Думай, действуй и говори как лидер Бухер Дайанна

Стратегическое мышление выделяет вас из толпы. Чем же стратегическое мышление отличается от тактического и каким образом оно выделяет вас из толпы и позволяет проявить себя? Рассмотрим следующие различия:

Стратегическое мышление vs тактическое мышление

Общее представление vs повседневные действия.

Заинтересованность в долгосрочном vs заинтересованность в краткосрочном.

Понимание, почему нужно что-то сделать vs понимание, как нужно это сделать.

Ментальное, понятийное vs физическое, материальное.

Делать правильное дело vs делать дело правильно.

Концентрация vs разбросанность.

Дорожные карты vs приспособления для путешествия.

Структура vs кто и что вписывается в структуру.

Самое существенное из всех этих отличий – это наличие общего представления: в чем состоит цель, предназначение, суть, урок, вывод или план. Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.

Отделяйте значимое от незначительного

Если вы понимаете самое главное – зачем, то все остальные строки этой таблицы встают на свои места: делать правильное дело. Сконцентрироваться. Начертить дорожную карту. Сортировка и отсеивание входят в привычку и выполняются ежедневно.

Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.

Подтверждая умение стратегически мыслить, вы выбираете, какую информацию стоит передать дальше, и противостоите желанию нажимать кнопку «Отправить» всякий раз, когда к вам приходит новая статистика. Вы подавляете стремление заявлять о себе на собраниях всякий раз, когда в голову приходит какая-то мысль.

Очень многие мои клиенты беспокоятся о том, на должном ли уровне они представляют стратегические решения совету директоров. Обычно они говорят об этом примерно то же самое, что не так давно рассказал мне Роджер: «Я даю типовую сводку ежемесячно на общем собрании, затем – ежеквартально – президенту нашего подразделения. Раз в год я летаю в штаб-квартиру и предоставляю ее высшему руководству. Я не знаю, насколько подробно нужно все освещать. Несколько раз президент говорил мне, что надо отделять зерна от плевел». Он пожал плечами: «Но я – инженер».

Самоанализ Роджера оказался верным. Перед нашим занятием мне позвонил его начальник и дал свою оценку: «Роджер – отличный парень. Но чтобы включить его в руководящую команду, его надо довести до совершенства. В докладах он пускается в детали. На самом деле он теряется – особенно когда отвечает на вопросы. Он столько знает в своей области, что хочет рассказать им все и не знает, что надо говорить. В итоге он производит впечатление болвана». Он выразил надежду, что я научу Роджера отделять в выступлениях тактическое от стратегического и незначительное от важного.

Вы можете себе представить, чтобы президент в своем обращении к гражданам страны по поводу финансовой реформы объяснял, как заполнять форму 1040? А если бы министр обороны попытался рассказать, какие военные подразделения в каких странах владению каким оружием обучаются? Вам было бы интересно?

Но президент излагает стратегический взгляд на налогообложение: налоги для тех или иных категорий граждан повышаются или понижаются. А министр обороны рассказывает о растущей угрозе со стороны террористов из определенной страны и об ужесточении мер безопасности путем отказа от принятия грузов из этой страны. Они должны донести до нас стратегическое послание, и они не отвлекаются на тактические детали.

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться

(Пока вы не возразили, что знаете огромное количество людей, витающих в облаках, позвольте пояснить, что я имею в виду, говоря о важном и незначительном. Зубная боль может оказаться значительной, если это у вас болит зуб и вы накачиваетесь болеутоляющими средствами в день своего выступления перед аналитиками с Уолл-стрит.)

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.

Настройте свой зум

Доктор Розабет Мосс Кантер, профессор бизнес-администрирования из Гарвардского университета, предложила удачную метафору для описания двух моделей стратегического мышления: зум фотоаппарата. Можно, используя максимальное приближение, пристально рассмотреть конкретные детали, но при этом вы не увидите картину целиком и не поймете, что за элемент вам виден. Можно отключить зум и увидеть крупный план, но тогда вы можете упустить ключевые детали и мелочи, от которых зависит правильность принятия решения. В статье журнала Harvard Business Review доктор Кантер перечисляет достоинства и недостатки обоих подходов.

Некоторые люди подобны неисправной фотокамере, зум которой постоянно находится в одном положении. Их образ мысли можно назвать стратегическим, но он одновременно является весьма ограниченным. Рассмотрим в качестве примера историю одной предпринимательницы, назовем ее Келли Смит. Она открывает рекламное агентство. По мере развития агентства Келли может вкладывать все свои прибыли в бизнес, открывать филиалы в новых городах и арендовать офисы в престижных местах, как только у нее появится пара корпоративных клиентов, приносящих доход, покрывающий накладные расходы и вложения в заработную плату работников. На волне финансового успеха она может создать репутацию в масштабах всей страны и сформировать впечатляющую клиентскую базу.

Но через четыре года после открытия агентства она оказывается эмоционально выжатой – она работает по 18 часов в день, системы не налажены, профессиональных управленцев в агентстве нет, клиенты используют ее для «особых» случаев, потому что она единственная, кто прислушивается к их пожеланиям, и жалеют денег на следующий проект. Может быть, Келли мыслит стратегически и умеет быстро воспользоваться предоставляющимися возможностями, но она слишком часто «приближает» детали и не видит всей картины – своих финансов и персонала.

Допустим, Келли, уработавшись до изнеможения, берет многомесячный отпуск и затем возвращается к работе с намерением не вдаваться более в подробности. Что произойдет, если она так поступит? Возможно, она не сумеет заметить растущую неудовлетворенность своих работников из разных городов и исправить ситуацию. Возможно, она также не заметит и новые тенденции развития рекламной отрасли, упустит шанс купить конкурента в другом городе, проморгает инновационную технологию, востребованную клиентами. Оставаясь на поле битвы в этой стремительно развивающейся отрасли, она, возможно, будет опираться на отжившие свое стратегии, принципы и процессы.

Если вы когда-нибудь обращались к услугам профессионального фотографа, чтобы запечатлеть важный для вас день (свадьбу, воссоединение семьи, окончание учебного заведения, путешествие родителей в пятидесятую годовщину свадьбы), то заметили, что он, отсняв сотни кадров, печатает 40–50 фотографий. Крупные планы передают эмоции, возбуждение и энергетику. Общие планы передают суть события и отношения между людьми. И вам нравятся и те и другие.

Поэтому люди, умеющие преподнести себя, не могут себе позволить застопориться на одном масштабе, пусть даже и стратегическом. Они настраивают зум так, чтобы видеть факты, ситуации, проблемы или решения во всех выигрышных ракурсах. И после этого принимают решения.

Задавайте вопрос: «А почему бы и нет?»

Любой лидер способен мыслить стратегически о своих рабочих проектах. Общепринятого определения стратегического мышления не существует, но считается, что оно концентрируется на вопросах «почему» и «а что, если» (в отличие от обычного мышления, которое ориентируется на «что»). Почему нужно делать так, а не иначе? Как получить иной, более удачный результат? Как извлечь выгоду из представившейся возможности?

Почему бы не продвинуться еще на один шаг вперед и не сконцентрироваться на вопросе: «А почему бы и нет»? Посмотрите, что делают окружающие, и сконцентрируйте внимание на противоположном образе действий. Почему бы не поступить по-другому? Я не говорю, что нужно быть белой вороной просто ради внимания, с целью создания бренда. Это полезно, чтобы осознать текущие процессы, воспользоваться новыми возможностями и выработать идеи провокационных товаров.

Говоря о проблеме, человек, мыслящий тактически, скажет, как он исправил эту ситуацию или что неверно в вашем видении, замысле или плане. Стратегически мыслящий человек поймет, как обойти эту проблему или какие выгоды можно из нее извлечь. Книга моего коллеги предпринимателя Дэна Бурруса содержит семь принципов стратегического мышления.

• Для начала разберитесь с жесткими трендами и тем, что точно произойдет.

• Действуйте на опережение. Основывайте свои стратегии на том, что знаете о будущем.

• Трансформируйтесь. Используйте технологические изменения в свою пользу.

• Возьмите свою самую страшную проблему и забудьте о ней. Найдите реальную проблему.

• Действуйте противоположным образом. Делайте то, что никто не делает.

• Переопределяйте и изобретайте заново. Используйте свою уникальность.

• Управляйте своим будущим.

Самый лучший принцип здесь – «Действуйте противоположным образом». Каждый раз, когда мы с Дэном болтаем о своей работе, на вопрос «А у тебя что нового?» он всегда повторяет одну и ту же песню: «Я пытаюсь узнать, что делают другие, и не делать этого». В его книге представлено множество примеров, доказывающих действенность этого принципа: Southwest Airlines, Amazon, Crocs, JetBlue, Netflix, Starbucks, Zappos.

Не торопитесь с выводами

Люди, умеющие преподнести себя, редко делают скоропалительные выводы – об окружающих, ситуациях, данных. Они имеют привычку сначала послушать, понаблюдать, собрать и обдумать информацию. И на двух форум-группах для руководителей высшего ранга, членом которых я являюсь, и в моей консультационной работе мне постоянно напоминают об этом отличии: люди, умеющие преподнести себя, внимательны, восприимчивы к информации и всегда думают прежде, чем говорить.

Люди, умеющие преподнести себя, редко делают скоропалительные выводы – об окружающих, ситуациях, данных. Они имеют привычку сначала послушать, понаблюдать, собрать и обдумать информацию.

Те же, кто не умеет подать себя и довольствуется малым объемом входящей информации, недолго держат язык за зубами и часто раскаиваются в сказанном.

Задавайте другим вопросы, заставляющие задуматься

Управленцы высшего звена утверждают, что основная ценность консультационных комитетов заключается в том, что они задают правильные вопросы, заставляющие задуматься и не наделать ошибок. Эффективные консультанты оказывают своим клиентам ту же услугу. Они приходят в организацию, слушают рассказы о сложившейся ситуации и планах, анализируют данные и задают вопросы. Их ценность чаще всего заключается не в ответах, которые они дают, а в вопросах, которые они задают.

Изобретатели натыкаются на новые способы, процедуры и идеи товаров потому, что они очень любознательны и задают себе и окружающим провокационные вопросы, а затем стремятся получить или сгенерировать ответы.

Стратегически мыслящие люди десятки лет задавали вопросы типа:

Зачем для управления этим оборудованием нужен человек? Нельзя ли автоматизировать процесс?

Нельзя ли не оказывать клиентам эту услугу, а денег брать столько же?

Может быть, клиентам понравится обслуживать себя самостоятельно вместо того, чтобы переплачивать за это обслуживание?

Будут ли люди платить больше за персонализированный сервис? А если да, то как нам персонализировать то, что мы делаем?

Будут ли индивиды покупать, продавать, участвовать в аукционах дорогих предметов, бывших в употреблении, онлайн, не подержав их в руках?

В целом чем провокационнее ваш вопрос, тем более выгодное впечатление вы производите на окружающих и тем большим они считают ваш вклад в достижение результата.

Почему люди согласны читать художественную литературу с экрана?

Почему люди готовы платить реальные доллары за абстрактный кусок земли в космосе?

Пишите так, чтобы ваши тексты отражали ваш образ мыслей

В своих автобиографиях Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и генеральный директор General Electric, и Ли Якокка, легендарный председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler, настойчиво утверждают, что они требовали от своих подчиненных письменных отчетов в том числе и потому, что хотели знать, как те думают. Они хотели видеть, как их подчиненные справляются с осмыслением того или иного курса действий. Способен ли автор текста заметить возможности и логически проанализировать риски и выгоды? Подобные отчеты служили им платформой для «пробных» повышений по службе.

Но у этой медали есть и обратная сторона: вы можете мыслить стратегически, а писать плохо просто из-за отсутствия журналистских навыков. Прослушав вашу речь, люди могут через три дня забыть о том, насколько хорошо или плохо вы выражали свои идеи. Но если вы изложили свою мысль письменно, она навсегда остается во всеобщем доступе. И ваш образ останется связанным с моментальным фото вашего мыслительного процесса.

Так что не забывайте, насколько важным подтверждением вашего стратегического мышления являются навыки письменной речи.

Ваше самообладание делает ваш особый склад мышления столь же заметным, как и язык тела. Вы – это ваш образ мыслей.

Стратегическое мышление выделяет вас среди прочих как уникального человека, к которому стоит обращаться за полноценным анализом проблемы и инновационными идеями. Я не говорю, что тактическое мышление излишне. Наоборот, цели требуют тактического исполнения. Тактическое мышление принципиально важно, но оно весьма распространено среди ваших коллег. А чеки подписывают обычно те, кто мыслит стратегически.

«Это было лучшее изо всех времен, это было худшее изо всех времен». Эта знаменитая фраза, открывающая «Повесть о двух городах» Чарльза Диккенса, отражает три ключевых принципа мышления и планирования коммуникаций, используемых людьми, умеющими преподнести себя.

• Завладейте вниманием – и вас услышат.

• Делайте обобщения – и вас поймут.

• Будьте кратки – и вас оценят.

Первые слова должны привлечь внимание аудитории – безотносительно того, пишете ли вы эпическую новеллу, рассказываете байку или представляете годовой бюджет. Но нельзя затягивать вступление – иначе оно превратится в запутанную историю. Именно поэтому все в Голливуде знают – вы никогда не продадите свой фильм, если не можете раскрыть сюжет в одном предложении.

Я изменю эту фразу в соответствии с рыночными реалиями: вы никогда не продадите свой замысел совету директоров, если не можете раскрыть его суть в одном абзаце. Как подступиться к этой цели?

Вы никогда не продадите свой замысел совету директоров, если не можете раскрыть его суть в одном абзаце.

«Если вы не можете письменно передать свою идею в одном предложении, устно вы не передадите ее и за час». Это фраза из моей более ранней книги «Произносите уверенные речи: действенные презентации, которые информируют, вдохновляют и убеждают». Я впервые разместила ее в «Твиттере» в начале 2009 года в качестве одного из ежедневных советов. Эту книгу я пишу спустя почти два года, а фразу до сих пор цитируют. Столь долгую жизнь в киберпространстве, как мне кажется, можно отнести на счет неудовольствия, испытываемого людьми на собраниях или в ходе бесед, когда какой-нибудь их коллега бесконечно ходит вокруг да около, не в силах выразить свою мысль.

Корпорации ежегодно платят рекламным агентствам миллионы долларов за создание роликов, которые производят точно такое же впечатление. А еще они платят миллионы сетевым и кабельным каналам, чтобы те транслировали ролики с Суперкубка, содержащие одно краткое послание. На самом деле конкуренция между рекламными роликами с Суперкубка в некоторые годы затмевает борьбу на поле. Тот, кто сможет, задействовав как можно меньше слов, донести свое послание и вызвать самый мощный хохот, становится героем рекламной игры Суперкубка. Понятное дело, когда игра пройдет, аналитики заявят, что некоторые ролики не достигают главной цели – донести свое послание. Люди смеются над роликом, голосуют за него – а на следующий день не могут вспомнить ни рекламируемый товар, ни суть послания.

И из этого следует очередная характеристика: люди, умеющие преподнести себя, умеют выделиться из гула голосов и ясно изложить свое ключевое послание.

Наверняка вы слышали старую шутку, бытующую среди продавцов: «Мы предоставим вам отличный товар, дешево и быстро. Берите два». И пусть технари говорят, что это невозможно, люди, мыслящие стратегически, выражают свои мысли и кратко, и понятно.

Рассмотрим более подробно эти три принципа – краткость, понятность и способность навести на мысль.

Завладейте вниманием – и вас услышат

Человек, умеющий преподнести себя, знает не только что и как, но и зачем.

Дейв Коте, генеральный директор Honeywell Corporation, не так давно начал свою речь перед Торговой палатой США следующим образом:

«Семена следующей рецессии уже посеяны. За ближайшие десять лет сформируется такое налоговое бремя, которое нас потопит. И решение принять можно двумя путями. Путь первый – сделать это сейчас, заранее, все продумав. Путь второй – дожидаться, пока фондовый рынок не вынудит нас принимать решение. Можем спросить у Греции, каково это.

Эта презентация начинается и заканчивается одним и тем же посылом: “Обладаем ли мы политической волей для совершения жестких поступков, которых требует от нас жизнь? Готовы ли мы работать сообща… или критиковать друг друга?” Это важный вопрос для всех американцев. Некоторые страны считают, что Америке никогда не справиться с этой проблемой потому, что у нас больше нет политической воли для совершения поступков, что наше время прошло, что мы будем спорить и винить окружающих, но не возьмем на себя ответственность за принятие важного для всех решения. Будучи американцем, я не согласен с этой точкой зрения… Но я также знаю, что американцы должны подтолкнуть президента и Конгресс, чтобы те сделали первый шаг. И каждый из вас может быть полезен.

Надеюсь, вы отнеслись ко мне со вниманием… так давайте приступим».

Вы согласны, что генеральный директор Коте не смягчал слова? Его слушали с вниманием.

А вот мой клиент Пит, похоже, был слегка раздражен на нашем первом занятии. Я попросила его продумать заново вступительную фразу для выступления на совете директоров. Он 10 минут что-то машинально рисовал в блокноте, пытаясь переработать свои мысли, а затем встал и произнес новое вступление.

И снова он пошел на разогревочный круг: «Я считаю, что пришло время кратко описать успехи наших новых четырех продуктовых линеек, выведенных на рынок за прошедший год, дать пояснения по маркетинговым вызовам, с которыми мы столкнулись, и рассказать, каким образом мы планируем с ними справиться в ближайшие месяцы. Прежде всего, как вы знаете…» и т. д. и т. п.

Он еще 2–3 минуты описывал, о чем собирается рассказать далее в своем 20-минутном выступлении.

«Пит, позвольте вас прервать, – я выключила камеру и повторила то, что уже говорила ему. – Нам нужна отличная вводная фраза, действительно информативная. Что-то, что вызовет их интерес, продемонстрирует маркетинговые успехи или проблемы прошедшего года. Давайте попробуем еще раз с учетом общего посыла, который мы выработали раньше». К тому моменту мы уже прошли через стадию обдумывания, и он четко представлял, что хочет сказать. На самом деле, когда мы вели обычную непринужденную беседу, он отлично сформулировал свою ключевую идею и выделил три подпункта в поддержку своего посыла. Каждый пункт он сопровождал байками и иллюстрациями. Так почему же, стоя перед камерой, он это все потерял?

Он начал заново: «Спасибо за уделенное мне время… Я хотел бы представить вам обзор…» и т. д. и т. п. – в общем, та же проблема. Он говорил опять о том же самом – обещал аудитории поведать нечто далее. Я опять его остановила.

«Пит, вы опять говорите о намерении. Вы обещаете мне о чем-то рассказать – потом. Скажите СЕЙЧАС. Что там с маркетингом? А то я уйду обедать!»

Он усмехнулся, засунул руки в карманы и даже виновато закивал головой, как школьник: «Я опять это делаю, да?»

Я кивнула.

«Ненавижу, когда подчиненные так передо мной выступают. Я их прерываю, когда вижу, что они приступили к длинной истории. В точности, как прервали меня вы. У меня нет на это времени – и я говорю им переходить сразу к сути. И вот теперь я сам пытаюсь сделать то же самое перед целым залом руководителей высшего звена».

Третий раз был очаровательным. Пит ухватил суть.

Делайте обобщения – и вас поймут

Звучит просто. Но не всегда просто этого добиться.

Может быть, вы видели рекламный ролик The Ladders (сайт по поиску работы, рассчитанный исключительно на высококвалифицированных кандидатов, ищущих хорошо оплачиваемую работу (www.theladders.com))? В ролике показывается теннисный матч. Но вскоре вы начинаете замечать, что игроки не могут продолжать – на корт начинают выбегать люди, которые все меняют. Эти люди одеты в неподходящую для игры одежду, страдают избыточным весом, обладают несоответствующим телосложением, у них нет ракеток, они невнимательны и не в силах сосредоточиться на игре. Теннисные мячики случайным образом перелетают туда-сюда через сетку. Сотни желающих поиграть врезаются друг в друга, размахивают во все стороны ракетками и портфелями, пытаясь отбить каждый мячик хоть куда-нибудь. Настоящие игроки стоят в стороне, сбитые с толку хаосом, царящим на корте.

В последние 10 секунд ролика голос за кадром произносит: «Задумайтесь – это проблема большинства сайтов по поиску работы: когда вы даете играть всем, никто не может победить». На экране появляется адрес сайта и текст: «Большинство высокооплачиваемых вакансий». Конец.

Ясная, сжатая характеристика проблемы и решения. Качественный ролик – сразу понятно, что его создатели осознают, как важно, чтобы ваше послание пробилось сквозь гул голосов.

Когда твит ограничен 140 символами и люди изъясняются слогами и буквами, так как слова слишком длинные, ни у кого не хватит терпения дослушать того, кто не способен сказать все в одном предложении.

По мере роста популярности сетей типа «Твиттер», «Фейсбук», YouTube и LinkedIn люди подвергаются воздействию все больших объемов информации. Вас не оценят по достоинству, если вы не сможете изложить свое послание кратко – хоть в письменной, хоть в устной форме.

Если бы «Твиттер» только помогал людям изложить свою мысль не более чем в 140 символах и от него не было бы никакой другой пользы, и то он был бы революционной площадкой для упражнений в ключевой компетенции.

Чтобы понять значимость обобщений, рассмотрим голосовую почту. Случалось ли вам раздражаться, когда у вас есть несколько минут на проверку голосовой почты, а там скопилось несколько сообщений типа: «Привет, это Б. Дж. Просто хотел связаться с тобой, обсудить дела. Я только той ночью из Чикаго. Погода была ужасная, мы сидели в самолете больше часа, дожидаясь вылета на взлетной полосе. Короче, теперь я в Лос-Анджелесе, забрал Цуко из гостиницы и еду с ней к клиенту. Тут могут возникнуть две проблемы, и мне бы хотелось поговорить с тобой об этом прежде, чем начинать готовить выступление. Одна проблема – вопросы безопасности, вторая – цена. Мы планируем перед встречей заехать перекусить, но мне принципиально важно поговорить с тобой, потому что…» – би-и-ип, время вышло.

А электронные письма? Случалось ли вам их читать повторно, сортируя и систематизируя информацию, чтобы уловить их суть, просто потому, что в них не содержится никакого обобщения?

Если бы «Твиттер» только помогал людям изложить свою мысль не более чем в 140 символах и от него не было бы никакой другой пользы, и то он был бы революционной площадкой для упражнений в ключевой компетенции. Заметим, кстати, сколь немногие на это способны. Чтобы пробиться сквозь гул голосов, формулируйте краткое обобщение своего основного посыла, проблемы, решения или вопроса.

Будьте кратки – и вас оценят

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.

Мы в Booher просили участников нашего опроса назвать самую частую в их организации жалобу на доклады и презентации. «Слишком долго для этой цели», – ответили 25 % опрошенных. Еще 20 % отмечали неясность цели или основного посыла выступления.

Вывод: едва ли не половина респондентов подтверждает, что люди не способны донести свою мысль до окружающих. Долгие и бессистемные выступления вызывают у слушателей вопросы.

1. В чем суть?

2. Что вы хотите, чтоб я в связи с этой сутью сделал?

3. Почему вы потратили столько времени на донесение до меня этой сути?

Хотя между понятиями «краткость» и «обобщение» есть очевидная связь, но это не синонимы. Обобщение – это исчерпывающий пересказ основных пунктов или выводов, укороченная версия более обширного текста. Но эта укороченная версия может и не быть краткой. На самом деле обобщающие положения некоторых деловых предложений занимают целую папку. А иные выступающие целый час рассказывают обобщение своего проекта.

Очень важно дать исчерпывающее обобщение, но оно необязательно должно быть кратким. Но лучше, чтобы оно было именно кратким.

Юристы понимают всю ценность сжатого обобщения в зале суда. Пусть они бывают многословны при написании писем или контрактов, но в ситуации, когда необходимо убедить аудиторию, например в борьбе за жизнь клиента, большинство из них придерживаются принципа краткости. Они обращаются к суду с вступительным обобщающим заявлением еще до начала выступления свидетелей: «Уважаемый суд, я намереваюсь доказать, что мой клиент Иван Добродеев невиновен в этом преступлении. У него нет мотива. Свидетели отсутствуют. А в ночь, о которой идет речь, мой клиент зарегистрировался в отеле “Хилтон” в Хьюстоне».

Вольтер говорил: «Искусство быть скучным состоит в том, чтобы говорить все». Искусство быть оцененным по достоинству состоит в том, чтобы высказаться и замолчать.

Люди, умеющие преподнести себя, мыслят стратегически, осознают значимость связи между концентрацией и ясностью и понимают ценность времени. Заявите о своей теме и двигайтесь дальше.