Искусство убеждения, или Как получить то, что хочешь Лахани Дейв

У каждого человека свои представления об окружающем его мире. Некоторые достаточно прочные, и человек готов защищать и отстаивать их. Другие — более гибкие и могут изменяться сравнительно легко. Всякий раз, когда человек пытается кого-то в чем-то убедить, речь идет о попытке изменить чьи-либо представления.

Большинство жителей США полагают, что все свободы, гарантированные законами страны, — их неотъемлемое право. Многие люди с готовностью отстаивают такую точку зрения, поскольку это главный принцип, на основе которого построено наше общество. Но даже одно событие может существенно изменить представления целой нации. Так 11 сентября 2001 года, когда два самолета уничтожили здание Всемирного торгового центра, изменило многие из них. Причем одно из самых заметных изменений, которые люди с готовностью приняли (по крайней мере, временно), было ограничение определенных свобод. Почему? Да потому что более всего другого нас интересовала собстенная безопасность, а не их сохранение.

Хотя приведенный пример исключителен, он четко показывает процесс изменения представлений людей способом, хорошо понятным любому американцу. Вся страна принимала участие в дискуссии о том, допустимо ли к террористам применение на допросах силовых методов, против чего ранее выступало большинство людей. Мы также спорили о том, сколько и каких военных, юридических и т. п. служб можно использовать с целью получения информации, способной сохранить тысячи жизней. Мы с готовностью пересматривали свои представления и меняли их так, как никогда ранее не могли себе представить.

Есть и другая сторона данного процесса. Мы все хотим верить во что-то большее, чем мы сами. Даже считающие себя богами по-своему нуждаются в системе представлений, более основополагающих, чем те, которые они имеют; — они ищут спокойствие, основанное на прочных убеждениях. Интересно, что многие из наших представлений не поддаются какому-либо вразумительному объяснению. Никто не может доказать существование Всевышнего, однако многие находят в вере великое утешение. Многие полагают, что человек рождается после смерти в новом теле и что существует внеземная жизнь. Ни одно из этих утверждений не доказуемо, однако всякий, кто разделяет такие представления, чувствует себя увереннее, имеет возможность общаться с себе подобными и находиться в их обществе. Таким образом, создается определенный уровень общественной безопасности, устанавливающий четкие модели поведения. Культивируя определенные понятия, мы делаем нашу жизнь структурированной, более безопасной и осмысленной.

Всякий, кто подвергает сомнению наши представления, немедленно становится предметом дискуссий и часто получает клеймо отступника. Много раз ученые и исследователи выставлялись на посмешище из-за попыток доказать, что наши наиболее прочные представления не имеют под собой почвы. Мы так отчаянно не хотим изменять их, что всеми силами готовы препятствовать научному прогрессу.

Я провел много времени, беседуя с разными людьми о том, каковы наши представления и как они определяют наше поведение. Я пришел к выводу, что главная причина, по которой наши аргументы не способны повлиять на мнение другого человека, состоит в том, что мы не пытаемся понять те взгляды, которые стремимся изменить. Часто наш подход сводится к тому, чтобы убедить человека принять решения, находящиеся в противоречии с его мировоззрением, которое мы не стремимся при этом понять.

Многим из нас знакома ситуация, когда жена стремится убедить мужа в том, что грязную посуду после еды нельзя оставлять на столе. Она приводит множество аргументов: если посуду не помыть, остатки еды присыхают к тарелкам; если посуда помыта, кухня выглядит лучше; наконец, когда на кухне порядок, она чувствует себя спокойнее. С другой стороны она слышит такие аргументы: если это так важно для тебя — почаще заглядывай на кухню и при необходимости вымой посуду. Такой спор длится вечно и повсеместно.

На самом деле разговор о том, нужно ли мыть посуду после еды, имеет гораздо более глубокие корни, чем это может показаться. Если вы поговорите с каждым из супругов на эту тему более основательно, то увидите, что их поведение основано на представлениях, согласно которым они не собираются менять свою точку зрения. Разговаривая с женщиной, вы поймете, что если мужчина моет посуду после еды, это признак уважения к хозяйке и ее стремлению сделать дом чистым и уютным. Она может подтвердить свою точку зрения и тем, что ее отец всегда мыл посуду. Муж в ответ также может сослаться на своего отца, который в жизни ни разу не мыл посуду, оставляя эту часть домашнего хозяйства своей супруге в подтверждение того, кто в доме хозяин.

Если любая из сторон конфликта хочет предпринять шаги, направленные на сближение, ей в первую очередь нужно четко уяснить, в чем предстоит поступиться. Если вы понимаете представления противоположной стороны, вы можете начинать разрабатывать стратегию, направленную на их изменение, или создавать основу, которая бы их включала. Очень часто мы осознаем, что нам следует изменить представления оппонента, однако, возможно, лучше строить процесс убеждения на старых, устоявшихся принципах.

Когда я продавал программное обеспечение для кассовых терминалов крупных супермаркетов (программу для обеспечения совместной работы всех кассовых аппаратов), общее убеждение было таково, что такие программы выполняют только одну функцию — регистрируют операции продажи, учитывая при этом изменения в запасах соответствующих товаров. Затем собранная таким образом информация передается бухгалтерам, которые и проводят необходимые операции. Но кроме этой, наша программа выполняла и множество других функций. Устаревшее же представление состояло в том, что по окончании рабочего дня продавец собирает всю выручку, считает ее и вносит соответствующие записи в учетную книгу.

Наша программа была построена таким образом, чтобы соединить систему кассовых терминалов с системой бухучета в единое целое. И нам нужно было изменить представления ее пользователей. Мы могли потратить миллионы долларов на длительную рекламную кампанию, в результате проведения которой люди прониклись бы нашими идеями, но мы решили исходить из уже сложившихся представлений. Поэтому вместо того, чтобы позиционировать наш продукт как бухгалтерскую систему, включающую опцию подключения системы учета операций кассовых аппаратов, мы решили никого ни в чем не разубеждать. Мы позиционировали нашу систему как программное обеспечение для кассовых терминалов, которое при необходимости может быть интегрировано в бухгалтерскую систему супермаркета. Мы подчеркивали, что делать это не обязательно, но раз такая возможность существует, почему бы ею ни воспользоваться. При этом мы всегда говорили, что применение этой функции поможет сократить время, необходимое для обработки данных, и избежать многочисленных ошибок при их вводе в бухгалтерскую систему. В результате мы добились того, что, не меняя существующих представлений, показали, что цели разработанной нами программы четко согласуются с ними. При этом мы подвели людей к мысли, что существуют и другие возможные способы использования продукта, для чего нужно лишь ознакомиться с ними.

Результаты оказались весьма любопытными. За первый год мы увеличили объемы продаж по этой категории продукции на 500 %. Мы также увидели пропорциональное увеличение числа пользователей и служб поддержки нашего программного продукта. Почему? Потому что люди покупкой новой программы стремились защитить свои устоявшиеся представления, пытаясь доказать их правильность; и чтобы сделать это, им приходилось приобретать программу, чтобы на деле доказать, что новые идеи ошибочны. Но когда они начинали работать с нею, их представления менялись почти сразу же. Сегодня практически не существует программ, обеспечивающих работу кассовых терминалов вне бухгалтерской системы. Когда вы резко изменяете чьи-либо представления, процесс приобретает массовый характер.

Потребность в системе представлений совершенно естественна. Когда мы получаем новую информацию, мы обычно сразу же начинаем верить тому, что видим или слышим. Это называется автоматическим доверием. И пока мы не получаем информации, опровергающей справедливость наших новых представлений, мы продолжаем доверять им.

Каждый человек имеет свои модели восприятия, позволяющие ему придавать одним понятиям большее значение, а другим — меньшее. Мы выстраиваем ментальные схемы, которые дают возможность организовать и упростить информацию, получаемую извне. Эти схемы включают нас и окружающих, все то, что мы любим и чего не любим, и все, что мы делаем сами и что делают с нами.

Схемы действуют как фильтры, позволяющие видеть или, наоборот, не замечать многочисленных элементов, из которых складывается ситуация, они поддерживают наши представления о происходящем вокруг. Многие из вас, вероятно, попадали в ситуацию, когда плохо одетого человека принимали за плохо образованного, но при общении с ним оказывалось, что он не только хорошо образован, но еще и красноречив, а его идеи вам интересны. А плохо одет, потому что вышел поработать в саду. Проблема заключается в том, что когда мы получаем новую информацию, мы немедленно оцениваем, соответствуют ли она нашим представлениям, но не проверяем ее на предмет адекватности для оценки той или иной ситуации.

Другая проблема, которую нам часто приходится решать, состоит в том, что наши представления об окружающем мире продолжают руководить нами даже после того, когда мы находим свидетельства их неправомерности, поскольку люди склонны отвергать всякую точку зрения, не согласующуюся с их мнением.

Чтобы быть эффективным в процессе убеждения, вначале вы должны выяснить, какие убеждения ваших собеседников совпадают с вашими, а затем заставить их это подтвердить. Получив такое подтверждение, вы начинаете двигаться в том направлении, где можете переформатировать их представления так, чтобы они поддерживали и вашу позицию.

При этом вы должны оставаться гибким по отношению к собственным взглядам и регулярно пересматривать свои ментальные схемы, особенно если они имеют прямое отношение к конкретному типу людей, с которым вы работаете. Вы должны поощрять желание людей пересматривать их собственные представления и предлагать им новые идеи и необходимые подтверждения, которые вы хотите, чтобы они рассмотрели.

Интересно, что представления людей могут меняться очень медленно или достаточно быстро в зависимости от складывающихся ситуаций и условий. Если человек испытывает существенный дискомфорт от того, что не может решить какую-либо проблему, он склонен к немедленному принятию предлагаемого кем-то решения, причем любого; это приносит ему эмоциональное облегчение, которое позволяет формировать новые представления. Такой прием часто используется теми, кто вербует новых членов религиозных сект. Вы также можете научиться этому, если сможете понять, в отношении чего человек испытывает чувство неудовлетворенности и отчаяния. Тяжесть довлеющих проблем заставляет человека с большей готовностью (а значит, сравнительно быстро) менять свои представления.

Очень часто, чтобы склонить собеседника на свою сторону, мы стараемся изменить его представления таким образом, чтобы они четко соответствовали нашим. На самом деле, чтобы заставить человека принять нужное вам решение, это вовсе не обязательно.

Иногда, чтобы познакомить собеседника с новой идеей, достаточно заставить его рассмотреть ее вне контекста сложившихся представлений. В конечном счете, ваша цель — сформировать новые представления и заставить людей изменить существующие таким образом, чтобы они смогли принять ваши.

Труднее всего менять убеждения, которые основаны на вере во что-либо, или не имеют достаточных подтверждений. Религиозные верования изменить труднее всего, и на это есть свои причины. Убедить католика стать мормоном — задача почти невыполнимая, даже несмотря на то, что они вроде бы проповедуют одинаковые ценности. Здесь вам не нужно изменять общих представлений о добре и зле, однако нужно рассматривать многочисленные убеждения частного характера. С другой стороны, подходить к решению этой задачи можно и в абсолютных терминах: мормонство — это секта, католицизм — нет (или наоборот, в зависимости от того, какую религию вы исповедуете).

Многие рекламисты каждый день решают задачу, как изменить те или иные предпочтения людей. Каким образом можно заставить человека, пользующегося продуктом известного бренда на протяжении двадцати лет, изменить свой выбор в пользу другого бренда, названия которого он никогда не слышал? Задача решается гораздо проще, чем может показаться на первый взгляд.

Формирование представлений предполагает многократное повторение информации и завоевание доверия. Если я скажу, что существует трехступенчатый процесс изменения убеждений человека, вы, вероятнее всего, примете этот факт, потому что считаете меня специалистом в данной области. Если одну и ту же идею вы слышите из многочисленных источников, она становится правдоподобной, и вы начинаете в нее верить. Если вы начинаете рассказывать другим людям об этой идее, то сами подтверждаете ее справедливость. И таким образом со временем информация о существовании трехступенчатого процесса убеждения становится общепризнанным фактом. Существует множество устоявшихся в обществе представлений, в справедливости которых можно усомниться. Например, вы, возможно, слышали о том, что 90 % тепла человек выделяет через голову. Если бы это соответствовало действительности, то не было бы необходимости даже в самые холодные дни надевать теплую одежду, если на голове у вас шапка. И теперь, когда я подверг сомнению факт, который вы ранее считали неоспоримым, вы начинаете задумываться о том, что я вам сказал. И если бы вам предложили проверить справедливость этого утверждения, для чего вам пришлось бы надеть купальный костюм и вязаную шапочку и постоять некоторое время по колено в снегу, вы, вероятно, отказались бы от предложения и изменили свое видение этой проблемы.

Только что я представил вам процесс формирования и изменения убеждений, и теперь пришло время описать каждый из его элементов более схематично, что позволит вам самим формировать и изменять представления других.

Чтобы сформировать новое представление, вам нужно преподнести материал способом, заслуживающим доверия. Лучший способ представления материала — предложить точку зрения специалистов. В нашем обществе сложилась традиция доверять их мнению, слушать все, что они говорят, и принимать их точку зрения, поскольку они обладают специальными знаниями, которыми мы не владеем. О том, как стать признанным специалистом, я рассказывал в главе 6, но сейчас важно понимать, что вам нужно представить вашу идею уверенно и убежденно, так, чтобы ваш рассказ заслуживал доверия независимо от того, являетесь ли вы признанным специалистом или нет. Дело в том, что если вы не всемирно известный специалист в соответствующей области, дискутировать всегда сложно.

1. Выявляйте представления, сложившиеся в отношении идеи, которую вы собираетесь представить собеседникам. Если вы рекламист, можете продемонстрировать свои знания относительно сложившихся представлений, исходя из опыта собственных исследований. Если вы общаетесь только с одним клиентом, можете просто спросить: «Что, по вашему мнению, самое важное в X?» Обычно, услышав этот вопрос, люди начинают формулировать свои представления, однако если вы в этом не уверены, задайте уточняющий вопрос: «Почему это важно для вас?»

2. Определяйте область неудовлетворенности или замешательство в отношении проблемы, которую нужно решить.

3. Представьте своей аудитории новую идею или желаемый результат, сделайте это уверенно и компетентно и подкрепите надежными свидетельствами. Если вы собираетесь изменить прочно укоренившиеся представления, вам, возможно, придется продемонстрировать необходимые доказательства несколько раз и через различные заслуживающие доверия источники. Познакомив слушателей с новой идеей, очень важно, чтобы они могли самостоятельно найти свидетельство справедливости вашего подхода из независимых источников. Поскольку они хорошо знакомы с идеей, любое доказательство, подтверждающее ее верность, будет ими немедленно принято. Однако будьте внимательны. Если предлагаемый вами продукт не вызывает позитивных ассоциаций, рано или поздно люди почувствуют это и, вероятнее всего, возвратятся к своим прежним представлениям, и не будут пытаться отсортировать зерна правды.

4. Если вы чувствуете, что ваша аудитория не принимает предлагаемых вами представлений, спросите их, изменилась бы их модель принятия решения, если бы они разделяли эти убеждения; действовали бы они по-новому и каким именно образом. Такой подход заставит их хотя бы на время принять новые представления, а раз они это сделали, то уже на полпути к убеждению самих себя.

5. Как можно чаще подкрепляйте справедливость своей идеи, рассматривайте ее в тех ситуациях, когда она точна и объективна.

6. Предоставьте слушателям доказательство, позвольте им испытать предлагаемый вами продукт, либо представьте им рекомендации от тех, кто уже имел опыт использования продукта и изменил свои представленя.

7. Когда ваши слушатели формируют новое представление либо изменяют существующее, всегда поощряйте их. Заставьте их почувствовать себя внутри процесса. Пусть они поймут, что принадлежат к элите, являются членами президентского клуба или входят в привилегированную группу. Развивайте свой успех, поддерживая их новые убеждения.

Если ваши собеседники изменили существующие убеждения или сформировали новые, то в будущем вам будет намного проще влиять на их точку зрения, поскольку вы уже однажды помогли им, и они доверяют вам. Тем самым они сформировали еще одно представление — о том, что между вами установились продолжительные отношения, и вы вместе разделяете одну точку зрения.

Помните, что каждый из нас хочет верить в идеи и понятия, более основополагающие и истинные, чем собственные. Гораздо охотнее мы воспринимаем или формируем новые идеи тогда, когда особо нуждаемся в них. Понимание того, насколько важны представления людей при принятии ими решений на эмоциональном (а не логическом) уровне, позволяет нам создавать особую атмосферу, способствующую достижению наших целей.

Резюме

• Люди стремятся защитить свои убеждения всеми возможными способами. Оценка представлений человека, на чье мнение вы хотите повлиять, позволит вам развить уже существующие представления, а не заставлять вашего собеседника изменить их или принять новые.

• Люди готовы изменить свои представления, когда ищут решение возникшей проблемы, повлекшей стресс, вызвавшей беспокойство или поставившей в тупик. Снятие напряжения на эмоциональном уровне позволяет им быстро принимать новые представления. Но их следует преподносить таким образом, чтобы было очевидно, что вы сами их разделяете, чтобы создать атмосферу, способствующую достижению общих целей.

• Каждый человек пользуется системой представлений об окружающем его мире, и ваша задача — правильно позиционировать свою идею в отношении сформировавшихся или формируемых понятии так, чтобы те, на чье мнение вы стремитесь повлиять, поверили вам.

• Люди, способные отказаться (хотя бы на время) от сформировавшихся представлений и схем, имеют наилучшие шансы в постижении искусства убеждения других.

Вопросы для тех, кто хочет добиться успеха

• Какие из ваших наиболее прочных представлений держат вас «на крючке»?

• Вспомните хотя бы один пример, когда отстаиваемые вами представления не позволили вам убедить собеседника.

• Какие общие убеждения очевидны для вас и вашей аудитории?

• Какие идеи и понятия помогут вам повлиять на мнение аудитории?

• Знаете ли вы каких-нибудь людей, чьи представления нужно изменить, чтобы ваши отношения развивались?

• Какие свидетельства можно представить, чтобы укрепить новые представления вашей аудитории?

Всем известна старая истина: чем лучше мы знаем человека, местность, событие, продукт или ситуацию, тем в большей степени при их оценке полагаемся на те или иные схемы, сложившиеся на основании уже имеющегося опыта.

Чтобы процесс убеждения был эффективным, вы должны хорошо понять, что является знакомым и привычным для человека или группы, на точку зрения которых вы хотите повлиять. Что может их связывать друг с другом? Какой общий опыт и в чем они приобрели? К каким группам или организациям принадлежат? Кого они не любят или осуждают? Кого любят? В чем хотят добиться успеха? Понимание того, что для них знакомо, поможет вам стать более убедительным.

При поиске точек соприкосновения (даже если за эту точку взят город, в котором мы жили или живем) заставляем людей начинать оценивать ситуацию с точки зрения знакомых схем. Мы ставим их в положение, где они вновь переживают старый опыт или вспоминают старые идеи. В торговле это схемы, основанные на понятиях страдания и комфорта: очевидно, что каждый человек стремится минимизировать первое и максимизировать второе. При этом могут использоваться как позитивные, так и негативные схемы.

Несколько лет назад мне довелось работать с очень крупным клиентом, изъявившим желание приобрести несколько кассовых терминалов для своих супермаркетов. Бизнес, которым занимался клиент, имея одну особенность — 60 % всех годовых продаж приходилось на период в 45 дней. Одной из наиболее сложных задач представлялась установка оборудования в киоски, поскольку традиционно этим занимались специалисты, не прошедшие специальной подготовки, что закономерно приводило к многочисленным претензиям со стороны клиента. Независимо от непосредственной причины сбоев в работе оборудования, клиент обычно возлагал всю вину на продавца.

Я знал, что можно избавиться от подобных проблем, убедив IT-менеджера принять на себя всю ответственность за проведение работ по установке необходимого оборудования. Однако при первом же разговоре на эту тему я почувствовал, что моя идея не находит поддержки. Но в процессе общения выяснилось, что мы оба имеем богатый опыт службы в вооруженных силах нашей страны. И вот уже несколько минут спустя мы делились друг с другом армейскими воспоминаниями. Воспользовавшись случаем, я рассказал несколько историй о том, как приходилось выполнять боевые задачи на устаревшем оборудовании с плохо подготовленным личным составом. Мой собеседник, в свою очередь, также припомнил несколько ситуаций, когда поставленные задачи казались невыполнимыми, а также рассказал о тех трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. После того как мне удалось пробудить в нем эмоции, связанные с пережитыми событиями, я возвратился к обсуждаемому вопросу, и дело заспорилось. Теперь мы уже не обсуждали вопрос, кто из нас выиграет от нововведения, а кто проиграет, — теперь мы были в одной команде. Через десять минут мой собеседник нашел решение (конечно, с моим участием), позволявшее выполнить задачу. Подводя итог нашему разговору, он сказал: «Ребята, которые отвечают за правильную установку оборудования, к решению задач должны подходить творчески, как это делали мы в армии, и они должны понимать, что получают деньги за устранение возникающих проблем. Мы обсудим это с ними сегодня же». Таким образом, мы установили прекрасные отношения, и наше сотрудничество длится и по сей день.

Поиск и обсуждение с клиентом хорошо знакомых ему тем, как вы видели из примера, существенно облегчают процесс убеждения. Намного проще общаться с человеком, с которым вас связывает что-то общее, чем с тем, кого вы совершенно не знаете. Однако будьте осторожны, поскольку вы сами можете оказаться объектом убеждения со стороны собеседника.

Всегда старайтесь разузнать побольше о человеке, с которым вы собираетесь работать. Чем более личные вопросы вы сможете с ними обсуждать, тем лучше. Постарайтесь понять, что нравится, а что не нравится вашему клиенту, проанализируйте схемы, на основании которых он оценивает ваш продукт, вашу отрасль, а также другие факторы, способные в дальнейшем повлиять на его решение. Убедитесь в том, что вы хорошо понимаете проблемы, которые ваш клиент хочет устранить.

Будет хорошо, если ваш клиент узнает немного и о вас. Вы должны быть осведомлены о клиенте лучше, чем он о вас, но он должен хорошо знать ваш имидж и вашу репутацию, а также некоторую личную информацию, что позволит ему почувствовать себя «посвященным», имеющим лучшие шансы по сравнению с другими клиентами. При этом все же выдерживайте небольшую дистанцию. Опросы, проведенные газетой The New York Times и агентством CBS News, показали, что 85 % респондентов полагают, что люди, с которыми они знакомы лично, будут поступать по отношению к ним справедливо.

Это исследование продемонстрировало, насколько важно знать людей, с которыми вы имеете дело, и давать им возможность лучше узнать вас. Интересно, что чем больше вы знаете о клиенте (независимо от того, что он знаето вас), тем увереннее он с вами себя чувствует. Не жалейте времени на то, чтобы ближе узнать человека, с которым будете работать. И даже если вы не можете познакомиться с ним лично, постарайтесь получить о нем достаточно информации, что позволит вам задавать ему заранее сформулированные вопросы и быстро перейти к достаточно неформальному общению.

Каждому человеку приятно слышать о себе хорошее и осознавать, что другим известно о нем. Если вы проведете поиск нужных людей при помощи поисковой системы Google, то вы, возможно, получите большое количество ссылок, о которых эти люди даже не подозревают. Более того, Google сегодня предлагает новую услугу, называемую Google Answers, позволяющую заказать поиск необходимой информации в Сети за сумму от 1 до 200 долл. При подготовке этой книги я часто пользовался данной услугой и получал достаточно детальную информацию об интересующих меня людях менее чем за 5 долл. Но если вы не хотите сами собирать нужную информацию, то можете обратиться к библиотекарям, которые помогут вам без дополнительной оплаты. И наконец, если единственным источником информации о вашем клиенте являются знакомые с ним люди, используйте свои связи, чтобы выявить тех, кого хорошо знаете и вы, и ваш клиент, и соберите у них максимум информации о последнем.

Получив информацию, немедленно начинайте ее использовать. Направляйте диалог таким образом, чтобы предметом обсуждения стали наиболее важные детали собранной информации. Дайте собеседнику понять, что вы имеете о его персоне достаточное представление для того, чтобы задать ему интересующие вас вопросы и собрать нужную вам информацию. Поделитесь с собеседником своей собственной информацией — обсудите общих друзей или впечатления от пережитого события — это позволит расположить к себе собеседника. Дополнительные контакты с клиентом после деловой встречи — прекрасный способ углубить это чувство. Поэтому не забывайте в нужный момент написать письмо или позвонить.

Очень часто при работе с клиентами я использую такой прием: на обратной стороне визитной карточки человека, с которым мне предстоит провести беседу, я пишу по меньшей мере одну вещь, которая мне о нем известна. Затем в моменты вынужденного бездействия (например, в ожидании начала посадки в аэропорту) я ранжирую карточки по степени значимости для меня их владельцев. Наиболее важным клиентам я тут же звоню и говорю что-то в таком роде: «Привет, Дэн! Это Дейв Лахани из Bold Approach. Я сижу сейчас в аэропорту и размышляю о нашей последней встрече и разговоре о «Шрайнерс»[13]. Кажется, нас становится все меньше и меньше, поэтому всегда приятно встретить кого-то нового. Спасибо, что уделил мне несколько драгоценных минут, и я надеюсь снова увидеться с тобой на следующей неделе и продолжить нашу дискуссию. Хотел тебя спросить, ты посещал когда-нибудь Детский госпиталь «Шрайнерс» в Солт-Лейк-Сити? Мне было бы интересно узнать дополнительно о твоем сотрудничестве со «Шрайнерс». Удачного дня. Да, если захочешь связаться со мной до начала следующей недели, запиши мой номер — буду рад тебя слышать».

Такой незамысловатый разговор очень часто способствует укреплению взаимопонимания по многим вопросам, причем не только профессиональным, но и общечеловеческим. Я могу найти точки соприкосновения практически с любым человеком. Предметом для такого разговора может стать спортивная команда, за которую мы болеем, служба в армии, детство, проведенное в одном городе, или образование, полученное в одном университете, а, возможно, просто тот факт, что мы оба имеем дочерей.

Вы можете завязать подобный разговор и вовсе не имея точек соприкосновения. Часто, работая с клиентом, я интересуюсь, с самого ли начала их компания находится в таком прекрасном офисе. И если ответ отрицательный (как правило, именно так и бывает), то мне обычно вкратце рассказывают историю компании. Один простой вопрос может помочь вам получить необходимую информацию, на основании которой можно начинать строить основу для знакомства. Близкое знакомство — еще один способ переноса авторитета от конкретного человека, ситуации, организации или события с целью усиления своей позиции.

Если при работе с группой клиентов вы не располагаете достаточным количеством времени для установления знакомства необходимого уровня, всегда старайтесь использовать любой общий опыт, который вы и ваши собеседники имели в прошлом. Практически каждому человеку, с которым вам предстоит общаться, приходилось присутствовать на разного рода скучных собраниях и встречах. Постарайтесь обсудить этот опыт и объясните, почему общение с вами будет собеседникам интересным.

Независимо от того, с кем вы общаетесь и в чем хотите убедить собеседника, не жалейте времени на то, чтобы еще до начала первого диалога вы четко осознавали уровень вашего знакомства и хорошо понимали, какие дополнительные выгоды вы и ваш клиент могут получить от его углубления. Всякое усилие, прилагаемое вами в направлении установления доверительных и дружеских отношений, будет вознаграждено сторицей.

Резюме

• Человеку свойственно доверять людям, похожим на него.

• Дружеские отношения подразумевают взаимное доверие.

• Всегда старайтесь собрать информацию о человеке, с которым предстоит работать. При этом старайтесь получить больше информации о нем, чем предоставляете о себе. Имеющий больше информации о других обычно более убедителен.

• Старайтесь, опираясь на общий опыт в прошлом, переводить разговор к тому, что может стать вашим совместным интересом в будущем.

Вопросы для тех, кто хочет добиться успеха

• В отношении чего вы должны проявить свою осведомленность?

• Какие вопросы можно задать, чтобы как можно быстрее найти точки соприкосновения, на основании которых вы сможете установить доверительные отношения?

• Какие наиболее сильные впечатления из вашей жизни могут помочь быстро установить доверительные отношения?

• В чем заключаются проблемы тех, кому для их решения нужен ваш продукт?

• Знаете ли вы человека или людей, знакомых с вашим потенциальным клиентом и готовых поделиться интересной информацией о нем?

Каждый хочет быть исключительным. Человек не просто стремится быть уникальным и неповторимым — он хочет выделяться по ряду признаков: кругу общения, к которому принадлежит; автомобилю, который водит; одежде, которую носит. Свидетельство об окончании престижной школы или членство в элитном клубе может оказаться «золотым ключиком», открывающим многие двери, за которые большинству простых смертных попасть никогда не удастся. Так, многие члены правительства и руководители органов национальной безопасности были членами общества «Череп и кости» Йельского университета. Многие успешные бизнесмены и политики являются членами той или иной масонской ложи.

Люди хотят быть исключительными не потому, что они будут просто отличаться от других. Они хотят иметь доступ к определенному кругу людей. Если вы принадлежите к особенной организации, то куда бы вы ни поехали, вы найдете друга или, по меньшей мере, единомышленника. Но даже если вам не удалось встретить такого человека, вы всегда найдете того, кто хотел бы стать частью подобной группы людей.

Поскольку желание быть исключительным непреодолимо, каждый человек должен иметь свой «внутренний круг». Внутренний круг — это группа людей, имеющих особый доступ к вам, вашим знаниям или даже вашему продукту, который не имеет никто другой. Для обеспечения эффективного управления многие коммерческие и некоммерческие организации вводят в руководящие структуры различных специалистов. Принадлежность к высшему руководству большинства таких организаций — мощный фактор, существенно облегчающий процесс убеждения. Когда ваши собеседники узнают, что вы входите в совет директоров корпорации, ваш авторитет растет в их глазах. С другой стороны, такая принадлежность предоставляет доступ в определенный круг людей: не к коллегам по работе в компании, а к руководителям подобного уровня других аналогичных организаций. Работа в особом качестве — еще один способ совершенствования своего имиджа, при этом вы получаете еще и доступ к людям, занимающим положение, равноценное вашему.

Работа на уровне высшего руководства различных организаций позволяет выполнять еще одну функцию. Вы имеете прекрасную возможность подобрать группу советников, к которым вам обеспечен постоянный доступ. В такие группы, как утверждает Наполеон Хилл в своей книге «Думай и богатей»[14], большинству людей получить доступ практически никогда не удастся.

Некоммерческие организации постоянно используют особый статус таких групп с целью сбора средств для своего функционирования. Так, меценаты имеют возможность быть упомянутыми при вынесении благодарности, при этом крупных жертвователей, как правило, отмечают принадлежностью к сообществу «серебряного фонда». Наиболее крупных жертвователей упоминают в отдельном разделе благодарственного послания, а их щедрость отмечается памятными подарками. Единственный способ войти в эту когорту — сделать пожертвование соответствующего уровня.

Сегодня я имею возможность пользоваться знаниями и опытом лучших специалистов во многих областях человеческой деятельности. Имена многих из них хорошо вам знакомы и вы бы охотно ухватились за любую возможность, чтобы получить к ним доступ. Однако единственный путь добиться этого — получить рекомендации людей соответствующего уровня, подтверждающие, что вы — ценное пополнение для этой группы, после чего вам остается лишь доказать справедливость данного утверждения.

Я также имею доступ к особенным группам, состоящим из моих собственных клиентов, а, следовательно, и к информации, которой они располагают. Я поддерживаю с ними постоянную связь, стараюсь встречаться с глазу на глаз, и таким образом имею постоянный к ним доступ. Среди тех, кто ищет моей помощи в получении доступа к этим людям, я отказываю большей части. Причины разные: кто-то не подходит по этическим, эмоциональным, финансовым или другим соображениям. Я всегда стремлюсь, чтобы эта группа состояла из наиболее преданных, полезных и в высшей степени мотивированных людей. Почему? Ответ прост: все методы убеждения наиболее полно задействуются при заключении новых соглашений и одновременной разработке и тестировании новых стратегий убеждения.

К этой группе принадлежат самые высококлассные продавцы и зубры переговоров, которые не желают, чтобы их исключительность была разбавлена посредственностью. Поэтому список этих людей никогда не превышает ста человек, живущих во всех частях света. Прежде чем стать кандидатом на вступление в эту группу, вам, возможно, придется подождать, пока кто-нибудь из ее действительных членов в буквальном смысле не умрет или добровольно не покинет ее. Ведь от решений этих людей зависит, куда будут направлены миллионы долларов. Представьте, что вы получили доступ к лучшим мировым специалистам в интересующей вас области. Поверьте, в этом случае ваши возможности становятся практически безграничны.

Вы заметили, как усилилось ваше желание стать частью такой группы по мере прочтения этих строк? Вы обратили внимание на то, как начали спрашивать себя, способны ли вы стать ее членом? Вы уже начали рисовать картину, что могло бы произойти с вами и вашим предприятием, если бы вы получили такую возможность? Некоторые люди ответят «нет». Это вполне нормальный ответ, свидетельствующий, что им не суждено присоединиться к избранным. Когда мы стремимся создать что-либо исключительное, мы хотим, чтобы в этом принимали участие вполне определенные люди. Люди, которых мы не хотим видеть в этом списке, обычно не рассматривают понятие исключительности как нечто заслуживающее внимания.

Для того, кто стремится повлиять на решения других, исключительность ценна еще по одной причине. Она означает предсказуемость. Те, кто осознает свою принадлежность к определенной группе, вероятнее всего, последуют примеру всей группы, в отличие от тех, кто к этой группе не принадлежит. Члены группы охотнее отзываются на специальное предложение или призыв к содействию или сотрудничеству.

Постарайтесь ответить на такой вопрос: как я создаю исключительность для тех, кого хочу в чем-либо убедить? Для большинства ответ сравнительно простой. Вы можете организовать мероприятие, пропуск на которое может получить лишь ограниченное число людей. Это может быть презентация нового продукта либо объявление о существенном изменении в стратегии вашей компании. Вы можете на этапе формирования совета директоров вашей компании пригласить к сотрудничеству тех, на чьи решения хотите оказывать наибольшее влияние. Наконец, вы можете создать группу специалистов, на членство в которой могут рассчитывать только профессионалы экстра-класса.

Существует множество способов формирования исключительности ваших клиентов. Ниже я привожу некоторые соображения по этому поводу, с которых рекомендую начать.

• Создайте группу людей, которых вы постоянно обеспечиваете определенной информацией, недоступной для остальных, или которым вы делаете специальные предложения, либо предложения, которые остальные ваши клиенты получают во вторую очередь.

• Создайте группу людей с официальным статусом ее членов, что позволит им получать доступ к другим людям или иметь возможности, недоступные другим.

• Создайте клуб или группу, к которой они могут принадлежать по какому-либо общему признаку или на основании общих предпочтений. «Общество Красной Шапочки» или клуб «Компания друзей», основанный журналом Fast Company, — прекрасные тому примеры. Женщины старше пятидесяти, которые считают себя достаточно молодыми, чтобы наслаждаться радостями жизни, собираются вместе, одетые в красные шляпы, выпить чаю и обсудить последние новости. Клуб «Компания друзей» позволяет читателям журнала Fast Comp any проводить регулярные встречи и обсуждать вопросы, поднимаемые журналом. При этом обе группы включают людей, стремящихся показать себя как особенных и успешных. Причем успех может быть реализован как на эмоциональном, так и на финансовом уровне.

• Создайте программу действий, для которой люди должны отбираться на основании определенных критериев.

• Ограничьте определенные виды продаж или предложений рамками тех клиентов, кто за последний год принес вам наибольшую прибыль. Сообщите им, что вы создали особую программу для группы людей, в которую они входят, и объясните, какие выгоды они от этого получат.

• Составьте список наиболее ценных клиентов и сообщите им, что они включены в него.

Понятие исключительности тесно связано с понятием тождественности. Ваши клиенты хотят каким-либо способом выделяться из себе подобных. Они прилагают большие усилия, чтобы люди знали, кто они и что из себя представляют. Простое наблюдение за ними и несложный анализ того, кем они хотят быть в глазах окружающих, помогут вам позиционировать их исключительность так, чтобы она отвечала их чаяниям.

Помните, что между понятиями «исключительный» и «тайный» существует большое различие. Очень мало людей действительно не хотят, чтобы окружающие знали, чем они занимаются. Большинство же, независимо от численности группы, к которой они принадлежат, и альтруистичности целей, желают, чтобы их принадлежность к этой группе была очевидной. Возможно, кто-то и любит, чтобы его деятельность не была абсолютно открытой, но он всегда хочет, чтобы его принадлежность к группе была явной (отсутствие такого желания свидетельствует о недолговечности организации). Кроме того, каждый член такой группы хочет, чтобы число ее членов было контролируемо, а присоединение новых требовало от них определенных усилий.

Дефцит каких-либо товаров делает человека более активным. Почти каждый год на Рождество выпускается игрушка, которую все хотят приобрести. Причем это желание тем сильнее, чем меньше остается их в продаже. Часто доходит до крайностей — люди готовы заплатить десяти-, а то и стократную цену, чтобы получить ее. Еще один хорошо знакомый пример нехватки товаров — аукцион. Цена на товар многократно повышается, потому что люди полагают, что если не сейчас, то больше никогда не смогут получить эту вещь.

Ваша ограниченная доступность может оказаться одним из очень ценных инструментов в арсенале средств убеждения. Здесь нужно работать в двух направлениях. Во-первых, вы должны ограничить доступность вашего продукта. Во-вторых, вам следует ограничить число продуктов, доступных по особым ценам, а также предполагающих поощрительную скидку в случае немедленной покупки.

Если вы начинаете контролировать доступность, происходит удивительная вещь — вы создаете исключительность. Человек, способный приобрести ваш продукт со всеми возможными скидками и дополнительными поощрительными условиями, получает то, чего большинство других покупателей не имеет.

Еще один способ повысить желательность вашего продукта путем контроля его доступности — стратегия скользящих цен. Если вы покупаете сегодня — цена 99 долл., завтра — 125, а если подождете до пятницы, то сможете купить продукт только за 150 долл. С каждым новым днем давление на потенциального покупателя возрастает.

Когда я использую эту стратегию, люди обычно связываются со мной в самый последний день, при этом обязательно извиняются за то, что не пытались поговорить со мной сразу, как только получили от меня необходимую информацию, и просят о продаже по начальной цене. Они, вне сомнения, хотят приобрести мой продукт, но понимают, что ждали слишком долго. Обычно я не даю им скидок, поскольку хочу, чтобы в дальнейшем они принимали решение немедленно. Но если им удается доказать мне, что они никак не могли связаться со мной раньше, а у меня еще остается нужный им продукт, я обычно принимаю решение о скидке. Проблема, возникающая в этом случае, такова: если вы продаете продукт со скидкой тому, кто не воспользовался преимуществом немедленной покупки, вы поощряете его так поступать и в дальнейшем. Получается, можно подождать и все равно купить со скидкой. Многие компании, торгующие через Интернет, делают очень серьезную ошибку, со временем уценяя свои товары, при этом, чем дольше товар в продаже, тем ниже цена. С таким подходом вы никогда не добьетесь нужного показателя валовой прибыли.

Продажа товара со скидкой — это ограничение доступности конкретной цены. Торгуя со скидкой, будьте особенно внимательны, чтобы не приучить покупателя к мысли, что ваш продукт всегда будет ему доступен по известным ценам. Очень показательный пример вы можете наблюдать каждое воскресенье, открыв вашу местную газету, в которой вы обязательно найдете отрезной купон на покупку какого-нибудь продукта со скидкой 40 %. Зачем платить полную цену, когда можно покупать дешево? Я понимаю аргументы тех, кто считает, что человек, попавший в магазин с этим купоном, оставит там намного больше денег, чем предполагает такая покупка, и если магазин добивается такой цели — это прекрасно. Я же предпочитаю формировать сознание своего покупателя по другому принципу. Я предлагаю скидку тем покупателям, которые останутся моими и в дальнейшем, основывая свой выбор на определенных покупательских привычках, поэтому скидка для них — вознаграждение за лояльность. Покупатели же, которые откликаются только на заниженные цены, в равной степени являются как вашими, так и покупателями ваших конкурентов.

Доступность также связана и с построением вашего имиджа. Ограничивая к себе доступ и даже информацию о том, каким образом с вами можно установить контакт, вы формируете собственную исключительность, а у клиента — чувство насущной потребности связаться с вами и установить деловые отношения при первой же возможности.

Использование данной стратегии не должно преследовать цель уклонения от контактов с людьми, с которыми вам следует их установить. Люди, с которыми вы имеете дело, должны понимать, что вы человек, пользующийся большим спросом. Высокооплачиваемый специалист всегда занят помощью своим наиболее лояльным клиентам.

Еще одна важная стратегия касается вашего расписания встреч. Всегда информируйте своего секретаря о том, на чьи звонки вы будете отвечать всегда, а также в какое время вы свободны для основной массы клиентов. Проанализируйте фразы, которые секретарь должна произнести. Так вы можете решить, что оптимальной будет, например, следующая: «Единственное время, когда вы можете связаться с Джоном сегодня, — 15:45. Я могу записать вас на встречу. Вам это подходит?» Старайтесь сделать так, чтобы секретарь предлагала клиенту один вариант для встречи в день приема звонка и второй — на следующий день.

Понимаю, что кто-то из вас не имеет секретаря и отвечает на звонки самостоятельно. Прекратите такую практику немедленно и решите этот вопрос раз и навсегда. Вы можете воспользоваться службой секретарей-телефонисток, стоящей копейки. От многих руководителей компаний можно услышать, что они сами отвечают на телефонные звонки, и это так. Люди, имеющие возможность позвонить по этим телефонам, чувствуют свою исключительность уже потому, что напрямую связываются с руководством компании. Если вы абсолютно уверены, что принимать звонки следует именно вам, следуйте описанной процедуре. Назначайте встречу в день приема звонка либо на следующий день.

Если вы хотите создать «финансовый культ» или «культ клиента», исключительность и доступность — ключевые инструменты в достижении успеха. Клиент всегда стремится получить вознаграждение. Он хочет чувствовать себя в более выгодном положении по сравнению с другими клиентами и старается получить вознаграждение за свою уникальность и быстроту действий. Когда я получал религиозное воспитание, вознаграждением для меня был доступ к небесам, а также предстоящая вечная жизнь. Кроме того, поощрением считалась любая возможность пообщаться с пастырем. Если вы могли часто это делать, значит, были особенным, не таким как все. Его слова всегда воспринимались с доверием, а самого себя можно было смело отделить от всего остального мира, катящегося прямиком в ад. Доступность была ограничена: если вы упускаете возможность пообщаться с ним, — завтра может оказаться слишком поздно.

Подумайте, что вы можете дать своему клиенту, во что бы он поверил. Найдите эту информацию и позвольте ему присоединиться к вашему клубу. Не волнуйтесь — группа вырастет быстро, поскольку те, кто уже стали ее членами, выполнят свою миссионерскую работу и приведут с собой свежих новообращенных. И теперь вы прекрасно понимаете, насколько облегчает задачу убеждения перенос авторитета и заимствование доверия.

Резюме

• Чем больше вы позволяете своему клиенту ощутить его исключительность, тем более успешно вы можете влиять на его решения.

• Убедить представителя особой группы гораздо легче, чем человека, не принадлежащего к ней.

• Исключительность — хорошая основа для построения культа клиента или бренда.

• Понятие исключительности тесно связано с понятием тождественности. Укрепляйте связь между тождественностью ваших клиентов и их исключительностью, и вы добьетесь требуемого результата гораздо быстрее.

Вопросы для тех, кто хочет добиться успеха

• Кого из ваших клиентов можно сделать исключительным?

• Что можно сделать, чтобы заставить людей определять себя как члена той или иной группы — например, включить их в список еженедельной рассылки или создать клуб?

• К каким особым группам вы принадлежите, доступом в которые можно поделиться с наиболее важными клиентами?

Если рассматривать процесс убеждения с точки зрения эмоций, то можно утверждать, что любопытство в нем — решающий фактор. Большинство книг, посвященных искусству работы с клиентом, констатируют, что первостепенное значение имеют чувства неудовольствия и удовлетворенности, однако это лишь частично справедливо. Вы не можете двигаться в этой системе координат до тех пор, пока вы не зададитесь вопросом, существует ли что-либо лучше самого лучшего и дешевле самого дешевого. Любопытство — наше самое первое чувство, это основа, на которой мы выстраиваем наши знания и накапливаем опыт. Любопытство — стимул к переменам.

Во многих случаях, когда вы потерпели фиаско, причиной тому было отсутствие любопытства со стороны собеседника. До тех пор, пока человек не проявит интереса к тому, какие для него могут открыться перспективы, он не чувствует потребности в изменении своих взглядов. Чтобы возбудить любопытство собеседника, задавайте ему вопросы. Вопросы также позволят вам подвести собеседника к заключению, которое вы считаете оптимальным.

Если вы хотите оказывать существенное влияние на решения вашего клиента, вы должны в первую очередь узнать, в отношении чего он проявляет любопытство. Что может заставить его предположить, что его точка зрения не верна или ведет к принятию неэффективных решений? И еще более важно, как он поймет, что принял правильное решение? Зная ответы на эти вопросы, вы будете идти на несколько шагов впереди конкурентов.

Один из первых вопросов, который я задаю потенциальному клиенту, звучит приблизительно так: «Как вы определите понятие «успех» и на основании чего вы судите о нем?» Каждый человек, принимающий решение, должен предполагать определенный результат своих действий. Однако большинство людей не понимают, о каком результате может идти речь. И что самое интересное, когда они начинают задумываться над этим вопросом, они становятся необычайно любопытны, поскольку никогда не пытались им задаваться. Теперь они сами должны задавать себе вопросы и отвечать на них, а вам открывается прекрасная возможность познакомить их с новыми идеями, поскольку их доминирующее чувство — любопытство.

Такой подход позволяет четко увидеть критерии, на основании которых люди оценивают качество продукта или даже идеи. Если вам удалось заставить клиента четко описать, чего именно он хочет, считайте, что вы уже получили половину ответа на вопрос о критериях успеха. Вторая часть этого процесса состоит в том, что они должны рассказать вам, на основании какой информации они делают заключение о целесообразности принятого решения. Вам это нужно понять для того, чтобы не сомневаться в правильности решения, к которому вы стремитесь их привести.

Существует множество способов возбудить любопытство ваших собеседников и не давать ему угаснуть. Один из них заключается в постоянном высказывании замечаний, провоцирующих вопросы слушателей. Можно сообщать интересные факты или высказывать оригинальные предположения в отношении обсуждаемого продукта или идеи. Делая подобные замечания, вы заставляете собеседника рассмотреть тему вашего разговора в ином ракурсе. Если вам это удалось, то вопросы просто посыплются на вас. А это значит, что вам удалось поставить собеседника в положение, когда ему нужна новая информация, и если вы смогли правильно себя позиционировать, то первым ее источникам будете, несомненно, вы.

Подробная информация также может вызвать интерес слушателей. Если человек получает новую информацию, которую трудно понять, он хочет получить исчерпывающие объяснения, чтобы составить свое собственное мнение. И именно в момент, когда он особенно восприимчив, он готов принимать новые идеи, способные изменить его представления.

Прямой вопрос о представлениях собеседника — весьма эффективный способ вызвать любопытство. Чтобы подвергнуть сомнению допущения, на которых строятся эти представления, следует проявить особый такт. Подвергать сомнению допущения и противопоставлять им другие — вещи совершенно разные. Противопоставление идей приводит к конфронтации и заставляет вашего собеседника принимать оборонительную позицию. Прямые вопросы способствуют тому, чтобы ваш собеседник раскрылся и поделился своими идеями. В этом случае вы имеете возможность задавать вопросы, отвечая на которые он начнет переосмысливать свои представления и, возможно, подвергнет сомнению свою позицию. Многие люди в такой беседе признаются, что не знают, почему сложились те или иные убеждения, или признают, что они придерживаются определенных взглядов лишь потому, что их придерживается кто-то из близких родственников. Только прямые вопросы помогут вам выглядеть искренним в вашем желании что-то узнать, при этом вы соберете ценную информацию, которая поможет добиться поставленной цели. Задавая вопросы, вы можете подвести слушателей к вашему пониманию ситуации и желаемому заключению.

Еще один прием повышения любопытства заключается в сокрытии какой-то части важной информации, хотя в своем рассказе вы ссылаетесь на нее. По большому счету, такой подход — разновидность прямого опроса. Когда мы предоставляем людям часть нужной им информации, они самостоятельно начинают искать способы заполнить пробелы. Всегда старайтесь оценить, пытаются ли ваши собеседники заполнить их и насколько правильно. Если они не понимают, как получить нужную информацию, и начинают терять интерес к вашей беседе, вернитесь на несколько шагов назад, и дайте им дополнительные сведения, чтобы фрагменты истории сложились в единое целое. Намеренный пропуск отдельных деталей заставляет их задумываться над услышанным от вас. Вспомните, как в главе 5 именно таким способом я заставил разыграться ваше любопытство.

Есть очень простой способ возбудить любопытство собеседника. Просто спросите, что у него вызывает наибольшее любопытство. При этом уже само слово «любопытство» заставляет его становиться таковым, когда ему приходится задуматься, что делает его любопытным. Я часто задаю клиентам такой вопрос: «Назовите один аспект, касающийся этого продукта, пробуждающий в вас любопытство». Если бы я разговаривал с вами лично, я бы задал вопрос: «Назовите один аспект, касающийся искусства убеждать, пробуждающий в вас любопытство». Я выслушал бы ваш ответ, затем попросил бы назвать еще один подобный аспект, и такой разговор позволил бы мне получить дополнительную полезную информацию.

Если вы хотите построить свой культ, вам нужно знать все ответы. Нужно стараться казаться человеком, имеющим ответы на все вопросы, которые вы задаете, для того, чтобы пробудить в людях любопытство. И если вы позиционируете себя как специалист, вы имеете прекрасную возможность задавать вопросы. В идеале вы можете задавать их таким образом, чтобы все ответы, касающиеся вашего продукта, были утвердительными. Для создания культа нужно, чтобы все вопросы получили наиболее полное рассмотрение. Помните, что если вы контролируете вопросы, то вам не составит труда проконтролировать и ответы, а также и источники, в которых ваши собеседники их найдут. И наконец, если в культе невозможно что-то объяснить, в силу вступают верования.

На уровне компании и просто личных отношений все не поддающееся объяснению требует дополнительного изучения. Чем больше понадобится усилий для этого, тем больше у вас шансов возглавить исследование. Почему? Ответ прост. Люди не располагают безграничным временем и предпочитают в этом процессе быть ведомыми. Они любят проявлять любопытство, но хотят удовлетворить свои потребности. Именно поиск этого удовлетворения и заставляет их принимать первое решение, которое покажется им обоснованным.

Чтобы лучше увидеть, насколько эффективно любопытство, оцените взаимоотношения между мужчиной и женщиной. Если вы хотите, чтобы ваша избранница (или избранник) обязательно приходила на свидания, пробудите в ней любопытство. Людям изначально присуще желание познать непонятое. Они будут обязательно «идти до конца», чтобы удовлетворить свой интерес. Если вы просто удовлетворите их любопытство, они узнают то, что хотели узнать, и, успокоишись, вынесут какое-то суждение. Но если вы не даете угаснуть их любопытству, предлагаете им новые подсказки и окутываете загадку еще большим ореолом тайны, любопытство растет. Чем больше времени люди проводят с вами, тем лучше вы узнаете друг друга. И теперь вы для них не охотник на клиентов, а некто, к кому они обращаются за сокровенными знаниями. И пока они проявляют любопытство, вы можете смело оказывать необходимое влияние на их мнение.

Лидеры религиозных сект и опытные манипуляторы знают это и хорошо этим пользуются. Они существенно облегчают процесс познания для людей, однако при этом ставят целью сделать их зависимыми от себя. Вначале они всегда позволяют слушателям спорить с ними, но по мере того как последние чувствуют себя все более комфортно, первые сводят на нет любые споры и начинают лишь информировать. На этом этапе они сделали все, что хотели. И чтобы возвратиться на прежние позиции, обманутому клиенту нужно внимательно проанализировать свои решения за некоторый период времени. Но это никогда не произойдет, если кто-нибудь (или он сам) не пробудит в нем чувство любопытства.

Помните также, что любопытство ради любопытства только откладывает принятие нужного всем решения. При составлении плана действий убедитесь, что, возбуждая в человеке любопытство, вы выполняете задачу по обеспечению его нужной информацией для принятия запланированных вами решений.

Резюме

• Возбуждайте в людях любопытство при всяком удобном случае. Любопытство — это масло, смазывающее колеса изменений.

• Чтобы возбудить любопытство, задавайте собеседникам прямые вопросы относительно их представлений.

• Помните, что если человек проявляет любопытство, его легко переубедить.

• Вы пробуждаете в людях любопытство, чтобы передать слушателям новую информацию, способную помочь им прийти к единственному правильному для них логическому решению, т. е. тому, которое вы хотите, чтобы они приняли.

Вопросы для тех, кто хочет добиться успеха

• Какие вопросы можно задать своим слушателям, чтобы пробудить в них любопытство?

• Какой информацией ваши клиенты не располагают (или неправильно ее понимают) для принятия единственно правильного решения?

• Какую информацию можно опустить, чтобы собеседники задавали нужные вопросы?

• На какую можно сослаться недостающую информацию, получив которую клиенты смогут прийти к нужному решению?