Думай, действуй и говори как лидер Бухер Дайанна

– Я правильно понимаю – 17 руководителей высшего ранга прилетят просто для того, чтобы подготовить банкет по случаю выдачи наград?

– Да, – Синди, директор по коммуникациям, кивнула, подтверждая правильность моих догадок по поводу моей предстоящей работы. – Поскольку это корпоративное мероприятие, кто-то может запланировать и другие встречи на время пребывания здесь – с Гарретом или Бойдом. Но они знают, что Гаррет пригласил их сюда главным образом для этого обучения. В прошлом году банкет прошел ужасно. Гаррет был сконфужен. Мы тратим столько денег на все это, пытаясь сделать эту ночь незабываемой для награжденных и их семей, поэтому нужно, чтобы все получилось.

– Понятно.

Мы вошли в студию, чтобы встретиться с президентом компании, которой заказали проведение мероприятия, и некоторыми членами его команды и попрактиковаться.

К нам подошел сценарист, представился и вручил мне экземпляр сценария: «Можете просто по ходу говорить, какие вы хотите внести изменения, – и мы их учтем».

Один мой приятель-кинопродюсер всегда повторяет, что для того, чтобы снять великий фильм, необходимы три составляющие: 1) сценарий; 2) сценарий и 3) сценарий. И в тот момент я ощущала растущее напряжение, поскольку прочесть сценарий у меня еще не было возможности, а тренинг с первым из руководителей был назначен на восемь утра. Я присела за стол, временно установленный в дальнем конце студии, чтобы просмотреть текст. Бегло пролистав страницы, я остановилась на той части, что касалась вице-президента. Всего два коротких параграфа? И только-то?

Я нашла Синди, которая в этот момент говорила с командой:

– Простите, это и есть весь текст Кертиса – два абзаца?

– Да.

– И он введен в телесуфлер?

– Да.

– И нам выделен целый час, чтоб над этим работать?

Она улыбнулась. «Я знаю, о чем вы думаете. Но поверьте – вам понадобится это время. Возможно, не для каждого из них. Но для большинства».

Она была права. Со мной они сначала зачитывали свои речи с листа, затем – с телесуфлера. Но проблема была далеко не только с телесуфлером. Они просто не осознавали, что говорят монотонно. Да, именно так – они не осознавали проблему, пока им не показали видеозапись их выступлений. И тогда начинались нечеловеческие муки:

«Сара очень эффективно справляется… с разработкой инструкций… по ключевым политикам у нас на Universal. На самом деле здесь… мы зовем ее Кролик-энерджайзер… потому что она со своей командой… провела интервью, исследования, кодирование и… распространила более девятнадцати онлайн… справочников. В нерабочее… время Сара с мужем… гоняет на горных… велосипедах со своими двойняшками и…»

Снова и снова они начинали бубнить, бормотать, а затем замолкали, как автомобиль, у которого зимним утром замерз аккумулятор. Они не просто делали неуместные паузы – создавалось такое впечатление, что кто-то выкачал из них жизнь. Похоже, они были не в курсе, что их слова звучат как речи телефонных продавцов, которые звонят вам во время ужина с коронной фразой: «Могу я поговорить с главой семьи?» После пятиминутной репетиции эти обычно энергичные руководители, работающие по 60 часов в неделю, выглядели совершенно вымотанными.

Ну и как они – или кто-то еще – могут научиться производить выгодное впечатление с помощью голоса? Результаты исследования, проведенного компанией Booher, указывают на то, что задать этот вопрос имеет смысл. Лишь 2 % наших респондентов назвали голос своим самым сильным инструментом формирования позитивного впечатления.

Измените язык своего тела – и вы не будете монотонны

Ваш голос следует за телом – не наоборот. Качество голоса зависит от правильности дыхания. Нельзя правильно дышать, когда неправильно стоишь. Стоя неправильно, вы не можете вдыхать воздух во всю силу легких. Без достаточного запаса воздуха в легких вы не можете выдыхать его столько, чтобы речь приобрела силу, необходимую для уверенного и энергичного звучания. Поэтому встаньте ровно, расправьте легкие и вдыхайте воздуха столько, чтобы говорить с энергией и силой.

Сообщение создается в голове слушателя. Если сообщение звучит негармонично, слушатели верят голосу и интонациям, а не словам.

Когда системный инженер, морща лоб, тихо говорит: «Мы нашли проблему кодировки. У вас больше не будет простоев», менеджер слышит: «Я не уверен, что справился с проблемой». Когда финансовый директор говорит аналитикам с Уолл-стрит: «Этот иск не представляет особой угрозы – он никогда не дойдет до суда», они ищут уверенность в его голосе. Если полковник Херцог объявляет: «Солдаты, в Пентагоне только что была подписана бумага об официальном повышении вашего жалования», но говорит это без интонации, войска ожидают плохих новостей.

Особенно чувствительны к интонациям утомленные люди. Когда ребенка укладывают спать, он засыпает не от сказки – его убаюкивает спокойный тихий голос. Так же и на дальних перелетах – монотонный звук двигателя самолета усыпляет пассажиров.

Убедитесь в том, что среда (ваше искривленное тело) не вынуждает вас опускаться до вялого бормотания.

Станьте маркером, а то и заголовком

Используйте принцип маркера, чтобы улучшить впечатление окружающих о себе. Возможно, вы сдавали экзамен на адвоката или дипломированного бухгалтера, а при подготовке наверняка использовали желтый маркер (или розовый, или зеленый, или, может быть, оранжевый) для выделения в своих заметках, статьях и книгах ключевых мыслей, чтобы при последующем прочтении они бросались в глаза. Если вы юрист, то, наверное, подчеркиваете ключевые имена, даты и прецедентные судебные постановления. Будучи бухгалтером, вы можете выделять формулы, правила и различные решения судов по налоговым вопросам.

Во время выступления перед публикой таким маркером для слушателей служат ваши интонации. Важнейшие слова вы произносите с большим напором и силой (выделяете их интонацией, ударением); до и после них вы делаете паузы, чтобы они были отделены от остального предложения. У ваших слушателей нет ни сценария, ни отметок маркером, по которым можно отслеживать ваши мысли, поэтому вы должны выделять ключевые идеи изменением голоса, чтобы они отметили их для себя и запомнили.

У ваших слушателей нет ни сценария, ни отметок маркером, по которым можно отслеживать ваши мысли, поэтому вы должны выделять ключевые идеи изменением голоса, чтобы они отметили их для себя и запомнили.

Большинство людей хорошо выделяют главное в обычных беседах – о фильме, который они смотрели на выходных, о любимой футбольной команде или о том, какой сложный проект они пытаются внедрить. Посмотрите, как изменяется смысл фразы в зависимости от того, какое слово я выделяю (где я делаю ударение):

КЛИЕНТ не сказал, что Роберта расстроило это решение.

Клиент НЕ СКАЗАЛ, что Роберта расстроило это решение.

Клиент не сказал, что РОБЕРТА расстроило это решение.

Клиент не сказал, что Роберта РАССТРОИЛО это решение.

Клиент не сказал, что Роберта расстроило ЭТО РЕШЕНИЕ.

Выделением в большинстве случаев передается смысл. Попрактикуйтесь в этом – прочтите вслух отрывок из книги или какой-нибудь статьи одному из родственников. Оцените – легко ли он схватывает основные мысли или информацию или же, запутавшись, просит вас прочесть еще раз. Тренируйте в себе мастерство выделения голосом, пока не победите монотонность.

Подзарядите свой голос с помощью движения

Когда, обращаясь к группе людей, оратор стоит на одном месте, он может утратить чувство интонации, темпа и пауз. Он впадает в монотонность, его голос утрачивает яркость и звучит довольно жалко. Не допускайте, чтобы такое случалось с вами.

Всегда ощущайте связь между своей энергией и губами. Научитесь корректировать мощность, объем, выразительность своей речи, чтобы слушателям было понятно, что из сказанного важно. Сделайте так, чтобы окружающие почувствовали вашу энергетику в момент произнесения ключевых слов. Сделайте небольшую передышку, а затем снова набирайте темп. Двигайтесь. Для разговора о следующем пункте перейдите на новое место. Используйте в качестве платформы весь конференц-зал. Двигайтесь всем телом, когда это уместно. Когда вам нужна опора – станьте ею сами. Используйте руки. Вдохните жизнь в свое лицо. Усильте кровообращение. Для движения нужна энергия. Чем энергичнее вы двигаетесь, тем сильнее и естественнее звучит ваш голос.

Всегда ощущайте связь между своей энергией и губами.

Выражение, выражение и еще раз выражение! Если ваши слушатели скучают, значит, вы звучите скучно!

«Недостаточное умение претендента на руководящую должность преподнести себя посредством голоса при телефонном собеседовании часто приводит к тому, что его не приглашают на второй этап», – отмечает Шэрон Риди, президент компании Costrata Management из Далласа. Она более 20 лет помогает высококлассным руководителям по всей стране найти работу без лишней огласки. За это время она пришла к заключению, что самая серьезная ошибка, которую допускают даже самые искушенные, – это слишком легкомысленное отношение к деловым разговорам по телефону. Мобильный телефон звонит по дороге в магазин или в гольф-клубе, и они отвечают без всякой подготовки. Им бы следовало, объясняет Риди, не опознав номер звонящего, перезвонить, подготовившись к ответам на вопросы. Подготовка вселяет уверенность, а уверенность дает сильный голос.

Дебора, самый первый соискатель в карьере Риди, обладает великолепным чувством юмора. Она очень живая и отлично умеет преподнести себя. Но все эти черты не проявились в разговоре по телефону. Дебора ответила на звонок, стоя у школы в ожидании своих детей. Менеджер по найму охарактеризовала ее как «нерешительную», «пресную», «нервную», «описывающую все слишком детально» и «незаинтересованную в этой работе». Ни одно из этих определений к настоящей Деборе не применимо – но в тот момент ее голос отражал именно это: низкий уровень энергии, робость и незаинтересованность. Ее монотонный голос охарактеризовал ее как тоскливую личность. В итоге – утраченная возможность занять руководящую должность.

Не забывайте и о других речевых недостатках, которые могут негативно на вас отразиться. Слишком быстрая речь сигнализирует о нервозности. Слишком медленная свидетельствует: «Я – тугодум». Излишне тихий голос сообщает: «Я устал или робею». Излишне громкий: «Я агрессивен, зол или дерзок».

Ваш голос – его интонация, сила, скорость, паузы, громкость – может стать мощным инструментом, позволяющим контролировать ход разговора, руководить толпой, передавать сведения о культуре и в итоге построить карьеру.

Помните те времена, когда вы бежали к телефону после первого же звонка? Ваши родители с трудом могли заставить вас положить трубку и пойти поесть. Вы цеплялись за провод так, словно это была пуповина, соединяющая вас с друзьями. Их голоса связывали вас с остальным миром – разговоры вертелись вокруг того, кто с кем встречается, кто прогулял какой урок, кто кого возненавидел на текущей неделе. Отлучение от телефона за нарушение домашних правил было подобно смертному приговору.

Затем, с изобретением электронной почты, влюбленность переместилась в Сеть. И все волнующие моменты личной жизни и работы отражались в электронной переписке. Консультанты предупреждали нас, что лучше дать страстям улечься до нажатия кнопки «Отправить». В противном случае письмо, написанное под воздействием эмоций, может стоить нам работы. Они предупреждали, что содержание текста, отправленного по электронной почте, изменяется, поскольку интонации, которые мы читаем в тексте, отличаются от тех, что мы слышим ухом. То, что вы могли бы сказать с улыбкой, похлопав собеседника по плечу, с восклицательным знаком или смайликом, может быть прочтено совершенно по-другому.

Затем пламенные послания перекочевали в «Фейсбук», текстовые сообщения и твиты. Они стали более краткими и частыми, а значит – более прямолинейными и агрессивными.

Некоторые понимают, насколько удобно и эффективно решаются проблемы после «живого» разговора только тогда, когда с основными средствами коммуникации происходит какая-то путаница и менеджер велит «взять телефон и ПОЗВОНИТЬ Джо, чтобы прояснить ситуацию». В одном недавнем телевизионном шоу ведущий расспрашивал гостя об иске к компании Medicare. Он спросил пострадавшего, почему тот сразу не позвонил агенту и не рассказал ему, что в счете из больницы и страховых документах указаны разные цифры.

«Вы не думали позвонить и рассказать об этом?» – прессовал ведущий разгневанного гостя.

«Я посылал им письмо по электронной почте, но так и не получил никаких объяснений», – отвечал гость.

«Но если то, что вы говорите, – правда, почему же вы не ПОЗВОНИЛИ?» – настаивал ведущий ток-шоу.

«А что звонить? Я не хотел показаться грубым».

«Грубым? Вы считаете, что позвонить – это грубость?»

«Да. Я полагаю, что в нынешних условиях звонок – это вторжение в частную жизнь».

На чем же основано это ощущение? Что заставляет пострадавшего подать заявление в суд прежде, чем вступать в эмоциональную беседу?

Несколько лет назад к нам в Booher стали звонить руководители компаний со словами: «Наши работники больше не могут поддерживать разговор. Они так долго просидели за компьютерами, что личные беседы даются им с трудом».

В одной высокотехнологичной фирме с многомиллионными оборотами так формулируют эту проблему: «Бывает, что в то время, как наши консультанты ведут какой-то проект, руководитель компании-клиента заходит по пути в наш офис поинтересоваться, как дела. Это дает нашим консультантам замечательную возможность рассказать руководителю о том, что мы для них сделали, и упомянуть о возможных дополнительных проектах или попросить помощи с застопорившимся делом. Но наши консультанты как будто застывают. Они не могут поддержать простой разговор и подвести руководителя к этой теме. Вместо этого они раздражают клиента жалобами на его персонал или же просто тупеют и замолкают, опасаясь разговора с большим начальником».

Чтобы сказать нужные слова в нужный момент, требуются самообладание и контроль над эмоциями.

Но проблема шире, чем просто боязнь взаимодействия с руководителями высшего звена. Во многих случаях людям проще обмениваться электронными письмами и текстовыми сообщениями, нежели вступать в личную беседу. В беседы, проходящие в режиме реального времени, слишком часто прорываются эмоции. Чтобы сказать нужные слова в нужный момент, требуются самообладание и контроль над эмоциями.

Пусть фраза «Следи за эмоциями» не будет для вас пустой

Всемирно известный психолог Пол Экман в своей книге «Психология эмоций» говорит о бесполезности автоматической оценки, приводя в качестве примеров автомобильные аварии, которые могли бы привести к смерти участников. Если вы, двигаясь по автостраде, видите, что прямо на вас летит автомобиль, вы немедленно начинаете крутить руль, уклоняясь с пути этой машины. Страх заставляет вас предпринять такие действия немедленно, без раздумий. Ваше сердце начинает неистово биться, кровь пульсирует в мышцах ног, вы потеете. Мозг действует в автоматическом режиме, основываясь на ощущении страха, заложенном в базу данных ваших эмоций, и вызывает эти физические реакции.

Другой пример: допустим, вы росли со старшей сестрой-перестраховщицей, которая всегда говорила вам, что делать. Спустя 20 лет вы работаете под руководством женщины. Она предупреждает вас, что предложенное вам повышение в новом подразделении – бесперспективная работа на год без надежды на успех. Вы сердитесь, что босс пытается вас «контролировать», и принимаете предложение без особых расспросов. Ваша автоматическая оценка достала из загашника эмоцию гнева на «перестраховку» со стороны «старшей сестры» (начальницы).

В случае с возможной автокатастрофой подобная непроизвольная реакция может спасти вам жизнь. Но в иных обстоятельствах та же непроизвольная реакция может стоить вам уважения или даже работы.

Допустим, на собрании ваш коллега Джо, не подумав, отпускает обидную для вас реплику. Вы знаете, что начальник это услышал. И тут в игру вступает ваша автоматическая оценка. Вы реагируете на основе страха, хранящегося в базе данных ваших эмоций. В чем проблема? Джо просто не подумал, какие слова подобрать, но он не собирался проявлять враждебность. И присутствующие не отнеслись к его словам серьезно. Но ваши эмоции вызвали «замыкание» и спровоцировали реакцию страха. И из-за неуместной вспышки гнева вы выглядите глупо.

Анализируйте связь между эмоциями из прошлого и своей реакцией на ситуации и людей в настоящем. Один мой знакомый, Карлос, проводивший оценку энергетической компании, спросил монтера о жалобе на эту компанию, которую тот написал. Даже солнечные очки не могли скрыть злость, которую выражало лицо монтера, когда он перечислял все несправедливости, учиненные менеджментом компании. Карлос послушал в течение некоторого времени, а затем прервал монтера вопросом: «Когда произошел этот инцидент?» – «Пятнадцать лет назад».

Распространенная ситуация. Отец оспаривает решение судьи об удалении его сына с поля, в то время как тот давно уже забыл об этой игре. В действительности желание оспаривать связано с обидой, пережитой отцом, или с его желанием вернуть собственное детство. Мать, все еще ощущающая собственное разочарование двадцатилетней давности, изводит директора школы из-за того, что ее дочь получает плохие отметки и не пытается выбиться в лидеры. Член правления некоммерческой организации отказывается от предложения бюджетного фонда потому, что финансирование не распространяется на исследование болезни, которая подтачивает силы его супруги. Всеми этими реакциями правят эмоции.

Понимание подобных связей наших эмоциональных реакций с событиями прошлого становится первым шагом к их коррекции.

Обуздайте свои эмоции в соответствии с ситуацией

Люди, умеющие преподнести себя, демонстрируют эмоциональную зрелость. Они умеют обуздать свои реакции, чтобы те соответствовали конкретной ситуации, взаимоотношениям и их целям.

Людям нужны страстные лидеры, способные их вдохновить, мотивировать и заинтересовать. Но несдерживаемые негативные эмоции других людей представляются нам опасными и даже устрашающими. Именно поэтому вы порой ощущаете некоторую беспомощность и даже растерянность, когда коллега при вас вдруг расплачется из-за неудачного романа или невыплаченной премии. Бесконтрольные выплески эмоций создают ощущение непредсказуемости и доводят всех до ручки.

Приведу пример. Когда я только прибыла на базу Навал в Мэриленде и впервые увидела Брэда, занимавшего там значительное положение, он по нескольким причинам не произвел на меня впечатления идеального военнослужащего. Для начала он опоздал на тренинг, который был назначен на восемь утра. Услышав колкости и остроты на тему пунктуальности Брэда, его помощник заявила, что она могла бы разрешить эту проблему, сказав ему, что занятие назначено на семь тридцать.

В его поведении было столь же мало такта. Я предлагала вопрос для обсуждения, и присутствующие высказывали свои точки зрения. Когда Брэд с кем-то не соглашался, он, не сдерживаясь, давал им это понять. В конце концов он был там боссом и явно хотел, чтобы об этом не забывали. Но мне придется поставить ему самую высокую оценку за участие. Тренинги были его идеей. Обучение оплачивалось из его бюджета; если его персонал научится более успешно формулировать предложения, то его команда получит выгоду в виде финансирования проектов. Поэтому он старался выражать позитивное отношение к программе и в конце первого дня сказал мне, что сессия, разработанная в соответствии с их потребностями, была «точно в цель».

Так же было и на второй день. В третий день он пригласил всю команду на ланч в хороший ресторан. Но через полчаса, когда семинар продолжился, я поставила перед группой вопрос о внешнем финансировании их проектов.

Совершенно неожиданный громкий треск, раздавшийся в задней части помещения, заставил всех вздрогнуть. Все повернули головы в направлении звука, чтобы понять, какой стул или стол развалился.

Но вся мебель стояла на своих местах. Единственный, кто не повернул головы, – Брэд. Он сидел, скрестив руки на груди и свирепо вытаращив глаза. У всех на лицах читался вопрос: «Что это было?»

Может быть, он качался на стуле и в итоге с грохотом рухнул? Он ничего не пояснял, просто сидел, уставившись прямо перед собой. Я сказала себе: «Может, он смущен». И продолжила семинар. Я повторно задала группе вопрос и сделала паузу, ожидая, что кто-то выскажет свое мнение.

Неожиданно Брэд с грохотом сорвался с места, прошел мимо меня и исчез за дверью, хлопнув ею с такой силой, что висящая рядом большая картина упала со стены. Я повернулась к группе с немым вопросом.

Кто-то покраснел, другие побледнели. У меня начало складываться отчетливое впечатление, что они не в первый раз стали свидетелями проявлений норова Брэда. Но что вывело его из себя?

Мы пропустили эту вспышку и продолжили обсуждать пути совершенствования их предложений. Примерно через 45 минут Брэд как ни в чем не бывало вплыл в помещение, сел на свое место и до конца занятия участвовал в дискуссии. (Позднее коллега, сидевший в задней части класса, рассказал мне, что источником шума стала толстенная тетрадь, которую Брэд поднял над головой, а затем бросил на пол.)

Когда семинар закончился, весь персонал базы покинул помещение и я тоже собралась идти. Брэд объяснился: «Я хочу извиниться за то, что сорвался. Но меня просто бесит, когда Венди говорит, что мы можем привлечь внешние ресурсы для финансирования наших проектов. Это лишь вселяет во всех несбыточные надежды. Нам никогда не подпишут внешнее финансирование. Она могла бы уже выкинуть это из головы. Я не хочу, чтобы мои люди даже слышали этот вздор. Знаю, с вами это никак не связано – это внутренняя проблема. Но ей-то известно, когда можно такое говорить. Это я просто объяснил вам. Хорошо сегодня поработали».

И удалился.

Примерно через месяц Брэд написал по электронной почте, что он и команда много получили от наших занятий, и наш менеджер по развитию бизнеса предложил ему устроить дополнительный семинар. Ответ Брэда был таков:

«Вернон,

Спасибо за письмо. В настоящий момент я не могу получить дополнительное финансирование. Придется вам с кем-нибудь другим договариваться о семинарах.

Счастливых праздников!

Брэд»

Через полгода Вернон переслал ему статью из Investor’s Business Daily на тему деловых коммуникаций, которая могла бы быть ему интересна. Брэд отреагировал следующим образом:

«Вернон,

Я же в прошлый раз вежливо вас попросил никогда НЕ ПРИСЫЛАТЬ мне никаких писем!

Брэд»

Показав мне эти два текста, Вернон вспомнил, что, когда они еще только договаривались о семинарах, Брэд сказал ему по телефону: «Я уйду отсюда, как только представится возможность. Я устал вести все эти битвы».

Что-то подсказывает мне, что куда бы он ни попал – везде будет «вести эти битвы».

Демонстрация гнева – колкости, грубость, хлопанье дверями, топанье, неожиданные уходы с заседаний – сигнализирует о том, что эмоции вышли из-под контроля. Это опасно для носителя эмоций – проявляет ли он их внешне или в письменной форме – и пугает свидетелей.

Чем опасны подобные эмоциональные выплески? Помимо прочего, тем, что часто они порождают слова и поступки, идущие вразрез со здравым смыслом и нашими лучшими чертами.

Эмоции заразны, как корь. Если не верите, посмотрите на разъяренную толпу. Могу поспорить, что вы не уйдете спокойными с политического митинга, где кипят страсти, или с собрания родительского комитета, на котором столкнулись люди с противоположными мнениями. От негативных эмоций нужно лечиться, как от болезни. Точно так же специалисты по продажам знают, что позитивные эмоции, выраженные через улыбку и поддакивание, повышают шанс зеркального отражения этих эмоций покупателем, что приводит к покупке.

Эмоции заразны, как корь… От негативных эмоций нужно лечиться, как от болезни.

Эмоции распространяются. Вырвавшись на свободу, они влияют на окружающих – позитивным или негативным образом. В итоге восприятие ваших эмоций окружающими влияет на их отношение к вам.

Не сентиментальничайте!

Не так давно я слушала, как одна дама, не работавшая в отрасли более 20 лет, со сцены представлялась группе. Она завершила пятиминутную беседу словами: «Я люблю каждого из вас».

Неужели? Честно-честно? Услышав подобные клише (как она могла? она же с ними даже не знакома), я начинаю сомневаться во всем, что говорит оратор. В конечном итоге на смену эмоциям придут мысли, и выступающий окажется среди людей, которые ему не доверяют.

Даже позитивные эмоции могут вырваться из-под контроля. Скажите правду и остановитесь.

Проявления сентиментальности помимо неискренности указывают и на незрелость. Я часто получаю электронные письма типа: «Мама! Мама! Ты только глянь! Большая красная пожарная машина! Ну посмотри же! Тебе тоже понравится!!!»

Даже позитивные эмоции могут вырваться из-под контроля. Скажите правду и остановитесь.

Не забывайте о том, что злоупотребление восклицательными знаками и смайликами делает ваш текст похожим на вопли малыша на пляже. Может быть, необузданное проявление эмоций подходит для твитов и постов в «Фейсбуке», но в более формальных коммуникациях лучше быть сдержанным.

Выбирайте чувства

Не стоит убивать проявление чувств. Выглядеть неэмоциональным или чрезмерно сдержанным так же плохо, как и выпускать чувства из-под контроля. Нужно выбирать чувства и конструктивные способы их проявления.

Как? Выбирайте правильное отношение.

Исследователи языка тела говорят, что семи эмоциям соответствуют универсальные характерные выражения лица. Это гнев, грусть, страх, удивление, отвращение, презрение и счастье. Подумайте, как часто люди испытывают эти эмоции на работе. Как происходит «утечка». То есть чувство просачивается наружу через язык тела – как бы вы ни старались его скрыть. Как говорилось ранее, лжеца всегда можно определить по эмоциям, которые на доли секунды отражаются на его лице. Именно поэтому эмоции изменяют голос. Обычно для того, чтобы подделать эмоцию (ее наличие или отсутствие), требуется мастерство профессионального актера.

Поэтому чтобы не проявлять гнев, возмущение, раздражение и тому подобное, нужно изменять отношение к первопричине. Психолог Кэрол Таврис, автор книги «Гнев: непонятая эмоция», указывает на то, как опасно демонстрировать гнев. И эти данные контрастируют с советами многих непрофессиональных педагогов и консультантов, которые считают, что выпускать пар полезно. Вот лишь немногие приведенные в книге опасности.

• Демонстрация гнева разрушает отношения.

• Люди в гневе социально непривлекательны, их не любят.

• Демонстрация гнева обычно стимулирует ответную реакцию.

Конечно же, вам нужно не подавлять гнев, а избавиться от него, выявив источник, а затем изменив отношение к нему и тем самым – саму эмоцию. Вместо того чтобы поддаваться гневу, научитесь конструктивному обсуждению конфликтов. Несколько сотен советов относительно того, как справляться с пятью основными причинами конфликтов, как улаживать конфликты между друзьями или коллегами и как реагировать на оскорбления или критику, приводятся в моей более ранней книге «Общайтесь уверенно: как подбирать слова в первый раз и всегда»).

Извинения не возмещают вред, нанесенный вспышками гнева или высокомерием… Проявляйте свои чувства с осторожностью.

Извинения не возмещают вред, нанесенный вспышками гнева или высокомерием. Лучше найти уместный способ демонстрации своих чувств, чем подавлять их в надежде, что никто не заметит. Точно заметят. Проявляйте свои чувства с осторожностью.

Бесконтрольные проявления эмоций могут загубить отношения с людьми и вашу репутацию. Умение преподнести себя означает способность управлять своими эмоциональными реакциями – решать, когда и как их лучше всего продемонстрировать.

Помните сказку про Цыпленка Цыпу? Позвольте вам напомнить на случай, если вы забыли. Однажды Цыпленок Цыпа шел по лесу, и на его голову упал желудь. «О, боже! – воскликнул он. – Небо падает! Я должен рассказать королю». Направляется он во дворец, а навстречу ему Курочка-Дурочка, идет в лес по ягоды. «О нет, не ходи! – говорит Цыпа. – Я только что там был, там небо падает! Пойдем, расскажем королю». И Курочка-Дурочка идет с ним.

Способность предстать перед окружающими в выгодном свете вырастает из восприятия. Люди остерегаются тех, кто делает скоропалительные выводы, не проверив факты, и бьет тревогу, не взвесив все «за» и «против».

Они двигаются дальше, а навстречу им Петушок-Простачок, идет в лес за семенами. «О нет, не ходи! – говорит Цыпа. – Я только что там был, там небо падает! Пойдем, расскажем королю». И Петушок-Простачок идет с ним и с Курочкой-Дурочкой.

Они идут дальше, а навстречу им Индюк-Бородюк, идет в лес по ягоды. Та же история.

В конце концов они встречают Лисичку-Сестричку, и та спрашивает, куда они идут. Пернатые друзья ей отвечают. Но вместо того, чтобы пойти за Цыпленком Цыпой, Лисичка-Сестричка говорит: «Я знаю короткую дорогу во дворец» и приводит их не во дворец, а ко входу в свою нору, где и собирается ими поужинать.

Когда они уже собираются войти, с рычанием и лаем прибегают охотничьи собаки короля. Они ловят лису и спасают Цыпу и его пернатых друзей. Сообразительный король дарит ему зонтик, чтобы тот впредь брал его с собой на прогулку в лес.

И какое отношение эта сказка имеет к умению преподнести себя? Подумайте о кризисе доверия. Что будет, когда Цыпа в следующий раз предупредит своих друзей о надвигающейся опасности?

Спросите у Джорджа Буша, что он чувствовал, когда коалиционные силы не нашли в Ираке ядерного оружия. И пусть весь остальной мир тоже считал, что Саддам Хусейн где-то это оружие прячет. И пусть члены Конгресса от обеих партий тоже так думали. Бывший президент пишет в своих мемуарах «Ключевые решения»: «Когда мы не нашли оружия, никто не был более шокирован и зол, чем я… Я ощущал тошноту всякий раз, как думал об этом. И до сих пор ощущаю». В различных интервью, которые бывший президент давал в ходе своего турне в поддержку книги, он пояснял, что его досада происходила из опасений, что американцы поменяют свои взгляды на эту войну и откажутся поддерживать действия по избавлению мира от Саддама и освобождению иракцев.

Способность предстать перед окружающими в выгодном свете вырастает из восприятия. Президент понимал, что для того, чтобы вести людей за собой, принимать решения и осуществлять различные действия, очень важно, как тебя воспринимают.

Люди остерегаются тех, кто делает скоропалительные выводы, не проверив факты, и бьет тревогу, не взвесив все «за» и «против». Тревожность формирует поведение типа «все будет плохо», лишает способности логически мыслить и заставляет совершать необдуманные поступки.

Людей также не привлекают и поклонники злого рока и тьмы. Идея безысходности противна человеческой натуре с ее надеждами на лучшее. Кто, проснувшись утром, скажет: «Дай-ка включу новости. Надеюсь, за ночь на кого-нибудь напали террористы. Или, может, налетело цунами или торнадо, порушило дома и убило кого-нибудь из моих знакомых»? А есть среди ваших знакомых такой человек, кто, покупая лотерейный билет, говорит: «Могу поспорить – этот номер не выиграет»? Может, кто-то из коллег говорил вам: «Когда нам поручили этот проект, я надеялся, что он будет сложнее, чем говорил босс»?

Люди, умеющие преподнести себя, мыслят позитивно и стремятся к общению с теми, кто мыслит так же. Зрелый оптимизм – основная составляющая здоровой жизни. Поэтому если вы привыкли жаловаться на «падающее небо», окружающие будут считать вас угнетенным, неподготовленным и неспособным справиться с ситуацией. И ни одна из этих характеристик не улучшает ваш образ и не повышает к вам доверие.

Людям также неприятна и так называемая философия «голого короля». В действительно сложных ситуациях лидеры не прячутся за бодрыми речами и банальностями, не делают вид, что все хорошо и волноваться не о чем, когда всем понятно, что дела обстоят совсем не радужно.

Лидеры знают, что слова формируют мысли. Признавая сложность ситуации, они внушают здоровый оптимизм. Любые изменения – организационные или личные – начинаются с того, что люди видят реальность, а затем представляют, как ее улучшить.

Признайте правду

Если продажи падают – так и скажите. Если ваша команда плохо работает – признайтесь откровенно. Если организация выглядит жалко на фоне конкурентов – признайте честно сигналы, поступающие от рынка. Ничто так не способствует формированию непредвзятого мнения и доверия к вам, как признание реального положения дел, и никто так не подрывает доверие к себе, как человек, который игнорирует очевидное или кого-то во всем обвиняет и делает козлом отпущения. Если вы когда-нибудь слышали, как политик пытается объяснить провал на выборах или генеральный директор тщится оправдать низкую доходность и неспособность достичь корпоративных целей, то понимаете, какое это жалкое зрелище.

Мелкие люди бегут от ответственности. Сильные берут ее на себя

Почти еженедельно представители СМИ в ходе интервью просят высших руководителей рассказать о финансовом состоянии возглавляемых ими организаций. Едва ли многим сложно признать факты. Можно вспомнить заявление Ричарда Фулда, бывшего главы Lehman Brothers: «Мы на пути выхода из череды проблем прошедших двух кварталов». Через пять дней компания объявила о банкротстве, крупнейшем в истории США.

Урок второй: берите на себя ответственность за каждый аспект проблемы или ситуации, сложившейся по вашей вине. Мелкие люди бегут от ответственности. Сильные берут ее на себя.

Не нужно представлять в розовом свете неизвестное и непостижимое

«Прорвешься!» «Все будет хорошо – вот увидишь». «Все пройдет само собой. Всегда так происходит». Подобные обнадеживающие фразы родители говорят своим детям. Вы их ждете и даже цените – лет в тринадцать. Но для взрослого подобные слова из уст босса, коллег или друзей, неспособных видеть в перспективе дальнейшее развитие ситуации, звучат как банальности, если не как оскорбление.

Я вовсе не хочу сказать, что нельзя произносить слова утешения. Можно и нужно. Но они помогут только в том случае, если это правильные слова. Люди, умеющие подать себя, знают, какие слова сказать коллеге, другу или родственнику, когда он переживает смерть любимого, развод, потерю работы, проблемы взаимопонимания поколений или иную трагедию. Этой теме посвящены целые книги. (Мои инструкции относительно слов, которые можно говорить или писать в таких случаях, приведены на сайте www.sympathylettersonline.com.)

Люди, умеющие подать себя, стараются избегать клише и банальностей типа «все будет хорошо». Они говорят осмысленные фразы, которые действительно утешают и помогают. Они прикладывают усилия, чтобы научиться говорить нужные слова в нужный момент.

Лидеры понимают, что люди боятся худшего развития событий, и могут признаться в том, что не знают ответов на все вопросы. И что самое главное – они чувствуют в себе достаточно сил, чтобы поддерживать людей силой своего духа, а не пустыми обещаниями.

Сконцентрируйтесь на возможных вариантах

В негативной ситуации люди, обладающие умением преподнести себя, силой своих слов переключают внимание окружающих на позитивные альтернативы и поступки.

Несколько лет тому назад я была прихожанкой огромной церкви. Когда там проходил аудит, оказалось, что пастор и несколько работников использовали фонды в личных целях, оставив паству на грани банкротства – долг составил более 6,2 миллиона долларов. В этой ситуации мне представилась возможность наблюдать, как светская команда лидеров, откровенно обрисовывая состояние дел, все же концентрировалась на позитивных альтернативах и действиях.

Благодаря их вдохновляющим словам, молитвам и скрупулезному плану действий за три года церковь выплатила огромный долг и даже сформировала некоторые фонды. Благодаря светским лидерам и новым церковным служителям на излишек собранных средств прихожане учредили еще одну некоммерческую организацию – 6 Stones Mission Network (www.6stones.org). Сейчас эта самостоятельная организация оказывает множество услуг местным сообществам: капитальный ремонт зданий, предназначенных под снос, обеспечение нуждающихся бесплатной едой и одеждой, поддержка в получении лечения и образования, а также консультационные услуги.

Эта организация за свою работу в Даллас-Форт Уорт Метроплекс получила следующие награды: приз Торговой палаты «За услуги сообществу», звание «Волонтерской организации года» от школьного округа трех городов, а также от города Юлесс, штат Техас.

То, что могло бы превратиться в эмоциональное, духовное, финансовое и юридическое бедствие для почти 10 тысяч прихожан и их семей, стало вдохновляющей идеей и образом жизни для них и еще многих тысяч других людей.

Чтобы повысить доверие к себе, прекратите представлять действительность в розовом свете, но избавьтесь и от привычки вешать нос. Станьте жестким лидером, способным к прямым высказываниям на значимые темы.

Обычно когда журналисты звонят с просьбой дать интервью, у них есть некое свое представление о вашей истории и несколько подготовленных вопросов. Но зачастую эти вопросы не затрагивают суть проблемы. Конечно, это не вина журналистов. Просто они не так хорошо знакомы с темой, как вы. Поэтому если вы будете просто отвечать на вопросы репортеров, то многие из них, повесив трубку, почувствуют разочарование или просто не будут знать всего, что нужно знать.

Воспользуйтесь концепцией тем для разговора «Медиа-тренинг 101», разработанной для авторов, кинозвезд, генеральных директоров и всех публичных персон. Но если вы просто хотите оценить собственное умение преподнести себя в рыночном пространстве, вы тоже можете почерпнуть пару полезных мыслей.

Подготовьте темы для разговора

Вам случалось пытаться вовлечь в разговор человека, дающего односложные ответы? Представьте, что вы участвуете в следующем диалоге:

– Дипак и Соня собирают отличные вечеринки, да ведь? – предлагаете вы тему.

– Да.

И тишина.

Еще одна попытка с вашей стороны:

– Я слышала, патентную заявку нашей инженерной команды отвергли на той неделе. Наверно, это их очень расстроило. Они рассчитывали запустить целую линейку двигателей.

– И я об этом слышал.

Тишина.

– А как это скажется на вашем отделе? – не унимаетесь вы.