Практика менеджмента Друкер Питер

Я намеренно не касался пока темы экономических связей между компанией и работником – но вовсе не потому, что это второстепенный вопрос. Как уже указывалось, в современном индустриальном обществе материальное вознаграждение не может служить одним из важнейших источников позитивной мотивации, хотя неудовлетворенность в этом смысле препятствует росту производительности. Даже самое щедрое финансовое вознаграждение не сделает работника ответственным и не повлияет на организацию труда. При этом нематериальные стимулы не в состоянии компенсировать неудовлетворенность работника денежным вознаграждением.

Именно в этой области мы можем столкнуться с необходимостью принимать в ближайшем будущем самые серьезные решения. Несколько ближайших лет вполне могут определить – хотя бы из-за требования профсоюзов «гарантировать уровень годовой заработной платы», – удастся ли нам разрешить экономические конфликты к выгоде компании, работника и общества на много лет вперед или, напротив, эти конфликты будут в предстоящие годы только усугубляться.

Главная проблема – вовсе не в высоких или низких ставках заработной платы или разнице в заработной плате, сколь бы сильным ни было негодование работников по этому поводу. Корень проблемы значительно глубже.

Первая проблема заключается в конфликте между точкой зрения компании, которая рассматривает зарплату как издержки и стремится к ее гибкости, с одной стороны, и точкой зрения работника, для которого зарплата – это доход (и, соответственно, она должна быть стабильной), с другой стороны. Этот конфликт можно разрешить только с помощью предсказуемой заработной платы и плана занятости[50].

Требовать гарантии абсолютной занятости (или, пользуясь излюбленной формулировкой современных профсоюзных лидеров, «гарантированного уровня годовой заработной платы») или твердо обещать ее людям – так же бессмысленно, как обещать человеку бессмертие. Твердо обещать людям занятость было бы нечестно, поскольку такое обещание невозможно выполнить именно тогда, когда люди больше всего нуждаются в работе, то есть в периоды экономической депрессии. А повсеместное удовлетворение требования гарантированной занятости, лишив экономику всяких признаков гибкости, сделает наступление экономической депрессии неминуемым, причем спад примет гораздо более тяжелые формы. Эту опасность ясно продемонстрировал опыт Италии, где людям была обещана «гарантированная занятость». В суровые годы, последовавшие за поражением Италии во Второй мировой войне, когда победа коммунистической идеологии казалась практически неизбежной, итальянское правительство приняло закон, запрещавший работодателям увольнять постоянных работников за исключением случаев, когда компания оказывалась на грани банкротства. В результате итальянские работодатели перестали принимать на работу новых людей, поскольку каждый принятый тотчас же становился постоянным работником, которого невозможно уволить. Компании предпочитали даже отказаться от расширения бизнеса, только бы не принимать на работу новых сотрудников. Например, несмотря на острый дефицит электроэнергии в промышленных регионах Северной Италии, компании-производители растягивали свои программы строительства на длительные сроки, вместо того чтобы нанимать в строительные бригады дополнительных рабочих, для которых примерно через пять лет могло бы не найтись работы. Этот закон, принятый ради борьбы с безработицей и, возможно, действительно необходимый в условиях, сложившихся в 1945–1946 годах, стал одной из главных причин серьезного роста безработицы в Италии. Но поскольку его окрестили «законом о гарантированной занятости», а для итальянских профсоюзов он стал чем-то вроде «священной коровы», никто не осмеливался во всеуслышание заявить о том, какой вред он наносит экономике, не говоря уж о том, чтобы предложить внести в него соответствующие поправки или вообще отменить.

Между тем людям нужно не обещание бессмертия – иными словами, «гарантированная ежегодная зарплата», – им нужен некий полис страхования жизни. И такой полис можно предоставить[51].

Большинство компаний способно предвидеть, исходя из прошлого опыта, самое значительное сокращение рабочих мест, которое может произойти на протяжении любых двенадцати месяцев. (В американских компаниях самое значительное снижение занятости произошло в 1937–1938 годах.) На основе этого опыта можно спрогнозировать наступление неблагоприятной ситуации для сегодняшних работников. Одно лишь это позволило бы спрогнозировать уровень занятости и дохода, причем такой прогноз имел бы мало общего с ожиданиями самих работников. Незначительное меньшинство компаний столкнулось с сокращением на одну треть реального рабочего времени (количества отработанных часов) в течение года. Но даже такое сокращение означает, что 80 процентов работников могут рассчитывать отработать 80 процентов отрабатываемого сейчас времени в течение предстоящего года. А 80 процентов дохода – вполне достоверный прогноз, чтобы дать работникам возможность планировать свой семейный бюджет.

Когда в нашем распоряжении есть такой прогноз, мы можем фактически гарантировать его и, соответственно, снизить риск не только для компании, но и для работника. Разумеется, нельзя исключать и форс-мажорных обстоятельств. Гарантированное ожидание занятости и уровня заработной платы не защитит служащих в случае, если компания обанкротится или в отрасли произойдет спад. Правда, в таком случае можно утверждать и то, что страхование от пожара нас не устраивает потому, что оно не гарантирует возмещения ущерба, причиненного торнадо.

С высоты своего опыта мы можем утверждать, что обеспечение стабильной занятости и заработной платы выгодно компании, потому что ведет к снижению производственных издержек. Но подобная стабильность не имеет ничего общего с филантропией и не должна рассматриваться как акт благотворительности. Более того, самые эффективные планы обеспечения стабильности заработной платы и занятости были разработаны вследствие попыток сокращения затрат путем стабилизации производства.

В качестве примера можно привести техническое обслуживание и текущий ремонт на железной дороге. Работы по обслуживанию и ремонту обычно проводились в соответствии с текущим доходом. Это означало, что работы в основном выполнялись в периоды высокой интенсивности движения поездов – то есть ремонтники большую часть времени не занимались своей работой, а пережидали, пока пройдет состав. Включив ремонтные работы в фиксированный бюджет и планируя пиковые нагрузки на периоды низкой интенсивности движения поездов, компания сократила издержки более чем на треть. К тому же ей удалось стабилизировать занятость, максимальный уровень которой колебался в пределах 10 процентов за любой двенадцатимесячный период.

Появление новых технологий тоже заставляет компанию стабилизировать занятость. Автоматическое оборудование функционирует практически без перебоев, а высококвалифицированные работники представляют собой незаменимый ресурс, значит, компания будет очень заинтересована в сохранении таких сотрудников, независимо от ситуации в экономике.

Впервые в истории человечества современная экономика позволяет разрешить извечный конфликт между экономической гибкостью и экономической защищенностью. Разрешение этого конфликта укрепит компанию и уменьшит ее экономическое бремя. В этом легко убедиться, проанализировав хотя бы пример IBM.

Но если менеджмент не осознает этого и не будет действовать соответствующим образом, ему придется согласиться на «гарантированный уровень годовой заработной платы». Мы совершенно справедливо подчеркиваем, что в современном индустриальном обществе рабочие становятся средним классом. Однако символом принадлежности к среднему классу всегда был регулярный, ожидаемый и стабильный недельный или месячный доход, тогда как пролетариат всегда получал почасовую или сдельную оплату за свой труд.

Нам также известно, что для большинства работников гарантированная занятость служит самым важным и убедительным показателем социальной защищенности. По сравнению с этим меркнут все остальные факторы социальной защиты, такие как пенсия или медицинское обслуживание. Станут наши профсоюзы требовать гарантий занятости в этом году или в следующем, зависит от ситуации, складывающейся в экономике. Менеджмент может лишь выбирать между прогнозом занятости и заработной платы, выгодным для компании и работника, и «гарантированным уровнем годовой заработной платы», пагубным и для предприятия, и для работника; между разрешением старого конфликта, которое укрепит компанию, и фальшивым обещанием экономического бессмертия, которое приведет лишь к еще большему озлоблению людей и обострению конфликта.

Негативное отношение работника к прибыли

Предсказуемый план обеспечения дохода и занятости может способствовать преодолению негативного отношения к прибыли, глубоко укоренившегося в сознании работника. Ничто не наносит свободной экономике большего вреда, чем враждебное отношение к прибыли. Большинство способов борьбы с этой опасной болезнью, использовавшихся до настоящего времени, оказались полумерами.

Очевидным решением этой проблемы кажется участие работников в прибыли компании. Попытки ввести этот способ в практику предпринимаются уже больше столетия, однако результаты, особенно на крупных предприятиях, не внушают оптимизма. Пока компания (и, соответственно, ее работники) неплохо зарабатывают, такой подход широко популярен. Однако самое трудное – убедить работников, что компания может в любой момент понести убытки, и, следовательно, прибыль нужно не только «проедать», нужно еще позаботиться о своем будущем. Между тем участие работников в прибыли компании не решает этой проблемы. Напротив, в своей привычной форме, в виде ежегодных дивидендов, применение этого подхода убеждает работников в том, что создание прибыли – крупной прибыли! – происходит довольно легко, почти автоматически. У сотрудников может возникнуть ощущение, что прибыльность компании – штука приятная во всех отношениях. Они даже могут подумать, что от того, как они сами работают, напрямую зависит сумма вознаграждения, получаемая ими в конце года, хотя реальное положение дел вовсе не таково, чтобы произвести впечатление на тех, кто не относится к числу горячих сторонников участия работников в прибыли компании. Однако работников трудно заставить попытаться уяснить функции прибыли и научить их относиться к прибыли как к абсолютно необходимой, единственной альтернативе убыткам и экономическому спаду. Участие в прибыли компании может облегчить эту задачу, и нам следует приветствовать любые попытки в этом направлении. Но, по крайней мере в существующей форме, такое участие не является тем ответом, в котором мы нуждаемся (причем такая нужда в большей степени ощущается в условиях классовой борьбы, ведущейся в странах континентальной Европы, чем в США).

Аналогично, несмотря на то что получившее столь широкое распространение владение акциями отвечает интересам компании и общества в целом, верить в то, что работник изменит свое отношение к прибыли только потому, что владеет десятью или двадцатью пятью акциями (или даже сотней) своей компании, наивно. Неприятие прибыли коренится значительно глубже, чем собственный экономический интерес. Оно происходит из чувства сопротивления и неприятия подчиненности его собственных, индивидуальных целей безличным целям и законам компании. Более того, даже если все акции компании принадлежат работникам, это не решает проблемы; об этом свидетельствует опыт предприятий, находящихся в собственности работников, а также национализированных компаний. То, что через один-два десятка лет большинство акций открытых акционерных компаний США окажется, прямо или косвенно, в руках работников или их пенсионных, страховых и инвестиционных фондов, увы, не изменит негативного отношения работников к прибыли.

Неэффективность этих попыток (серьезных и преследующих самые благородные цели) объясняется, наверное, тем, что они сосредоточены не на работе, выполняемой работником. Между тем именно свой труд человек и вкладывает в компанию. Выходит, ему необходимо привить понимание того, что его работа зависит от прибыли и что только за счет прибыли предприятия эту работу можно сделать более производительной, комфортной и безопасной. Сегодня цель всех ухищрений, направленных на то, чтобы заставить работника смириться с прибылью, сводится к тому, чтобы дать ему возможность почувствовать себя «владельцем» компании. На самом же деле «доля» сотрудника в компании – это выполняемая им работа, тогда как его участие в прибыли (или владение акциями) представляет собой для него своего рода «приятное дополнение» и как таковое не может играть главную роль.

Пока работник считает целью компании получение прибыли, он будет убежден в противоположности своих личных интересов интересам компании. Он также не сможет избавиться от старого как мир предрассудка, будто именно производство рождает прибыль – иначе говоря, будто творит ее именно он, работник. И никакими доводами его не убедишь в том, что противопоставлять «производство для использования» и «производство для прибыли» ошибочно. Но если компания ставит себе целью создание клиента, тут вместо конфликта возникает гармония, поскольку без продаж не может быть работы – точно так же, как без работы не может быть продаж[52].

Возможно, когда в тридцатые годы руководство компании IBM, не желая увольнять рабочих, приняло решение искать новые рынки, оно подсказало нам, как решается эта проблема. Дело в том, что это решение превратило прибыль из чего-то такого, что создается работником и присваивается компанией, в нечто такое, что доставляется рынком и в чем нуждаются в равной степени компания и работник. В результате работники увидели, что их реальная доля в компании идентична благосостоянию этой компании. Они также поняли, что прибыльность необходима и компании, и работнику.

Участие работников в прибыли компании вполне может быть использовано как одна из мер, направленных на прогнозирование уровня занятости и дохода. Например, мой личный опыт привел меня к убеждению, что из всех возможных вариантов участия работников в прибыли этот – самый желательный для работников. Но, по всей вероятности, он вторичен, как и любая попытка предоставить работнику долю в прибыли как таковую. Главное же – стремление менеджмента сохранять рабочие места и поддерживать непосредственную и очевидную связь между успехом компании и защитой рабочих мест, которую обеспечивает успех предприятия. (Полагаю, это стремление должно ограничиваться теми обязательствами, которые компания может гарантировать своим работникам исходя из прошлого опыта, то есть уровня занятости и дохода, целесообразного в прошлом. Но даже такой прогнозный уровень я обещал бы с учетом определенного уровня риска, в соответствии с которым можно было бы предусматривать страховку или в периоды благоприятной экономической конъюнктуры аккумулировать резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Иными словами, я посоветовал бы руководству компаний действовать более консервативно, чем действовала IBM в 1930-е годы.)

По сути, такой подход вполне обоснованный и эффективный. Он показывает, что интересы компании и работника не противоречат друг другу; что менеджмент, обслуживающий интересы компании, обслуживает и интересы работника тоже; что менеджеров нанимают для защиты рабочих мест служащих компании; и главное, что получать прибыль абсолютно необходимо для обеспечения доли работника в предприятии, то есть его работы.

Очевидно, что нам еще не хватает знаний и опыта в этой области. Подход, которым можно было бы воспользоваться в этом случае, нам понятен лишь в общих чертах; как именно выполнять эту работу, еще предстоит выяснить. Но, в конце концов, мы лишь в последние несколько лет приобрели знания основ экономики, которые позволяют самому работнику понять, что в его же собственных интересах не задавать вопрос, не слишком ли высока прибыль, а задумываться над тем, достаточно ли она высока. «Экономическое образование» тоже не даст ему этого понимания, даже если речь идет о настоящем образовании, а не о пропаганде. Решение этой задачи требует четких действий со стороны менеджмента – действий, направленных на обеспечение согласованности между целями компании и интересами работника, простого и наглядного объяснения их зависимости друг от друга и от уровня прибыли.

Принято считать, что руководитель низового звена управления – это «представитель менеджмента» для своих подчиненных, рядовых работников. Это не так. Организация работы и людей для ее выполнения; наличие или отсутствие у работников надлежащей мотивации; экономические отношения работника с компанией; моральный дух, принципы и практические методы организации – все это не определяется руководителем низового звена. Более того, он даже не может оказывать существенного влияния на все эти факторы. Все эти задачи решает высшее руководство компании – и работнику это хорошо известно. Даже лучший из менеджеров низового звена не способен исправить положение, сложившееся в результате применения порочных принципов и методов управления работниками. Переоценивая важность низшего звена управления, как это нередко склонны делать нынешние менеджеры, руководство компании лишь вредит делу, поскольку подчас это заставляет его ограничиваться уговорами руководителей низового звена добросовестнее относиться к исполнению своих обязанностей (очевидно, топ-менеджмент ошибочно полагает, что именно в этом и заключается исполнение его обязанностей, связанных с управлением работниками).

Тем не менее только руководитель низового звена управления (будь то начальник канцелярии, бригадир, мастер или начальник участка) способен понятно изложить менеджменту, что именно нужно рядовым работникам для обеспечения высокопроизводительного труда. От его умения правильно планировать работу зависит, будет работник время от времени сидеть без дела или трудиться бесперебойно на протяжении всего рабочего дня. От его способности обучать подчиненных, помогать им и правильно расставлять по рабочим местам во многом зависит эффективность работы компании.

Руководитель низового звена управления должен планировать работу так, чтобы она выполнялась равномерно и бесперебойно. Он должен следить за тем, чтобы у его подчиненных было необходимое оборудование, чтобы на рабочих местах были созданы условия для высокопроизводительного труда и чтобы люди работали в составе организованных групп. Он также несет ответственность за то, чтобы подчиненные хотели и могли выполнять порученную им работу. Менеджер низшего звена управления должен ставить перед подчиненными цели, согласующиеся с целями всей компании. На основе этих целей он обязан вместе с работниками выработать конкретную цель для каждого из них. При этом он несет основную ответственность за правильную расстановку людей по рабочим местам. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за воспитание потенциальных лидеров команды.

Противоречия, возникшие в наше время

Перечисленные выше требования гораздо более умеренны, чем те, которые предъявляются сегодня к руководителю низового звена, – такие требования можно предъявлять, пожалуй, только гению. А ведь мы еще не упомянули здесь о помощи советами, которую руководитель низового звена должен оказывать подчиненным, о повышении их уровня экономического образования (а это, конечно же, подразумевает компетентность в экономических вопросах его самого), а также о разъяснении работникам действий менеджмента. Между тем такие требования можно предъявлять лишь к весьма одаренному и образованному человеку, имеющему богатый жизненный и практический опыт!

Однако руководителей низового звена, удовлетворяющих столь высоким требованиям, найти очень непросто. Чаще всего должностные обязанности менеджера низового звена не только плохо продуманы, но и плохо организованы. В американском бизнесе круг задач такого руководителя обычно представляет собой хаотический, составленный почти наугад набор функций, и это следствие непоследовательности и непостоянства, которые мы наблюдаем на протяжении многих десятилетий.

Каждый знает – или по крайней мере уверен, что знает, – чем должен заниматься руководитель низового звена. Например, он должен уметь работать с бумагами и заполнять всевозможные формы и при этом быть грамотным техническим специалистом более высокой квалификации, чем у любого из его подчиненных. Он должен досконально знать оборудование и инструменты, с которыми работают его подчиненные. И при этом быть настоящим лидером, способным вести за собой людей. Причем все перечисленные дела он обязан выполнять безупречно – за что будет получать зарплату в размере четырех тысяч долларов в год!

Хуже всего то, что, в то время как менеджмент убежден, что первейшим долгом руководителя низового звена должна быть забота о человеческих отношениях, рассчитывать на повышение в должности могут только те, кого беспокоят не столько люди, сколько «красивые» показатели. Неудивительно, что немногие предпринимавшиеся до настоящего времени попытки выяснить, чем же занимается руководитель низового звена, показали, что он разрывается между сорока – пятьюдесятью разными и во многом несовместимыми делами, не имея возможности сосредоточиться на чем-то одном. Можно рассуждать о том, что руководитель низового звена – это часть менеджмента, и непрестанно подчеркивать важность и значимость его работы, но, к большому нашему сожалению, реальное положение дел больше напоминает картину, нарисованную лидером местного профсоюза, для которого руководитель низового звена – это мальчик на побегушках, состоящий в услужении у менеджмента и неспособный принять самостоятельно ни одного мало-мальски важного решения, который всегда чувствует себя не в своей тарелке и к которому лучше не обращаться по поводу решения важных вопросов.

Такое противоречие возникло частично из-за того, что изначально представляла собой работа руководителя низового звена. А представляла она собой некий гибрид, одним из родителей которого был «хозяин», или «мастер», в старинном понимании этого слова, который и был настоящим начальником. Еще не так давно, в 1880 году, в Новой Англии на некоторых заводах руководителем низового звена был настоящий предприниматель. Он занимался вопросами производства, принимал на работу людей, организовывал их для выполнения работы, как сам считал нужным, и жил на разницу между доходом и своими фактическими расходами. Вторым родителем был «старшой» (например, в бригаде канавокопателей или бурлаков), который был главным среди своих товарищей по работе потому, что занимал первое (ведущее) место в бригаде рабочих; при этом его авторитет основывался главным образом на том, что именно он кричал «раз, два, взяли!», задавая таким образом темп и ритм работы всей команды. (Немецкое слово vorarbeiter (старший рабочий) или английское слово charge hand (десятник) весьма точно описывают сущность этой должности.) Нынешний руководитель низового звена получил в наследство многие из функций прежнего «мастера-хозяина». От «старшого» он, однако, унаследовал главным образом свое ведущее положение в коллективе.

Со временем из функций руководителя низового звена постепенно изымались те, которые не были изначально закреплены за ним. Организация работы подчиненных была вменена в обязанность инженеру по организации производства. Управление работниками, их подбор и назначение на рабочие места, обучение и оплата труда стали заботой специалиста по персоналу. Инспектирование, контроль качества, учет издержек производства теперь поручены мастеру. Наконец, появление профсоюзов лишило руководителя низового звена одной из важнейших функций – дисциплинарного контроля. Все, что ему осталось, – образно выражаясь, подбирать разноцветные клочки ткани, которые никогда не станут одеждой.

Наконец признав проблему, мы, начиная с середины двадцатых годов, пытались сделать круг обязанностей руководителя низового звена более узким и определенным, сократить количество работников в его подчинении. В конце 1920-х типичный руководитель низового звена в производственной отрасли отвечал за работу шестидесяти или даже большего количества человек. Сегодня типичный руководитель в производственной отрасли руководит не более чем 20–25 работниками.

Назрела необходимость сделать работу руководителя низового звена более управляемой. И одним лишь сокращением подчиненных работников этого не добиться. Во-первых, потому, что проблема вовсе не в том, сколько людей находится под его началом, а в том, что у него слишком много дел, с которыми нужно справиться, притом что он далеко не всегда знает, какие дела следует считать более важными, а какие – менее важными. Во-вторых, меньшее количество подчиненных автоматически снижает статус его должности, из-за чего практически невозможно избавить его от второстепенных дел, например от ведения документации и составления всевозможных отчетов. И главное, это мешает руководителю низового звена выполнять одну из своих важнейших функций – представлять интересы работников перед менеджментом компании.

Иными словами, проблема заключается не в широте сферы контроля руководителя низового звена, а в широте сферы его управленческой ответственности. Он выполняет слишком много обязанностей (согласно результатам исследования, проведенного в Вооруженных силах США[53], в сферу должностных обязанностей типичного производственного руководителя низового звена входит 41 вид деятельности), не располагая при этом ни властными полномочиями, ни статусом, которые позволяли бы ему эффективно их исполнять.

Сокращение числа подчиненных руководителя низового звена не решает этой проблемы, а лишь усугубляет ее. Единственное, что можно сделать в этой ситуации, – правильно организовать его работу.

Что требуется руководителю низового звена

Для эффективного исполнения своих обязанностей руководителю низового звена нужны четко сформулированные цели работы, которые непосредственно зависят от общих целей компании. Подобно всем настоящим целям, они должны ориентироваться на результаты деятельности компании и реализацию ее основных представлений и принципов. В них должны быть сбалансированы потребности как краткосрочных, так и долгосрочных перспектив бизнеса.

Руководителю низового звена необходимы полномочия, которые позволяли бы ему взять на себя ответственность за достижение этих целей. Ему нужны знания о деятельности компании, ее структуре, целях и достигнутых результатах; без всего этого его собственные цели не могут иметь смысла. Ему нужны средства для достижения целей, а также инструменты для измерения и оценки достигнутого. По сути, все, что необходимо для достижения целей его подразделения, должно находиться под его контролем, иначе он не может нести за него ответственность.

Кроме того, руководителю низового звена необходимы возможности для карьерного роста, а также рациональная система повышения по службе, опирающаяся на четкие стандарты эффективности исполнения им своих должностных обязанностей. Отсутствие таких возможностей, наверное, самая серьезная проблема руководителей низового звена. Предоставить им такие возможности было бы вполне справедливо. Результаты ряда опросов свидетельствуют о том, что около 70 процентов менеджеров низового звена жалуются на то, что, как бы хорошо они ни работали, их не повышают.

Лишение руководителей низового звена карьерного роста означает преступное расточительство человеческих ресурсов. Ведь люди доказали делом, что справляются с работой, необходимой каждому предприятию: планированием работ, исполнением лидерской функции, обучением подчиненных и назначением их на рабочие места. Тем не менее каждая известная мне компания сокрушается, что не может найти сотрудников, обладающих такими качествами. Совершенно очевидно, что нужно искать тех, кто мог бы стать эффективным менеджером или техническим специалистом, среди руководителей низового звена.

Карьерный рост менеджеров низового звена очень важен еще и для того, чтобы у них была достаточная мотивация проявить себя как руководителя, способного эффективно управлять людьми. Проявив способность к эффективному управлению, такой руководитель имеет все основания рассчитывать на получение статуса менеджера и управленческой должности. Конечно, это не значит, что каждый будет повышен и станет менеджером, – тех, кто действительно продвинется по службе, очень мало. Но важно, чтобы руководители низового звена знали, что у них есть возможность получить управленческую должность, если они продемонстрируют способность эффективно управлять людьми. Они не должны чувствовать – как чувствует сегодня большинство из них, по крайней мере в производственной отрасли, – что их будущее абсолютно не зависит от результатов их работы сегодня.

Лишая руководителей низового звена возможностей для служебного роста, мы, по сути, подрываем основы свободного общества и отрицаем социальную ответственность компаний, поскольку мощь и единство свободного общества основываются на соблюдении принципа равных возможностей. А в индустриальном обществе это означает, что при наличии соответствующих способностей и трудолюбия рабочий может стать менеджером. В США должность руководителя низового звена всегда давала рабочему шанс карьерного роста и была первой ступенькой управленческой лестницы, чем объясняется отсутствие в нашей стране классов и классовой борьбы.

По этой причине руководителями низового звена всегда должны становиться лучшие рабочие. Отказ рядовому работнику в возможности стать линейным менеджером лишает его мотивации к высокопроизводительному труду. Это несовместимо с нашими социальными представлениями в такой же степени, в какой с ними несовместимо лишение руководителя низового звена права стать менеджером. Кроме того, только из рядовых работников можно вырастить эффективных руководителей низового звена. Лишь реальный опыт работы в трудовом коллективе эффективно готовит человека к работе менеджера низового звена. Современное веяние назначать руководителями низового звена выпускников колледжей представляет собой безответственную и антиобщественную практику. То же самое можно сказать о выраженной тенденции оставлять должности специалистов и посты в высшем руководстве за выпускниками колледжей, получающими при этом статус «стажеров». Мои возражения против подобной практики основаны на убежденности в том, что образование должно обязывать к чему-то, а не даровать привилегии; я не боюсь показаться старомодным в этом вопросе. Меня возмущает развернутая в некоторых учебных заведениях пропагандистская кампания, суть которой сводится к тому, что получение образования позволяет избежать «черной» работы и сразу же занять руководящую должность, обеспечивающую непыльную работу и высокий доход. Подобная политика вступает в противоречие с социальной ответственностью компании. Она противоречит потребности предприятия в наиболее эффективном использовании человеческого ресурса и потребности в таком руководителе низового звена, который обеспечивал бы высокопроизводительный труд подчиненных. Подобная политика порождает лентяев, а от лентяя на работе нельзя ждать ничего, кроме проблем.

Таким образом, обучение менеджеров должно начинаться с руководителей низового звена, а при заполнении вакансий среднего уровня управления и технических специалистов кандидатуры линейных менеджеров нужно рассматривать наравне с выпускниками колледжей. Лучше всего технических специалистов в области промышленного инжиниринга, контроля качества и планирования производства подготавливает успешная работа в должности руководителя низового звена. Способный руководитель может приобрести любые специализированные технические знания на соответствующих учебных курсах. Однако большую часть важных знаний, необходимых для успешного исполнения новых должностных обязанностей (знаний, касающихся деятельности компании, потребностей рядовых работников, руководителей низового звена и операционных менеджеров, а также места, занимаемого технической деятельностью в работе в целом), человек приобретает в ходе работы на посту руководителя низового звена.

Наконец, руководителю низового звена необходим статус менеджера. Его собственная должность должна быть достаточно значимой и достаточно серьезной, чтобы он мог представлять интересы подчиненных перед менеджментом компании. Вышестоящее руководство обязано прислушиваться к его мнению и относиться к нему серьезно. Если приходится принимать особые меры к тому, чтобы руководитель низового звена мог изложить перед руководством компании свое мнение (а именно так, к сожалению, бывает чаще всего), значит, работа линейного менеджера организована неудовлетворительно.

В чем должны заключаться должностные обязанности руководителя низового звена

Пример компании IBM показывает нам, в чем заключаются должностные обязанности руководителя низового звена. Действительно, нет, наверное, другой такой сферы в управлении работником и работой, в которой бы бизнес мог научиться столь многому на опыте компании IBM, как организация работы руководителя низового звена.

Первый урок – работа менеджера низового звена заключается в управлении. Поэтому на него возложена большая мера ответственности. В компании IBM руководитель проекта отвечает за доведение нового проекта до этапа производства. Вместе со своими подчиненными он отвечает за разработку индивидуальных норм выработки, а также за планирование и распределение инструментов, материалов и запчастей. Общепризнано, что сам руководитель низового звена не должен быть рабочим; более того, во многих договорах с профсоюзами ему запрещается даже прикасаться к оборудованию (за исключением случаев, когда оно нуждается в ремонте). Однако еще не все понимают, что он должен быть настоящим менеджером, а его работа в значительной степени связана с планированием и принятием решений. Вообще говоря, эта должность должна быть столь значительной, чтобы перед человеком ставились цели, основанные на общих целях компании, и чтобы эффективность и результаты его работы оценивались по их вкладу в производительность всей компании.

Второй урок заключается в том, что руководителю низового звена должен быть обеспечен контроль над теми видами деятельности, за которые он несет ответственность, и штат подчиненных, способных заниматься такой деятельностью. Даже в лучшем случае рабочий день руководителя низового звена всегда будет напряженным. Но если мы рассчитываем на то, что он будет успешно справляться со своими обязанностями, то должны понимать, что ему просто не хватит времени для заполнения многочисленных бланков отчетности (по некоторым оценкам, в настоящее время эта работа отнимает у него около трети рабочего времени). Следовательно, руководителю низового звена нужен помощник. Между прочим, IBM предусмотрела для своих линейных менеджеров должность «диспетчера», в значительной мере исполняющего в секретарские функции.

У руководителя низового звена также остается мало времени для повседневного обучения подчиненных работе, с которой хорошо знакомы опытные сотрудники. Ему приходится заниматься планированием и составлением всевозможных графиков, снабжением необходимыми материалами и поддержанием в исправности оборудования (согласно результатам упоминавшегося выше исследования, проводившегося в Вооруженных силах США, исполнение этих обязанностей в общей сложности составляет гораздо больше половины объема всей работы эффективного руководителя низового звена управления в производственном подразделении). Остальная часть его рабочего времени посвящена личному общению с подчиненными по поводу возникающих у них проблем, совместной работе над освоением новых методов или процессов, информированию, обучению новичков и тому подобному. Иными словами, руководителю низового звена необходим один или несколько таких специалистов, каких в IBM называют инструкторами-наставниками.

Кроме того, ему нужна техническая помощь – например, по вопросам организации производства, методов, технологии и учета издержек. Ему может понадобиться специалист по распределению и поставке инструментов и ремонту оборудования. Все это функции обслуживания руководителя низового звена. Как и все вспомогательные функции, их должен исполнять кто-то из подчиненных, поскольку именно руководитель низового звена отвечает за результаты работы своего подразделения.

Из опыта IBM можно извлечь еще один урок: нам необходимо перестать сужать круг полномочий руководителя низового звена. В компании IBM, например, руководитель низового звена рекомендует, нанимает, увольняет, обучает и повышает в должности работников, а также составляет рабочий график. Именно он отвечает за отношения своего структурного подразделения с компанией, в частности с отделом персонала. Разумеется, все его решения по поводу персонала вначале утверждает его непосредственный начальник (это правило касается всех кадровых решений, принимаемых любым менеджером). А подчиненный, в данном случае руководитель низового звена, всегда должен иметь право на подачу апелляции. Но сами решения все же принадлежат руководителю низового звена; в противном случае он не обладает нужными для ответственного исполнения должностных обязанностей полномочиями.

Мы располагаем множеством аргументов в пользу того, что круг должностных обязанностей руководителя низового звена следует расширить, поскольку это, несомненно, будет способствовать повышению эффективности его работы.

Один крупный автомобилестроительный завод недавно перешел с централизованной системы найма новых сотрудников на полностью децентрализованную: теперь подбором персонала занимается руководитель низового звена управления. Отдел персонала по-прежнему проводит собеседования, отсеивание и тестирование кандидатов. Но окончательное решение в каждом случае остается за руководителем низового звена: при появлении очередной вакансии ему всегда присылают нескольких кандидатов. В результате такого нововведения заметно выросла производительность труда. Руководители низового звена управления объясняют это, во-первых, более эффективным назначением людей на рабочие места. «У меня всегда есть возможность выбрать самую подходящую кандидатуру для конкретной работы», – таково их типичное объяснение. Во-вторых, руководители низового звена – да и сами рабочие – полагают, что рабочий гораздо лучше понимает, что от него требуется, когда его принимает на работу мастер, бригадир или начальник участка. «Сотрудники отдела персонала, – говорит по этому поводу один из профсоюзных лидеров, – обычно рассказывают кандидату об открывающихся перед ним блестящих возможностях, а также о замечательной пенсионной программе и медицинском страховании. Однако они не могут вразумительно объяснить, чем ему предстоит заниматься. А руководитель низового звена готов подробно рассказать, что именно требуется от человека на будущей работе и чем она ему выгодна. В итоге вы не встретите у нас ни многоопытных хитрецов, готовых “качать права” при любом удобном случае, ни наивных простаков, разочаровавшихся и готовых уволиться после того, как выяснилось, что через шесть недель они не сядут в кресло директора завода». Наконец, улучшились отношения с профсоюзом. Долгие годы завод страдал от мелких, но весьма болезненных трений с профсоюзом. Разумеется, и сейчас отношения нельзя назвать безоблачными, однако теперь руководитель низового звена может действовать без оглядки на профсоюз, не опасаясь, что каждый его шаг станет поводом для очередного недовольства профсоюза, прецедентом для всего завода и причиной снижения темпа работы.

Наконец, руководитель низового звена должен возглавлять больше работников, чем в настоящее время. Количество человек, разумеется, будет варьироваться в зависимости от обстоятельств. Но однозначно следует увеличить штат по меньшей мере в два или три раза по сравнению с сегодняшним. Это придаст руководителю низового звена статус, который нужен ему для того, чтобы представлять интересы подчиненных перед руководством компании, и не позволит ему играть роль надсмотрщика. Вместо этого ему придется управлять людьми, ставить перед ними цели, находить оптимальный способ назначения на рабочие места, обучать и планировать их работу. Это также даст нам возможность платить руководителю низового звена достойную заработную плату вместо пресловутых «10 процентов сверх ставки самого квалифицированного рабочего», которые применяются в настоящее время (в этом определении заметна глубокая пропасть между реальностью и досужими рассуждениями о том, что руководитель низового звена управляет работником). (Тем не менее платить высокую зарплату меньшему количеству руководителей низового звена выгоднее для компании, чем платить мизерные ставки сонму менеджеров, даже если включить сюда зарплату новых подчиненных руководителя низового звена.)

Если линейный менеджер действительно выполняет управленческую работу, если его поддерживают подчиненные, если он обладает реальными полномочиями, а возглавляемое им подразделение достаточно велико, в таком случае он сможет эффективно исполнять свои должностные обязанности. Более того, у него появится гораздо больше времени для работы со своими подчиненными, чем то, которым он располагает в настоящее время.

При этих условиях работа руководителя низового звена снова откроет перед ним возможности, которые она традиционно обеспечивала в США. Исполнение роли инструктора-наставника учит рабочего справляться с обязанностями руководителя низового звена и на практике проверяет его способности. Неслучайно у компании IBM нет проблем с подбором кандидатов на должности руководителей низшего звена управления. Между тем практически во всех остальных производственных компаниях есть эта проблема, между прочим, весьма серьезная. Неудивительно, что руководству IBM не приходится волноваться по поводу того, как отнесутся рабочие к новому мастеру, бригадиру или начальнику участка, который еще вчера был таким же рабочим, как они сами, так как успешная деятельность в роли инструктора-наставника считается работниками справедливым и рациональным критерием для повышения в должности. Наконец, руководству компании IBM лишь в редких случаях приходится понижать руководителя низового звена в должности из-за его неспособности справиться со своими обязанностями. В то же время в других компаниях той же отрасли такое бывает достаточно часто: двое из четырех назначенных руководителей низового звена не справляются с новыми обязанностями – и это несмотря на разветвленную сеть курсов обучения, которые они проходят как до, так и после повышения по службе.

Но, возможно, самое важное то, что правильная организация работы руководителя низового звена обусловливает возможность его продвижения на управленческие должности с большей мерой ответственности. Нынешний руководитель низового звена может быть превосходным менеджером в том, что касается личных отношений с персоналом. Однако он не вполне готов управлять людьми на основе поставленных целей, организуя их работу и занимаясь планированием, – иными словами, управлять с помощью этих составляющих (работа менеджера), а не использовать личные отношения. Однако когда человека назначают на более ответственную управленческую должность, он должен уметь управлять всеми перечисленными компонентами: ставить цели, организовывать, планировать. Даже в случае правильной организации работы руководителя низового звена акцент будет – и должен быть – сделан на личных отношениях. Однако в числе его должностных обязанностей будет достаточно и концептуального, аналитического и интегрирующего управления, чтобы подготовить его к исполнению более широкого круга обязанностей и проверить в деле.

Если бы вопрос о целесообразности существования этой должности был вынесен на обсуждение, то мое мнение было бы таково: ее необходимо отменить – такова моя настоящая цель. Чтобы добиться от работника максимально возможной производительности труда, компании нужен менеджер, а не руководитель низового звена.

Спорить о терминах нецелесообразно. Однако термин «руководитель низового звена управления» описывает полную противоположность того, что в действительности должна представлять собой эта должность. Мне кажется, что даже сам термин – столь серьезная помеха, что было бы лучше заменить его словом «менеджер» (как было сделано в компании IBM и как собираются сделать в General Electric). В противном случае прежняя концепция «старшого» по-прежнему будет вводить нас в заблуждение.

Однако какой бы термин мы ни использовали, сама по себе должность руководителя низового звена управления, несомненно, должна свидетельствовать о том, что человек, ее занимающий, есть законный преемник вчерашнего высококвалифицированного работника, который, вместо того чтобы продолжать изготавливать обувь или выкладывать стену из кирпичей, занимается управлением.

К менеджменту относятся не только руководители низового звена управления, к нему можно причислить и работников умственного труда[54], которые сами себя считают менеджерами. Как и в случае руководителя низового звена, подобное утверждение свидетельствует о растущем беспокойстве относительно организации труда инженерно-технического персонала и способа управления им.

Служащие-специалисты – самая быстрорастущая группа среди работников компании. Например, в конце Второй мировой войны 75 промышленных компаний в США располагали исследовательскими лабораториями, в каждой из которых работало свыше ста специалистов. Тогда многие считали это специфическим явлением военного времени, стимулируемым льготными налогами на сверхприбыль. Но спустя пять лет, в начале Корейской войны, крупных лабораторий в американской промышленности стало в два раза больше. Сегодня количество больших и малых научно-исследовательских лабораторий в США перевалило за три тысячи.

Круг специальностей работников умственного труда тоже неуклонно расширяется. Для неспециалиста, а также для многих предпринимателей, понятие «работник умственного труда» по-прежнему означает инженера-исследователя или химика. Но помимо физиков, которые так ярко проявили себя в промышленности в 1940–1950-х годах, сейчас в бизнесе трудятся тысячи геологов, биологов и других представителей естественных наук, а также по меньшей мере сотни экономистов, статистиков, бухгалтеров и психологов, не говоря уже о юристах.

Появление новых технологий существенно ускорит эту тенденцию и еще больше расширит область применения специалистов-профессионалов. Помимо создания совершенно новых областей научно-исследовательских работ, это приведет к появлению в компании множества экономистов, которые будут заниматься изучением моделей рынка и доходов, а также специалистов по логическим методам и математиков.

С какими бы компаниями мне ни приходилось иметь дело, я сталкивался с потребностью в эффективной организации труда этих специалистов и технических экспертов.

Моя статья на эту тему (“Management and the Professional Employee” [ «Менеджмент и работники умственного труда»], Harvard Business Review, May-June, 1952) вызвала даже больший интерес, чем любая другая из моих статей по вопросам управления. После каждого моего выступления перед представителями деловых кругов – каким бы ни был его предмет – кто-нибудь из присутствующих обязательно спрашивал: «Что вы думаете об управлении работниками умственного труда?» Практически каждая крупная компания, с которой мне приходилось сотрудничать, работает над этой проблемой. Похоже, что в некоммерческих организациях, например в вооруженных силах, она стоит так же остро, как и в бизнесе.

Вместе с тем это настолько новое явление, что мы до сих пор не знаем, как называть эту группу работников. Лишь в General Electric придумали для этого подходящий термин – «независимый профессиональный сотрудник». Сколь бы спорным ни казался нам этот термин (поскольку такие сотрудники обычно работают не самостоятельно, а в составе групп), нам придется пользоваться им, пока не придумают что-нибудь более удачное.

Однако даже более подходящий термин для работника умственного труда не отразит всей глубины сути данной проблемы и не покажет, как ее решить. Нам ясно одно: такая проблема действительно существует.

Ни управленцы, ни рабочие

Утверждением о том, что служащий-специалист является частью менеджмента, обычно хотят подчеркнуть, что работник умственного труда – это не простой рабочий. Если это заявляет кто-то из менеджеров, то он имеет в виду, что специалистам не разрешается объединяться в профсоюзы. Если же это говорит кто-то из самих профессиональных работников, то он подразумевает, что возможности продвижения по службе, уровень заработной платы и статус должны быть такими же, как у менеджера, а не высококвалифицированного рабочего.

Впрочем, один из важнейших тезисов данной книги состоит в том, что от такого понятия, как «рабочий» (то есть человек, рассматриваемый как чисто материальный, даже неодушевленный ресурс), вообще следовало бы отказаться. Более того, я утверждаю, что конечная цель управления работником и работой – усвоение управленческой точки зрения всеми сотрудниками компании, а это возможно только в том случае, когда каждый работник возьмет на себя ответственность и будет готов принимать решения.

Таким образом, неправильно разделять индустриальное общество на менеджеров и рабочих; не меньшей ошибкой было бы исходить из того, что всякого, кто не является менеджером, следует считать рабочим, и наоборот. Во-первых, важно понимать, что каждый, кто работает в компании, – это сотрудник или работник, то есть управление представляет собой всего лишь особый вид деятельности; кроме того, каждый, кто работает в компании, в чем бы ни заключалась его работа, нуждается в управленческом видении. Во-вторых, не менее важно понимать, что служащий-специалист относится к особой категории сотрудников, работа которых хоть и характеризуется качествами и менеджера, и рабочего, вместе с тем обладает собственными, особыми чертами. Поняв, что такое работник умственного труда, мы сможем правильно организовать его работу и адекватно им управлять.

Мы все более ясно понимаем, что для успешного функционирования современной компании требуется по меньшей мере три особых вида работников. Ей нужны менеджеры. Ей нужны обычные работники, квалифицированные или неквалифицированные, люди физического труда или офисные служащие. Наконец, ей необходимо все больше так называемых независимых профессиональных сотрудников.

Чем отличается работник умственного труда от менеджера? Первый, как и менеджер, работает с людьми. Например, в подчинении у специалиста по маркетинговым исследованиями может быть один подчиненный – его помощник. При этом, несмотря на то что для выполнения его работы требуется высокое профессиональное мастерство, по своему характеру она вполне может быть по-настоящему управленческой, поэтому должна быть организована по принципу функциональной децентрализации. Заведующий лабораторией в металлургической компании может руководить пятьюдесятью сотрудниками. Однако, несмотря на то что для исполнения его должностных обязанностей нужны навыки административной работы, этот вид деятельности осуществляет независимый профессиональный сотрудник.

Как и у менеджера, у такого специалиста часть его обязанностей связана просто с работой, а часть – с работой в команде.

Таким образом, разница между служащим-специалистом и менеджером в чем-то другом. Менеджер отвечает за результаты конкретного направления, проекта или подразделения, значит, он по определению отвечает за работу других людей. А независимый профессиональный сотрудник, работает он самостоятельно или в составе команды, отвечает только за свою работу.

Поскольку менеджер отвечает за результаты целого направления, он должен уметь распределять сотрудников по рабочим местам, перемещать и управлять людьми, работающими в этом направлении; он должен планировать их работу, организовывать их деятельность, объединять их в команду и, наконец, оценивать результаты работы.

Независимый профессиональный сотрудник тоже несет ответственность за результаты – но только за результаты собственной работы. Однако его работа будет эффективной, если другие люди понимают ее и сумеют воспользоваться ее результатами. Это означает, что работник умственного труда также отвечает за других сотрудников и имеет некоторые полномочия по отношению к ним, но его ответственность и полномочия отличаются от тех, какими располагает менеджер. Это ответственность и полномочия наставника.

Вторая отличительная черта – отношение данной работы к общим целям компании. Любую работу, цели которой основываются непосредственно на целях всего предприятия, можно считать управленческой. А ее эффективность оценивается с точки зрения вклада в успех всей компании. Если такая работа построена на правильных принципах, то она будет удовлетворять потребностям бизнеса в целом. Если же цели работы не вытекают непосредственно из общих целей компании, она не считается управленческой, так как ее цели узкоспециальные и не ориентированные на успех всего бизнеса. Ее эффективность придется измерять по профессиональным стандартам, а не по вкладу в эффективность и результаты работы всей компании.

У менеджера тоже есть профессиональные стандарты. Однако они не определяют его работу, потому что она зависит от целей компании. Профессиональные стандарты менеджера формируют лишь то, как он действует (или не действует), стремясь достичь своих целей. Специалист же ставит перед собой цели исходя из своих профессиональных задач. В его работе цели предприятия указывают на первоочередность задач, на то, как ему приспособить свою деятельность к потребностям компании и как расставить приоритеты. Говорить, что отдел продаж отлично справляется со своей работой, притом что компания находится на грани банкротства, просто глупо. Однако нет никакого противоречия в утверждении, что химик, геолог, специалист по налоговому праву, адвокат по патентным делам или главный бухгалтер прекрасно работают, даже если дела компании идут не лучшим образом.

Что же отличает специалиста от непрофессионального работника (каким бы ни был уровень квалификации последнего)? В первую очередь то, что он профессионал, то есть его работа, стандарты, цели и представления определяются профессией и могут не иметь никакого отношения к компании. Специалист всегда должен думать о том, какова его работа и что в его случае следует понимать под хорошей работой. Ему нельзя указывать, что он должен делать и какие стандарты обязан применять. Кроме того, за профессиональным работником не стоит «надзирать». Им можно руководить, его можно обучать, ему можно помогать (то же самое можно сказать и о менеджере). Но ему нельзя приказывать, и его не нужно контролировать.

Конечно, это весьма неопределенные разграничения. С одной стороны, работа многих специалистов подобна работе менеджеров; с другой – многие специалисты по роду деятельности напоминают непрофессионалов, то есть обычных техников. Между тем скоро труд многих работников станет более профессиональным. В условиях автоматизации границы между квалифицированным рабочим, техником и специалистом иногда вообще исчезают. Тем не менее различия между указанными группами работников достаточно существенны, поэтому можно прийти к выводу о том, что наличие служащих-специалистов порождает особые проблемы. И эти проблемы невозможно разрешить, утверждая, будто независимый профессиональный сотрудник является частью менеджмента. Вероятно, такое утверждение лишь усугубит проблему, вызвав нереалистичные ожидания как в умах специалистов, так и у менеджмента. Однако еще хуже пробовать решать ее с помощью традиционных концепций управления персоналом. Более того, такой подход во многом обусловливает неудовлетворенность и беспокойство среди служащих-специалистов сегодня.

Потребности работников умственного труда

У служащего-специалиста есть пять особых потребностей, которые необходимо удовлетворить для того, чтобы он стал эффективным и продуктивным сотрудником компании. Во-первых, он должен быть профессионалом, который не только вносит свой вклад в работу предприятия, но и понимает, что он вносит такой вклад и в чем этот вклад заключается. Во-вторых, он должен располагать возможностями для служебного роста как служащий-специалист и независимый профессионал. В-третьих, его следует материально поощрять, чтобы мотивировать к улучшению результатов его труда и увеличению вклада как независимого специалиста. В-четвертых, его должностные обязанности должны соответствовать профессиональному назначению. И в-пятых, ему необходимо профессиональное признание как в компании, так и у более широкого круга общественности.

1. Цели работы специалиста должны оставаться профессиональными, но при этом их следует сформулировать так, чтобы они как можно более точно соответствовали общим целям компании. В них должна максимально отражаться управленческая точка зрения на работу служащего-специалиста и непосредственная связь между этой работой и ее вкладом в бизнес.

Добиться этого можно, например, дав специалисту особое задание, не связанное с обычной профессиональной деятельностью и делающее его членом менеджмента. В одной компании старшего химика, занимавшегося проведением долгосрочного фундаментального исследования в узкоспециальной области, ввели в состав бюджетного комитета. Этому назначению ничуть не помешало то, что он ничего не смыслил в финансах и нисколько ими не интересовался. Напротив, это обстоятельство посчитали важным доводом в пользу такого назначения.

Аналогичная проблема была решена по-другому в крупной фармацевтической компании, которая столкнулась с необходимостью вовлечь в общее дело своих юрисконсультов по патентам, не жертвуя при этом их профессиональной компетентностью и объективностью в сфере патентного права.

При согласовании целей компании и профессиональных стандартов крупные патентные отделы представляют особо трудную проблему. Очевидно, что высококлассный юрист склонен размышлять о безукоризненном выполнении своей работы, а не о потребностях компании. Тем не менее патенты, особенно международные, представляют собой не только крупные капитальные расходы. Патентная стратегия оказывает решающее влияние на успех любого фармацевтического бизнеса.

Нашей фармацевтической компании данную проблему удалось решить путем формирования патентного комитета, состоящего из трех старших служащих патентного отдела, а также лучших сотрудников маркетингового, исследовательского, финансового и производственного подразделений. Встречаясь не реже одного раза каждые два месяца на протяжении трех полных рабочих дней, вся эта группа формулирует потребности компании в патентах, а также ее патентную стратегию. После этого юристы занимаются своей работой в соответствии со своими профессиональными задачами без вмешательства со стороны менеджмента. «Нам понадобилось десять лет, чтобы прийти к этому простому решению, – говорит исполнительный вице-президент компании. – Десять лет у нас постоянно происходили трения между менеджментом и специалистами по патентам, которые обвиняли друг друга в упрямстве и близорукости. Сейчас мы решаем вопросы о патентах намного лучше, затрачивая при этом значительно меньше средств».

Таким образом, чтобы профессионал мог понять общие цели компании, он должен знать, что компания требует от него как от своего служащего.

Включенность независимого профессионального сотрудника в проблемы компании служит также единственным способом избежать «подхлестывания» – широко распространенной болезни, возникающей из-за стремления менеджмента контролировать работу профессионалов, о которой он имеет весьма поверхностное представление. Разумеется, менеджмент хочет видеть конкретные результаты работы специалиста, поэтому «подхлестывает» его, в большей степени беспокоясь о насущных проблемах компании, чем о долгосрочных перспективах. Однако получить реальную пользу от высококлассных специалистов можно только предоставив им право делать свою работу так, как они считают нужным. Но для этого им необходимо уяснить цели компании, а также понять, где и как они могут принести ей наибольшую пользу.

2. Именно при продвижении по службе работников умственного труда разделение на менеджеров и рабочих, кажущееся вполне оправданным, но ложное по сути, наносит реальный вред. В результате типичной компании известен только один вариант карьерного роста – назначение на административную должность, которая предполагает управление работой других людей.

Но даже лучшие специалисты редко становятся эффективными администраторами. И дело не в том, что профессионал предпочитает работать в одиночку, просто управленческая деятельность ему скучна, а иногда даже раздражает его. Более того, хороший специалист не очень-то уважает администраторов. Его уважения заслуживает лишь профессионал более высокого уровня, чем он сам. Назначение хорошего специалиста на административную должность невольно способствует потере его профессионализма, но не превращает его в хорошего менеджера. Повышение хорошего администратора, который чаще всего оказывается далеко не самым выдающимся специалистом в группе, кажется служащему-специалисту столь же иррациональным, как фаворитизм или выдвижение посредственности. До тех пор, пока возможности карьерного роста будут ограничиваться назначениями на административные должности, мы будем вынуждены выбирать между плохим и худшим.

Бизнес нуждается в такой служебной лестнице для независимых профессиональных сотрудников, которая была бы не менее эффективной, чем карьерный рост менеджеров (в настоящее время General Electric выстраивает такую лестницу). Должности старшего металлурга или главного консультанта необходимы в дополнение к должности менеджера по исследованиям в области металлургии. Эти новые карьерные возможности должны обеспечивать специалисту такой же престиж, вес и статус, как традиционное повышение по службе менеджеров.

3. Кроме того, возможности должны включать такие же финансовые стимулы. Сегодня во многом именно из-за ложного деления на менеджеров и рабочих материальное вознаграждение профессионального работника очень зависит от повышения в должности. Однако лучше, чтобы уровень заработной платы определялся вкладом конкретного работника в общее дело. Необходимо признать, что специалист может внести не меньший вклад в бизнес, чем менеджер.

4. Чтобы работа сотрудника действительно была работой настоящего специалиста своего дела, нужны две вещи. Во-первых, начальнику не следует постоянно его контролировать. Кроме того, профессиональному работнику необходимо ориентироваться на стандарты производительности и цели. К нему нужно предъявлять высокие требования, а мириться с низкой или средней производительностью или попустительствовать просто недопустимо. Но как именно профессионал будет выполнять свою работу, зависит только от него. Следовательно, его работу следует организовать так же, как и работу менеджера; а его отношения с руководством должны быть такими же, как между менеджером и его начальником. Таким образом, и руководителя для специалистов придется выбирать так, чтобы он мог оказывать своим подчиненным помощь, обучать их и направлять их деятельность. Хорошо бы, чтобы отношения руководителя со специалистами напоминали отношения между студентом последнего курса и студентами младших курсов в университете и как можно меньше походили на традиционные отношения между начальником и подчиненными.

5. Во-вторых, нужно целенаправленно и постоянно выбирать оптимальные варианты расстановки служащих-специалистов, чтобы правильно подобрать рабочее место для человека, который хотел бы посвятить свою жизнь углублению познаний и самосовершенствованию в какой-то узкоспециальной области, или человека, который хочет стать лучшим в мире специалистом, например, по реостатам или налоговым скидкам на амортизацию в налоговом законодательстве. Мы должны также уметь правильно подобрать место для того, кто хочет стать высококлассным специалистом широкого профиля и заниматься не только реостатами, но и другими областями электротехники, или желает посвятить свою жизнь не только налоговому законодательству, но и корпоративному праву. Компании понадобятся не только узкие специалисты, но и специалисты широкого профиля. Специфика научной деятельности позволяет выбрать оптимальный род занятий как для первых, так и для вторых. Однако для каждого из них нужно строго индивидуально подбирать работу, ставить задачи и предлагать возможности для карьерного роста. Кроме того, компании нужно изобрести способы признания, повышения по службе и материального поощрения для наиболее редко встречающегося, но самого ценного из сотрудников – наставника.

6. Наконец, работник умственного труда нуждается в признании – как в компании, так и вне ее – именно как профессионал своего дела. Заслуженным сотрудникам предпенсионного возраста необходимы престижные посты на предприятии, которые четко символизировали бы ценность их вклада в успех компании. Молодым специалистам нужно позволить участвовать в деятельности профессиональных и научных обществ, продолжать образование в университетах или на специальных курсах (без отрыва от производства), а также дать возможность для самообразования и самостоятельного повышения квалификации. В наши дни компании уже предоставляют такие возможности своим служащим. Более того, такие способы повышения профессионального мастерства настолько важны для самой компании, что она просто обязана поощрять и даже вознаграждать молодых специалистов, участвующих в этом движении. Служащий-специалист, заслуги которого признаются предприятием, получает реальный стимул к повышению профессионализма, самосовершенствованию или, по крайней мере, желание шагать в ногу со временем. Возможность получения такого признания в компании, несомненно, будет привлекать к ней наиболее перспективных представителей следующего поколения специалистов, что не так уж мало сегодня, когда потребность в профессиональных работниках постоянно растет, как и спрос на их знания и мастерство.

В наши дни часто приходится слышать о социальной ответственности работника умственного труда, о том, как важно, чтобы он стал «гуманистом в широком смысле этого слова», а не просто узким специалистом в своей области. Поскольку все больше специалистов сегодня работают в коммерческих компаниях, принося пользу обществу на предприятии и с его помощью, им придется доказывать свою ответственность перед обществом посредством своего вклада в успех компании. Им доведется растить свой «гуманизм в широком смысле слова», осознавая свое место в социальной структуре компании и свою связь с ее целями, результатами и организацией.

Правильное управление специалистами относится к числу самых трудных задач, с которыми сталкивается компания. От ее решения невозможно уклониться, заявляя, что служащий-специалист является частью менеджмента. Эту задачу также невозможно решить, считая профессионального работника лишь «разновидностью» квалифицированного рабочего и «товарищем пролетариев», как утверждает традиционная социалистическая доктрина. Чтобы управлять такими людьми, нужно признать, что это особая категория работников. Служащий-специалист должен усвоить управленческую точку зрения, но его основная функция заключается вовсе не в том, чтобы управлять другими. Этот работник самостоятельно определяет свою работу, устанавливает собственные стандарты, а его финансовые стимулы и возможности для карьерного роста ничем не хуже, чем у менеджера (хотя и отличаются). Но нам еще предстоит проделать большую исследовательскую работу и провести немало экспериментов, прежде чем мы поймем, как решить эту задачу. Однако в общих чертах мы уже понимаем и саму проблему, и способы ее разрешения. Сделав это, компания не только ответит на один из важнейших вопросов, но и внесет вклад в решение одной из ключевых проблем современного общества.