Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь Стоун Дуглас
Оценка: Марджи не выбрана на должность руководителя нового подразделения.
Что говорит Марджи: «Жаль. А кого назначили?»
Впоследствии Марджи жалеет о том, что не спросила: «Можете ли вы подробнее объяснить, каких качеств мне, по-вашему, недостает, чтобы занять эту должность? Что во мне не устраивает тех, кто принимал решение? Нет ли у вас каких-то рекомендаций, чтобы я могла улучшить свои навыки? Как это решение отразится на моей дальнейшей работе? Что будет с моей зарплатой – нынешней и будущей?»
Оценка: время бежит, а девушка, с которой вы живете вот уже три года, по-прежнему отказывается выйти за вас замуж.
Что говорите вы: [Ничего.]
Впоследствии вы жалеете о том, что не спросили (и, наверное, все еще можете спросить): «Какие у тебя виды на будущее? Ты в брак не веришь или в меня? Может быть, в наших отношениях есть вопросы, которые ты хотела бы обсудить? Будешь ли ты готова сказать “да” завтра? Через год? Или никогда? Что тебе нужно, чтобы согласиться выйти за меня замуж? Может, нам разойтись? Ты бы этого хотела?»
Вы уже обладаете всеми необходимыми навыками для того, чтобы задавать нужные вопросы. Фокус в том, чтобы их задавать. Это как прыжки с парашютом. Дернуть за кольцо совсем нетрудно; главное – не забыть это сделать. Поэтому полезно заранее заготовить краткий список хороших вопросов, когда вы знаете, что вас ожидает оценочный разговор.
И, в отличие от прыжков с парашютом, где забыть дернуть за кольцо можно только раз в жизни, если вы не зададите вопросы, которые имеют значение, вам придется возвращаться к тому же разговору снова и снова.
Переход от выявления неправды к выявлению различий
До сих пор мы говорили о том, что скрывается под ярлыками коммуникаторов обратной связи и как получатель обратной связи с помощью правильно подобранных вопросов может выяснить, откуда идет обратная связь и куда она ведет. У коммуникатора в голове крутятся определенные мысли, и ваша задача как получателя – сделать так, чтобы эти мысли перешли в вашу голову.
Но что-то при этом вы все-таки упускаете. Вы ведь не пытаетесь перенести мысли коммуникатора в свою пустую голову; вы пытаетесь перенести их в голову, и без того переполненную своими собственными мыслями. У вас есть определенное отношение к обратной связи, есть свои собственные данные и интерпретации, жизненный опыт, предположения и система ценностей. Все, что формирует обратную связь со стороны коммуникатора, есть и в вашей голове.
Более того, это важная причина выявления нами ошибок обратной связи. Мы знаем, что обратная связь ошибочна или бьет мимо цели, поскольку у нас есть определенный опыт и взгляды, расходящиеся с опытом и взглядами коммуникатора. Именно поэтому мы считаем его взгляды ошибочными. Ведь иначе пришлось бы счесть неправильными свои собственные взгляды, а это кажется нам менее вероятным.
Можно взглянуть на это под иным углом. Будучи получателями обратной связи, мы не должны отвергать взгляды коммуникатора только на том основании, что они расходятся с нашими взглядами, но и пренебрегать своей позицией мы не должны. Стараясь понять точку зрения коммуникатора, мы не должны делать вид, что у нас нет своего опыта и своей точки зрения. Нет, мы должны постараться понять чужую точку зрения, сохраняя при этом полное осознание своей точки зрения. А это почти невозможно, если мы не совершим сдвиг в сознании – сдвиг от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее, и давайте вместе разберемся, почему наши взгляды расходятся».
Если причина расхождений во взглядах на обратную связь не объясняется тем, что один из нас не прав, тогда чем она объясняется? Причин две: у нас разные данные и мы по-разному их интерпретируем. Выше мы уже говорили о необходимости исследовать данные и интерпретации коммуникатора, чтобы понять смысл обратной связи. Сейчас мы поговорим о сопоставлении данных и интерпретаций коммуникатора с вашими данными и интерпретациями, что позволит вам обнаружить расхождения во взглядах на некоторые вещи.
Различия в данных
Воспринимаемые нами данные различаются, потому что все люди разные. У нас разные роли, разные телесные оболочки, мы живем в разных местах. У нас разное образование, разный опыт, мы по-разному чувствуем и по-разному относимся к тем или иным вещам.
Иногда различия в данных обусловлены различиями в доступе к информации: ваш начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы не знаете; работники каирского отделения компании лучше знают местную культуру, нежели работники лондонской штаб-квартиры; когда влюбленные смотрят друг другу в глаза, каждый из них видит человека, которого не видит другой.
Место, которое вы занимаете в иерархии организации, влияет на ваше восприятие. Генеральный директор и секретарь в приемной обладают разными данными, потому что существуют различия в том, где и как они проводят время, с кем общаются, за что отвечают. Директор знает, чем вызван конфликт между членами правления, чем недовольны главные клиенты, что беспокоит рыночных аналитиков. Секретарь наблюдает за людьми, приходящими в приемную (членами правления, поставщиками, служащими, уборщицами, журналистами), и слышит, о чем они переговариваются в ожидании своей очереди. Она слышит сплетни и жалобы, знает, что людям нравится, а что нет в манерах общения генерального директора с членами правления, ключевыми клиентами и рыночными аналитиками.
Даже когда у нас есть доступ к одной и той же информации, мы воспринимаем ее неодинаково. Мы все движемся по одной и той же улице, но историк обращает внимание на кирпичную кладку, любитель бега трусцой – на то, как неровности дорожного покрытия отдаются в его коленях, а инвалид-колясочник – на те места, где трудно проехать.
Мы завалены информацией – ее слишком много, чтобы можно было все объять, – поэтому нам приходится выбирать, на что обращать внимание, а остальное игнорировать. Прямо сейчас, читая эту книгу, остановитесь и обратите внимание на то, чего не замечали мгновение назад. Может быть, это фоновый шум, ветерок или наряд сидящего напротив человека. Минуту назад вы всего этого не замечали, вы отбраковывали эту информацию, сами того не сознавая. Мы не замечаем того, чего не замечаем, поэтому не замечаем самого того факта, что мы чего-то не замечаем.
Различный доступ к данным и неодинаковое восприятие информации объясняют трудности, с которыми столкнулась Мэвис. Будучи юристом, она входит в состав сводной бригады, которая включает в себя также менеджера по продажам, производственного менеджера и менеджера по работе с клиентами. Каждая бригада работает с клиентом от начала до конца – от первой презентации до послепродажного сопровождения.
Во время ежегодной аттестации Мэвис достается от Дэвиса, менеджера по работе с клиентами: «Вы не понимаете деловую сторону процесса. Ваш скрупулезный юридический анализ тормозит процесс продажи, и мы проигрываем более шустрым конкурентам».
Мэвис расстроена такой обратной связью. Эти продавцы – и Дэвис в их числе – ошибаются. Как юристу ей известно то, что не известно другим членам команды. Она не просто знает свое дело; она знает, сколько юридически необоснованных сделок потом обжалуется через суд и во что обходится компаниям урегулирование этих тяжб. И она всегда помнит указание главного юрисконсульта компании: «Регуляторы ошибок не прощают; мы должны действовать безупречно. У нас превосходные продавцы, но работа юриста – держать их в узде». На уровне подсознания Мэвис предполагает, что Дэвис и другие члены команды видят то же, что и она. Но это не так. В некоторых случаях у них есть доступ к нужной информации, но нет никакого интереса к ней. Однако в большинстве случаев у них нет даже доступа: им не приходится совещаться с главным юрисконсультом и читать отчеты об имевших место тяжбах.
А вот что видит Дэвис. Он разговаривает с клиентами о том, что им нужно и почему. Он видит еженедельные отчеты о продажах и знает статистику эффективности продаж. Он слышит, что предлагают клиентам конкурирующие фирмы, и знает, что во многих случаях те вещи, которые Мэвис считает недопустимыми с юридической точки зрения, другие фирмы себе позволяют, тем самым перетягивая клиентов. Дэвис хорошо знает условия рынка, где им приходится работать: побеждай конкурентов или проиграешь. Если не будет клиентов, не будет фирмы, не будет Дэвиса, не будет Мэвис, не будет ничего.
Мэвис не добьется толку в расшифровке обратной связи, пока не задастся вопросом: «Почему мы видим одно и то же по-разному? Какие такие данные вы имеете, которых не имею я?» В руках Дэвиса и Мэвис разные кусочки пазла, и они не смогут его собрать, пока каждый не выложит на стол то, что у него есть.
Жизнь была бы намного проще, если бы мы регулярно задавались вопросом о причинах различий в данных. Но мы этого не делаем. Почему? Да потому, что выявлять неправду куда проще и увлекательнее, чем различия. Признавать, что другие видят то, чего не видим мы, далеко не так заманчиво, как признать, что другие просто ошибаются. А когда мы выявляем ошибку, то уже не можем остановиться и стараемся ее исправить. Но этот инстинктивный порыв необходимо подавлять. Мы должны сознательно и настойчиво спрашивать у других, какими данными они обладают, и делиться своей информацией.
Предвзятость при сборе информации
Есть еще один фактор, затрудняющий выявление различий. То, что мы замечаем и чего не замечаем, выбирается не случайным образом. Если коммуникатор симпатизирует вам и считает исключительно компетентным работником, он будет замечать в вашей работе только хорошее и не упустит возможность выявить ваши достоинства. Ваша аура влияет также и на интерпретацию наблюдаемых им фактов. Ошибка, которую вы допустили, – это редкое исключение, лишь подтверждающее правило, что вы компетентный работник, – а может, это и не ошибка вовсе.
Но, если в отношениях возникают трения, когда страсть угасает, когда ставки растут и появляются проблемы, происходит перекос в другую сторону. Теперь коммуникатор фокусирует внимание на ваших ошибках, напрочь игнорируя то, что вы делаете правильно. Ваша «готовность идти на риск» становится «опрометчивостью», «упорство» превращается в «упрямство». Другие люди всегда выискивают информацию, которая лишь подтверждает уже сложившееся предубеждение – положительное или отрицательное. Такова человеческая природа.
У нас ведь тоже есть свои предубеждения. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение такой трактовке ситуации, которая объясняет и оправдывает наше собственное поведение. Мы помним, в чем были правы, и, как правило, приписываем себе добрые намерения. Девяносто три процента американских автомобилистов считают себя водителями выше среднего уровня. Согласно опросу, проведенному в 2007 году еженедельником «Business Week», 90 процентов менеджеров относят себя к лучшим 10 процентам.
Эта предвзятость способна еще больше затруднить выявление различий, поскольку каждый из нас считает, что предубеждения есть у других, но не у нас самих. На самом деле предубеждения есть у всех и мы нуждаемся друг в друге, если хотим четко увидеть полную картину.
Различия в интерпретации
Вторая причина, по которой обратная связь, имеющая смысл для коммуникатора, может не иметь смысла для вас, заключается в следующем: даже когда вы оба смотрите на одни и те же факты, каждый из вас может по-разному интерпретировать их.
Джейни жалуется, что Рипли не участвует в поддержании чистоты и порядка в доме. Внимательно выслушав ее претензии, Рипли обещает, что изменит свое поведение. И он действительно меняется – на свой лад. Но Джейни продолжает жаловаться на то, что дом приходит в упадок. Ситуация ей видится ужасной, и она никак не может понять, почему Рипли говорит, что помогает, тогда как на самом деле он этого не делает. А Рипли не понимает, почему Джейни продолжает жаловаться, если проблема осталась в прошлом.
Рипли и Джейни имеют доступ к одним и тем же фактам, но интерпретируют их каждый по-своему. Джейни видит беспорядок и хаос и приходит в отчаяние от того, что у нее не хватает времени и сил, чтобы установить полный контроль над своей жизнью. Она разрывается между работой и домом и испытывает чувство стыда каждый раз, когда задумывается о том, что сказала бы ее мать, увидев, как они живут. Рипли же смотрит на тот же самый кавардак и видит в нем благополучную семейную жизнь, где дети полны энергии, радости и ведут себя как дети.
Джейни и Рипли думают, что должны понимать друг друга – ведь они оба видят одну и ту же картину хаоса/уюта. Но здесь первостепенную роль играют не факты, а их интерпретация. Рипли не поймет, что имеет в виду Джейни, пока не взглянет на беспорядок с ее точки зрения.
Различия в интерпретации наблюдаемой информации имеют столь фундаментальное значение для понимания получаемой обратной связи, что имеет смысл бросить более пристальный взгляд на пару ключевых факторов, которые зачастую обусловливают нашу интерпретацию.
Подразумеваемые правила
Одна из главных причин, по которым мы по-разному интерпретируем информацию, состоит в том, что в голове у каждого из нас сложились разные представления о том, как должно быть. Но мы не думаем об этих представлениях как о чем-то сугубо индивидуальном. Мы считаем их общими правилами.
На прежнем месте работы вас все любили. На новом месте вас не любит никто. Они говорят, что с вами трудно работать, но вы-то знаете, что остались прежним человеком и на прежнем месте прекрасно уживались со своими коллегами. Что же изменилось? Изменились подразумеваемые правила сотрудничества. На старом месте работы ваша прямота ценилась: делай что хочешь, расшибай лбы, но добейся результата. На новом месте от вас ждут «толерантности». А вы небольшой поклонник толерантности; на ваш взгляд, быть толерантным – значит быть неискренним, не называть вещи своими именами, сглаживать углы, а все это равносильно неэффективности. И эта ваша нетолерантность делает вас трудным в общении человеком. Зато теперь, когда вы знаете, в чем дело, вы хотя бы понимаете, почему к вам так относятся.
Корпоративная культура, местные и даже ваши семейные традиции суть свод подразумеваемых правил о том, «как здесь принято себя вести и делать дела». Но свой индивидуальный свод правил есть и у каждого человека. Эти подразумеваемые правила могут касаться вполне конкретных вещей. (Например, что значит «приходить на работу “вовремя”»? Один начальник подразумевает, что к началу рабочего дня вы должны занять свое рабочее место и быть готовыми приступить к работе, а другой – что вы должны вовремя войти в двери.) В других случаях подразумеваемые правила касаются более общих вопросов: что такое жизнь или что значит быть настоящим другом. Зачастую их можно представить в виде пар конфликтующих или взаимоисключающих суждений:
«Человек человеку волк» против «Улыбнись, и мир улыбнется тебе».
«Конфликтов следует избегать» против «Конфликты – это здорово и естественно».
«Важно нравиться окружающим» против «Важно, чтобы тебя уважали».
Обратная связь, которая казалась бессмысленной, внезапно обретает смысл, когда мы начинаем понимать, на фундаменте каких подразумеваемых, но не выражаемых явно представлений строятся интерпретации. Я предполагал, что задавать вопросы означает демонстрировать свой интерес к делам компании; теперь же я знаю, что вопросы в этой компании воспринимаются как грубая бестактность.
Герои и разбойники
Вспоминая истории из своего или чужого жизненного опыта, мы обычно симпатизируем их героям. В своем выступлении перед выпускниками Кеньон-колледжа писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что не бывает переживаний, «в абсолютном центре которых не находились бы вы сами». Каждый из нас является «повелителем крошечного мира вселенной, заключенного в черепе». В наших историях мы всегда играем главную положительную роль.
И это усложняет процесс обратной связи.
Сын навещает отца в больнице после операции и с ужасом узнает, что тому приходится терпеть страшную боль, а хирург отказывается выписывать болеутоляющие средства, которые могли бы ему помочь. Сын отправляется к заведующему отделением пожаловаться на жестокосердие хирурга. Вызывают хирурга, и тот, закатывая глаза, дает заведующему понять, что, дескать, еще один трудный родственник отнимает у врачей драгоценное время со своими нелепыми претензиями.
Отчасти проблема здесь в разном доступе к информации: хирург и сын взирают на страдания пациента, но каждый знает то, чего не знает другой. Сын знает своего отца – героя войны, звезду футбола, стоика. Если он корчится от боли, значит, боль действительно невыносимая. Хирург знает последствия проделанной операции и продолжительность восстановительного периода: сильная послеоперационная боль быстро сходит на нет. Кроме того, он навидался пациентов, у которых возникает привыкание к болеутоляющим средствам, и знает, как дорого это потом обходится им самим и их родным.
Ситуация еще больше осложняется тем, что хирург и сын видят себя главными героями своей истории. Каждый считает, что именно он защищает пациента от страданий, тогда как его оппонент в лучшем случае заблуждается, а то и вовсе стремится причинить зло. Мы видим здесь борьбу двух героев, отстаивающих свое исключительное право носить белую шляпу. Дело тут уже не просто в лекарствах. Это противоборство добра и зла.
Спросите: что правда?
Выявление различий – как можно более конкретное понимание, почему вы и «они» видите ситуацию по-разному, – очень важно для восприятия обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда идет обратная связь, какие рекомендации из нее вытекают, как их реализовать и почему вы и коммуникатор смотрите на некоторые вещи по-разному.
На этом этапе процесса было бы полезно составить список всех тех аспектов, по которым вы готовы признать обратную связь правдой. Здесь нужно проявлять осторожность, поскольку поиск правды неизбежно сопряжен с поиском неправды. Выискивая, что в обратной связи правда, вы можете скатиться в режим противопоставления правды и неправды и начнете обнаруживать неправду в обратной связи по меньшей мере так же часто, как правду.
Поэтому слово «правда» здесь следует понимать не как окончательное суждение о некой объективной истине. Его следует понимать, скорее, в плане позитивного отношения: что из того, о чем говорит коммуникатор, вы находите имеющим смысл, что, как вам кажется, стоило бы попробовать, как можно было бы отредактировать смысл сказанного, чтобы обратная связь принесла вам больше пользы. Это все равно что идти через лес и высматривать птиц, а не деревья. То, что вы сосредоточили внимание на птицах, не делает деревья «неправдой».
Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может спросить, почему они с Дэвисом смотрят на вещи неодинаково, но она также могла бы спросить, что она находит в словах Дэвиса правдой. Правда то, что скорость имеет значение. Правда то, что другие члены команды недовольны ею. Правда то, что конкуренты, видимо, иначе решают некоторые юридические вопросы. Правда то, что доводить отношения с клиентами до заключения сделки важно для Мэвис, для Дэвиса, для фирмы в целом. То, что признано правдой в обратной связи, свидетельствует о том, что мнение Дэвиса нельзя просто так отвергнуть, и одновременно может послужить тем плацдармом, с которого можно начать диалог с целью отыскания взаимоприемлемого решения.
Если вы по-прежнему не согласны
Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.
Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.
Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:
«Гм, это очень неприятно слышать».
«Мне никогда такое в голову не пришло бы».
«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».
Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.
«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»
Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.
Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.
Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?
Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.
Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.
Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.
Разговор с комментариями
Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.
Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:
Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.
Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…
Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?
Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.
Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.
С этими словами Джон выходит из кабинета.
Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.
Психологическая подготовка: умонастроение и цели
Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.
Разговор
Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.
Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.
Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.
Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.
Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.
Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.
Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?
Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.
Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.
Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.
Пол: Давайте разберем конкретный пример.
Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.
Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.
Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.
Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.
Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.
Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?
Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.
Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?
Пол: Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.
Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.
Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?
Мониша: Думаю, да.
Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?
Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.
Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?
Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.
Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».
Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.
Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.
Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.
Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.
Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.
Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.
Резюме: несколько ключевых идей
Обратная связь поступает в форме общих понятий-ярлыков.
Чтобы разобраться в обратной связи, надо узнать:
• откуда она идет: данные и интерпретации;
• куда она ведет: рекомендации, последствия, ожидания.
Спрашивайте, чем отличаются:
• рассматриваемые данные;
• интерпретации и подразумеваемые правила.
Спрашивайте, что в обратной связи является правдой, стараясь найти хоть какую-то общую почву с коммуникатором.
Общими усилиями пытаясь восстановить максимально полную картину, вы повышаете свой шанс научиться чему-то полезному.
4
Выявите свои слепые пятна
Узнайте, как вы смотритесь со стороны
Аннабель – суперзвезда. Она быстра, креативна, неутомима и заботлива. Она помнит все дни рождения. Но по-настоящему незаменимой ее делает немыслимая комбинация аналитического ума и удивительного очарования.
Но подчиненные терпеть ее не могут.
Казалось бы, за что? Аннабель никого не обижает, никому не ставит палки в колеса. Совсем наоборот. Она заботится о своих сотрудниках и уверена, что они будут работать более продуктивно, если будут счастливы.
Но они не счастливы. Аннабель обо всем знает, поскольку об этом явно говорят результаты второй за три года аттестации по методу «360 градусов». Аннабель называют «трудной», «нетерпимой», ее обвиняют в «неуважительном отношении». Это трудно принять. Ведь все три года после предыдущей аттестации она как раз и старалась всеми силами проявлять уважение к своим коллегам. И вот сейчас оказывается, что все ее старания были напрасными, что этого никто не заметил.
«Может быть, причина в чем-то другом?» – гадает она. Возможно, ее подчиненные строят козни или им просто нравится анонимно чернить начальство? Или речь идет об известном психологическом феномене, когда люди переносят на начальство свои нерешенные проблемы с родителями?
Аннабель права: причина действительно в чем-то другом. Но дело не в кознях, никто не пытается ее чернить, и проблемы с родителями здесь ни при чем.
Стараясь уважительно обращаться со своими подчиненными, Аннабель фактически посылает им бессознательные сигналы, которые подрывают все ее усилия. Тони поясняет: «Когда Аннабель испытывает стресс, с ней трудно работать. Она говорит “спасибо”, “пожалуйста”, но в тоне ее голоса чувствуются нетерпимость и презрение. Если прийти к ней с вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко, после чего указывает на дверь, которая, впрочем, любезно добавляет она, всегда открыта».
Аннабель знает, как ей хотелось бы выглядеть в глазах подчиненных, но она не видит того, какое впечатление оказывает на самом деле.
И она в этом не одинока.
Зоя считает себя человеком, который поддерживает новые идеи, но она всегда первая резко критикует любые творческие предложения.
Мехмет воспринимает любые нейтральные вопросы («Хорошо провели выходные?») как критику («Вы считаете, я на это не способен?»), а потом удивляется, что окружающие называют его обидчивым.
Вы даете понять, что спешите, но Жюль продолжает говорить и говорить – иногда даже после того, как вы ушли.
Как эти люди могут не замечать столь очевидных вещей? Может, мы и сами такие?
Так и есть.
Более того, разрыв между тем, какими мы хотим себя показать, и тем, как выглядим со стороны, существует всегда. Иногда мы попросту не узнаем себя в описаниях, которые дают нам другие, даже если все прочие согласны с тем, что это описание нам очень подходит.
Откуда же возникает такое несоответствие между восприятием нас со стороны и самовосприятием? Хорошая новость заключается в том, что понимание и непонимание нас окружающими – процесс систематический и предсказуемый.
Карта разрыва
На карте разрыва можно отследить все главные факторы, определяющие разрыв между тем, как я хочу выглядеть со стороны, и тем, как я выгляжу реально. Если читать ее слева направо, она поможет выявить причину наших слепых пятен.
Начнем с крайнего левого элемента. Это наши мысли и чувства. На их основе мы формулируем свои намерения: чего мы пытаемся добиться, что хотим осуществить. Чтобы претворить эти намерения в жизнь, мы что-то говорим и делаем, и наше поведение воздействует на окружающих, вследствие чего у них складывается впечатление о наших намерениях и чертах характера. Какую-то часть этих впечатлений они потом пересказывают нам в порядке обратной связи. К тому времени, когда дело доходит до описания нас – нами же самими, – образ, который они описывают, может иметь лишь смутное сходство с теми «нами», которых мы знаем. И мы пожимаем плечами, потому что не узнаем себя.
В этой игре в испорченный телефон сигналы на разных этапах перевираются. И пристальнее присмотревшись к тому маршруту, который проделывает информация, мы можем достаточно точно определить, где и почему наблюдаются сбои.
Давайте попробуем с помощью карты разрыва разобраться, что происходит с Аннабель.
Вспомним предысторию. Три года назад, во время первой всесторонней аттестации (по методу «360 градусов»), Аннабель стало известно, что подчиненные упрекали ее в неуважительном отношении. Аннабель с удивлением и разочарованием узнала, что они несчастливы, и ей искренне захотелось их осчастливить. Поэтому она изо всех сил старалась впредь обращаться с подчиненными максимально «уважительно».
Теперь проследим по карте, что происходит. Внимание Аннабель сфокусировано на изменении поведения (пункт 3), но ее мысли и чувства (пункт 1) остались прежними. В этом-то и проблема.
Что на самом деле думает и чувствует Аннабель по отношению к своей команде? Эти мысли и чувства запечатлены в тех ожиданиях и предпосылках, которые она накапливала в себе многие годы. Аннабель очень требовательна к себе и другим. Это связано с ее темпераментом и ранней семейной жизнью, а также с опытом учебы и работы, где всегда поощрялись самостоятельность и находчивость. Как город, неторопливо выстраивающийся на излучине реки, так и ее опыт постепенно складывался в систему ценностей, предположений и ожиданий в отношении того, что такое «хорошо» и что значит «быть компетентным».
Так мы приходим к внутренним противоречиям, присущим той ситуации, в которой оказалась Аннабель. Она часто расстраивается, когда подчиненные приходят к ней с вопросами, которые на их месте Аннабель постаралась бы решить самостоятельно. Поэтому она считает, что подчиненные недостаточно стараются и что им вообще все равно. В результате Аннабель зачастую проявляет нетерпение, раздражение и разочарование в членах своей команды.
Это порождает несоответствие между ее внутренними мыслями и чувствами (пункт 1 карты), с одной стороны, и ее намерениями (пункт 2) – с другой. Аннабель думает, что это несоответствие ей удается скрывать, но на самом деле мысли и чувства неизбежно находят проявление в ее поведении (пункт 3) – в мимике, интонации и языке тела.
Коллеги читают эти выходящие на поверхность мысли и чувства и начинают сомневаться в истинных намерениях Аннабель. Она считает свои намерения добрыми: «Я хочу, чтобы мои коллеги ощущали уважение к себе, и изо всех сил стараюсь вести себя уважительно». Но ее подчиненные расскажут вам совсем другую историю. Они считают Аннабель обманщицей, которая пытается ими манипулировать: «Вы хотите, чтобы мы думали, что вы уважаете нас, когда никакого уважения нет и в помине. Это не просто неуважение с вашей стороны, это бесчестность и лицемерие».
Ее подчиненные сейчас, три года спустя, еще более недовольны и несчастливы и в своих анонимных анкетах ясно дают это понять. Получая результаты анкетирования, Аннабель испытывает шок от того, насколько ее не понимают и недооценивают. Отношения Аннабель с коллегами попали в порочный круг и обречены только ухудшаться.
Ниже мы поговорим сначала о наших слепых пятнах, то есть о тех вещах, которых мы в себе не замечаем, но которые хорошо заметны окружающим, а затем изучим три «усилителя» – три фактора, которые систематически увеличивают расхождение между нашим самовосприятием и тем, как нас воспринимают другие.
Поведенческие слепые пятна
Слепое пятно – это то, чего вы в себе не видите, а другие видят. У каждого из нас есть свои слепые пятна, но некоторые из них являются общими для всех нас.
Если мы обведем на нашей карте одним кругом то, что знаю о себе я, а другим – то, что знаете обо мне вы, окажется, что о моем поведении вы знаете значительно больше, чем я сам. В принципе это общеизвестный факт, но каждый раз мы все-таки удивляемся тому обстоятельству, что наше собственное поведение остается в значительной степени невидимым для нас.
Вас выдает мимика
Кто может видеть ваше лицо? Все, кроме вас самих.
При помощи мимики мы передаем колоссальное количество информации. Но для нас самих наше собственное лицо остается слепым пятном. Виновата в этом человеческая анатомия: мы являемся узниками своего тела и смотреть можем только наружу. Мы знаем, как выглядим в зеркале в ванной, но не знаем, как выглядим в жизни, в движении, в общении с реальными людьми, в реакциях на реальные события.
Глаза на длинных стеблях, как в фильмах про инопланетян 1950-х годов, конечно, пригодились бы. Они помогли бы нам понять, отчего люди так реагируют на наше поведение: «О, теперь я понимаю, почему вы думаете, что я оправдываюсь. Я действительно так выгляжу».
Почему за счет мимики мы сообщаем так много информации? Дело не в том, что лицо человека как-то особенно выразительно; все-таки переживаемые нами чувства не отражаются бегущей строкой на лбу. Дело в том, что большинство людей от природы наделены даром читать чужие лица. Эта способность развивалась у нас на протяжении тысячелетий. Люди преуспели в эволюционной борьбе за выживание не потому, что они самые сильные, и не потому, что они самые умные. Преуспели они благодаря умению сотрудничать. Сообща мы можем делать многое из того, что не способны делать в одиночку (например, охотиться на крупную добычу).
Но мы не только сотрудничаем; мы еще и соперничаем. И когда одни люди пытаются вам помочь, а другие – навредить, ваша социальная жизнь резко усложняется. И в этой чехарде сотрудничества и соперничества выигрывают те, кто умеет надежно отличить друга от врага. А это требует способности строить разумные предположения о чувствах и мотивах окружающих.
Как же мы строим эти предположения? Мы, разумеется, слушаем, что другие говорят о своих чувствах и мотивах, но одного этого недостаточно. Что, если они пытаются нас обмануть? Нам нужен способ определения чувств и мотивов, который не зависел бы исключительно от доброй воли другой стороны, от того, что произносится вслух. Поэтому мы выработали в себе способность улавливать малейшие нюансы на лице собеседника и в тоне его голоса, что позволяет нам догадываться о происходящем у него в голове.
Присущая нам способность читать других людей становится особенно заметной, когда мы наблюдаем за людьми, лишенными такой способности. Это касается, в частности, людей, страдающих разными формами аутизма. Зачастую они избегают смотреть в глаза и не способны понимать сигналы, посылаемые мимикой и интонациями. Тому, что большинству людей дано от природы, им приходится учиться с огромным трудом.
Большинство же людей воспринимают эти сигналы постоянно и практически неосознанно. Стивен Джонсон, пишущий на научные темы, отмечает, что мы способны оценить «настроение другого человека, просто заглянув ему в глаза и бросив взгляд на уголки губ». Мыслительный процесс при этом сосредоточен преимущественно в лобной доле: «Мы осознаем возникающие идеи, но не знаем, откуда они взялись. Мы не осознаем, откуда поступает к нам эта информация и насколько мы сильны в ее извлечении».
Вас выдает голос
Тон голоса тоже многое сообщает о наших чувствах. Люди слушают и воспринимают не только то, что мы говорим, но и то, как мы говорим. Точный удельный вес интонаций в передаче информации вычислить затруднительно (в одном исследовании приводится цифра 38 процентов), но в любом случае можно смело утверждать, что тон имеет немалое значение.
Хороший актер может произнести слова «я тебя люблю» с сотней разных интонаций, придавая этим словам сотню разных оттенков значения. Они могут выражать страсть, покорность, уверенность, сомнение. Они могут быть утверждением или вопросом. Ты знаешь, что я тебя люблю? Люблю ли я тебя? Ты меня любишь? Тон, высота голоса, модуляция – то, что лингвисты называют интонационными контурами, – помогают усилить или извратить смысл и передать массу информации о чувствах, переживаемых говорящим.
Младенцы сортируют то, что они слышат, при помощи верхней височной борозды (ВВБ), расположенной сразу над ухом. У четырехмесячного ребенка вся аудиальная информация – будь то голос матери или гудок автомобиля – фильтруется через ВВБ. Но к семи месяцам жизни ВВБ начинает реагировать только на звуки человеческого голоса, а когда голос заряжен эмоциями, ВВБ демонстрирует особенно высокую активность. Этот маленький участок мозга отвечает за восприятие тона и смысла слов.
Но вот какое дело: когда мы сами говорим, ВВБ отключается. Мы не слышим свой собственный голос, по крайней мере слышим его не так, как чужие голоса. Этим объясняется, почему мы порой удивляемся, когда узнаем, что кому-то не нравится, как мы что-то там сказали. («Какой еще тон? Не было у меня никакого тона!») И этим же объясняется, почему мы не можем узнать свой собственный голос, когда слышим его в записи. Когда мы слышим свой голос из динамика, он проходит через ВВБ, и только тогда мы начинаем слышать себя так, как слышат нас другие. («Я правда так говорю?!») Получается, что в повседневной жизни мы слышим и не слышим себя.
Именно этим, скорее всего, объясняется то, что оперные певцы, как правило, имеют педагогов по вокалу. «Они служат нам своего рода внешними ушами, – говорит певица Рене Флеминг. – Ведь то, что мы сами слышим, когда поем, совсем не похоже на то, что слышат зрители».
Софи Скотт из Университетского колледжа Лондона полагает, что наша «слушающая» ВВБ не реагирует на звук нашего собственного голоса отчасти потому, что мы слишком поглощены слушанием своих мыслей. В каждый момент времени внимание может быть сосредоточено только на каком-то одном предмете, поэтому мы сосредоточены на своих намерениях: пытаемся разобраться, как нам сделать то, что мы пытаемся сделать. В фокусе внимания Аннабель ее мысли и намерения, а не поведение и интонации.
Поэтому нас выдает не только лицо, но и голос – причем совершенно незаметно для нас самих. Вы пытаетесь говорить спокойно, а другие слышат в вашем голосе тревогу; вы пытаетесь излучать уверенность, но неуверенность из вас так и прет; вы хотите внушить любовь, а на самом деле сеете семена сомнений.
Вас выдают привычки поведения
Легко понять, что можно не замечать в себе таких мелочей, как нахмуренный взгляд или резкий тон. Куда удивительнее, что в категорию слепых пятен зачастую попадают привычки поведения, которых, казалось бы, нельзя не заметить.
Беннет убедился в этом однажды вечером, когда играл в шарады со своей семьей. Когда его пятилетний сын изображал человека, который меряет шагами комнату, одновременно ругаясь в телефонную трубку, дочка тут же поднимает руку: «Это же папа!» У Беннета вытягивается лицо: «Как это я?» «Ну ты же всегда с телефоном!» – поясняет она.
Неужели это правда? Ведь Беннет изо всех сил работает над собой, стараясь свести к минимуму общение по телефону, когда дети рядом. Но, оказывается, дети видят это совсем по-другому: с их точки зрения, играя с ними, он то и дело отвлекается на телефонные звонки. Отчасти это различие в восприятии объясняется разным чувством времени. Когда мы разговариваем по телефону, то почти полностью погружены в беседу и время бежит быстрее. Для тех же, кто ждет, когда мы закончим разговор (даже не разговор и не монолог, а какое-то скучное нечленораздельное бурчание), время словно останавливается.
Порой мы не замечаем в себе таких вещей, которые до смешного очевидны другим. За последние четыре года вы сменили шестерых сексуальных партнерш. Знакомя своих друзей с очередной пассией, вы говорите: «Вот она, единственная!» Отношения проходят стадию жаркой страсти, экстравагантных путешествий и приключений, но за несколько месяцев они охладевают и происходит неизбежный разрыв. Самое поразительное во всем этом то, что, в отличие от своих друзей, которые могли бы начертить график ваших отношений в виде зубчатой линии, вы совершенно не сознаете, что в ваших отношениях имеет место какая-то закономерность. Увидеть эту закономерность вам удается только тогда, когда ваш ближайший друг все-таки удосуживается начертить график и показать его вам.
Вас выдают даже электронные письма
Как ни странно, люди пытаются прочитать эмоции и тон отправителя даже в электронных письмах. Или, точнее сказать, несмотря на невозможность посмотреть в глаза отправителю и услышать его голос, мы все равно пытаемся понять его настроение и намерения, поэтому выискиваем как можно больше ключей и сигналов.
Электронное письмо может содержать в себе такие очевидные ключи к прочтению эмоций, как сплошное использование ЗАГЛАВНЫХ букв или обилие вопросительных и восклицательных знаков, а также выбор слов и времени. Почему ответ пришел так быстро или почему он так задержался? Как понимать такую лаконичность письма? Автор обижен или просто ценит время? Они всегда так многословны или это признак отчаяния? Что в письме говорится, мы знаем; но нам хочется знать, что имелось в виду.
Как раз то, что вы пытаетесь скрыть, часто привлекает внимание
Тот факт, что окружающие постоянно читают вашу мимику, интонации и поведение, отнюдь не означает, что они правильно вас понимают. Зачастую они видят, что ваши слова расходятся с невербальными сигналами, но не могут определить, в чем правда.
Иногда люди читают вас попросту неправильно. Вы робеете на вечеринке и надеетесь, что кто-нибудь подойдет к вам и подбодрит. Но, глядя на то, как вы подпираете плечом двери, окружающие видят в этом презрение к ним. Они замечают что-то особенное в вашем поведении, но трактовка увиденного оказывается ошибочной.
А иногда люди подмечают как раз то, что вы надеетесь скрыть. Коллеги Аннабель подтвердят это. Закатывание глаз, вздохи, вымученная улыбка – она пытается скрыть свои истинные чувства, но, увы, сама себя выдает. Ей не нужно говорить: «Я презираю вас». Ее лицо говорит это за нее.
Три усилителя слепых пятен
Окружающие видят в вас то, что вы в самом буквальном смысле не способны увидеть в себе. Для вас это слепые пятна, а для них это горячие точки. Но различия в точке зрения – лишь часть проблемы слепых пятен. Есть три процесса, которые усиливают брешь между тем, какими видим себя мы и какими видят нас другие. Эти три усилителя взаимосвязаны между собой, но заслуживают отдельного рассмотрения.
Усилитель 1. Эмоциональная арифметика
Эмоции играют огромную роль в увеличении разрыва между самовосприятием и восприятием нас со стороны. Мы склонны вычеркивать некоторые проявления эмоций из уравнения: «Эти эмоции ко мне отношения не имеют; на самом деле я не такой». Окружающие же, наоборот, придают эмоциям удвоенное значение: «Эти эмоции в точности передают ваш характер».
Дочка Саши недавно поступила в колледж и уехала, и Саша остро ощущает одиночество. Она ожидает поддержки от своей давней подруги Ольги, но совершенно неожиданно узнает от их общей знакомой, что Ольга назвала Сашу «зацикленной на себе и своем комплексе жертвы».
Саша удивлена и не узнает себя в этом описании. Да, она часто жалуется, что ей одиноко, но ведь это нормально, когда твой единственный ребенок покидает родной дом, разве нет? Однако Саша не осознает до конца, насколько надоедает она своими жалобами Ольге. Изо дня в день она часами рассказывает ей о терзающей ее душевной боли, совершенно не замечая, какой эффект это производит на ее подругу, и даже не интересуясь тем, как дела у самой Ольги. (А Ольга в это самое время тоже переживает трудный период.)
Мы можем посочувствовать и Саше, и Ольге. Саша страдает, и Ольге тоже нелегко. Мы понимаем, почему Саша жалуется Ольге и почему Ольга, в свою очередь, жалуется на Сашу их общей подруге. Мы не собираемся никого осуждать, а лишь хотим отметить, насколько недооценивает Саша силу эмоционального воздействия своих жалоб. Этим же объясняется реакция Саши, когда она слышит отзыв о себе со стороны Ольги. Она не просто уязвлена тем, что Ольга сказала их общей знакомой, она искренне недоумевает по поводу содержания обратной связи. «Это просто чепуха, – думает она. – Почему Ольга так говорит?»
И гнев свой люди тоже часто не замечают. Вам и вашему коллеге нужно успеть подготовить презентацию к завтрашнему заседанию правления. Поздно вечером коллеге приходит в голову интересная, но меняющая весь план идея, и он с воодушевлением делится ею с вами. Вы спускаете его с неба на землю: «Ты хочешь начать все сначала? В такой час? Даже не думай!» Вы выбегаете из конференц-зала и хлопаете дверью, чтобы не наговорить лишнего.
Читать бесплатно другие книги:
