Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь Стоун Дуглас
Продавец: Зачем вы говорите мне это сейчас, перед самым отпуском?
Тема номер один – объем продаж. Тема номер два – уместность вопроса об объеме продаж (обстоятельства обратной связи).
Жена: В чем дело? Ты должен был накормить детей и выкупать их к моему возвращению. Теперь мы опоздаем на концерт!
Муж: Не говори со мной в таком тоне. Я тебе не собака.
Жена: К чему ты это говоришь? Ты обещаешь и ничего не делаешь, а потом ко мне какие-то претензии?
Муж: Вот! Послушай свой тон, вот о чем я тебе говорю!
Тема номер один: жена недовольна тем, что муж не выполняет свои обещания. Тема номер два: тон, в котором разговаривает жена, и реакция мужа на этот тон (автономия).
Пешеход бьет кулаком по вашей машине, стоящей перед светофором. Он кричит: «Ты на переход заехал!» Вы сигналите и кричите: «Не смей трогать мою машину!»
Первая тема – мнение пешехода, что вы не должны заезжать на пешеходный переход. Вторая тема – ваше мнение, что он не должен трогать вашу машину (автономия/обстоятельства обратной связи). Вы пытаетесь сосредоточиться только на действиях пешехода, оставляя его претензии без внимания, но эти претензии могут быть вполне обоснованными. Если вы заезжаете на пешеходный переход, то, возможно, просто не сознаете того обстоятельства, что тем самым можете создавать серьезные помехи пешеходам, особенно пешеходам с детьми и инвалидам.
Каждой теме – отдельная колея
Итак, две темы выявлены. Что теперь?
Расстановка указателей
В тот самый момент, когда вы заметите, что две разные темы начинают конкурировать между собой, скажите об этом вслух и предложите свой выход из ситуации. Подобно дорожным знакам на развилке дорог, установите указатель направлений, помечающий то самое место, где расходятся две колеи – две разные темы.
Элла – воспитательница, работающая с детьми-инвалидами. Она проводит с ними много своего личного времени до и после школы, а вечерами занимается подготовкой и подбирает материалы. Учительница, под началом которой работает Элла, практически ей не помогает, да и внимания почти не уделяет, а Элла не настаивает на этом, не желая осложнять отношения.
Только ближе к концу учебного года учительница вдруг начинает высказывать претензии: «Вы слишком много времени уделяете Говарду. Не забывайте, что в классе еще девять учеников, требующих внимания». Элла, сильно задетая, думает про себя: «За восемь месяцев это первый отзыв, который я слышу, и претензия заключается в том, что я трачу на ребенка слишком много времени. Она вообще замечает, что я значу для этих детей? Она вообще видит, что я делаю?» Перевод стрелок происходит молча: Элла не высказывает свои возражения вслух, но язык тела наверняка выдает ее недовольство, хоть она и спешит уйти.
Успокоившись и взяв себя в руки, Элла размышляет: «Здесь на самом деле два разных вопроса. Первый: действительно ли я уделяю Говарду слишком много времени в ущерб другим детям? Второй – спровоцированный обратной связью – неблагодарность учительницы, особенно с учетом того, что за весь год я не получала от нее ни наставлений, ни знаков признательности?»
Следующий шаг – поставить указатель направлений. Элла возвращается в класс и говорит учительнице: «Давайте поговорим о Говарде и о том, как я вообще распределяю свое время. Это очень важно. Кроме того, я впервые получила от вас обратную связь. Поэтому после разговора о Говарде я хотела бы вернуться к вопросу о том, как вы оцениваете мою деятельность и находите ли что-то позитивное в моей работе с детьми».
Шаблон для расстановки указателей таков: «Я вижу две связанные между собой, но все-таки разные темы, которые нам надо обсудить. Обе они важны. Давайте обсудим каждый вопрос отдельно. Закончим с первым, а потом вернемся к развилке и займемся вторым».
Разумеется, в обыденной жизни люди так не говорят, и расстановка указателей не является для них чем-то естественным. Для этого нужно уметь взглянуть на разговор со стороны. Более того, именно неестественность, непривычность такого шага делает его особенно полезным. Это вынуждает нас выйти из привычной колеи и четко договориться о новых правилах игры. Главное – чтобы собеседник точно вас понял.
Какая из двух тем должна обсуждаться первой? Чтобы сделать правильный выбор, следует принять во внимание два фактора. Во-первых, преимущество должна иметь первоначальная обратная связь. Ваш собеседник первым поднял этот вопрос и при прочих равных условиях начать лучше с него. Но есть и второй фактор, требующий внимания, – эмоции. Если ваша реакция на обратную связь оказывается настолько эмоциональной, что вы не можете даже думать о первоначальном вопросе, пока не разберетесь с тем, что вас волнует, то так и должны сказать, предложив обсудить вашу тему в первую очередь. Впоследствии это позволит вам всецело сосредоточиться на первоначальной теме, что в конечном счете будет в интересах коммуникатора.
Прислушивайтесь к проблемам отношений, которые проглядывают из-под получаемых вами «рекомендаций»
Даже когда мы достаточно бдительны, чтобы не допустить перевода стрелок, есть опасность попасть в другую ловушку: мы не сворачиваем и остаемся на пути, проложенном коммуникатором, но неправильно понимаем суть поднятого вопроса. Так происходит отчасти из-за того, что люди недостаточно четко излагают свою позицию. Например, коммуникатор говорит, что хочет дать вам «дружеский совет», чтобы помочь вам стать лучше, а на самом деле поднимает вопрос, касающийся ваших с ним взаимоотношений. Вы принимаете его комментарий за чистую монету и думаете, что понимаете, о чем речь. Но вы заблуждаетесь.
Вспомним Луи и Ким. Обратите внимание, что, реагируя на подарок Луи, Ким говорит ему, по сути, следующее: «Если хочешь что-то подарить, розы дарить не надо». Было бы простительной ошибкой подумать, что речь пойдет о том, какие подарки она любит. Но в дальнейшем становится ясно, что основная тема Ким совсем другая: ее не слышат.
Это довольно распространенное явление. Очень часто бывает так, что когда мы обижены, расстроены, обеспокоены, то стараемся отвлечься от своих чувств. И вместо того, чтобы напрямую говорить о своих эмоциях, маскируем это набором наставлений, «добрых советов». Однако на самом деле наша цель при этом заключается не в том, чтобы помочь другому человеку. Наша цель – побудить его измениться так, чтобы нам стало лучше. Мы преследуем не его, а свои интересы.
Поэтому, когда вам дают советы, спросите себя: коммуникатор действительно пытается помочь мне вырасти и стать лучше или таким обходным маневром пытается поднять беспокоящие его важные вопросы, касающиеся наших с ним взаимоотношений?
«Тебе стоило бы быть более отзывчивым».
Это может означать: «Меня раздражает то, что ты не отвечаешь на мои звонки».
«Думаю, ты был бы более жизнерадостным, если бы не думал о работе день и ночь».
Это может означать: «Ты так занят своей работой, что я чувствую себя одинокой».
«Если бы вы переложили часть своих обязанностей на меня, у вас было бы больше времени заниматься действительно важными вещами».
Это может означать: «Я хочу, чтобы вы доверили мне больше полномочий».
«Ты слишком много пьешь и этим вредишь себе».
Это может означать: «Твое пристрастие к алкоголю беспокоит меня и грозит испортить наши отношения».
Почему так важно понимать, что имеет в виду коммуникатор? Если я стану меньше пить, это благотворно отразится и на моем здоровье, и на наших отношениях. Но, если принимаю совет за чистую монету – просто как рекомендацию ради моего же блага, – у меня могут возникнуть резонные основания не согласиться с тем, что именно будет для меня благом. Я могу, например, возразить: «Когда я не думаю о работе, то начинаю нервничать». И вопрос закрыт, обсуждать больше нечего. Но если на самом деле вопрос был в другом (к примеру, в чувстве одиночества, которое испытывает моя жена), то он так и остался без внимания.
Сказанное не означает, что все получаемые вами советы и наставления на самом деле маскируют обиды и прочие негативные чувства. Не следует автоматически полагать, что всегда есть двойное дно. Просто проверьте, по одной ли колее вы движетесь с коммуникатором. И в чем на самом деле заключается вопрос?
Более того, иногда даже сам коммуникатор не понимает, что его наставления служат лишь прикрытием для чувства тревоги или раздражения. Например, мать спрашивает у вас: «Почему ты не женишься? Ты никаких усилий к этому не прилагаешь». Да, мать поучает вас, и вам это не нравится. Возникает искушение:
а) оспорить ее оценку («Это неправда. Я пытаюсь»);
б) перевести стрелки на принятие («Я отлично чувствую себя в одиночестве. Почему ты вечно пытаешься меня изменить?»);
в) перевести стрелки на защиту автономии («Мама, мне тридцать восемь лет. Я в состоянии сам распоряжаться своей жизнью». И она на это ответит: «Непохоже»).
Прислушивайтесь к своим триггерам автономии и принятия. Они указывают на вторую тему, которая имеет право на существование. Но вслушайтесь также в страхи и заботы, выглядывающие из-под наставлений матери, потому что они важны для нее. Вместо того чтобы спорить с ней, спросите: «Что тебя беспокоит?» Вы можете услышать, например, следующее:
«Боюсь, ты не понимаешь, что чем старше становишься, тем сложнее тебе будет жениться».
«Боюсь, дело кончится тем, что ты женишься на женщине, которую не любишь (как я сама вышла замуж)».
«Боюсь, дело закончится тем, что ты женишься на женщине, которая мне не понравится».
«Боюсь, о тебе некому будет позаботиться».
«Мне интересно, послушаешь ли ты меня хотя бы раз. (Боюсь, что нет.)»
«Я думаю, что я в свое время сделала не так? Отчего ты стал таким? Я не успокоюсь, пока ты не женишься».
Заметьте, что ни одна из перечисленных тревог не касается самих стратегий, как сын мог бы найти жену, хотя, казалось бы, первоначальная реплика матери касалась именно этого вопроса. Понимание того, что на самом деле беспокоит мать, помогает вам ослабить действие своих триггеров – ведь теперь вы понимаете, что дело не в том, что она не принимает вас таким, какой вы есть, а в том, что она боится за вас и за себя. И когда вы это поймете, у вас будет больше информации, чтобы решить, стоит ли вообще поднимать вопросы автономии и принятия, из-за которых вы едва не завелись.
Луи и Ким: и то и другое
Разобравшись в триггерах отношений и в понятии перевода стрелок, вы теперь станете замечать их повсюду. Как мышь, запущенная в лабиринт, вы будете замечать очень много мест, где разговор, инициированный обратной связью, может быть разведен на две, а то и на три темы одновременно.
Давайте посмотрим, как мог бы пойти разговор, если бы Луи не перевел стрелки, а отвечал более продуктивно. Он мог бы сказать что-нибудь вроде: «Я надеялся, что тебе понравятся эти цветы, но, вижу, они тебя только расстроили. Помоги мне понять почему». Это было бы примером того, что Луи остается в одной колее с Ким (ее реакции на цветы) и старается понять жену, прежде чем делать какие-то выводы. Или он мог бы выставить указатель направлений: «Да, верно, я забыл, что тебе не нравятся розы. Но напомни мне, пожалуйста, о причинах. А потом я хочу поговорить с тобой о том, что, по-моему, ты недооцениваешь мои усилия. Нам надо обсудить и то и другое». Это было бы примером того, как Луи в явной форме формулирует две проблемы, требующие внимания обоих супругов, – каждая в свое время.
Разумеется, если бы Луи (или Ким) повели этот разговор более умело, не было бы ни криков, ни слез. Для телевизионного ситкома, которому нужен зрительский рейтинг, это может быть проблемой. Но для вас и ваших реальных взаимоотношений это здорово.
Резюме: несколько ключевых идей
Негативную реакцию могут вызывать у нас сами коммуникаторы обратной связи.
• Что мы думаем о коммуникаторе? Надежен ли он? Можно ли ему доверять? В каких обстоятельствах мы получаем обратную связь?
• Как коммуникатор к нам относится? Принимает ли он нас такими, какие мы есть? Признает ли он наши старания и успехи? Уважает ли нашу автономию?
Триггеры отношений вызывают перевод стрелок, когда одновременно обсуждаются два вопроса, когда каждый человек говорит о своем и не слышит собеседника.
Выявляйте эти два вопроса и обсуждайте их по очереди.
Неожиданные игроки на поле обратной связи:
• незнакомцы;
• люди, с которыми у нас сложные отношения.
Люди, которые нас недолюбливают, видят наши худшие качества, поэтому идеально подходят на роль честного зеркала в тех вопросах, где у нас большой потенциал для роста.
Присматривайтесь к проблемам отношений, проглядывающим из-под наставлений и рекомендаций.
6
Идентифицируйте систему отношений
Сделайте три шага назад
Вы завтракаете с женой, которая плохо спала и явно не в духе. Она упрекает вас: «Сделай что-нибудь со своим храпом. Не пытайся переложить ответственность на собаку, на телевизор или на соседей, – говорит она. – Ты храпишь, а я не могу спать. Это твоя проблема, и ты должен ее решить».
Вы и не собирались перекладывать ответственность на собаку. Это просто смешно. Истинная проблема – в вашей жене. Она излагает свое видение ситуации следующим образом: «Ты храпишь, и точка». Но у вас свой взгляд на проблему. Да, вы храпите, но очень тихо – настолько, что это и храпом назвать нельзя. Нормального человека ваш храп не побеспокоил бы. Первая жена никогда не обращала на это внимания. Проблема в том, что ваша жена слишком восприимчива к любому шуму, особенно когда испытывает стресс и беспокойство. А кто не будет испытывать стресс и беспокойство, когда в доме дети-подростки? Однако она отказывается вас слушать, когда вы пытаетесь научить ее расслабляться, и не хочет пользоваться генератором белого шума, который вы специально ей купили.
Проблема в том, что ваша жена слишком чувствительна и упряма. И точка.
В ком проблема и кто должен измениться?
Обратная связь зачастую вызывается наличием проблемы: что-то не работает, что-то не так. Ваша жена не высыпается. Начальник утверждает, что вы недостаточно стараетесь. Отношения с клиентом накаляются до предела. Новый сослуживец оказался еще хуже, чем вы ожидали. Стоит ли удивляться тому, что обратная связь раздается направо и налево?
Ничего плохого в этом нет. Когда что-то не складывается, у нас должна быть возможность поговорить об этом, чтобы разобраться в причинах и найти решение.
Но вот здесь-то и начинаются странные вещи. Когда обратная связь исходит от нас, мы знаем, что наша точка зрения представляет собой конструктивную критику и полезные наставления. Мы не сомневаемся, что нам удалось правильно идентифицировать причину проблемы, и вносим посильный вклад в ее решение.
Однако, оказываясь в роли получателей такого рода обратной связи, мы не слышим в ней ничего конструктивного, одни только обвинения: «Это твоя вина. Проблема в тебе. Ты должен измениться». И это кажется нам чудовищной несправедливостью, потому что проблема вовсе не в нас и вина не наша, по крайней мере не только наша: «Если бы ты не упрямилась и воспользовалась генератором белого шума, который я тебе купил, никаких проблем не было бы».
Даже самому проницательному из нас не так-то легко четко указать причину столь кардинальных различий в восприятии. Ведь, наверное, дело не только в том, какую роль в обратной связи вы играете – коммуникатора или получателя – не так ли?
Действительно, не только в этом. Но, чтобы разобраться, в чем именно, нам нужно понять систему отношений.
Разберитесь с системой отношений
Система – это комплекс взаимодействующих или взаимозависимых компонентов, образующих одно целое. Каждая часть системы влияет на другие части; изменение одного элемента сказывается на других. Отношения – это система, команда – это система, организация, в которой вы работаете, – это система. Пищевая цепочка – пример части экосистемы; то, что вы общаетесь со своей дочерью почти исключительно с помощью СМС, – элемент вашей нынешней системы отношений «мать—дочь».
Когда в системе что-то происходит не так, каждый ее участник видит то, чего не видят другие, и эти наблюдения распределены среди нас отнюдь не случайным образом. Если что-то идет не так, я вижу, что вы для этого сделали, а вы видите, что для этого сделал я. Вы знаете, что я храплю, а я знаю, что вы слишком чувствительны. Вы знаете, что я не успел выполнить задачу в срок, а я знаю, что вы всегда устанавливаете сроки с потолка.
Таким образом, вы обвиняете меня, отнюдь не кривя душой, но и мое возмущение и ответные обвинения являются вполне искренними. Каждый из нас совершенно искренне считает, что другая сторона вносит свою лепту в возникновение проблемы, и отказывается брать на себя всю полноту ответственности.
Итак, второй принцип системы звучит так: каждый из нас видит только часть проблемы (роль, которую играет в возникновении проблемы другой человек). Но есть еще первый принцип: каждый из нас является частью проблемы. Степень участия и ответственности каждого может быть разной, но в любом случае обе стороны вовлечены и оказывают влияние друг на друга. Если бы вы не храпели (называйте это как угодно), возможно, ваша жена могла бы спокойно спать. Если бы жизнь вашей жены была поспокойнее (или если бы она не была такой упрямой), возможно, она могла бы спать безмятежным сном. Проблему создаете вы оба, будучи такими, какие вы есть. Так устроена система.
Системный взгляд помогает понять, что является первопричиной раздражения, затруднений, ошибок, вызывающих негативную обратную связь. Это позволяет увидеть корень проблемы и степень участия каждого участника системы в ее возникновении и развитии, а также объяснить различия в реакции между коммуникатором и получателем обратной связи. Получатель обижается и обороняется, поскольку своими глазами видит, что сам коммуникатор, по крайней мере отчасти, виновен в ситуации. Коммуникатора же такая реакция получателя тоже приводит в недоумение, потому что вина получателя для него совершенно очевидна. И каждому из них кажется, что проблема была бы решена быстрее, если бы другая сторона согласилась что-то изменить в своем поведении.
Если мы хотим повысить эффективность обсуждения обратной связи, нужно научиться лучше понимать роль всех сторон в возникновении и развитии обсуждаемой проблемы. Это поможет перейти от взаимных обвинений к взаимопониманию и найти более долговечное решение проблемы. Рассматривая системы отношений, мы зачастую замечаем простые вещи, которые каждый из нас мог бы изменить в себе, тем самым оказав существенное позитивное влияние на всю ситуацию.
Сделайте три шага назад
Давайте посмотрим на системы с трех разных точек зрения: с близкого, среднего и дальнего расстояния. Каждая точка зрения позволяет нам увидеть какие-то новые закономерности и процессы в системах отношений.
Один шаг назад: взаимодействие «ты + я». Отсюда хорошо видно, как мы с вами взаимодействуем как пара. Какая именно комбинация «ты + я» создает проблему и какой вклад в нее вносит каждый из нас?
Два шага назад: столкновение ролей. Перспектива расширяется, и мы можем взглянуть на роли, исполняемые каждым из нас в команде, организации или семье. Роли эти зачастую очень важны, тем не менее они остаются в значительной степени незаметными, отчего мы и натыкаемся друг на друга, как слепые.
Три шага назад: общая картина. С этой позиции мы видим всю картину происходящего целиком, включая других игроков, структуры и процессы, которые направляют и ограничивают наши движения, решения и получаемые нами результаты.
Один шаг назад: взаимодействие «ты + я»
Обратная связь зачастую принимает следующую форму: «Ты такой-то, и в этом проблема». Но отношение «Ты такой-то» на самом деле означает «Ты такой-то по отношению ко мне». Именно комбинация – наложение наших различий – зачастую вызывает проблему.
Ваша потребность отдохнуть от всех в выходные является проблемой лишь по отношению к моей потребности в вашем внимании и совместном времяпрепровождении. Ваше желание покинуть дом матери сразу после ее похорон является проблемой лишь по отношению к моему желанию побыть здесь еще. То, что вы говорите только по-шведски, само по себе не проблема, как и то, что я говорю только по-английски. Но, когда мы с вами общаемся, возникает проблема.
Эти различия зачастую становятся динамическими системами, порождая нисходящую спираль борьбы противоположностей, действий и противодействий. Сэнди и Джил ссорятся из-за денег. Сэнди считает Джила скрягой, Джил считает Сэнди транжирой. Когда Сэнди и Джил еще только поженились, эти разногласия вызывали лишь небольшие размолвки. Ситуация усугубилась, когда Джила уволили; тогда-то супруги и осознали по-настоящему, насколько разнится их отношение к деньгам. Когда Сэнди чем-то обеспокоена, она находит утешение в покупке небольших предметов роскоши. Много она позволить себе не может, но капучино за три доллара приносит облечение ее взволнованной душе. Джил же успокаивается тем, что ведет учет семейных финансов до единого цента и отыскивает самые немыслимые способы хоть в чем-нибудь сэкономить. Это помогает ему сохранять чувство контроля над ситуацией.
Неудивительно, что между ними возникают конфликты. Джил упрекает Сэнди: «Не понимаю, как ты можешь быть такой расточительной, когда мы пытаемся на всем экономить». Сэнди же со своей стороны пилит Джила: «Зачем тащиться обратно в супермаркет, чтобы обменять мои хлопья с изюмом и орехами на более дешевые? Из-за несчастных тридцати пяти центов?»
Каждый обвиняет другого, тыча в него пальцем, и никто не видит свою собственную роль в развитии ситуации. В любой момент времени обратная связь выглядит примерно так:
Но процесс этот не статичный; он идет по нисходящей спирали. По мере усугубления финансовой ситуации Джил находит все более важным вести тщательный учет денег, и это нервирует Сэнди, отчего ее потребность покупать что-то для удовольствия только усиливается. Поэтому она покупает хлопья с изюмом и орехами и прячет их в угловом шкафчике, а когда Джил их находит, скандал лишь разрастается. Возмущенный тем, что Сэнди творит за его спиной, Джил испытывает потребность еще жестче контролировать финансовую ситуацию. Жену он называет уже не просто «транжирой», а «эгоисткой, недостойной доверия и не владеющей собой». «Скряга» тоже превращается в «иррационального и чрезмерно реагирующего тирана». При этом каждый, будучи получателем обратной связи, напрочь отвергает точку зрения коммуникатора, воспринимая ее лишь как новое свидетельство его безумия.
Ни Сэнди, ни Джил системы не видят. Изнутри системы мы можем увидеть лишь поведение другого человека и его воздействие на нас. Нам кажется, что мы просто реагируем на проблему, порождаемую другой стороной.
Расхождениями в предпочтениях, тенденциях и чертах характера объясняется значительная доля напряжения в отношениях – как межличностных, так и профессиональных. Специалист по проблемам брака Джон Готтман сообщает, что 69 процентов ссор между супругами посвящены тем же вопросам, о которых они спорили пятью годами ранее. И через пять лет они наверняка будут спорить о том же самом.
Зачастую мы не осознаем своих предпочтений, тенденций и черт характера: как мы переживаем состояние неопределенности и ощущение новизны, что внушает нам чувство безопасности, что заряжает энергией, что отнимает силы, как мы справляемся с конфликтами, на что обращаем больше внимания – на мелкие детали или на большую картину, что для нас характерно – линейность или непредсказуемость, подвижность или стабильность, оптимизм или пессимизм. Более того, мы можем даже не сознавать, что наши тенденции являются тенденциями, пока не оказываемся в обществе людей, которые сильно отличаются от нас. Мальчик-американец смеется, когда девочка-англичанка слышит у него «американский акцент». Ведь ясное дело, что это она говорит с акцентом.
Мы не замечаем свои модели поведения, хотя окружающим они кажутся очевидными. Мы приходим в отчаяние из-за детей: «Почему я должна семьсот раз просить вас не разуваться посередине кухни?» Ваш свекор приезжает погостить и все время поучает вас: «Тебе не хватает упорства. Каждое дело надо доводить до конца».
Этого достаточно, чтобы вывести вас из себя: вы проявляете упорство – ведь вы им уже раз сказали и еще 699 раз повторили. Раньше вы сдавались с первого раза и убирали обувь сами.
И все-таки свекор видит в вашей системе отношений с детьми что-то такое, чего не замечаете вы. Он видит, как вы просите сначала мягко, потом начинаете угрожать и наконец выходите из себя. Он понимает, что дети привыкли к такой последовательности и не реагируют, пока вы не начнете кричать. Они игнорируют вас и смотрят телевизор, дожидаясь, когда вы начнете уговаривать «по-настоящему».
Когда вы делаете шаг назад, то можете видеть систему так, как видит ее ваш свекор. Тогда вы сосредоточитесь не на том, что делает не так другой человек, а заметите, что делает каждый из вас, реагируя на действия другого. Вы начинаете смотреть на вещи шире, подмечать закономерности. А докучая детям одними и теми же уговорами (то, что вы считаете упорством и последовательностью), вы только усугубляете проблему.
Два шага назад: столкновение ролей и случайные противники
Первый шаг назад позволяет вам увидеть себя во взаимодействии со своим партнером, увидеть пересечения и столкновения ваших тенденций. Второй шаг назад добавляет следующий слой: дело не только в вас и во мне, но и в тех ролях, которые мы играем.
Роль – понятие относительное; наши роли определяются относительно других ролей. Вы не можете играть роль старшего брата, если у вас нет младшего брата; вы не можете быть учителем, если у вас нет учеников. Хотя у наших ролей есть аспекты, обусловленные чертами нашего характера (я весельчак, а вы человек ответственный), все-таки эффект, оказываемый нашими ролями на наше поведение, от характера зависит лишь отчасти. Роль – это форма, в которую вы наливаете свой характер. То, что вы вливаете, имеет значение, но не менее важна и форма. Музыкален я или не имею слуха, скромен или хвастлив, но если я полицейский, а вы нарушитель скоростного режима, взаимоотношения между нами будут развиваться достаточно предсказуемо и очень мало зависеть от черт моего характера.
Очень важное проявление ролей – так называемые «случайные противники». Если два человека причиняют друг другу достаточно хлопот и проблем, они начинают видеть друг в друге «соперников». Каждый объясняет проблему чертами характера и сомнительными мотивами соперника. Но зачастую истинным виновником является такая структура ролей, которая – случайным образом – порождает хронический конфликт. Если мы держим канат за разные концы и каждый считает долгом тянуть свой конец, это уже само по себе ввергает нас в состояние войны.
Полицейский и нарушитель могут иметь много общего (они вообще могут быть братьями-близнецами), но сами их роли порождают конфликт. То же самое касается взаимоотношений недовольных покупателей и представителей отдела обслуживания, замученных учителей и обеспокоенных родителей, бывших мужей и новых любовников.
Случайные противники порождаются двумя обстоятельствами: путаницей ролей и ясностью ролей.
Когда в организации происходят структурные изменения и кадровые перестановки, возникает путаница в ролях. Мы перестаем понимать, где границы наших сфер ответственности. Тед попросил меня представить свежую информацию о ценах, а вы встреваете и отправляете ему заказанную информацию, прежде чем я успеваю отреагировать. Тед попросил меня, потому что я являюсь главным специалистом по ценообразованию; вас Тед не просил, потому что вы специалистом по ценообразованию не являетесь. Правда, в вашей интерпретации этой же истории почему-то вы оказываетесь специалистом по ценообразованию, а ко мне Тед обратился по ошибке. Могли мы так запутаться? Вполне.
Подобная путаница в ролях может существовать даже в образцовых организациях. Три человека думают, что им поручено выполнение задачи А, зато вот задачи В, С и D оказываются без исполнителей. Глобализация и виртуальная кооперация усугубляют проблему, так же как постоянные реорганизации, слияния, поглощения и необыкновенная подвижность кадров. Еще вчера мы были коллегами, а сегодня вы уже начальник моего начальника. Вчера мы сидели в одном отделе, а сегодня вы пишете мне по Skype из своего офиса в Лиссабоне.
Нечеткие границы между отделами, подразделениями и их функциями добавляют путаницы. Если я отвечаю за поиск информации для наших печатных СМИ, то почему из отдела маркетинга мне продолжают идти напоминания, что Барри отвечает за поиск информации по всем медиаплатформам, включая печатные СМИ, а потому доклады от других сотрудников на эту тему считаются «неавторизованными»?
Иногда столкновение ролей вызывается не путаницей, а, наоборот, предельной ясностью ролей. Противоречия заложены в саму структуру организации. В банке юристы, следящие за соблюдением правовых норм, и трейдеры зачастую конфликтуют между собой – не потому, что трейдеры жуликоватые, а юристы сверх меры осторожные, а в силу самой природы их ролей, противоположности их интересов. Другими популярными примерами такого рода является вражда между отделом продаж и юридическим отделом компании, между хирургами и анестезиологами, между архитекторами и инженерами, между кадровой службой и всеми остальными. Как пошутил один начальник кадровой службы, «мы не будем счастливы, пока счастливы вы».
Разумеется, каждый понимает, что работа кадровой службы очень важна, но очень уж она надоедает и мешает работать со своими инициативами. И зачастую источник проблемы мы начинаем видеть в характере людей, там работающих: они без меры назойливы, консервативны и слишком уж любят всякие правила. Со своей стороны работники кадровой службы тоже обижаются на безответственность подразделений, которые несвоевременно сдают ведомости учета отработанного времени, слишком небрежно и поверхностно проводят аттестацию работников, пропускают обязательные сроки учебы и повышения квалификации. Почему наши служащие ведут себя как бестолковые и недисциплинированные подростки?
На уровне организации в целом эти трения между подразделениями служат важным целям, но на межличностном уровне они могут быть весьма деструктивными, особенно если неправильно понимаются источники конфликта. Важно отделить личность человека от его роли, сделав два шага назад и задавшись вопросом: в какой мере исполняемые нами роли влияют на то, как мы воспринимаем друг друга, и на ту обратную связь, которую мы предоставляем друг другу? Насколько дело в ролях и насколько в личностных качествах? Даже если вы не знаете ответа, просто задайте себе этот вопрос или обсудите его между собой. Это будет способствовать лучшему пониманию.
Три шага назад: общая картина (другие игроки, процессы, правила и структуры)
Сделав третий шаг назад, вы получаете возможность увидеть картину происходящего целиком, включающую в себя не только других игроков, но и саму обстановку, в которой происходят события и принимаются решения, со всеми ее процессами, стратегиями и правилами. Все это влияет на наше поведение, на принимаемые нами решения и на обратную связь. Все это части системы, в которой мы находимся.
Представьте себе, что рабочий на заводе получает серьезную травму, а вы на том же заводе отвечаете за технику безопасности. Ваша задача – сделать так, чтобы подобные случаи никогда больше не повторялись. В поисках причин случившегося чаще всего сосредоточивают внимание на поведении самого пострадавшего: соблюдал ли он правила техники безопасности? Как давно он работает на этом месте? Не был ли он пьяным? Может, он был переутомлен? Что он сделал неправильно?
Это важные вопросы, но вы-то знаете, что дело не только в самом рабочем. Поэтому сделайте три шага назад, чтобы увидеть картину соблюдения техники безопасности на заводе во всей полноте. Если рабочий был переутомлен, то кто допустил, чтобы он отстоял у станка две смены подряд, и как часто такое практикуется? Кто в последний раз занимался техобслуживанием его станка и какие при этом были замечания? Начальник цеха в курсе, что при ремонте станка использовались нестандартные детали? Проводился ли в должном объеме инструктаж по технике безопасности и как это могло повлиять на случившееся? Каким образом система аттестации учитывает (или не учитывает) знание и соблюдение основ техники безопасности? В какой мере повлияли на физическое и моральное состояние работников новые правила, касающиеся организации перерывов на отдых?
Здесь нужен определенный баланс. Никому не хочется тратить время на ловлю блох, и если есть хоть какое-то более или менее удовлетворительное объяснение ситуации, возникает искушение прекратить дальнейшие поиски. Но при этом мы рискуем упустить из виду важные обстоятельства и первопричины ситуации только потому, что они несколько удалены от происшествия во времени или пространстве.
В таблице вы найдете некоторые из факторов, на которые стоит обращать внимание при рассмотрении полной картины.
Обратная связь, рассматриваемая через системную призму
Давайте послушаем разговор учительницы и мамы ученицы второго класса и посмотрим, как системная призма помогает нам в общении и восприятии обратной связи.
Учительница очень осторожно замечает: «У вашей дочери Кензи очень своеобразный характер. Она говорит вещи, которые пугают и расстраивают других детей». Она добавляет, что Кензи – хорошая девочка, но немножко агрессивная. Учительница надеется, что мама поймет ее правильно и примет это во внимание.
Однако Кензи, оказывается, подслушивает под дверью. Она врывается в класс и горячо протестует: «Мама! Эти дети так надоедают! Они первые начинают! А я не виновата, что они сразу ревут!» С точки зрения Кензи, проблема не в ней. Она жертва.
Разговор заходит в тупик. Кензи ощущает себя несправедливо обвиненной, учительница в отчаянии видит ее нежелание взять на себя ответственность, а мама не знает, кому верить. Давайте попробуем разобраться в ситуации, рассмотрев ее с трех разных точек зрения.
Сделав один шаг назад, чтобы увидеть индивидуальные противоречия, мы наблюдаем следующее: одно из противоречий между Кензи и некоторыми одноклассниками является практически врожденным. Кензи от природы свойственно некоторое актерство, драматизм в словах. Она не скажет просто «хороший» или «плохой»; она скажет «сказочно удивительный» или «катастрофически ужасный». Она яркая личность и явно доминирует среди сверстников-восьмилеток.
Второй шаг назад открывает вид на роли. Кензи учится в этой школе первый год, и это усилило ее потребность найти свою нишу и придать налет таинственности своей персоне. Дети тянутся к ней, чтобы послушать, как она пародирует восклицания учительницы при решении арифметических задач и обыгрывает процедуру посадки в школьный автобус. Окрыленная успехом среди слушателей, Кензи устраивает все более масштабные инсценировки, и вскоре всем становится ясно, что ее роль классного заводилы никто не оспорит. Мы начинаем видеть систему в динамике: поведение Кензи влияет на поведение ее одноклассников, которое, в свою очередь, влияет на нее.
Однако есть дети, которые, в отличие от Кензи, не любят быть в центре внимания. Когда один из них нечаянно испачкал краской рисунок Кензи во время урока рисования, она закричала: «Ты самый ужасный человек на свете!» Кензи не понимает, как своей преувеличенной реакцией она ранит душу чувствительного ребенка, потому что ее саму это никак не задевает. Другие дети проявляют больше сочувствия к пролившему краску мальчику. Между собой они говорят, что Кензи злая, и начинают ее сторониться.
Пока мы говорили о личных ролях и разногласиях. Теперь давайте сделаем третий шаг назад и посмотрим, что происходит дальше. Друзья, оставшиеся с Кензи, сообщают ей, что про нее говорят и кто уговаривает других с ней не водиться. Не то чтобы они всерьез хотят завести Кензи, но ее реакция оказывается быстрой и драматичной, что приводит ее друзей в полный восторг, поэтому они еще теснее сплачиваются вокруг нее. «Мы классные ребята, а остальные – плаксы и лузеры». Остальные же тем временем рассуждают так: «Мы хорошие ребята, а они плохие, хулиганы». И если сначала наше внимание было сосредоточено исключительно на Кензи, то теперь мы видим процесс формирования враждующих группировок, которые взаимодействуют между собой и вносят свой вклад в систему.
Немаловажным фактором в более широкой системе оказывается планировка игровой площадки, которая неизбежно способствует разделению класса на «мы» и «они». В школе происходит реконструкция, и для спортивных игр детям остались лишь две площадки. В результате противоборствующие группировки, вынужденные играть рядом, то и дело мешают друг другу (нарочно или нечаянно). Школьная политика тоже вносит свою лепту: когда возникают проблемы, провинившегося ученика вызывают в кабинет директора, но нет никакой процедуры примирительного разговора между учениками, чтобы они могли понять друг друга и восстановить отношения. Дисциплина основывается на выявлении и наказании зачинщика, а система в целом остается нетронутой.
С точки зрения учительницы, все проблемы идут от Кензи. Поэтому-то она и пригласила ее родителей для беседы. Учительница хочет, чтобы родители повлияли на дочь и заставили ее изменить поведение. Если они примут точку зрения учительницы за чистую монету и начнут убеждать Кензи «быть добрее и мягче» в отношениях с одноклассниками, та, вне всяких сомнений, начнет возражать. Не потому, что она хочет избежать ответственности, а потому, что реальная проблема не только в ней. С точки зрения Кензи, ее одноклассники сплошь плаксы и ябеды (только представьте, как завтра утром Кензи будет живописать своим друзьям ту несправедливость, которую проявили по отношению к ней учительница и родители).
РАССМОТРЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В СИСТЕМЕОдин шаг назад. В какой мере обратная связь отражает расхождения в предпочтениях, предположениях, образе мышления и поведения, неявных правилах и установках между нами?
Два шага назад. Делают ли роли, которые мы играем, более (или менее) вероятным столкновение между нами?
Три шага назад. Какие еще игроки влияют на наше поведение и наши решения? Вносят ли свою лепту в развитие проблемы физическая среда, процессы и структуры?
Возвращение на исходную позицию. Какие мои действия вносят вклад в динамику наших с вами отношений?
Разумеется, Кензи нужно постараться понять, что ее поведение отражается на поведении других детей и что есть вещи, которые ей действительно необходимо в себе изменить. Но ее нельзя назвать неправой в том, что другие люди тоже вносят свой вклад в проблему, не говоря уже об иных факторах. Если бы учительница и мама Кензи (даже при участии самой Кензи) обсудили систему во всей ее полноте, девочка, возможно, сочла бы отношение к себе более справедливым и стала бы более восприимчивой к наставлениям и уговорам. И, что не менее важно, они могли бы обнаружить другие, более эффективные подходы к разрешению ситуации. Например, было бы полезно, если бы представители обеих группировок сели и обсудили сложившееся положение. Переломить динамику развития отношений можно было бы, собирая представителей разных группировок в смешанные пары для выполнения каких-то учебных заданий. Или можно попытаться перетасовать роли. Например, Кензи можно было бы поручить вовлекать самых тихих, наименее активных детей в общие мероприятия. А родители Кензи могли бы обратить внимание на то, что лексикон их дочери во многом состоит из того, что она слышит от них самих дома, когда они в шутку доводят похвалы или неодобрение до крайности: «Ты лучший!» или «Ты хуже всех!».
Преимущества системной призмы
Рассмотрение обратной связи через призму системного подхода имеет массу преимуществ.
Точность
Первое преимущество простое – более точное описание реального положения вещей. Системное мышление корректирует любые искажения, свойственные индивидуальным точкам зрения. Если мне кажется, что проблема в вас, а вам кажется, что проблема во мне, то, соединив наши точки зрения, мы можем получить более объективный взгляд на ситуацию. Мы начинаем видеть, как каждый из нас влияет на другого, и прямые линии причинно-следственных связей превращаются в круги и спирали.
Избавление от ненужных суждений
Второе преимущество состоит в том, что системное мышление избавляет нас от искушения автоматически трактовать действия других игроков как плохие, неправильные, достойные осуждения. Себя мы всегда видим уравновешенными, знающими, когда надо рискнуть, а когда нет. Другие же в наших глазах всегда слишком нервные, слишком беспечные или осторожные. Если себя не контролировать, то «эти ребята из штаб-квартиры делают что-то непонятное» легко может превратиться в «эти #$%s негодяи из штаб-квартиры черт знает что творят». В первом случае вы описываете определенные действия, а во втором выносите необоснованную оценку людям. Мы с меньшей вероятностью совершим этот резкий скачок от описания к приговору, если будем видеть ситуацию шире, как конфликт характеров и интересов, усугубленный, быть может, конфликтом ролей. Мы более терпимы к риску, чем они, и именно это затрудняет достижение нами договоренности об инвестициях. Демонизировать другую сторону становится труднее, когда вы четко понимаете свое участие в проблеме и видите, как обоюдные действия и предпочтения образуют спираль. Есть вы и ваша жена, есть храп и повышенная восприимчивость к шуму. Ничто из перечисленного само по себе не является плохим. Но все это в сумме представляет собой проблему для вас обоих.
Повышение ответственности
«Прекрасно, – скажете вы, – но бывают же ситуации, когда другой человек действительно виновен». Ваш дядя не должен был отдавать в залог бабушкино серебро; соседский мальчик не имел права поджигать ваш почтовый ящик; учетчица плохо поступает, недостоверно ведя учет рабочего времени. Не является ли так называемый системный подход лишь способом избавить виновных от ответственности, перекладывая вину с индивида на систему?
Мы считаем, что все наоборот. Невозможно осознанно взять на себя ответственность за проблему, пока не поймешь всю комбинацию вызвавших ее факторов. Системный подход помогает внести ясность насчет принятых вами решений и совершенных вами действий – каким образом они привели к результатам, которые вы наблюдаете. Только тогда признание вами ответственности будет иметь хоть какой-то смысл. В противном случае это будут пустые слова.
Разумеется, системный подход не повышает уровень ответственности людей автоматически. Когда менеджер говорит, что один из его новых подчиненных подделал ведомости учета рабочего времени, а значит, им нужно лучше готовить кадры и тщательнее их контролировать, – это пример системного подхода. Но это еще только начало. Еще пока не ясно, возьмет ли менеджер на себя часть ответственности за случившееся и за что он вообще, по его мнению, отвечает.
Осознанная ответственность требует от менеджера более пристального изучения вопроса, почему работник сделал то, что он сделал, какую роль в этой истории, возможно, сыграли сам менеджер, другие игроки, существующие системы надзора и системы подготовки кадров. Например, кто объяснил провинившемуся работнику, как считать время, затраченное на различные проекты, как отчитываться за перерывы в работе, за переезды? Может быть, что-то в поведении менеджера побудило человека приписать себе лишние часы; может, в возглавляемом им отделе неформально или даже против воли поощряется культура «трудолюбия», в которой сверхурочная работа считается нормой, а те, у кого часов меньше, чем у других, подвергаются порицанию?
Понимание того, что у проблемы может быть много причин, не ограничивает выбор вариантов действий для ее решения. Дисциплинарные меры и наказание могут быть приемлемы, если действительно было совершено что-то противозаконное, неэтичное или каким-то иным образом нарушающее правила и инструкции. Иногда менеджеры говорят: «Как я могу наказывать подчиненного, если признаю, что сам причастен к проблеме?» Но это все равно что сказать: «Как можно наказывать грабителя, если в ограблении отчасти виноват сам банк, допустивший сбой в системе защиты?» Да, сбой в системе защиты ничего хорошего не сулит, и, если он происходит, вам лучше вовремя узнать об этом. Но сам факт такого сбоя никак не связан с вопросом, следует ли сажать грабителя за решетку.
Конечно, понимание системы может изменить восприятие вами проблемы, а значит, и взгляды на то, как ее лучше решить. Если служащий не соблюдает какие-то правила потому, что вы ему о них не сообщили, возможно, наиболее правильное решение – восполнить пробел в его знаниях и предупредить на будущее. Но если служащий нарушает правила сознательно – это совсем другое дело. Системный подход как раз и призван помочь вам выбрать оптимальное решение.
Справедливое распределение вины
Есть две категории людей, с которыми особенно трудно иметь дело, говоря об ответственности: те, кто берет всю вину на себя, и те, кто снимает ее с себя. Системный взгляд помогает нам перебороть эти тенденции в себе и увидеть их в других, когда речь идет об обратной связи.
Во всем виноват я сам
Есть люди, которые, когда что-то идет не так, всегда показывают пальцем на себя. Ты меня бросил? Моя вина – наверное, я недостаточно привлекательна. Наш продукт плохо продается? Это я напортачил. Идет дождь? Наверное, я что-то не то сказал.
Во всем обвиняя себя, вы не только создаете эмоциональную трясину, но и ничему не учитесь. Принятие на себя всего груза ответственности за испорченные отношения или загубленные проекты может казаться вам благородством, но это настолько же мешает разобраться в ситуации, как если бы вы вообще отказывались от ответственности. Вы видите только свой вклад в проблему и останавливаетесь на этом. Вы сразу соглашаетесь с выдвинутыми против вас обвинениями, и обсуждение обратной связи прекращается, в результате чего межличностные противоречия, столкновения ролей, принятые решения и реакции, породившие проблему, так и остаются неисследованными.
Вы запороли запуск нового продукта? Вы льстите себе, если думаете, что могли потопить продукт своими силами. Скорее всего, причин у неудовлетворительных результатов продаж множество, и их наверняка можно найти на всех этапах: разработки, производства, маркетинга и сбыта. Если вы хотите, чтобы у следующего продукта судьба была более счастливой, не решайте все вопросы только своими силами. Когда вы берете всю ответственность на себя, то попросту позволяете всем остальным, кто должен отвечать за продукт, ни о чем не беспокоиться. Это порождает безответственность, и шансы на успех снижаются.
Другая проблема заключается в том, что со временем у вас в душе накапливается обида. Ведь вы понимаете, что дело не только в вас, но никто больше не спешит брать на себя свою долю ответственности. Кроме того, пытаясь что-то изменить, вы бьетесь головой о стену: когда другие не готовы брать ответственность на себя, вы не в состоянии повлиять на то, что относится к их компетенции.
Стоит также отметить, что многие из тех, кто привык брать всю вину на себя, свыкаются и с тем, что взаимодействующие с ними люди этим злоупотребляют, и готовы с этим мириться. Например, партнер кричит на вас, всячески унижает и оскорбляет. При этом ему удается отвлечь ваше внимание от его собственных неблаговидных поступков, потому что вы некими своими действиями якобы провоцируете его. Вполне вероятно, что человек, требующий от вас не провоцировать его, четко и конкретно описывает ту роль, которую вы играете в возникновении проблемы. Однако при этом за кадром остается его собственное поведение – несправедливое, бесчестное, наносящее ущерб вам и вашим отношениям. В этом заключается одна из причин того, что люди, находящиеся в такого рода отношениях, чувствуют себя одинокими и что эти отношения так трудно изменить или разорвать. Ведь ваш партнер утверждает: того, что видите и чувствуете вы, попросту не существует.
Я здесь ни при чем
Противоположностью предыдущей категории являются люди, которые хронически отказываются признавать какую бы то ни было ответственность за возникающие проблемы. Получая обратную связь или сталкиваясь с неудачами, они очень быстро находят, кого обвинить в том, что им помешали, будь то идиоты из финансового отдела, новая информационная система, соседи или отвлекшая внимание белка.
Можно предположить, что подобная позиция приносит немалое облегчение – ведь вы просто отметаете все упреки и считаете себя ни в чем не виноватым. Но на самом деле это очень утомляет. Ведь вы со всех сторон окружены болванами и предателями, которые всячески пытаются досадить вам. Вы – беспомощная жертва, неспособная защититься от посягательств на вашу честь и достоинство. От вас ничего не зависит, и жить в таких обстоятельствах совсем не легко.
Если моя презентация перед потенциальными инвесторами не увенчалась успехом, это объясняется лишь тем, что венчурные капиталисты сплошь идиоты, что на рынке в наши дни невозможный спад или что я гений, далеко опережающий свое время. Поскольку ни один из этих факторов я контролировать не могу, то чувствую себя жертвой, озлобленной, беспомощной и подавленной. В таком расположении духа я не могу предпринять ничего такого, что могло бы изменить результат, поскольку речь идет о внешних по отношению ко мне факторах. По крайней мере, мне так кажется.
Позиция жертвы не позволяет обратной связи достучаться до меня; я не могу узнать что-то новое, что позволило бы мне сделать следующую презентацию более успешной. Может, я недостаточно тщательно проанализировал рынок? Может, был не готов толково ответить на вопросы о конкурирующей продукции? Может, я игнорирую обратную связь со стороны фокус-групп, которая могла бы мне пригодиться? Если бы я видел свою долю вины в неудаче, это сделало бы меня сильнее, а не слабее. Если я привнес что-то в возникновение проблемы, значит, есть что-то, что я мог бы изменить.
Помогает избежать «цугцванга»
Не понимая систему, порождающую обратную связь, мы часто совершаем ошибку, пытаясь исправить какой-то один компонент системы и ожидая, что это решит проблему в целом. Но одного увольнения генерального директора вряд ли достаточно для того, чтобы изменить корпоративную культуру, так что проблема сохраняется. Хуже того, подобный подход порождает новые, совершенно неожиданные дополнительные проблемы.
Элис в отчаянии. Ее подчиненный Бенни, занимаясь очередным проектом, никогда не укладывается в график и в отведенный бюджет, и из-за этого у нее постоянно возникают трения с ее непосредственным начальником Винсом. Элис говорит Бенни: «Вы должны во всех своих делах находить возможность укладываться в график и в бюджет». Позиция Элис ясна: Бенни должен изменить свое поведение. Бенни принимает ее точку зрения к сведению.
Однако остается неисследованным вопрос, почему Бенни не укладывается, а ведь вполне вероятно, что в причинах этого какую-то роль могли сыграть и Элис, и Винс, и руководство компании. Предполагая, что проблема заключается только в Бенни, Элис (неявно) допускает, что сам Бенни в состоянии решить данную проблему. Но Бенни не может справиться с этим самостоятельно, поскольку отчасти проблема заключается в том, что у правления компании семь пятниц на неделе, Винс несвоевременно доводит до своих подчиненных изменения в корпоративной политике, а Элис редко удосуживается представить четкое и полное описание новых параметров. Кроме того, когда Бенни предупреждает Элис, что очередные изменения приведут к задержкам и будут стоить денег, Элис не всегда передает эти его предупреждения Винсу и правлению.
Поскольку никто не задается системными вопросами, Бенни делает то, что можно сделать в существующих обстоятельствах: начинает изначально закладывать в бюджет вдвое больше средств, чем раньше, и вдвое растягивать сроки выполнения. Теперь-то он уложится.
Является ли это решением проблемы? Если новый выбитый Бенни бюджет и новые сроки являются более реалистичными и если первостепенное значение имеет фактор предсказуемости, а не затраты времени и средств, то это решение можно признать успешным, по крайней мере в ближайшей перспективе.
Но история на этом не заканчивается, поскольку увеличение срока выполнения и рост затрат оказывают свое воздействие – с временным лагом – на других игроков системы. Теперь у правления вдвое больше времени на то, чтобы корректировать уже согласованные планы, вносить дополнительные требования и из-за спины следить за результатами работы Бенни. Увеличение бюджета также влечет за собой повышенные ожидания в отношении результатов. И очень скоро картина выглядит так: Бенни работает вдвое интенсивнее, из последних сил жонглируя увеличивающимися и усложняющимися запросами, а нажим со стороны Элис и Винса только возрастает.
Когда обратная связь нацелена лишь на один из элементов сложной системы, а остальные факторы игнорируются, мы оказывается в ситуации цугцванга, когда любые наши действия обречены на провал. Как же мы попадаем в эту ситуацию? Сосредоточивая внимание только на одном игроке и пытаясь применять к реальным проблемам полумеры, которые создают только видимость решения, а на фундаментальном уровне ничего не решают. Выход, который нашел Бенни, может показаться удачным, но только на первый взгляд и только на очень короткое время. Краткосрочные меры грешат тем, что не учитывают издержки, которые мы несем из-за них в долгосрочной перспективе.
Системный разговор
Успешное исследование систем начинается с осознания того факта, что перед нами – системная проблема.
Будьте бдительны
Обращайте внимание на молчаливый перевод стрелок, который вы мысленно осуществляете в ответ на обратную связь: «Проблема не во мне!», «Я мог бы предоставить вам больше информации, если бы вы не ждали до последней минуты, прежде чем сделать запрос!» или «Я вспыльчив только потому, что вы вечно опаздываете». Такие инстинктивно возникающие мысли в духе «Я не виноват!» должны напоминать вам о необходимости сделать несколько шагов назад и постараться увидеть ситуацию во всей ее сложности и полноте.
Отвечайте за себя
Следующий шаг связан с ответственностью: разберитесь, какова ваша степень участия в возникновении и развитии проблемы, и возьмите на себя ответственность за это. В противном случае ваши призывы рассматривать систему отношений в целом будут восприниматься другой стороной как попытки уклониться от ответственности и переложить вину на других. Ваши модные идеи насчет систем никому не интересны. Лучше вообще избегать таких терминов, как «система отношений».
В диалогах по поводу обратной связи вам нужно донести до собеседника две важные мысли: во-первых, я беру на себя ответственность за свою долю вины, а во-вторых, доля вины есть у каждого из нас. Иногда бывает трудно донести обе эти идеи в рамках одного разговора. Эти мысли непротиворечивы и логичны, но в глазах коммуникатора обратной связи они могут казаться взаимоисключающими. Поэтому с самого начала подумайте о том, способен ли ваш оппонент воспринять обе эти идеи одновременно, в рамках одного разговора, а если нет, начните с принятия на себя своей доли ответственности, и, только когда эта идея уложится у него в голове, вернитесь к началу и поделитесь своими мыслями насчет системного подхода и разделения ответственности.
«Вот что помогло бы мне»
Коммуникатор обратной связи может быть не готов или не иметь желания признавать свой вклад в проблему. Быть может, он не хочет думать ни о чем другом, кроме как о вашем поведении.
В этом случае вы тоже можете кое-что предпринять. Не надо пытаться принудить оппонента признать и взять на себя свою долю ответственности за проблему. Лучше попробуйте объяснить ему, что помогло бы вам более конструктивно отреагировать на его критику. Фактически вы просите его измениться, но делаете это завуалированно, высказывая просьбу помочь вам измениться.
Джил мог бы сказать Сэнди: «Я ужасно не люблю сюрпризов, поэтому мне страшно даже подумать, на что еще ты могла потратить деньги, не сообщив мне. Я знаю, что принимаю некоторые вещи слишком близко к сердцу, и работаю над этим. Мне здорово помогло бы, если бы ты заранее меня предупреждала, что тебе жизнь не мила без хлопьев с изюмом и орехами и моккачино, и мы могли бы вместе выкраивать из нашего бюджета деньги на эти цели».
Ищите темы: у меня разногласия со всеми?
Иногда обратная связь, которую вы получаете, является продуктом ваших частных разногласий с конкретным человеком. Но бывает и так, что в обратной связи проявляется тревожная закономерность: со всех сторон вы слышите в свой адрес одно и то же. У вас невыносимый характер. Вы никогда не перезваниваете. Вы неорганизованны, забывчивы, рассеянны. Первая подружка Ричарда жаловалась на его эмоциональную отстраненность. Ричард же списывал эти замечания на особенности ее характера. Но следующие две подружки говорили ему то же самое, и Ричард начал задумываться об этом.
Когда вы впервые начинаете понимать, что расхождения между вами и мною – это на самом деле расхождения между вами и всеми остальными, это может несколько обескуражить вас. Но есть и хорошая новость. Система «я против всех» во многих случаях довольно легко поддается изменению, поскольку, когда один из вас (то есть вы) меняется, вся система улучшается. А значит, улучшаются ваши отношения со многими людьми. Это редкая ситуация, когда под вашим контролем находится так много.
Используйте систему для поддержания перемен (не мешайте ей)
Иногда обратная связь касается очень простых вещей: чистите обувь, не перебивайте, чаще звоните матери. Все это сравнительно легко поддается изменению, и эффект перемен достаточно предсказуем.
Но бывают и более сложные ситуации. Мы оба согласны с тем, что всем было бы лучше, если бы вы не были таким вспыльчивым, но очередная лекция не помогает изменить характер.
Здесь интересно отметить то, что, как только мы идентифицируем контуры системы, у нас возникает больше возможностей осуществить полезные изменения, не требующие от нас ломать свой характер. Можно изменить роли, процессы, даже саму атмосферу. Может, если бы Джил доверил Сэнди составление семейного бюджета, ее отношение к расходам изменилось бы? Если бы меня пригласили на встречу с клиентом, где обсуждался, среди прочего, анализ, который мне предстояло сделать, возможно, я смог бы выполнить эту работу в срок? Может, вам перенести время уборки в доме на утро, чтобы к вечеру вы не встречали мужа во взвинченном состоянии? Все это можно осуществить. Именно для этого и существует системный подход, заключающийся в создании возможностей.
Резюме: несколько ключевых идей
Чтобы разобраться в обратной связи, которую вы получаете, сделайте три шага назад:
• Один шаг назад. Столкновение характеров. Создают ли трение разногласия между вами?
• Два шага назад. Столкновение ролей. Может быть, отчасти проблема связана с теми ролями, которые вы исполняете в организации или в семье?
• Три шага назад. Общая картина. Не усугубляют ли проблему существующие процессы, правила, обстоятельства и другие игроки?
Системный подход:
• снижает категоричность суждений;
• повышает ответственность;
• вскрывает коренные причины.
Ищите закономерности в обратной связи. Может быть, у вас со всеми есть расхождения?
Берите на себя ответственность за свою долю вины.
Триггеры самолюбия
Я
Читать бесплатно другие книги:
