему состою в больничном комитете в городе, где расположен наш крупнейший завод, а также в региональном совете Красного Креста. Но новый президент занял пост вице-председателя объединенного благотворительного фонда города и состоит в совете образовательного фонда, созданного нами для детей наших служащих. К тому же его избрали членом Совета попечителей инженерного факультета, который он окончил, а в следующем году он станет исполнять обязанности регионального председателя кампании по привлечению денежных средств, проводимой Советом попечителей. Президент пытается сократить до минимума количество своих выступлений с докладами на всевозможных мероприятиях, поскольку это могут делать его заместители. Но каждый год ему приходится участвовать в одной-двух встречах отраслевой ассоциации, обычно произнося короткую речь. В прошлом месяце он участвовал в собрании Американской ассоциации менеджмента и сделал доклад об организационной структуре нашей компании. Раз в год мы проводим встречу наших дилеров, и на ее открытии обязательно выступает президент компании с докладом о новых продуктах и планах продаж. В последний день встречи дается большой обед, на котором, разумеется, он тоже должен присутствовать. Раз в году проводится заседание клуба ветеранов (служащих, проработавших в нашей компании более двадцати пяти лет), во время которого президент представляет новых членов клуба и вручает им особые значки. Кроме того, каждый год мы проводим два-три ужина для менеджеров, выходящих на пенсию (всех, начиная с начальников цехов и заканчивая вице-президентом). Один из таких ужинов провожу я, а остальные – новый президент. У нас также есть традиция, основанная мной, которая представляется нам весьма ценной: каждого сотрудника, назначенного на руководящую должность, приглашают в штаб-квартиру компании и торжественно представляют высшему руководству. Разумеется, мы проводим такие церемонии для группы из пяти-шести человек, но каждый год набирается восемь или девять таких групп. Президент компании обязательно присутствует на таких церемониях, которые обычно проводятся в обеденное время в столовой для руководителей компании».

И последний пункт списка: ежегодно новый президент лично посещает пятьдесят два завода компании в США и Канаде. Вскоре он намерен посетить семь заводов в Европе и Латинской Америке.

«Наши заводы невелики, – рассказывает бывший президент компании. – Только на одном из них – том, где случился пожар, – трудилось свыше двух тысяч человек. На остальных заводах работает менее тысячи служащих (в среднем около четырехсот). Мы не собираемся увеличивать численность персонала: чем меньше работников на заводе, тем эффективнее управление. Мы предоставляем директору завода максимальную свободу. Но тем важнее для нас постоянно подчеркивать, что все наши предприятия – часть одной компании, а все директора – часть одной управленческой команды. Вот почему так важны посещения заводов “большим боссом” – главой компании. Президенту тоже полезно посещать предприятия компании. Это позволяет ему получить более полную и достоверную информацию, чем та, которую он получает из отчетов. Обычно он проводит на заводе один день, а в течение следующего дня наносит визиты основным клиентам в регионе, чтобы выяснить, нет ли у них претензий к компании».

Когда бывший президент компании закончил описание должностных обязанностей своего преемника, присутствующие продолжили обсуждение обязанностей главы компании, добавив еще кое-что от себя. «Приходится ли вашему президенту, – спросил один из участников дискуссии, – встречаться с людьми, желающими, чтобы компания оказывала помощь учебным заведениям, больницам, благотворительным фондам в городах, где расположены ваши главные заводы? Лично у меня это отнимает очень много времени». Другой поинтересовался: «Участвует ли ваш президент в переговорах с профсоюзами? Наш вице-президент по персоналу настаивает на моем участии в таких переговорах». «Что вы можете сказать о забастовке, которая случилась в прошлом году на вашем заводе в Чикаго? – спросил третий. – Кто вел переговоры с забастовщиками?» Никто из присутствующих не сказал, что лично не занимается той или иной проблемой, а поручает ее решение кому-нибудь другому. И лишь в самом конце дискуссии президент одной из компаний задал вопрос, который мне самому не терпелось задать: «Скажите, пожалуйста, сколько же рук и голов у вашего нового президента?». К тому моменту составленный мной перечень должностных обязанностей главы компании насчитывал сорок один пункт. Прошу заметить, что все эти обязанности глава компании должен исполнять сам!

Правильно ли организована работа главы компании

Нет такой работы, которая требовала бы столь тщательной организации, как работа руководителя компании. В сутках главы компании, как и в сутках любого другого сотрудника, содержится только двадцать четыре часа. Как любому человеку (в том числе и тому, у кого значительно меньше обязанностей), ему приходится спать, отдыхать и расслабляться. Только скрупулезный анализ должностных обязанностей главы компании способен предотвратить полную дезорганизацию. Лишь систематическое изучение приоритетов убережет его от напрасных затрат времени и сил на второстепенные дела в ущерб более важным и неотложным задачам.

К сожалению, такому скрупулезному анализу и систематической организации работы не уделяется должного внимания, зачастую ими просто пренебрегают. Поэтому многие высшие руководители – как в крупном, так и в малом бизнесе – не умеют правильно организовать свою работу и тратят много сил и времени напрасно.

Единственное опубликованное исследование организации рабочего дня главы компании было проведено в Швеции профессором Сьюном Карлссоном[27]. В течение нескольких месяцев Карлссон вместе с помощниками хронометрировал рабочий день двенадцати ведущих шведских предпринимателей. Исследователи фиксировали, сколько времени потрачено на разговоры, конференции, визиты, телефонные звонки и прочее. Выяснилось, что ни один из двенадцати руководителей не мог непрерывно заниматься одним делом более двадцати минут, по крайней мере в своем кабинете. Только дома у них появлялась возможность сосредоточиться на своей работе. И лишь один из двенадцати, который никогда не принимал без надлежащей подготовки важных стратегических решений и умудрялся решать безотлагательные вопросы, находя время и для ведения маловажных, но долгих телефонных разговоров, каждое утро выкраивал примерно полтора часа, чтобы поработать у себя дома, прежде чем отправиться в офис.

В США подобные исследования не проводились, поэтому нельзя сказать ничего определенного о том, как организовывают свой рабочий день американские предприниматели. Однако даже без этого ясно, что многие из них постоянно отвлекаются на не зависящие от них обстоятельства и проблемы, требующие безотлагательного решения.

Тем не менее глава компании, который постоянно решает возникающие проблемы, не самый никудышный руководитель. По крайней мере, он тратит свое время на то, что входит в его обязанности (хотя и составляет меньшую их часть). Гораздо хуже, когда высший руководитель занимается исполнением какой-либо функции, вместо того чтобы управлять компанией: например, развлекает клиентов, вместо того чтобы вырабатывать финансовую политику; исправляет ошибки в чертежах отдела разработок, не обращая внимания на неправильную организацию труда в компании; лично проверяет расходы каждого торгового представителя и тому подобное. Такие главы компаний не только не справляются с работой, они мешают руководителям производственных подразделений исполнять свои обязанности. Между тем слишком много высших руководителей вмешиваются в функциональную работу, которую они хорошо знают, потому что выполняли ее до того, как заняли руководящий пост.

Итак, проблема – в правильном понимании обязанностей и организации работы. Даже самые способные, умные и руководствующиеся благими намерениями руководители не смогут успешно справляться с работой и будут вынуждены управлять бизнесом под давлением случайных обстоятельств. «Тот, кто оседлал тигра, пожнет бурю», – сказал один выступающий. Это весьма остроумно скомпонованное из двух афоризмов[28] выражение точно описывает судьбу руководителя, позволяющего обстоятельствам управлять собой, вместо того чтобы систематически анализировать, продумывать и организовывать свои должностные обязанности, работу и время.

По мнению известного французского предпринимателя и специалиста по менеджменту Рольфа Нордлинга, работа главы компании – огромная, наименее всего исследованная область применения научного менеджмента, особенно касающаяся упрощения работы[29]. Первое, что нужно сделать, – это повторить исследование Карлссона по изучению рабочего дня руководителя с секундомером в руках.

Безусловно, это нужно сделать. Но (как поспешил указать Нордлинг) после выполнения такого исследования необходимо тщательно продумать, в чем именно должна заключаться работа руководителя. Какую работу он должен выполнять сам? Что можно поручить другим сотрудникам – и кому именно? И главное – выполнение каких обязанностей приоритетно? И сколько времени следует отвести на каждую из них, невзирая на настоятельность срочных дел?

Таким образом, должность высшего руководителя компании нельзя доверить менеджеру, полагающемуся на интуицию, сколь бы умен, энергичен и проницателен он ни был. Эту работу нужно планировать и выполнять в соответствии с планом.

Чем грозит единоличное управление компанией

Даже если обязанности главы компании систематически анализируются, рационально организованы и максимально децентрализованы, одному человеку с ними не справиться. 90 процентов проблем, возникающих у главы компании, коренятся в необоснованном представлении, что во главе должен стоять один человек. Мы по-прежнему, как в свое время Генри Форд, представляем себе главу современной компании как единоличного владельца – героя экономики вчерашнего дня.

В течение рабочего дня современному руководителю компании обычно приходится выполнять такое огромное количество дел, которое не под силу одному человеку. Половину задач, перечисленных мной выше в списке обязанностей главы компании, наверное, можно поручить другим сотрудникам. Но даже с теми, что останутся (а это не менее пятнадцати – двадцати важных дел), все равно не может справиться один человек. Между тем каждая задача очень важна. Все это достаточно непростые дела, которые требуют немалых затрат времени. Каждое дело требует тщательного планирования, обдумывания и подготовки. Перечень обязанностей главы компании, даже если сократить его до необходимого минимума, все равно превосходит пределы управленческих возможностей одного человека. Словом, концепция единоличного управления компанией несостоятельна даже при условии, что в стране будут поминутно рождаться гении в области управления. Они все равно не в состоянии остановить движение солнца по небосводу. Даже Господу Богу это удалось сделать лишь однажды (Книга Иисуса Навина, 10, 12–14), а уж руководителю компании не под силу останавливать ход времени семь дней в неделю.

Следует также иметь в виду, что вся деятельность, составляющая работу высшего руководителя, чрезвычайно разнообразна, что еще больше усложняет задачу человека, возглавляющего компанию. Этот перечень включает дела, связанные главным образом с планированием, анализом и формулированием общей политики (например, определение направления деятельности компании, постановка целей и прочее). Сюда также входят дела, требующие быстрого принятия решительных мер, например выход из кризисной ситуации. Одни задачи касаются достаточно отдаленного будущего, другие связаны с решением неотложных проблем. Однако, как известно, с завтрашними делами справиться не удастся, если заниматься ими параллельно с сегодняшними, не говоря уж о том, если при этом разбираться еще и со вчерашней работой. Для выполнения некоторых дел требуется умение вести переговоры, например при улаживании внутрикорпоративных конфликтов или принятии решения о выпуске ценных бумаг. Другие требуют преподавательских навыков. Иногда руководителю нужно умение «поддерживать добрые отношения». (А для участия в общественных мероприятиях неплохо бы иметь луженый желудок.)

Для выполнения всех этих обязанностей нужны по меньшей мере три разных типа личности: человек мысли, человек действия и лицо компании, как называет их один из моих топ-менеджеров. Два из трех качеств иногда можно найти в одном человеке («Ты действительно хочешь видеть шизофреника на посту главы компании?» – спрашивает тот же мой приятель). Но встретить сочетание трех – маловероятно. И все же ради процветания компании руководитель должен справляться со всеми тремя ролями.

Из всего этого следует, что работу высшего руководителя в любом бизнесе (за исключением, может быть, малого) невозможно организовать надлежащим образом, если предполагается, что ее будет выполнять один человек. Эту работу должна выполнят команда из нескольких человек, действующих сообща.

В пользу такого вывода можно привести еще два аргумента. Первый – это изолированность высшего руководителя.

Президент любой компании, большой или малой, изолируется в силу занимаемой им должности. Ведь каждому что-то нужно от него! Подчиненные ему менеджеры хотят «продать» свои идеи или надеются на повышение по службе. Поставщик хочет продать ему свой продукт. Клиент хочет получить более качественное обслуживание или купить дешевле продукт его компании. Руководствуясь исключительно соображениями собственной безопасности, президенту приходится соблюдать определенную дистанцию между собой и всеми «заинтересованными лицами». К тому же, после того как компания достигает хотя бы среднего размера, вся информация, которая доводится до его сведения или предоставляется для принятия решения, систематизируется, сокращается и формализуется, после чего она напоминает скорее «дистиллят», чем суровую правду жизни. (В противном случае президент просто не сможет «переварить» ее.) Свою общественную жизнь – если, конечно, у него остается на это время (что маловероятно, учитывая чрезвычайно широкий круг его обязанностей) – он проводит в кругу людей примерно одного с ним социального положения, в результате чего редко встречается с людьми, чья точка зрения, жизненный опыт и мнение существенно отличаются от его собственных представлений. Пусть даже от природы президент чрезвычайно общителен и добродушен, посещения им заводов компании или обеды в обществе подчиненных носят столь же «неформальный» характер, как визит к правителю Византии; причем в этом нет ни малейшей его вины. Как сказал один из самых проницательных исследователей менеджмента, «вряд ли в нашем мире есть более одинокий человек, чем тот, кто сидит в президентском кресле».

Эффективная организация работы высшего руководителя лишь подчеркивает эту изолированность, поскольку именно те дела, которые он перекладывает на других, как раз и могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий его от остальных людей. Все уверены, что президенту компании следует уделять больше времени размышлениям и планированию. Но это означает, что он должен тратить меньше времени (или не тратить его вообще) на общение с клиентами по телефону, обсуждение деталей производства или разработок, незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных организаций, общение с журналистами или, скажем, на участие в неформальном собрании торговых представителей. Поэтому следует признать, что все вышеперечисленное, пусть и в недостаточной мере, способствует уменьшению изолированности высшего руководителя.

При всем при том правильная организация работы высшего руководителя – настоятельная потребность. Чтобы удовлетворить ее (и достичь высокой степени изолированности) и при этом поддерживать высокую эффективность работы (и сохранить здравый рассудок), нужна команда управленцев. С этими людьми – менеджерами его уровня – он может общаться, не опасаясь, что им что-нибудь от него нужно; с ними можно говорить на равных, держать себя свободно и непринужденно, не контролировать каждый свой шаг и слово; с ними можно рассуждать вслух, не компрометируя себя при этом. Команда познакомит руководителя с разными точками зрения на проблему, разными мнениями и опытом, которые совершенно необходимы для принятия взвешенных решений. Такую команду не заменит главе компании ни один, даже самый умный специалист по связям с общественностью.

К тому же при условии командной работы сама по себе решается проблема преемственности. Если высший руководитель управляет компанией единолично, подготовить преемника практически невозможно: за пост президента ведется борьба[30]. Выход на пенсию главы, его смерть или тяжелая болезнь, как правило, приводит компанию к кризису. Человека, занявшего пост единоличного главы компании, невозможно ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если его назначение оказалось ошибкой. Если же компанией управляет команда топ-менеджеров (например, в составе трех человек), то уход одного руководителя, формально занимающего пост главы компании, не приводит к серьезным потрясениям: заменить одного из трех достаточно легко. Это не порождает кризиса власти. Ошибка же одного из высших руководителей не носит фатального характера.

Президент компании General Electric (которая может служить примером командного управления) Ральф Кординер подчеркнул это в своем выступлении «Эффективная организационная структура», которое состоялось в 1953 году в Гарвардской школе бизнеса. Он сказал, в частности: «Глава компании должен не позже чем через три года после занятия своего поста подобрать команду из по меньшей мере трех топ-менеджеров, любой из которых может сменить его на посту главы компании, причем квалификация этих руководителей не должна уступать его квалификации (а может быть даже выше, чем у главы компании). Поэтому мы придаем особое значение созданию на высшем уровне ряда должностей, практически равноценных (столь же престижных и примерно с таким же уровнем оплаты) должности главы компании. Исходя из этого мы сформировали команду исполнительных вице-президентов, которые действуют как единый орган управления. Эти руководители, наряду с президентом и советом директоров компании, должны составлять команду, каждый член которой исполняет свои особые обязанности и вместе с тем может, если понадобится, исполнять обязанности своих коллег».

Наконец, в будущем работа главы компании будет невозможна без овладения новыми инструментами математического и логического анализа, синтеза и измерения. Руководитель должен уметь видеть потенциальные области применения этих инструментов, быть способным обучать других менеджеров навыкам их использования. К числу таких инструментов относятся методы анализа и прогнозирования будущего, которые мы уже обсуждали, а также такие новые разработки, как исследование операций, теория информации и символьная логика. (О том, как они применяются в процессе принятия решений, мы поговорим в пятой части этой книги.)

Таким образом, лет через двадцать (а может быть, и раньше) президент компании обязан будет воплощать в себе не только человека мысли, человека действия и лицо фирмы, но также первоклассного аналитика и человека, обладающего способностью к целостному видению. Разумеется, вряд ли в реальной жизни найдется человек, обладающий всеми этими качествами, не говоря уж о том, чтобы он мог проявлять их в повседневной жизни.