Практика менеджмента Друкер Питер

Определение проблемы

Практически ни одна сложная жизненная ситуация – касается она бизнеса или любой другой сферы – сама по себе не требует обязательного принятия решения. То, что на первый взгляд представляется частью проблемы, редко бывает по-настоящему важным или относящимся к делу. В лучшем случае речь идет об определенных симптомах. И зачастую самые очевидные из них наименее ценны с содержательной точки зрения.

Менеджмент может видеть межличностный конфликт, между тем как реальная проблема заключается в неудачной организационной структуре. Руководство видит проблему в производственных издержках и в связи с этим принимает решение об их сокращении, а на самом деле был неудачно выбран дизайн продукта или плохо запланирована продажа. Менеджмент обнаруживает поверхностную организационную проблему, между тем у компании нет четких целей.

Следовательно, важнее всего вначале выявить и сформулировать реальную проблему. На эту фазу времени жалеть не стоит. В книгах и статьях о лидерстве можно найти немало советов о том, как быстро принимать точные и эффективные решения. Однако трудно дать более глупый (и расточительный с точки зрения такого ценного ресурса, как время) совет, чем рекомендация тратить как можно меньше времени на выяснение того, в чем же заключается суть проблемы.

Ставить диагноз на основе симптомов – а этот метод используют большинство менеджеров – тоже не выход из положения. Этот метод основывается скорее на опыте, чем на анализе, и, следовательно, исключает его использование теми менеджерами, у которых нет возможности систематически приобретать такой опыт. Мы не можем помещать «больные» компании в клинику и демонстрировать их студентам, как обычно поступаем с больными людьми. Мы не можем проверить, приобрел ли менеджер достаточный опыт, чтобы точно диагностировать проблемы, прежде чем допустим его к практической диагностике проблем. Мы можем опираться на реальные случаи из практики, чтобы научить начинающего менеджера принимать правильные решения. Но даже самый яркий пример не заменит практического опыта, который рано или поздно придется приобрести менеджеру в жизненной ситуации, точно так же как никакие занятия в анатомическом театре не заменят студенту-медику живого человека, который станет его первым пациентом в больничной палате.

К тому же ставить диагноз на основе симптомов допустимо только тогда, когда симптомы очень явные и несомненные, что позволяет предположить, что они свидетельствуют о совершенно определенном заболевании. Врач, использующий этот метод, может прийти к выводу, что выявленные симптомы в целом не лгут (хотя сегодня даже терапевт предпочитает пользоваться строгими аналитическими методами). Однако менеджер должен исходить из того, что симптомы все же лгут. Зная, что даже совершенно разные проблемы бизнеса могут показывать одинаковую совокупность симптомов и что одна и та же проблема проявляется в самых разных формах, менеджер должен анализировать проблему, а не диагностировать ее.

Для этого следует начать с поиска «критического фактора» – такого элемента (или элементов) ситуации, который нужно изменить для того, чтобы можно было изменить, направить в нужную сторону или подвергнуть требуемому воздействию саму ситуацию.

Один крупный изготовитель кухонной посуды на протяжении десяти лет направлял все усилия менеджмента на сокращение производственных затрат. Затраты действительно удалось снизить, но прибыльность не повысилась. Анализ критического фактора показал, что подлинная проблема заключалась в продуктовом ассортименте. Торговые представители компании продвигали в основном те продукты, продать которые было легче всего, и напирали на самое очевидное их преимущество – низкую цену. В результате компания продавала все больше и больше наименее прибыльных линеек продуктов, то есть сделала основной упор на ту область, где у нее почти не было конкурентов. Столь же быстро, сколь компания сокращала свои производственные затраты, она снижала и цены на свои продукты. Объемы продаж увеличивались, но это в большей степени напоминало наращивание жира, чем рост бизнеса. Фактически компания становилась все более уязвимой к колебаниям рынка. Лишь после того как ей удалось правильно определить свою главную проблему – продуктовый ассортимент, – она с ней справилась. Правильно определить главную проблему компании удалось лишь после того, как она ответила на вопрос: каков критический фактор в данной ситуации?

Выявить критический фактор с помощью непосредственного анализа проблемы не всегда бывает легко. Для этого нужно использовать два вспомогательных подхода. Оба они сводятся к применению принципа, разработанного классической физикой XVIII столетия для выявления критического фактора. Речь идет о принципе «виртуального движения». Согласно первому подходу, абсолютно ничего не меняется, а вопрос ставится так: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Второй подход представляет собой проецирование в прошлое, а вопрос звучит так: что из того, что могло быть сделано или не сделано в момент, когда проблема впервые проявилась, могло повлиять на нынешнюю ситуацию?

Как пример использования этих подходов можно привести случай в химической компании, столкнувшейся с необходимостью подыскать замену внезапно умершему исполнительному вице-президенту компании. Все были согласны в том, что покойный вице-президент создал эту компанию; но все были согласны и с тем, что покойный был настоящим тираном и «выдавливал» из компании всех независимо мыслящих людей. Следовательно, проблема, какой ее видел менеджмент компании, сводилась к выбору между двумя вариантами: либо не назначать на должность исполнительного вице-президента вообще никого, либо поставить очередную «сильную личность». Но, в первом случае, кто будет управлять компанией? А если выбрать второй вариант, то не окажется ли у руля компании еще один тиран?

Вопрос о том, что случилось бы, если бы не принимались никакие меры, во-первых, выявил опасность отсутствия у компании высшего руководства и, во-вторых, показал, что нужно что-нибудь предпринять. Не делая ничего, компания осталась бы без высшего руководства и в конце концов пришла бы в упадок и прекратила существование.

Вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, показал, что исполнительный вице-президент, исполняемые им функции и его личные качества в то время не представляли угрозы для компании. Подлинная проблема заключалась в том, что президент у компании был лишь номинально, но не по факту. В то время как исполнительному вице-президенту приходилось принимать все решения и брать на себя ответственность, вся полнота власти и ее символы по-прежнему оставались в руках президента, ревниво оберегавшего свои права, несмотря на то что фактически он самоустранился от управления компанией. Все, что можно было бы сделать десять лет тому назад, чтобы поставить на службу компании положительные качества личности исполнительного вице-президента и при этом оградить компанию от его недостатков, – это четко обозначить круг его полномочий и сферу ответственности как фактического главы компании. После этого можно было бы позаботиться о необходимых «конституционных гарантиях»: коллективном способе организации высшего руководства компании; поручении задачи формулирования целей вице-президентам, выполняющим функцию комитета планирования, или федеральной децентрализации продуктовых направлений. Таким образом, этот анализ показал, что в первую очередь нужно ликвидировать должность президента. Решение этой задачи привело бы к устранению возникшей у компании проблемы.

Второй шаг в решении проблемы – определение условий для ее решения. Цели решения проблемы нужно тщательно продумать.

При поиске замены покойному исполнительному вице-президенту компании цели решения проблемы были вполне очевидны. Компанию следовало бы обеспечить эффективным высшим руководством. Кроме того, нужно было избежать угрозы возникновения единоличной тирании, а также повторения ситуации «междуцарствия» – иными словами, необходимо было своевременно позаботиться о воспитании следующего поколения топ-менеджеров.

Первая цель исключала решение, гревшее душу некоторым вице-президентам, – создание неформального комитета функциональных вице-президентов, действующих совместно с номинальным президентом. Вторая цель исключала решение, которому отдавали предпочтение председатели советов директоров, – подыскание «наследника» исполнительного вице-президента. Третья цель требовала организации (какой бы ни была структура высшего руководства) продуктовых направлений по принципу федеральной децентрализации, в которых проходили бы обучение и проверку будущие топ-менеджеры.

Эти цели всегда должны соответствовать целям компании, фокусироваться на ее эффективности и результатах, а также приводить в соответствие краткосрочные и долгосрочные перспективы компании. Нужно всегда принимать во внимание весь бизнес в целом и отдельные виды деятельности, которые он включает.

В то же время следует тщательно продумывать, что ограничивает это решение. Каким принципам, политике и правилам поведения необходимо следовать? Компания может взять за правило никогда не брать в долг сумму, превышающую половину ее потребностей в капитале. Компания может придерживаться принципа никогда не назначать на управленческие должности людей со стороны, не рассмотрев предварительно кандидатуры всех своих менеджеров. Придерживаясь установки воспитания менеджеров, компания обязуется не взращивать так называемых наследных принцев. Или она может придерживаться политики подавать любые предложения о внесении изменений в дизайн продукта сначала производственному и маркетинговому отделам и лишь после этого воплощать их в жизнь в отделе разработок.

Четко сформулировать правила – обязательно, поскольку во многих случаях правильное решение потребует изменения принятой политики или методов. Если менеджер не продумает четко, что и почему он намерен изменить, то может оказаться, что он пытается одновременно и изменить, и сохранить сложившуюся практику.

Собственно говоря, правило представляет собой определенную систему ценностей, на основании которой нужно принимать решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными; они могут быть целями компании или принципами ее организационной структуры. Во всей полноте они составляют определенную этическую систему. Но такая система не определяет направление действий, она лишь показывает, каким оно не должно быть. Многие менеджеры считают, что золотое правило «не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступили с тобой» может быть руководством к действию. Однако это не так: золотое правило только показывает, как не следует поступать. Отметая неприемлемые варианты, вы уже создаете важную предпосылку для принятия решения. Без этого в нашем распоряжении оказалось бы так много возможных вариантов, что это просто парализовало бы нашу способность действовать.

Анализ проблемы

В совокупности правильное формулирование вопроса, постановка целей и определение правил составляют первый этап в принятии решения. Все эти составляющие позволяют определить проблему. Следующий этап – анализ проблемы, то есть ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Проблему нужно классифицировать, чтобы понять, кто должен принимать решение, с кем следует проконсультироваться, принимая решение, и кого необходимо проинформировать. Если проблему предварительно не классифицировать, эффективность окончательного решения ставится под сомнение, поскольку только отнесение проблемы к конкретному виду может показать, кто и что должен делать, чтобы решение превратилось в практическое действие, которое даст желаемый результат.

Принципы классификации обсуждались выше (см. главу 16). Можно указать четыре принципа классификации: временной горизонт решения (на протяжении какого времени оно будет влиять на ход событий в компании, а также насколько быстро можно «дать задний ход», то есть отменить принятое решение); влияние решения на другие области и функции компании; количество соображений качественного характера, составляющих данное решение; уникальность или периодичность данного решения. Такая классификация гарантирует, что принятое решение приносит реальную пользу всему бизнесу, а не решает какую-либо текущую или локальную проблему за счет целого, поскольку рассортировывает проблемы по принципу соответствия целям компании, а также целям подразделения или участка, которым управляет менеджер. Классификация заставляет менеджера рассматривать свою собственную проблему с точки зрения всего предприятия.

«Установите факты» – вот первая «заповедь», которую можно встретить в большинстве книг, посвященных принятию решений. Но это невозможно сделать, прежде чем проблема не будет определена и классифицирована. До тех пор никто не знает факты, есть одни только данные. Определение и классификация позволяют выяснить, какие данные относятся к делу, то есть позволяют выяснить факты. Они позволяют менеджеру исключить из рассмотрения просто интересные, но не относящиеся к делу сведения, и оценить, какая информация заслуживает доверия, а какая лишь вводит в заблуждение.

Выясняя факты, менеджер должен задавать вопрос: какая информация нужна мне для принятия этого решения? Ему следует оценить актуальность и достоверность данных, которыми он располагает. Ему также нужно определить, какая дополнительная информация необходима, и сделать все зависящее от него, чтобы получить эти сведения.

Работу, связанную с получением и оценкой информации, нельзя назвать механической. Все данные нужно квалифицированно и творчески проанализировать. После чего на их основе нужно попытаться выявить определенные закономерности, указывающие на то, что имеющаяся проблема была неправильно определена или неверно классифицирована. Иными словами, «установление фактов» представляет собой только часть работы менеджера при принятии решения. А использование этой информации как средства проверки правильности применяемого подхода, по меньшей мере, не менее важная задача.

У одного ежемесячного отраслевого журнала возникли финансовые трудности. Его руководство пришло к выводу, что проблема заключается в расценках на размещение рекламы в журнале. Но анализ фактов и количественных данных показал совершенно неожиданный результат: любые успехи журнала объяснялись тем, что он служил важным источником новостей для подписчиков. В распоряжении подписчиков было немало увесистых журналов, но в них, увы, отсутствовали краткие новостные материалы; данный журнал они ценили больше, поскольку он был ближе по формату и содержанию к новостным журналам. В результате анализа читательских предпочтений проблему определили заново. Теперь она была сформулирована так: как нам стать новостным журналом? Решение нашлось довольно быстро: нужно выходить еженедельно. Как показали последующие успехи журнала, это было правильное решение.

Менеджеру никогда не удастся собрать все необходимые ему данные. Большинство решений поневоле основывается на неполном знании – либо потому, что нужная информация недоступна, либо потому, что ее получение обошлось бы слишком дорого или потребовало бы слишком больших затрат времени. Чтобы принять обоснованное решение, вовсе не обязательно располагать всеми данными, однако необходимо знать, каких сведений недостает, чтобы определить меру риска, связанного с соответствующим решением, а также степень точности и жесткости, допустимых для предлагаемых мер. Нет ничего более ненадежного – и, увы, более типичного, – чем попытка принимать точные решения на основе весьма приблизительной или неполной информации. Когда данные получить невозможно, приходится исходить из предположений. И лишь последующий ход событий покажет, насколько эти догадки были оправданы. К менеджеру, принимающему решения, применимо высказывание врачей: «Лучший диагност – не тот, кто ставит правильные диагнозы чаще, чем другие, а тот, кто способен своевременно обнаружить и исправить свою ошибку». Для этого, впрочем, менеджер обязан знать, в какой момент недостаток информации заставил его выдвинуть то или иное предположение. Он должен определить это неизвестное.

Выработка альтернативных решений

По каждой проблеме менеджер обязательно должен выработать несколько альтернативных решений. В противном случае он рискует попасть в ловушку ложного выбора «или – или». Большинство людей не согласятся с высказыванием, что все в нашем мире либо зеленого, либо красного цвета, притом что каждый день они соглашаются с не менее абсурдными утверждениями (и даже действуют в соответствии с ними), чем это. Мы постоянно путаем истинное противопоставление – например, зеленый и не зеленый, – которое охватывает все возможности, и сопоставление – например, зеленый и красный, – которое подразумевает лишь две из множества возможностей. Это происходит из-за нашей склонности сосредоточивать свое внимание на крайностях. Вся цветовая гамма, и правда, выражается в «черном или белом», но не заключается в нем. Тем не менее, когда мы говорим «черное или белое», то считаем, что обозначили весь диапазон просто потому, что указали его крайние значения.

У одной небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, устарел завод. Компании угрожала полная утрата рыночной позиции в отрасли, характеризующейся высокой степенью конкуренции и повышенной чувствительностью покупателей к цене продукта. Руководство совершенно справедливо пришло к выводу, что пользы от этого старого завода уже не будет. Но поскольку оно не удосужилось выработать альтернативные решения, было принято решение построить новый завод. Все это привело к банкротству компании. На самом деле, сделав вывод об устаревании завода, следовало лишь остановить на нем производство. У компании было много других вариантов действий – например, передать производство субподрядчику или стать дистрибьютором другого производителя, еще не представленного в регионе. Одобрить любое из этих решений было бы предпочтительнее, поскольку руководство компании обязано отдавать себе отчет в том, с каким риском связано строительство нового завода. Тем не менее альтернативные решения не были продуманы, а когда наконец о такой возможности вспомнили, было уже слишком поздно.

Еще одним примером может служить крупная железнодорожная компания, которая в послевоенные годы столкнулась с резким ростом интенсивности движения железнодорожных составов. Было очевидно, что нужно увеличивать производственные мощности. Казалось, «узкое место» компании – ее крупнейшая сортировочная станция, расположенная примерно на полпути между главными конечными пунктами. Эта станция расформировывала и переформировывала все прибывающие грузовые составы. И время от времени возникали столь большие заторы, что с обеих сторон выстраивались многокилометровые очереди из железнодорожных составов, которым приходилось сутками ожидать момента, когда станция будет готова принять их. Самым очевидным способом решения этой проблемы было укрупнение станции, что и было сделано. Оно стоило компании много миллионов долларов. Однако компании так и не удалось воспользоваться всеми преимуществами, которые появились у нее после укрупнения, поскольку две вспомогательные сортировочные станции, расположенные между основной станцией и двумя конечными пунктами (северным и южным), просто не справлялись с дополнительной нагрузкой, которая возникла в результате ввода в действие дополнительных производственных мощностей на основной сортировочной станции. Более того, руководству компании стало понятно, что в действительности проблема заключается в недостаточной пропускной способности вспомогательных сортировочных станций. Даже без наращивания производственных мощностей на основной сортировочной станции компании удалось бы справиться с гораздо более интенсивным движением железнодорожных составов, если бы она своевременно позаботилась об увеличении пропускной способности вспомогательных сортировочных станций. К тому же это обошлось бы ей гораздо дешевле: она потратила бы примерно пятую часть суммы, которую столь опрометчиво инвестировала в наращивание производственных мощностей основной сортировочной станции.

Эти два примера показывают, насколько ограничено воображение большинства из нас. Обычно мы рассматриваем лишь один вариант, считая его и правильным, и единственным. Поскольку компания по производству сантехники всегда изготавливала свой продукт самостоятельно, она и в дальнейшем считала нужным поступать так же. Поскольку прибыль всегда рассматривается как разница между ценой продажи и затратами на производство, считается, что единственный способ повысить ее – сократить производственные затраты. Мы даже не задумываемся о том, чтобы прибегнуть к услугам субподрядчика или изменить структуру выпускаемой продукции.

Альтернативные решения – единственный способ вывести наши предположения на свет божий, заставить себя их проанализировать и проверить их осуществимость. Альтернативные варианты, конечно, не гарантируют вам правильное решение. Однако обязательное рассмотрение всех возможных вариантов по крайней мере убережет от поспешного принятия неправильных решений, заставив рассмотреть проблему со всех сторон и оценить как можно больше способов ее решения.

Альтернативные решения, по сути, единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Это ядро «научного метода». По-настоящему первоклассный ученый всегда принимает во внимание альтернативные объяснения, каким бы знакомым и банальным ни казалось ему изучаемое явление.

Разумеется, поиск и рассмотрение альтернатив не наделяют человека воображением, если у него его нет. Но следует иметь в виду, что большинство из нас обладает воображением более ярким, чем то, которое мы обычно используем в жизни. Слепец, конечно же, не научится видеть. Но остается удивляться тому, сколь многого не видит зрячий человек и сколь многого он может достичь путем систематической тренировки своего умения видеть окружающие вещи и явления во всей их полноте. Воображение можно тренировать и развивать. Для этого можно систематически искать и вырабатывать альтернативные варианты решения разных проблем.

Какими именно будут эти альтернативы, зависит от конкретной проблемы. Впрочем, один вариант стоит всегда иметь в виду – не предпринимать вообще никаких действий. Это решение ничуть не менее эффективное, чем те или иные меры. Как ни странно, мало кто это понимает. Зачастую люди думают, что можно избежать неприятного решения, не делая вообще ничего. Уберечь их от подобного самообмана можно, указав на последствия, которые непременно наступят, если ничего не предпринимать.

Любое действие на предприятии всегда подобно хирургическому вмешательству. Ведь приходится менять привычки, сложившийся образ действий, отношения с людьми, свои цели или инструменты. Даже если речь идет о каком-либо незначительном изменении, всегда есть вероятность, что оно приведет к серьезному потрясению. Здоровому организму выдержать такое потрясение легче, чем больному. Применительно к компании «здоровый» означает способность переносить изменения легко и без серьезных «травм». Вообще-то хороший хирург прибегает к хирургическому вмешательству лишь в случае крайней необходимости.

Уверенность в том, что для решения проблемы в любом случае необходимо принять какие-то меры, – это предрассудок.

В течение двадцати лет одна крупная транспортная компания не могла найти достойную кандидатуру для заполнения вакантной должности в топ-менеджменте. Кого бы ни назначали на эту должность, вскоре у этого руководителя возникали трудности и конфликты. Тем не менее все двадцать лет, как только указанное место освобождалось, на него сразу же кого-нибудь ставили. В конце концов у нового президента компании возникла оригинальная идея: а что, если вообще не заполнять эту вакансию? Оказалось, что ничего страшного не случилось; а руководству компании стало понятно, что эта должность была создана для выполнения работы, потребность в которой со временем просто исчезла.

При решении любых организационных проблем особенно важно учесть возможность не предпринимать вообще никаких действий, поскольку именно в этой области привычные способы ведения дел и исполнения должностных обязанностей, отражающие скорее прошлые, чем настоящие потребности компании, сильнее всего сковывают воображение и сужают кругозор руководства. Существует также опасность почти автоматического разрастания числа иерархических уровней управления, которое будет продолжаться до тех пор, пока решение вообще не заполнять образовавшуюся вакансию не станет рассматриваться наравне с другими вариантами решения данной проблемы.

Поиск наилучшего решения

Только на данном этапе менеджер может попытаться определить наилучшее решение проблемы. Если до этого момента он действовал правильно, то либо в его распоряжении окажется несколько вполне эффективных альтернатив (и выбор наилучшей из них разрешит существующую проблему), либо несколько решений. И пусть каждому из них далеко до идеального, они различаются не по степени несовершенства, а по характеру этого несовершенства. Вообще говоря, ситуации, для которых есть одно-единственное решение, встречаются редко. Более того, если анализ проблемы приводит менеджера к такому «удобному» выводу, это должно вызвать у него подозрение, что такое решение не более чем удобное подтверждение заранее сложившегося мнения о подходящем способе решения данной проблемы.

Для выбора наилучшего среди возможных решений существует четыре критерия.

1. Риск. Менеджер должен сопоставить риски каждого из вариантов действий с ожидаемой пользой. Действий (или даже бездействия) без риска не бывает. Однако в этом случае важны не сами по себе ожидаемая польза или предполагаемый риск, а именно соотношение между ними. Таким образом, каждая альтернатива включает оценку шансов на успех.

2. Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий даст лучшие результаты при минимальных затратах усилий? Какая из альтернатив приведет к необходимым переменам, причинив при этом минимальные неудобства компании? Слишком часто наши менеджеры стреляют по воробьям из пушек. (Правда, иногда они пытаются вывести из строя танк, стреляя по нему из рогатки.)

3. Временной фактор. Если проблема не терпит отлагательства, то предпочтительнее выбрать тот вариант действий, который усугубляет решение, акцентируя внимание компании на том, что происходит нечто очень важное. Если же при этом нужно долго и настойчиво прилагать усилия, то лучше начать не спеша. Такой старт позволяет накопить силы. В некоторых случаях решение должно быть окончательным и должно как можно быстрее переключить внимание компании на новую цель. А иногда важнее всего бывает сделать первый, решительный шаг, хотя в данный момент конечная цель может быть неясна.

Решения, где важно учитывать фактор времени, очень нелегко классифицировать. Они не поддаются анализу и зависят от индивидуального восприятия. Впрочем, один конкретный совет я все же дам. Когда менеджерам необходимо полностью изменить подход, чтобы справиться с совершенно новой задачей, лучше всего обратиться к их честолюбию, представить им картину в целом, всю программу, конечную цель. Когда же от них требуется изменить свои привычки, то лучше всего действовать шаг за шагом, начинать не спеша и без лишней суеты, делая поначалу не больше того, что абсолютно необходимо.

4. Ограниченность ресурсов. Самый важный ресурс, об ограниченности которого не стоит забывать, – это люди, которым предстоит воплощать решение в жизнь. Плохая реализация уменьшает положительный эффект даже самого лучшего решения. Иными словами, решение должно соответствовать уровню работников, которым предстоит его реализовать. От их проницательности, компетентности, мастерства и понимания зависит успех. Выбранный менеджером вариант действий может потребовать от исполнителей большего совершенства во всем, чем то, каким они обладают в настоящий момент. И все же менеджеру не остается ничего другого, как следовать выбранной альтернативе. Значит, ему придется либо позаботиться о выработке необходимых качеств у имеющегося человеческого ресурса, либо найти других исполнителей, обладающих необходимыми качествами. Хотя все это кажется слишком очевидным, руководителям каждый день приходится принимать разные решения, разрабатывать процедуры и вводить в действие те или иные политики; причем им даже некогда подумать, располагают ли они для этого необходимыми средствами, возможностями и персоналом.

Нельзя принимать неправильные решения: отвлекать на реализацию таких решений людей, которых можно было бы использовать для воплощения в жизнь правильных решений, – непростительное расточительство. Неправильное решение всегда находится где-то между истинными альтернативами, то есть между теми вариантами действий, которые адекватно решают соответствующую проблему. Если же ее можно решить, лишь потребовав от людей того, что превышает их возможности, их нужно либо научить, чтобы они сумели справиться с поставленной задачей, либо заменить теми, кто на это способен. Невозможно решить проблему, если решение будет найдено только на бумаге, но неосуществимо на практике из-за отсутствия подходящих исполнителей или из-за того, что они уже задействованы в решении других задач.

Как воплотить решение в жизнь

Наконец, любое принятое решение нужно реализовать.

Сегодня много времени тратится на «продажу» решений. Это пустая трата времени. Пытаться продать решение – все равно что сделать и слишком мало, и слишком много. Предполагается, что если решение «купят», значит, все будет в порядке. Однако суть любого управленческого решения заключается в его осуществлении. Любое управленческое решение – это всегда решение относительно того, что должны делать другие люди. А для этого недостаточно, чтобы они «купили» его. Они должны воспринять его лично.

Говоря о «продаже», мы также подразумеваем, что правильное решение должно соответствовать желаниям «клиента»; однако это весьма вредная и бесчестная теория. Что считать правильным или неправильным, зависит от характера проблемы, а желания «клиентов» и их готовность принять решение не имеют отношения к делу. Верное решение должно быть принято независимо от того, нравится оно кому-то или нет.

Если на «продажу» решения приходится тратить время, вряд ли оно окажется правильным и эффективным. Разъяснить людям суть принятого решения не составит особого труда, поскольку, по правилам ораторского искусства, для этого достаточно лишь изъясняться на простом и понятном языке.

Несмотря на то что использовать термин «продажа» применительно к решениям не вполне правомерно, это указывает на важный факт: природа любого управленческого решения такова, что его можно воплотить в жизнь лишь в результате определенных действий людей. Менеджер только указывает определенный способ решения проблемы, пользуясь описанной выше процедурой. Но чтобы воплотить принятое решение в жизнь, необходимо действие, выполнение которого не входит в обязанности менеджера. Он может лишь рассказать другим, что они должны сделать, и правильно их мотивировать. А люди, выполнив соответствующие действия, осуществят его на практике.

Чтобы превратить решение в действие, нужно объяснить людям, каких изменений в поведении от них ожидают и каких изменений в поведении следует ожидать от тех, с кем они работают. Чтобы действовать по-новому, они должны усвоить хотя бы необходимый минимум. Если менеджер представляет им принятое решение так, как будто оно требует от людей научиться всему заново, войти в какой-то совершенно новый для них образ, это свидетельствует о плохом стиле принятия решений. Для эффективного изложения сути задачи достаточно сообщить лишь о значительных изменениях, притом в максимально четкой и точной форме, не допускающей разных истолкований. Таким образом, излагая суть принятого решения, менеджер обязан быть предельно точным и лаконичным.

Впрочем, мотивация как психологическая проблема подчиняется другим правилам. Она требует, чтобы любое решение стало личным для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. А значит, они должны принимать ответственное участие в принятии этого решения.

Разумеется, они не будут принимать участия в определении самой проблемы – прежде всего потому, что менеджер и сам не знает, кто должен принимать в этом участие, до тех пор, пока не пройдены все этапы определения и классификации проблемы. Лишь после этого ему становится ясно, какое влияние (и на кого) будет оказывать принятое решение. Участие исполнителей на этапе сбора информации не обязательно – более того, даже нежелательно. Но те, кому предстоит воплотить решение в жизнь, всегда должны принимать участие в выработке альтернатив. Между прочим, это повысит качество окончательного решения, так как могут быть выявлены моменты, упущенные из виду менеджером, и неочевидные сложности, а также незадействованные ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании.

Поскольку принимаемое решение оказывает влияние на работу людей, оно должно помочь им достичь своих целей в работе, способствовать повышению производительности и эффективности, а также создать у них ощущение важности выполняемой работы. Это решение не должно быть направлено только на повышение эффективности менеджера, облегчение его работы или получение им большего удовлетворения от нее.

Новые инструменты принятия решений

До сих пор я не сказал ничего нового о принятии решений. Напротив, я лишь повторил то, что уже известно человечеству не одну тысячу лет. И все же, несмотря на успешное использование многими менеджерами метода принятия решений, немногие из них отдают себе отчет в том, что они делают.

Однако два новых факта, появившихся в нашей жизни, обусловливают необходимость четкого понимания менеджерами процесса принятия решений. Во-первых, в нашем распоряжении появился целый набор новых инструментов, помогающих принимать решения. Это очень мощные и ценные инструменты, но ими невозможно пользоваться, если не понимать их назначения.

Во-вторых, появление новых технологий быстро изменяет баланс между тактическими и стратегическими решениями. Многие решения, которые было принято считать тактическими, если не рутинными, быстро становятся стратегическими, потому что от них в большой мере зависит будущее. Они оказывают на него огромное влияние и содержат много соображений качественного характера. Иными словами, они становятся решениями высшего порядка, которые, кстати, могут стать успешными и эффективными, если менеджер знает, что именно он делает, и если он делает это систематически.

Эти новые инструменты появились под довольно странным названием – «Исследование операций», хотя не имеют никакого отношения ни к исследованиям, ни к операциям. Все это инструменты систематического, логического и математического анализа и синтеза. По сути, неправильно даже говорить о них как о чем-то новом, поскольку они весьма незначительно отличаются от инструментов, использовавшихся средневековым теологом, францисканским схоластом Бонавентурой. Новые в них лишь несколько математических и логических методов.

Таким образом, недостаточно научить людей пользоваться новыми инструментами, доверив им после этого управленческие решения. Такие важные решения по-прежнему должны приниматься менеджером. И кроме того, они должны основываться на логическом суждении. Однако новые инструменты способны оказать огромную помощь на определенных этапах принятия решений.

В отношении любого нового инструмента важно прежде всего указать, что с его помощью нельзя делать. «Исследование операций» и все его методы – математический анализ, современная символическая логика, математическая теория информации, теория игр, теория вероятностей и другие – не помогут менеджеру определить, в чем заключается проблема. С их помощью не узнаешь, каким должен быть правильный вопрос. Они не помогут ставить цели для решения и формулировать правила. Аналогичным образом новые инструменты не позволяют выбрать и реализовать наилучшее решение. Тем не менее это самые важные этапы процесса принятия решения.

Однако новые инструменты приносят огромную пользу на двух промежуточных этапах: анализа проблемы и выработки альтернатив. С их помощью можно находить и выявлять не попадающие в поле зрения менеджера или недоступные его воображению модели в поведении бизнеса и его окружении. Следовательно, они помогают определять альтернативные варианты действий, так как показывают, какие факторы имеют отношение к делу (то есть являются фактами), а какие нет (то есть являются простыми данными). С их помощью определяется степень надежности данных, имеющихся в распоряжении менеджера; они могут также показать, какие дополнительные данные необходимы для вынесения надежного логического суждения. Кроме того, вы можете узнать, какие ресурсы понадобятся при выборе альтернативного варианта действий и какой вклад потребуется от каждой структурной единицы или функции компании. Их можно использовать для выявления ограничений каждого из альтернативных вариантов действий, связанных с ними рисков и их вероятностей. Инструменты могут показать, какое влияние окажет то или иное действие на другие области, компоненты и функции, взаимосвязь между входом и выходом, а также местоположение и природу «узких мест». Благодаря им можно соотнести работу и вклад каждой функции или компонента с работой и вкладом всех остальных функций и компонентов и продемонстрировать это совокупное влияние на поведение и результаты деятельности всего бизнеса.

Применение новых инструментов может быть сопряжено с опасностью. Неумелое использование приводит к неправильным решениям. Поскольку новые инструменты дают возможность проводить конкретный анализ проблем, которые до настоящего времени можно было лишь грубо определить или почувствовать, их можно использовать не по назначению, например для «решения» проблем в какой-то узкой области или функции за счет других областей, функций или бизнеса в целом. Иными словами, иногда это порождает так называемую субоптимизацию – ситуацию, в которой решение проблемы в одной области приводит к ухудшению положения в других областях. Важно подчеркнуть, что практически все примеры, приводившиеся до настоящего времени в литературе в качестве иллюстраций «Исследования операций», относятся к числу проблем, которые ни в коем случае не следовало бы решать обособленно, так как это неизбежно приведет к существенной субоптимизации. По сути, использовать эти инструменты по назначению возможно, только если они сначала применяются к анализу и определению характеристик всей компании. Лишь в этом случае их можно с пользой для дела применить для анализа отдельных проблем и улучшения отдельных решений.

Наконец, эти новые инструменты помогают работникам понять, что от них требуется и на какую помощь они могут рассчитывать со стороны коллег. Математическая теория информации до сих пор не вышла из пеленок. Но вполне вероятно, что в будущем она даст нам инструменты, позволяющие выявить в общей картине действий новое, актуальное отклонение и дать ему точное символьное определение.

Люди, обладающие развитым воображением, уже давно занимаются этими вопросами. Ценность же новых инструментов такова, что они позволяют решать эти же вопросы людям, обладающим менее развитым воображением, потому что дополняют, развивают и направляют его.

По сути, это инструменты получения и обработки информации, а не принятия решений. Как такие средства они чрезвычайно полезны. Вообще говоря, у нас есть немало оснований рассчитывать на то, что через 10–20 лет эти новые инструменты логического и математического анализа придут на смену традиционным методам финансового учета, столь хорошо знакомым нам сегодня.

Эти новые инструменты поднимают вопрос о том, что лежит в основе тех или иных явлений, а не просто описывают их. Они фокусируются на действии, показывая, какие варианты есть в нашем распоряжении и что подразумевает каждая альтернатива. Следовательно, будущие события, риск и вероятность для принимаемых решений будут рассчитаны с высокой степенью рациональности. Этот вид информации необходим каждому менеджеру для постановки перед собой целей, обеспечивающих максимальный вклад в развитие компании, и для самоконтроля. Бухгалтерский учет будет необходим в любом случае для предоставления финансовой отчетности акционерам, для начисления налогов и ряда других целей. Однако управленческая информация все больше приобретает математический и логический характер.

Менеджеру вовсе необязательно уметь самому пользоваться этими инструментами (хотя их использование для подавляющего большинства приложений требует ничуть не большей математической подготовки, чем для чтения графиков продаж). Важно, чтобы он понимал эти инструменты и знал, в каких случаях следует обратиться к специалисту по использованию этих инструментов, и знал, что можно требовать от такого специалиста.

Но главное, менеджер обязан понимать основной метод, используемый в принятии решений. Без этого он либо вообще не сможет пользоваться новыми инструментами, либо будет переоценивать их возможности, видя в них ключ к решению проблем. А это может привести лишь к подмене мышления всевозможными ухищрениями, а логического суждения – механикой. Вместо того чтобы использовать новые инструменты как вспомогательное средство, менеджер, который не считает принятие решений неким процессом, в ходе которого ему нужно определять, анализировать, делать умозаключения, оценивать риски и ставить перед людьми задачи по осуществлению принятых решений, станет, подобно ученику чародея, жертвой собственных «чудес».

Важность принятия решений в дальнейшем будет возрастать

В будущем менеджеру – какими бы ни были его конкретные функции и место в управленческой иерархии – понадобится принимать все больше и больше стратегических решений. При этом ему придется все меньше и меньше полагаться на свою способность принимать правильные тактические решения, основываясь только на интуиции.

Вносить изменения тактического характера, конечно, придется в любом случае. Но их необходимо вносить в рамках основных стратегических решений. Сколь бы высоким ни было мастерство следующего поколения менеджеров в принятии тактических решений, это ни в коем случае не освобождает их от необходимости принимать стратегические решения. Даже тому, кто сегодня обходится без знания и глубокого понимания этого метода, завтра придется научиться этому и активно применять новые знания на практике.

Глава 29

Менеджер завтрашнего дня