Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь Стоун Дуглас
Сразу после совещания она позвонила Хэнку, который стал ее лучшим другом с тех пор, как они оба работали ночными менеджерами в сети продовольственных магазинов. Потом Эми перешла на работу в конкурирующую компанию, но Хэнк остался ее наперсником, которому она поверяла все свои радости и горести. За последние несколько месяцев ему пришлось выслушать от Эми немало жалоб на Айвена – нового регионального руководителя и ее главного врага.
Последняя новость была такая: Айвен запланировал селекторное совещание для директоров магазинов, относящихся к его региону, чтобы обсудить возможность замены поставщика транспортных услуг. Эми опоздала подключиться лишь на пару минут – как раз вовремя, чтобы услышать язвительные слова Айвена: «Эми, как всегда, опаздывает».
«Он все время ко мне цепляется, – жалуется Эми Хэнку. – Это так непрофессионально. Эти слова слышали восемнадцать человек, которые были подключены к конференц-связи».
Этим дело не ограничилось. Они сцепились еще раз, когда Айвен начал объяснять, что для работы с новой транспортной компанией потребуются приемщики продукции с правом подписи. Эми напомнила, что поставщики и без того всегда требовали подписывать накладные при получении товара. «Это не так, – поправил ее Айвен. – До сих пор было не так. Но отныне нам понадобятся подписи. С каждым поставщиком нужно договориться о том, как будет оформляться прием продукции».
Эми продолжает жаловаться Хэнку: «Тогда я сказала Айвену, что представлю ему список лиц, обладающих правом подписывать накладные. Я просто хотела дать ему понять, что у меня такой список уже, разумеется, есть. А он говорит так, словно меня нет: “Эми всегда хочет быть права”. Как будто сам Айвен не такой. Он самый обидчивый человек, каких я только встречала, но оскорбить кого-нибудь другого ему раз плюнуть». Хэнк все это сочувственно слушает и только поддакивает.
Повесив трубку, он задумывается над тем, как помочь Эми научиться более конструктивно воспринимать критику.
Мы ищем утешения, а не наставлений
Эми делает то, что делаем все мы, когда расстроены критикой, – ищет моральной поддержки. Излить наболевшее – это естественно, это очищает. Таким образом нам удается приглушить боль и вернуть душевное равновесие, оставляя переживания в прошлом.
Но слишком часто мы этим и ограничиваемся. Мы просим своих друзей сыграть роль ободряющего зеркала, помочь нам приободриться и прийти в себя, но при этом упускаем возможность помочь нам найти в расстроившей нас обратной связи те зерна истины, которые послужили бы нам полезным уроком.
Разумеется, с точки зрения Эми, слова Айвена никакой обратной связью не являются; он просто придирается. Но для чего нужны настоящие друзья, как не для того, чтобы помочь выделить обратную связь из придирок.
Хэнка осеняет
Ближе к вечеру Эми снова звонит Хэнку. Она благодарит его за то, что он поддержал ее утром, а потом говорит: «Обычно я неплохо разбираюсь в людях, но Айвен остается для меня загадкой. Я не могу понять, это только я его так раздражаю или он со всеми такой. Я хочу, чтоб ты помог мне в этом разобраться». Она хочет, чтобы Хэнк из ободряющего зеркала превратился в честное зеркало.
Инстинкт не обманывает Эми: в конфликте между ней и Айвеном Хэнку хорошо видны обе стороны. Он может понять, почему Эми так сильно задевают комментарии Айвена. Но по своему опыту знает, что Эми всегда хочет быть правой, и Хэнк предполагает, что это, возможно, ее слепое пятно. Если Айвен – трудный для общения человек, это еще не значит, что Эми не такая же.
Хэнк наблюдает, что Эми и Айвен не в первый раз сталкиваются лбами в споре «кто прав». Он замечает определенную закономерность: не только Айвен заводит Эми, но и она заводит Айвена. «Это верно, – признает Эми. – Но я не собираюсь делать вид, что он прав, когда он не прав, особенно когда выставляет меня полной дурой перед кучей людей».
После короткой паузы она добавляет: «Знаешь, была еще одна вещь, о которой я не упомянула». Когда Эми услышала, как Айвен назвал ее «как всегда опаздывающей», она не стала реагировать на это по телефону, но не удержалась от соблазна обменяться с ним текстовыми сообщениями, когда разговор шел о доставке товаров и о накладных:
Эми: Опоздала? На две минуты.
Айвен: На пять.
Эми: Разбиралась с жалобой покупателя.
Айвен: Неважно. Опаздывать нельзя.
Эми: Две минуты. От силы три.
Последовавшая устная перепалка насчет подписей была по сути продолжением того же спора, и опять возникает ощущение, что, начав спорить, Эми не может остановиться.
Хэнк выдвигает предположение, что у Эми такой характер, что она хочет, чтобы последнее слово всегда оставалось за ней, и это играет значительную роль в ее конфликтах с Айвеном. (Разумеется, это же самое качество проявляется и в ее разговоре с Хэнком: «Просто чтобы знал: я действительно опоздала только на две минуты, – говорит она прежде, чем повесить трубку.)
Два списка
Играя роль честного зеркала, Хэнк предлагает составить два списка: (1) что в обратной связи неправильно и (2) что в ней могло бы быть правильным или полезным (это разновидность таблицы, которую мы обсуждали в главе 8). Каждый раз, когда Эми уходит в защиту или указывает на несправедливость утверждений Айвена, Хэнк предлагает записывать все это в столбец «Что неправильно». А после этого можно поразмышлять над тем, что все-таки могло бы быть правдой.
Вот пример записей, которые Эми сделала на салфетке:
Записав и обсудив, что в обратной связи не так, Эми освобождает сознание от негатива и обращает внимание на то, что в той же обратной связи может быть справедливым или полезным. Две стороны списка не противоборствуют между собой, и задача Эми не в том, чтобы прийти к какому-то великому открытию насчет дальнейших отношений с Айвеном или к окончательному вердикту о том, кто из них больше прав или кто больше виноват. Эми копается в этом, чтобы лучше разобраться в себе и своих отношениях с Айвеном. Это позволяет ей взглянуть на ситуацию более объективно и понять, что можно сделать, чтобы ее улучшить.
Обратная связь не сводится к качеству советов или точности оценок. Речь идет о качестве отношений, о вашей готовности согласиться с тем, что вы не можете знать и понимать все, и привнести в отношения свое «я» целиком – со всеми недостатками, сомнениями и прочим.
13
Тянем вместе
Обратная связь в масштабе организации
Менеджер листопрокатной компании Эверетт любит цифры и прочую информацию.
Поэтому он был удивлен, когда в отчете по всесторонней аттестации, которую недавно прошел, обнаружил о себе большое количество информации, которая ему не понравилась. Эта информация сбивала с толку; она кардинальным образом расходилась с тем, каким он видел себя сам. Ему было обидно – за себя и за информацию. Вся эта затея с обратной связью – говорил он всем, кто готов был его слушать, – была плохо организована и бессмысленна.
И вот однажды – бабах! – она его сразила. «Она попала точно в цель, – говорит он. – Я вдруг увидел себя по-новому, и это многое для меня объяснило. Вот, оказывается, почему мне было так трудно, вот где я ошибался, вот почему от меня ушла жена, вот в чем я могу измениться». Эверетт стал ярым приверженцем аттестации по методу 360 градусов: «Это единственный способ заставить успешного, но упрямого сукина сына вроде меня присмотреться к самому себе».
Но далеко не все коллеги согласны с Эвереттом. Кто-то находит всестороннюю аттестацию полезной, но не таким уж откровением. Кто-то считает ее бесполезной, а кто-то даже вредной. Эверетта такое отношение ко всесторонней аттестации огорчает: «Никакая система оценки персонала не является совершенной, но как раз эта система довольно хорошая. Слишком многие из наших топ-менеджеров позволяют себе самодовольно почивать на лаврах. Или, может быть, они просто боятся тяжелого труда, без которого никакой рост над собой невозможен?»
Пьер тоже испытывает сложности с системой оценки персонала, внедренной в его компании. Будучи президентом сети магазинов одежды, он хорошо знает, как дорого обходится эта система: она отнимает слишком много рабочего времени и при этом деморализует людей, которые считают, что к ним несправедливо относятся. «Большинство из тех, кто здесь работает, – люди замечательные, – говорит он. – Но система, которую мы внедрили, попросту не работала. Все воспринимали ее лишь как лишний источник стресса. А проблемы, которые требовали решения, так и оставались невыявленными и нерешенными. С тех пор мы ищем более подходящую систему, но пока не нашли». А пока поиск не дал результата, Пьер отказался от оценки персонала. С глаз долой – из сердца вон.
Пьер считает, что люди хорошие, а система никудышная; Эверетт же, наоборот, полагает, что система хорошая, но люди не умеют ею пользоваться.
Идеальных систем обратной связи не существует
Что касается людей, не умеющих пользоваться системами, то предыдущие 12 глав этой книги как раз и посвящены изучению вопроса о том, насколько трудно быть идеальным учеником. Человеку и целой жизни мало, чтобы себя узнать, научиться управлять эмоциональными реакциями и изменить устоявшиеся привычки. Способны ли люди чему-то учиться и меняться? Безусловно. Трудно ли это? Еще как!
Как нет идеально воспринимающих обратную связь и идеально обучающихся людей, так нет и идеальных систем обратной связи. Есть системы получше, есть похуже, есть системы, более или менее отвечающие потребностям данной конкретной организации. Но, выбирая и внедряя любую систему, всегда надо принимать во внимание необходимость и неизбежность притирки и компромиссов.
Например, любая система, внедряемая в организации, численность которой превышает пару-тройку человек, неизбежно сталкивается с проблемой различий в темпераменте. Одним система подходит отлично, другим – кое-как, третьим – вообще никак. Кроме того, внедрять ее будут вполне конкретные менеджеры, но далеко не каждый из них является мастером обратной связи. В результате мы сталкиваемся с далекой от идеальной реализацией далеких от идеальных идей, и, когда неадекватная реализация системы сталкивается с неадекватным восприятием этой системы, может возникнуть порочный круг, нисходящая спираль, где проблемы только усугубляются. Если вы не потрудились должным образом реализовать систему, то почему я должен стараться?
Коммуникаторы обратной связи часто видят в любой системе слишком большие издержки и слишком мало отдачи. Лусинда, работающая в фармацевтической отрасли, об этом говорит следующее: «Если строго оценивать людей по той шкале, которую мы ввели, очень многих из них оценка повергнет в шок. Я не могу позволить себе терять ценные кадры только по той причине, что они не соответствуют надуманным критериям, или подвергать угрозе достигнутые успехи. Поэтому попытки дифференцировать сотрудников, может быть, и имеют какой-то смысл для организации в целом, но мне и моей команде от этого никакой пользы нет. И, насколько я знаю, другие менеджеры тоже игнорируют эту шкалу. Если бы я в таких условиях пользовалась существующей системой оценки персонала, получилось бы, что я фактически наказываю людей за то, что они работают в моей команде».
Джиму, работающему в одном из национальных парков, система оценки персонала не нравится по другой причине. Он руководит поисково-спасательной группой, где от высокого уровня подготовки и ответственности каждого ее члена зависят человеческие жизни. «Я не жалею времени и сил на самый тщательный отбор самых лучших людей, – объясняет он. – Если я ошибусь в выборе, то могу подвергнуть опасности всю группу. Мне нужны только круглые “отличники”, потому что, в отличие от некоторых других командиров, я по горло сыт душеспасительными разговорами с членами группы, которые не могут или не хотят должным образом выполнять свои обязанности. Опыт – хороший учитель».
И с этим плохо, и без этого никак
С точки зрения Джима и Лусинды, их система обратной связи грешит весьма серьезным недостатком: если менеджер вздумает пользоваться ею по всем правилам, он сильно рискует. Если обратная связь неправильно доставляется или принимается, такие разговоры только подрывают доверие, что влечет за собой снижение дисциплины и производительности труда, а также обиды старательных работников на то, что менее старательным все сходит с рук.
Менеджеры оказываются в сложном положении, вследствие чего предпочитают вообще уклоняться от оценки персонала. Согласно опросу, 63 процента руководителей предприятий главной проблемой эффективного менеджмента называют недостаток мужества у менеджеров при обсуждении с подчиненными вопросов дисциплины и производительности труда. Эти менеджеры сознательно завышают рейтинг посредственных работников, что снижает полезность аттестации или влечет за собой ошибочные кадровые решения. В одной организации высший балл по итогам аттестации получили 96 процентов сотрудников. Исследовательница Брене Браун отмечает, что отсутствие многозначительной обратной связи является главной причиной утечки талантливых кадров.
Жаловаться на систему и на людей, работающих в этой системе, легко. Куда труднее понять, что нужно сделать, особенно с учетом того, как много разных целей ставится перед системой оценки персонала:
• обеспечивать постоянную оценку персонала в разрезе ролей, функций и регионов;
• обеспечивать справедливое материальное вознаграждение и распределение заслуг;
• стимулировать положительное поведение и наказывать отрицательное;
• четко доносить требования и ожидания;
• повышать ответственность;
• приводить цели и задачи работников в гармонию с целями и задачами организации;
• способствовать повышению производительности и эффективности труда;
• способствовать правильной кадровой политике;
• способствовать успешному планированию;
• повышать степень удовлетворенности служащих и улучшать моральный климат;
• способствовать своевременному выполнению планов – текущих, квартальных и годовых.
Выполнения всех этих задач невозможно добиться с помощью какой-то одной системы или даже комбинации систем.
Общая тенденция заключается в централизации и стандартизации систем, в сборе информации, касающейся служащих, функций, регионов и рынков, по различным параметрам. Эта информация может быть полезной, но измерением объективных параметров невозможно обойти тот факт, что обратная связь имеет субъективный аспект, связанный с отношениями, что она насквозь пропитана частными, субъективными взглядами и мнениями. Как замечает в статье «Мифы о критериях оценки» Дик Грот, нельзя оценить работу переводчика, просто считая количество переведенных им страниц. Помимо количества, надо судить о качестве – о том, насколько успешно он передает смысловые оттенки и интонации. Кроме того, как мы уже видели, питательной средой для обратной связи являются доверие, хорошие отношения и навыки общения между коммуникатором и получателем.
Поэтому легких ответов здесь ожидать не приходится. Но мы осмелимся утверждать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны работать над их улучшением, но это все, что возможно. Наиболее перспективное направление в этом плане – помогать людям более эффективно общаться между собой; если говорить об общении между коммуникатором и получателем обратной связи, то наибольшее значение имеют именно навыки получателя. Нам нужно научить получателей «тянуть» – учиться понимать обратную связь, искать для себя честные, а не только ободряющие зеркала, четко давать коммуникатору понять, что они нуждаются в дополнительных словах благодарности, наставлениях или дополнительных разъяснениях. Когда каждый станет более опытным и умелым получателем обратной связи – то есть каждый будет «тянуть» с достаточной силой, – это благотворно скажется на организации в целом. Мы тянем вместе.
Ниже рассматриваются некоторые сложные ситуации – несовершенные люди в несовершенных системах – и предлагаются идеи по улучшению ситуации, рассматриваемые с трех разных точек зрения: с точки зрения высшего руководства и кадровой службы, с точки зрения лидеров команд и наставников и с точки зрения получателей обратной связи.
Что может сделать высшее руководство и кадровая служба
Именно от высшего руководства и кадровой службы мы ждем, что они «что-то предпримут» в отношении проблемы оценки персонала. Конечно, не все от них зависит, но они являются наиболее заметными игроками на данном поле и без них решение этих вопросов в любом случае не обойдется. Вот три вещи, которые они могут сделать.
1. Не просто расписывать преимущества системы, но и объяснять, чем приходится жертвовать
Задача внедрения и поддержки той или иной системы оценки персонала обычно ложится на плечи кадровой службы.
Поскольку эти системы очень часто подвергаются критическим нападкам, руководители кадровой службы стараются делать основной упор на пропаганде положительных качеств системы. Такая односторонняя позиция имеет нежелательные последствия: в компании усиливается поляризация: кадровая служба и высшее руководство выступают в поддержку системы, тогда как все остальные считают своим долгом ее критиковать. И чем больше позитивных сигналов доносится со стороны кадровой службы, тем активнее это вынуждает реагировать жалобщиков.
Разумеется, и кадровая служба, и высшие руководители хорошо понимают существующие проблемы. Согласно одному из опросов, только 3 процента начальников кадровых служб оценивают свою собственную систему оценки персонала на «пять»; 58 процентов выставляют своим системам четверки, тройки и двойки. О недостатках систем они знают лучше, чем кто-либо другой, но не считают возможным говорить о них публично.
Наш совет такой: не ограничивайтесь пропагандой достоинств системы. Не стесняйтесь обсуждать и разъяснять существующие недостатки. Вот пример, который приводит один наш клиент. Джейн пригласили на должность начальницы кадровой службы, чтобы она навела порядок в системе аттестации персонала. Предшественник Джейн пытался внедрить новую систему, но после года усилий система была отвергнута исполнительным комитетом и начальник кадровой службы был вынужден покинуть компанию.
Вступив в должность, Джейн принялась изучать наработки своего предшественника. Она решила, что ее главным приоритетом должно быть принятие не просто какой-то новой системы аттестации, а именно той, которая была предложена ее предшественником и отвергнута исполнительным комитетом. Помощница Джейн все допытывалась, зачем ей такие сложности: если она хочет, чтобы ее тоже уволили, как и предшественника, не проще ли разместить компрометирующие ее фотографии на страничке в Facebook? Это было бы намного легче и веселее.
Но у Джейн был план. Она созвала совещание исполнительного комитета и начала свое выступление с заявления, что хотела бы, чтобы собравшиеся еще раз рассмотрели систему, которая была отвергнута годом ранее. Это предложение не вызвало энтузиазма, но когда Джейн добавила: «Я хочу предложить вашему вниманию весь перечень недостатков системы», – возникшее было напряжение несколько разрядилось.
Члены комитета еще раз изложили свои критические замечания, а Джейн пополнила список еще несколькими недостатками системы. Затем она еще раз перечитала все пункты, закончив чтение репликой «Ничего себе!». «Это всё серьезные недостатки, – сказала она далее. – Неудивительно, что вы проголосовали против». Собравшиеся недоумевали: «Она что, до сих пор не понимала, что у системы есть недостатки? И этого человека мы наняли решить проблему?»
Затем Джейн сказала: «А теперь давайте составим список достоинств системы». Процесс начался неспешно, но постепенно набрал темп. Она снова перечитала вслух все пункты составленного списка и особо указала на те из них, которые выгодно отличали новую систему от существовавшей и от других систем, которые были известны членам комитета. Закончив чтение, Джейн после короткой паузы сказала: «Серьезные недостатки и важные преимущества. Мы проанализировали множество других систем аттестации персонала. Свои недостатки есть у каждой из них. Система, которую мы рассматриваем в данный момент, имеет меньше недостатков и при этом обладает наиболее важными преимуществами. Мы должны принять ее, потому что она подходит нам лучше других. А если вдруг появится что-то лучшее, я доложу в ту же минуту».
План был одобрен единогласно. Весь разговор занял сорок пять минут. В ответ на вопрос, почему исполком поменял свое решение, один из его членов заметил: «В прошлом году нас познакомили только с достоинствами плана. В этот раз мы обсудили недостатки».
Такое объяснение может показаться забавным, но оно справедливое. Когда нас просят принять решение по вопросу, который нас беспокоит, и знакомят только с положительной стороной, все возможные недостатки – реальные или воображаемые – мы добавляем от себя, прокручивая и переваривая их в себе. После чего у нас логически вызревает такой вариант решения: зачем принимать план с таким количеством недостатков, если можно принять план без недостатков? Давайте найдем такую систему и будем ею пользоваться.
Джейн нашла способ озвучить внутренние голоса членов исполнительного комитета – их опасения и переживания, – чтобы их можно было взвесить и проанализировать. При этом может оказаться так, что недостатки перевесят собой достоинства, но, по крайней мере, люди могут принять решение на основе фактов, а не домыслов. Мы делаем выбор не между этим планом и какой-то фантазией, а между этим планом и другими сравнимыми планами, у которых есть свои достоинства и недостатки.
В общем и целом при выборе или реализации организационной системы кадровая служба и высшее руководство компании должны снабдить служащих на всех уровнях корпоративной иерархии следующей информацией:
• цели системы;
• причины, по которым этой системе отдано предпочтение перед другими системами;
• описание издержек не вполне искреннего участия;
• и наконец, пригласить участников к обсуждению и обмену мнениями.
Приступая к обсуждению жалоб и тревог, связанных с системой, внимательно слушайте людей и признавайте обоснованность их претензий. Просите их вносить конкретные пожелания и предложения по улучшению системы. Если вы решаете отвергнуть предложенную идею, очень важно объяснить почему: «Мы подробно обсудили ваше предложение. В этой части проблема решается, но одновременно создается новая проблема. Взвесив все “за” и “против”, мы решили отказаться от этой идеи». Если вы не объясняете причины отказа, люди предполагают, что вы не до конца поняли преимущества сделанного предложения или только делаете вид, что интересуетесь их мнением, а на самом деле вам на их переживания плевать.
Основная нагрузка в этом процессе может возлагаться на кадровую службу, но на самом деле проблемы, связанные с донесением и получением обратной связи, являются общими для всей организации, а не только проблемами самой кадровой службы. Широкое обсуждение проблем не только способствует рождению новых идей, но и делает рядовых сотрудников соучастниками процесса принятия решений, чтобы они не воспринимали новую систему как навязанную сверху.
Исмаил, недовольный состоянием обратной связи в своей фирме, решил привлечь к решению этой проблемы весь трудовой коллектив. Он созвал общее собрание и изложил свое видение проблемы: «Я слышу, как люди жалуются на то, что получают недостаточно обратной связи. Работники обвиняют менеджеров, менеджеры – работников. При этом все винят кадровую службу. Мы внедрили лучшие системы оценивания и наставничества, какие смогли найти, но должны признать правду: они несовершенны и совершенными никогда не будут. Ни одна система не может заставить вас учиться, но и ни одна система не может помешать вам это сделать. Поэтому будет лучше, если каждый спросит себя: “Каким учеником и каким наставником я хочу быть?” Тут мы все заодно: если вы поможете мне в моей учебе, я помогу вам в вашей».
Честность Исмаила помогла людям понять, что речь идет о проблеме не административной, а чисто человеческой. Он вовлек людей в обсуждение, и они поговорили не только об имеющихся проблемах, но и о своей ответственности за то, что они сами чему-то учились и генерировали возможные решения.
Разумеется, привлечь всех сотрудников к процессу разработки и внедрения систем обратной связи невозможно. Но вы можете пригласить их к участию, будь оно формальное или неформальное. Часто бывает полезно вовлекать в процесс разработки систем аттестации именно тех, кто громче всех выступает против таких систем, чтобы, с одной стороны, использовать их идеи и точки зрения, а с другой – перенаправить их разрушительную энергию в созидательное русло.
2. Разделяйте признательность, наставничество и оценивание
Ни одна система аттестации персонала не способна эффективно осуществлять все три типа обратной связи. Для каждого из них необходимы свои качества и условия.
Оценивание должно быть справедливым, последовательным, недвусмысленным и предсказуемым – оцениваете ли вы работу индивидов, команд или подразделений. Мы должны четко понимать, кто кого и по каким критериям оценивает. Нам необходимо вдумчивое двустороннее общение на протяжении всего года по вопросу наших целей и движения к ним, а возникающие проблемы должны решаться по ходу дела. Система оценивания должна быть достаточно жесткой, чтобы обеспечивать справедливость и объективность оценок, и в то же время достаточно гибкой, чтобы принимать во внимание различия в обстоятельствах и ролях. Все это не ново, и все это не просто.
Хорошее наставничество требует несколько иных параметров. «Ученики» нуждаются в частых наставлениях, желательно в режиме реального времени, и в возможностях постоянно вносить в свою работу какие-то улучшения. Если встречаться раз в год, чтобы сразу услышать двадцать наставлений, или раз в полгода, чтобы услышать десять наставлений, это едва ли поможет, поскольку стержнем наставничества являются не эпизодические встречи между наставником и учеником, а непрерывные отношения между ними. Необходим постоянный диалог о том, что может сделать ученик в свете потребностей организации и его личной сферы ответственности и компетентности. Ученикам нужны как честные зеркала, в которых они смогут увидеть себя не с самой лучшей стороны, так и зеркала ободряющие, которые помогут им увериться в том, что они могут стать лучше.
Как мы уже говорили, смешение наставничества с оцениванием чревато минимум двумя проблемами. Во-первых, внимание получателя сразу сосредоточивается на оценке, и наставления до него уже не доходят. Если я думаю о том, что годовой премии, на которую я так рассчитывал и уже пообещал жене, мне по итогам аттестации не видать, я не услышу рекомендаций, касающихся возможного улучшения моих презентаций в PowerPoint. Во-вторых, чтобы я был открыт к наставлениям, мне нужно чувствовать себя в безопасности и знать, что признание мною ошибок и слабостей не обернется против меня в плане сохранения рабочего места или карьерного роста. Мне нужно быть абсолютно уверенным в том, что открытое обсуждение вопросов наставничества не повлияет на мою оценку негативным образом.
Наконец, как уже было сказано, слишком многие организации страдают от дефицита признательности. Даже самые довольные из нас порой могут ощущать себя недооцененными. Формальные программы поощрения заслуг полезны, но для нас куда ценнее знаки признательности, получаемые от наших непосредственных начальников и коллег, чем церемониальные похвальные грамоты, спускаемые с самого верха. Брошенное на бегу «спасибо» быстро теряет свой вес, зато искреннее «Глядя на то, как вы расправились с этой задачей, я тоже решил переосмыслить свои подходы к такого рода проблемам» может значить гораздо больше, чем любая грамота или подарочный сертификат.
Кроме того, надо иметь в виду, что каждый человек понимает признательность по-своему. Одни придерживаются принципа «спасибо в карман не положишь» и ставят материальное поощрение выше морального. Другие предпочитают услышать доброе слово в свой адрес или получить благодарственное письмо, третьи жаждут назначения на более высокие должности. Дело здесь не в том, что у вас должна быть внедрена какая-то определенная «система признания заслуг», а, скорее, в том, чтобы создать соответствующую культуру, атмосферу адекватного признания заслуг, побуждающую каждого сотрудника искренне замечать позитивные моменты в деятельности своих коллег и подчиненных, а также учитывать, что каждый член коллектива понимает под благодарностью в свой адрес, и соответствующим образом эту благодарность выражать.
Ответственность за поддержание надлежащего баланса между всеми тремя типами обратной связи в конечном счете ложится на плечи как коммуникаторов, так и получателей. Сара, первый год работающая в качестве консультанта, наставлений и поучений получает выше крыши, но с трудом представляет себе, насколько хорошо она справляется со своими обязанностями и каков ее уровень компетентности относительно каких-то стандартов. Этот вакуум побуждает Сару воспринимать наставничество как оценивание: «Я не могла понять, правильно ли действую, и, слушая поучения со стороны более опытных коллег, каждый раз ощущала себя как осужденная на смерть перед лицом расстрельной команды. Наконец я решилась и сказала одному из коллег: “Прежде чем учить меня чему-то новому, не могли бы вы оценить, насколько хорошо я делаю то, чему уже научилась. Я вообще справляюсь со своей работой?” Он удивился: “Сара, да вы просто отлично работаете! Вас определенно ждет большое будущее – вы правда этого не понимаете?” До той минуты я правда не понимала, но теперь могла расслабиться и сосредоточить внимание на его рекомендациях. И когда я смогла услышать в наставлениях именно наставления, их эффективность резко возросла».
3. Развивайте культуру учебы
В каждой организации корпоративная культура явно или неявно зиждется на том, что в ней на самом деле ценится и поощряется. Если вы хотите, чтобы учеба ценилась, в вашей организации должно быть принято говорить о ней с уважением, всемерно подчеркивать ее важность в корпоративных историях успеха, учитывать ее, когда дело доходит до распределения сфер ответственности и должностей.
Вот пять идей, которые помогут укреплению культуры учебы.
Подчеркивайте важность учебы
Наиболее наглядным символом успеха во многих организациях является суперзвезда с прирожденным талантом, которая устойчиво выдает отличные результаты и, имея некоторую удачу и связи, быстро продвигается по службе. Но зачастую реальность далека от такого мифа. На самом деле большинство суперзвезд сильны не врожденным талантом, а умением учиться.
Историю Сиджи ее коллеги рассказывают как историю Богом данного таланта. Она красива, умна, добра, отлично справляется со своей работой и успешно делает карьеру. Ее начинают приглашать на совещания с участием высшего руководства. Коллеги объясняют стремительный рост Сиджи природными способностями и… интригами.
Но коллеги упускают из виду очень важный аспект этой истории. Они не замечают того, что Сиджа – целеустремленная и инициативная ученица. Она всегда заостряет внимание на том, что ей непонятно, и не стесняется задавать вопросы. Сиджа попросила разрешения принять участие в совещании руководителей фирмы с важными клиентами, объясняя это желанием лучше узнать клиентов и воочию понаблюдать за работой вышестоящего начальства. Ее открытость к учебе и наставничеству очевидна. Она не пытается изображать из себя человека, который все знает и все умеет. Наоборот, она с готовностью признает свои ошибки и старается извлекать из них уроки. Никто не думает, что Сиджа знает ответы на все вопросы, но ее старшие коллеги уже начинают видеть в ней полноценного партнера, которому можно доверить самые сложные задачи.
К сожалению, организация, в которой работает Сиджа, не до конца использует капитал, заключенный в ее умении учиться. Поднимаясь по карьерной лестнице, она не получает никакого стимула делиться с другими этой своей страстью к учебе, передавать опыт. Это же касается и всех других высокопоставленных руководителей. Поэтому коллеги Сиджи и объясняют для себя ее успех исключительно везением и интригами.
Отчасти корпоративную культуру составляют разного рода легенды и мифы, где перед лицом невероятно трудных испытаний проявляются такие качества, как мужество, гениальность, терпение. Эти истории призваны объяснить нам, в какой замечательной организации мы работаем и чего здесь ждут от нас. В корпоративном фольклоре могли бы быть обильно представлены также истории ошибок, которые неизменно заканчивались бы моралью: «Вот какой урок мы из этого извлекли». К сожалению, такие истории рассказываются гораздо реже.
Культивируйте установку на рост
Если вы хотите побудить людей заменить установку на данность установкой на рост, нужно сделать две вещи. Сначала объясните, о чем идет речь. «Установка на рост» – не из тех понятий, которые известны каждому. Разъясните людям разницу между установкой на рост и установкой на данность, разверните дискуссию на эту тему, пусть они зададут вопросы, выразят свои сомнения. Поговорите о том, насколько по-разному люди воспринимают и усваивают положительную и отрицательную обратную связь и какое значение это имеет, когда коллеги учат друг друга чему-нибудь. Раскройте тему честных и ободряющих зеркал, и пусть коллеги помогают друг другу выявлять слепые пятна и выискивать в обратной связи то, что может быть правдой, а не то, что они считают чепухой. Бросьте эти идеи в сознание людей – и пусть они их переваривают.
Затем следует обсудить тему триггеров и побудить людей к тому, чтобы в процессе получения обратной связи они учились распознавать их типы. Сноровка является результатом опыта, а опыт приобретается быстрее и эффективнее, когда оба собеседника знают обо всех трудностях и испытаниях, с которыми сопряжена обратная связь. Обсуждение реакций на обратную связь, слепых пятен, интерпретаций того, откуда и куда направляется обратная связь, – все это должно быть часть повседневных бесед о нюансах обратной связи.
Однако важно, чтобы установка на рост не использовалась коммуникаторами обратной связи для срезания углов и оправдания собственной беспомощности: «Вы не воспринимаете мою обратную связь, потому что у вас нет установки на рост». Установка на рост не означает, что вы всегда с готовностью принимаете обратную связь, а предполагает, что, по крайней мере, вы слышите то, о чем вам говорят.
Обсудите концепцию «второй оценки»
В главе 9 мы рекомендовали вам выставлять себе вторую оценку за то, как вы реагируете на первую оценку, то есть на обратную связь. Нас интересует ваша реакция на неудачи: не слишком высокие результаты аттестации или провал вашего проекта. Характер реакции подсказывает, на что вы будете способны, сталкиваясь в дальнейшем с более трудными испытаниями, как вы сможете существовать в более сложной для лавирования среде.
Мы не рекомендуем вам формально выставлять своим людям вторую оценку за то, как они реагируют на неприятности («Меня беспокоит, как вы оцените мою реакцию на первую оценку»), но советуем обсудить с ними важность второй оценки. Коммуникатор обратной связи может побудить получателя поразмышлять не только над самой обратной связью, но и над тем, как он реагирует на нее и как использует, а также что ему сделать, чтобы максимально повысить вторую оценку.
Создавайте многоканальную обратную связь
В международных отношениях есть понятие многоканальной дипломатии, под которой подразумевается ряд игроков, которые занимаются осуществлением системных перемен и укреплением мира во всем мире. Первый канал – официальный – предполагает межправительственные переговоры, саммиты, санкции, подписание договоров. Второй канал – неофициальный, – но зачастую он важнее первого в плане взаимодействия с общественными организациями, гражданским обществом и т. д.
Мы позаимствовали эту концепцию, чтобы описать два канала, по которым организация может осуществлять индивидуальную учебу сотрудников. Структуры первого канала нужны для обеспечения оценивания и наставничества. В их число входят системы аттестации персонала, программы наставничества, тренинги и т. д.
Но во многих отношениях деятельность, направляемая по второму каналу, важнее для учебы сотрудников. К ней относятся неформальные разговоры-наставления в кругу друзей, коллег, наставников; истории успехов и ошибок; обсуждение различных методов, эффективных и не очень, даже обмен любимыми книгами. Можно организовать ланчи с друзьями, где они выступают попеременно в роли честных и ободряющих зеркал. Так полезное совмещается с приятным, а учеба – с неформальным общением.
Второй канал как бы формализует эту важную неформальную деятельность, дает ей название, и вы можете более целенаправленно внедрять ее в свою корпоративную культуру.
Поддерживайте позитивные социальные нормы
Наименее привлекательным аспектом аттестации персонала выглядит фаза понукания. Постановка целей, наставничество, признание заслуг – все это виды деятельности, которыми приходится заниматься в то самое время, когда вы завалены массой других неотложных задач и которые из-за этого приходится постоянно откладывать до лучших времен. В результате на кадровую службу и высшее руководство ложится задача принуждать менеджеров и рядовых сотрудников к выполнению этой работы методами постоянного понукания.
Исследования Роберта Чалдини указывают на то, что весь этот процесс может происходить совершенно неправильно. Будучи экспертом по вопросам влияния, Чалдини утверждает, что разговоры о негативном поведении зачастую имеют нежелательный эффект, способствуя его закреплению как социальной нормы. Менеджер, изо дня в день получающий назойливые напоминания о необходимости подать результаты аттестации своих подчиненных, реагирует на это двояко. Он с обидой думает о том, что с аттестацией опоздал из-за той работы, которой его завалили, а теперь винят за опоздание. Он же не в пинг-понг в рабочее время играет, а поглощен решением тысяч разных задач, порученных организацией.
Кроме того, по тону писем менеджер отмечает, что он наверняка не единственный опоздавший с аттестацией. И если его опоздание воспринимается как норма (ведь все или, по крайней мере, многие так делают), он не склонен относиться к этому слишком серьезно, поэтому (как и все остальные) отмахивается от напоминания и ждет следующего. Судя по всему, здесь так принято. Интересно отметить, что, если напоминания вдруг перестают приходить, он начинает волноваться, не опоздал ли окончательно, не пропустил ли окончание «льготного периода».
Исследования Чалдини показывают, что, когда вы сосредоточиваете внимание на позитивных нормах поведения, у вас больше шансов изменить нежелательное поведение, чем когда внимание сосредоточено на негативных нормах. Вместо того чтобы упрекать за то, что «31 процент сотрудников до сих пор не сдал отчеты», лучше написать так: «Шестьдесят девять процентов сотрудников сдали отчеты в срок. Спасибо вам!» Те, кто предоставил документацию вовремя, воспримут эту благодарность как признание заслуг, а остальные поймут, что они не как все.
Что могут сделать менеджеры и коммуникаторы обратной связи
Что может сделать один менеджер или лидер команды для улучшения корпоративной культуры?
На самом деле корпоративная культура представляет собой объединение субкультур, которые могут значительно варьироваться от одного менеджера к другому, от одной команды к другой, от одного подразделения к другому. Вы можете оказать серьезное влияние на свою субкультуру и своих сотрудников, а со временем и помочь другим своим коллегам сделать то же. Вот три идеи, которые помогут вам в этом вопросе.
1. Будьте примером в учебе и просите о наставничестве
Что лучше: проповедовать преимущества учебы или самому служить примером? Пожалуй, выбор очевиден. Во многих отношениях культура подразделения сосредоточена в самом менеджере, он ее олицетворяет: если руководитель сам любит и умеет учиться, то тем сам он создает соответствующий настрой на учебу в коллективе.
Первый шаг к этому, разумеется, самому быть хорошим учеником. И это самая трудная часть для всех нас. По сравнению с ней следующий этап довольно легкий, но о нем часто забывают: когда занимаетесь учебой, будьте на виду. Сделайте так, чтобы все видели, как вы учитесь. Просите людей выявлять ваши слепые пятна вместе с вами. Не ищите виноватых, а обсуждайте степень участия каждого в возникновении и развитии проблем. Спрашивайте, в чем, по их мнению, заключается ваша роль в решении проблемы. Поощряйте в людях высокий уровень ответственности, демонстрируя ответственность со своей стороны. При проведении аттестации помогите сотрудникам понять смысл этой системы и свою роль в ней, выражайте им признательность за активное участие и стремление измениться в лучшую сторону. Будьте открытыми к тем аспектам получения обратной связи, которые даются вам с наибольшим трудом. Обращайтесь за наставничеством и помощью – и не только к вышестоящим, но и к равным себе и даже к подчиненным. Обо всем этом мы уже говорили, но хочется повторить еще раз, поскольку быть образцом для подражания – это самое лучшее, что вы как менеджер можете сделать для совершенствования корпоративной культуры.
2. В качестве коммуникатора управляйте своим менталитетом и самоидентификацией
Рассмотрим ситуацию, в которую попала Дженис. Хотя она невероятно подкованный и компетентный работник и у нее самые лучшие рекомендации, в плане продвижения по службе ее то и дело обходят. Дженис растеряна и обижена. Почему с ней обходятся так несправедливо? Что за интриги?
Рики, начальник Дженис, знает, что ни о каком несправедливом отношении к ней и речи нет; просто она не обладает необходимыми для повышения по службе навыками. У тех, кто принимает решение о ее продвижении, есть обоснованные сомнения в ее способности руководить людьми. Но, боясь расстроить Дженис, Рики никогда не говорил ей об этом прямо. А человек не может изменить то, о чем даже не подозревает. Благие намерения Рики, не желавшего расстроить Дженис, обернулись против нее. И вот как раз это и является несправедливостью по отношению к ней.
Рики напоминает нам о том, что менеджеры боятся трудных разговоров не меньше, чем их подчиненные. У коммуникаторов самих могут быть проблемы с самоидентификацией:
«Из меня никудышный коммуникатор. Это становится очевидным при каждой попытке».
«Если они не соглашаются со мной или злятся на меня, наверное, это объясняется тем, что я плохой менеджер».
«Они не любят меня».
«Я не хочу, чтобы они думали, что я пытаюсь контролировать или учить их, как им работать (несмотря на то, что кое-кто явно в этом нуждается)».
«Я хороший человек и не хочу ранить их чувства или выглядеть безразличным».
И наконец, самая распространенная тревога: если вам случается обидеть кого-то, невзирая на ваши самые добрые намерения, это вступает в конфликт с вашей самоидентификацией как хорошего человека или доброго начальника. Да, получатель нуждается в обратной связи с вашей стороны: он слишком болтлив, неотзывчив, высокомерен или плохо пахнет. Однако заговорить с ним об этом вам сложно. Даже если вы делаете это по роду службы, вам неловко обижать и расстраивать других людей, и вы стараетесь от этого всячески уклониться.
Наш совет: сосредоточивать внимание на том, что может на короткое время расстроить человека, что в более долгосрочной перспективе поможет ему и что, придерживая важную обратную связь, вы можете нанести человеку непоправимый вред – и себе тоже. Мы все нуждаемся в сочувствии и поддержке – в ободряющих зеркалах. Но нам нужна также четкая и точная информация о нас самих – «честное зеркало». Когда мы сами себе вредим, сами преграждаем себе путь к успеху, нужно, чтобы кто-то дал нам об этом знать. Однако мы колеблемся, когда сами должны сказать об этом человеку. Когда вы задумываетесь о том, как вам донести обратную связь, постарайтесь принять во внимание долгосрочные последствия для получателя, а также краткосрочный дискомфорт для собственного самолюбия.
3. Поймите, что в организации могут иметь место конфликты индивидуальных характеров
Одна из проблем обратной связи в организации связана с различиями темперамента и психологических установок индивидов. У каждого свой базовый уровень, своя амплитуда эмоциональных колебаний, свое время стабилизации и восстановления. Ради простоты давайте предположим, что в какой-то организации половина сотрудников – быстро приходящие в себя оптимисты типа Кристы из главы 7, а другая половина больше напоминает Алиту, которая чрезмерно реагирует на негативную обратную связь и долго восстанавливается.
Просто ради забавы давайте составим их в смешанные пары, чтобы они получали обратную связь друг от друга.
Наша чувствительность к обратной связи может влиять не только на то, как мы получаем обратную связь, но и на то, как мы ее доносим. Если менеджер очень болезненно относится к критике в свой адрес, ему и других критиковать неловко, поскольку он предполагает, что и другие воспринимают критику так же болезненно.
Это может быть правдой, а может и не быть. Если сопоставить коммуникатора типа Алиты, ненавидящей негативную обратную связь, с получателем типа Кристы, которая вообще не воспринимает критических намеков, пока ей не растолкуешь, что ее на самом деле ругают, от такого общения может не быть никакого толку. Боязнь Алиты ранить чувства Кристы приводит к тому, что она ходит вокруг да около, что Кристу только раздражает. Криста любит ясность в общении. Намеков она не понимает. Бывший начальник Кристы знал это и говорил с ней так: «НИКОГДА так больше не делай». Вот это Кристе нравилось. Это она понимала и хорошо принимала. Никаких обид, просто помощь.
Но сейчас давайте подумаем, что происходит, если они меняются ролями и Криста критикует Алиту. Ее откровенность и прямота, призванные помочь Алите стать лучше, – «Никогда так больше не делай!» – могут оказать сокрушительное воздействие и причинить Алите вред, а не пользу. По мнению Кристы, ее прямолинейный стиль большого значения не имеет – ведь она всего лишь дает совет. Но Алиту это пугает. И помощи от этого никакой, только вред.
Если Алита попытается объяснить Кристе, как сильно это ее расстраивает, будет та же ситуация, что описана выше. Алита осторожничает, ходит вокруг да около, смутными намеками описывая, в какой степени ее шокирует прямота Кристы. Та намеков не понимает и фактически отмахивается: «Выше нос!», «Не принимай это так близко к сердцу» или «Извини, ты что-то сказала?» Криста не замечает проблемы, и, когда шесть месяцев спустя узнает, что Алита переходит в конкурирующую организацию, для нее это становится неприятным сюрпризом: «Я столько времени и сил на тебя потратила!»
Разумеется, могут быть и другие вариации на тему, как наш характер влияет на стиль обратной связи. Люди, которые много беспокоятся, зачастую очень увлекаются обратной связью. Это позволяет им сохранять чувство контроля над ситуацией. Люди, которые слишком требовательны к себе, слишком требовательны и к другим, что вызывает непрерывный поток критики и поучений, а также оценивания в заговорщицком молчании. А у людей импульсивных, которым трудно управлять собой, и обратная связь импульсивная, неровная, то полезная, то не очень. Все эти вариации могут приводить к образованию неожиданных комбинаций, в которых бесчувственные коммуникаторы оказываются гиперчувствительными получателями или наоборот. Вот почему, когда вы исполняете роль коммуникатора, важно просить получателя объяснить вам, какой форме он отдает предпочтение.
Что могут сделать получатели
Наконец, несколько слов для получателей обратной связи. В первую очередь надо помнить следующее: в какой бы обстановке вы ни работали, главный человек, которого вам нужно чему-то научить, – вы сами. Ваша организация, ваша команда, ваш начальник могут поддерживать вас в этом, обеспечивая надлежащую обратную связь, а могут и не поддерживать. В любом случае это не должно вас остановить. Ваша способность составить годовой отчет не должна зависеть от готовности начальника быть вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы, просить совета у коллег, клиентов, партнеров, друзей. Вы не должны ждать, когда кто-то придет и научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за теми, кто делает это лучше вас, и старайтесь понять, что же он делает не так, как вы. Попросите его понаблюдать за вами. Если он что-то посоветует, испытайте его рекомендацию. Поэкспериментируйте и, если вам подойдет, пользуйтесь.
Чем бы вы ни занимались в своей организации, вы всегда окружены людьми, у которых есть чему поучиться.
Принимать обратную связь и извлекать из нее уроки – дело непростое. Идеи, представленные в этой главе и во всей книге, призваны помочь вам справиться с возникающими затруднениями, чтобы вы общались друг с другом свободнее и эффективнее.
Но, хотя в процессе получения новых знаний и освоения новых навыков всегда есть ученик и учитель, основная ответственность за результат всегда ложится на ученика.
Выражение благодарности
Мы благодарны всем, кто поделился с нами своими историями. Примеры, описанные в этой книге, основываются на опыте реальных людей – наших клиентов, коллег, соседей, друзей, родных. Некоторые идентифицирующие детали были изменены, а в других случаях нами созданы собирательные образы, но мы старались сохранить эмоциональную аутентичность каждой истории.
На протяжении многих лет нам посчастливилось работать с Роджером Фишером в рамках «Гарвардского переговорного проекта». Роджер является отцом-основателем новой дисциплины управления конфликтами и одним из соавторов книги «Переговоры без поражения». Роджер умер 25 августа 2012 года в возрасте девяноста лет. Как сказал на похоронах один из его друзей, «теперь дело за нами».
Брюс Паттон, наш соавтор по книге «Трудные разговоры», продолжает развивать и применять на практике идеи Роджера. Он внес огромный вклад в теорию и практику ведения переговоров, и мы считаем неоценимым подарком для себя то, что имеем счастье на протяжении более чем двадцати лет быть его коллегами.
Еще одним столпом нашей философской системы являются научные труды Криса Аргириса, Дианы Маклейн-Смит, Боба Патнема и Фила Макартура. Хоть мы не пользуемся этим термином, предложенная Аргирисом «лестница умозаключений» помогла нам логически организовать главу 3, а многие другие его идеи повлияли на наш образ мышления.
Огромное спасибо теоретику переговорного процесса, просветителю Джону Ричардсону, который преподает в Школе менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Именно он познакомил нас с фундаментальными различиями между оцениванием, наставничеством и признательностью.
Особое спасибо Майклу Уиллеру из Гарвардской школы бизнеса, который с первой же попытки придумал название для этой книги.
Наш друг психолог Робин Уэзерилл прошел с нами весь этот путь, предлагая важные комментарии, истории, наблюдения и идеи. Спасибо вам, Робин, за вашу готовность быть честным зеркалом.
За рассказанные истории, редакторскую работу и безграничную готовность обсуждать любые идеи благодарим: Дженнифер Альбанезе, Дэвида Альтшулера, Лану Проктор-Бэнбери, Стивенсона Карлбаха, Сару Кларк, Нэн Кочрен, Энн Гарридо, Мику Гарридо, Джилл Греннан, Джека и Джойс Хинов, Барбару и Маларда Хоффманов, Кэти Голуб, Стейси Леннон, Рори Ван Лоо, Сюзан Линч, Селесту Мюллер, Лию Эллермайер-Несбит, Эндрю Ричардсона, Сюзан и Боба Ричардсонов, Тома Шауба, Анжелику Скулас, Анну Хакаби-Тулл, Джима Тулла и Карен Вассо.
Огромное спасибо нашим коллегам из компании «Triad».
С Институтом повышения квалификации при Университете Дьюка мы сотрудничаем уже более десяти лет. Они оказались бесценными партнерами в тестировании учебных программ для бизнесменов и организаций, призванных помочь лавировать в условиях глобальных перемен.
Большое спасибо нашему агенту Эстер Ньюберг и ее агентству ICM. Вы уже много лет помогаете нам, и с годами мы все больше преклоняемся перед вашим талантом, мудростью и поддержкой.
Это наш второй проект с издательством «Viking Penguin» – не менее многообещающий. Спасибо Сюзан Петерсон-Кеннеди и Клер Ферраро за их веру в нас; художнику Нику Мисани, создателю обложки; Карле Болте – за свежий и притягательный дизайн книги; рекламной (Каролин Коулберн, Кристин Мацен, Мередит Беркс) и маркетинговой команде (Нэнси Шепард, Полу Лэмбу, Вини Де Мойя) за интересные идеи по поводу того, каким образом заинтересовать в приобретении этой книги организации и частных лиц; Нику Бромли – за то, что держал руку на пульсе и координировал работу.
Еще мы написали несколько благодарственных абзацев в адрес нашего редактора Рика Кота, но он все вычеркнул и заменил одной фразой: «Рик великолепен, и точка». Мы согласны с этим и хотим добавить: ваши четкие вопросы и бесконечно мудрая правка сделали эту книгу намного лучше, а от шуток, которыми вы комментировали правку, мы падали со смеху. Рик, мы ваши должники навек и готовы для вас на все. Надеемся, до этого не дойдет, но если что, звоните.
Дуг отдельно хочет поблагодарить за поддержку своих самых близких друзей и членов семьи. Рэнд, в детстве я видел в тебе Супермена, да и до сих пор вижу; Робби, ты обладаешь удивительной способностью внушать окружающим чувство безопасности и счастья; Жюли, ты самый активный, самый жизнерадостный человек на свете; Деннис, Алана и Дэвид, спасибо вам за то, что любите всех нас, вы такие замечательные невестки и зять. И всем вам спасибо за главный подарок – моих любимых племянников и племянницу: Энди, Чарли, Каролину, Колина, Дэниэля, Люка и Мэтти. Мама, вас с папой я упомянул в посвящении.
Шейла не находит слов, чтобы выразить благодарность своему мужу, Джону Ричардсону, и детям – Бену, Пети и Эдди. Мои замечательные родители Джек и Джойс всегда принимали жизнь такой, какая она есть, и относились к чужому мнению со здоровым скептицизмом. Моя бабушка Кристина, которая совсем недавно умерла в возрасте 105 лет, всегда умела посмеяться над собой. Это великий дар. Роберт и Сюзан, Джилл и Джейсон, Стейси и Дэн, Джим и Сюзан, Фред и Джессика, Эндрю и Аманда, обратная связь со стороны каждого из вас необычайно важна для меня.
Об авторах
Дуглас Стоун читает лекции по юриспруденции в Гарвардской юридической школе и является основателем «Triad Consulting Group». Он работает с корпоративными клиентами, такими как «Citigroup», «Honda», «Johnson & Johnson», «Shell» и «Turner Broadcasting», а также с журналистами, представителями сферы образования, врачами, дипломатами и политическими лидерами в Южно-Африканской Республике, Кашмире и на Ближнем Востоке. В Женеве Стоун сотрудничал со Всемирной организацией здравоохранения и ЮНЭЙДС. Он тренировал членов правительства США и главного докладчика Международной конференции по вопросам ведения переговоров в Сан-Паулу. Его статьи публиковались в различных изданиях от «New York Times» до «Real Simple» и «Harvard Business Review». Стоун был гостем различных телевизионных и радиопрограмм. Закончил Гарвардскую юридическую школу и работал там в качестве заместителя директора «Гарвардского переговорного проекта».
Шейла Хин читает лекции по юриспруденции в Гарвардской юридической школе и является основательницей «Triad Consulting Group». Ее клиенты расположены на пяти континентах, и в их число входят «TimeWarner», Федеральный резервный банк, HSBC, «Metlife», «Novartis», PwC и «Unilever». Хин часто работает с руководителями предприятий, помогая им эффективно решать конфликтные ситуации и принимать сложные решения. В общественном секторе она консультировала «New England Organ Bank», Верховный суд Сингапура и «Arctic Slope Regional Corporation» на Аляске. Хин работала с американскими политиками и с теологами, помогая им преодолеть разногласия о природе истины и Бога. Ее статьи публиковались в «New York Times» и «Harvard Business Review». Хин участвовала в различных телевизионных и радиопрограммах, включая «Oprah», «Fox News», «Power Lunch» на канале CNBC и NPR. Закончила Гарвардскую юридическую школу.
Читать бесплатно другие книги:
