Думай, действуй и говори как лидер Бухер Дайанна
Так что вы хотите – чтобы адвокат высказал свое мнение относительно вашего положения? Или чтобы он пересказал вам кучу разных судебных дел и постановлений из прошлого, чтобы вы сами могли делать выводы, насколько ваш случай схож с ними?
Если вы все-таки предпочитаете получить мнение юриста – я с вами.
Или рассмотрим такую ситуацию: допустим, вы приходите к врачу с жалобой на состояние своего здоровья, описываете все симптомы, сдаете анализы, делаете флюорографию. В итоге вас вызывают в кабинет, чтобы обсудить результаты. Что бы вам больше понравилось – чтобы врач дал вам все результаты, диагнозы и рассказал о всевозможных путях лечения со всеми «за» и «против»? Или чтобы врач выразил свое мнение о том, какое лечение подойдет в данной ситуации? Может быть, вы сочтете нужным пару дней подумать над всеми вариантами, прежде чем принять окончательное решение, но, полагаю, вам все-таки хочется узнать профессиональное мнение, а не просто получить информацию.
И, честно говоря, среди врачей я знаю немногих, кто счел бы свою работу завершенной, снабдив пациента лишь сырой информацией. Им платят именно за то, что они высказывают свое экспертное мнение.
Люди, умеющие преподнести себя, уверены в своих рекомендациях и в своем мнении. Начальство часто перебивает неуверенных докладчиков вопросом: «Так каково ваше мнение по этой проблеме?» Если вы – эксперт, говорите. Не вынуждайте окружающих спрашивать о вашем мнении или ваших выводах.
Редакторы журналов отмечают, что самой читаемой рубрикой в их изданиях часто становится раздел «Письма редактору». Мнения. Спросите у редакторов газет, какая у них самая читаемая страница. И опять-таки они скажут, что редакционная – мнения. На чем основана популярность ток-шоу? На том, что гости обмениваются своими мнениями. Согласны зрители или нет – не важно. На самом деле чем противоречивее, тем лучше. Мнения вызывают действия и реакции.
Займите позицию. Рекомендуйте. Застолбите свой участок.
14. Думайте по-голливудски
Сегодня рассказывание историй – самый действенный способ внедрить в мир какие-то идеи… Истории – это сама жизнь, творчески переработанная в более мощные, ясные, более значительные впечатления. Это валюта человеческого контакта.
Роберт Макки
В целом чем провокационнее ваш вопрос, тем более выгодное впечатление вы производите на окружающих и тем большим они считают ваш вклад в достижение результата.
Когда к моему агенту обратились представители CBS с вопросом о возможной экранизации моего первого романа, я немедленно приступила к изучению советов по написанию киносценариев. И, к своему удивлению, обнаружила, что для стандартного двухчасового фильма требуется сценарий в среднем на 100–110 страниц. Как это возможно? Я тогда корпела над книгами по бизнесу, где для одной книги требуется рукопись страниц на 250–300, а тут всего 110 страниц на двухчасовое кино! Я позвонила Митчу, который тогда был моим литературным агентом, чтобы справиться об объеме сценария: «Всего 110 страниц на двухчасовой фильм? Как это возможно? Это все сценарии такие?»
«Да, – сказал он. – А иногда еще короче. В зависимости от жанра. Комедию или приключенческий фильм можно уложить в 85–100 страниц, поскольку там меньше диалогов».
«Все равно это как-то не укладывается в голове, – настаивала я. – В основе большинства драматических картин лежат масштабные романы – некоторые очень длинные».
«Да. Но то, что писатель передает на нескольких страницах, кино может показать за секунду – просто с помощью декораций или человека, который пожал плечами или закатил глаза».
Он доказал – визуализация заменяет мириады слов.
Помните об этом, когда вам нужно высказать свою точку зрения одному слушателю или перед многотысячной аудиторией. Мыслите образно.
Расскажите хорошую историю
Вы никогда не продадите свой замысел совету директоров, если не можете раскрыть его суть в одном абзаце.
Стив Джобс выстроил одну из своих самых знаменитых речей, которую часто называют «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными», вокруг трех коротких историй:
«Спасибо. Для меня большая честь быть с вами в день, когда вы покидаете стены одного из лучших университетов мира. Честно говоря, я никогда не оканчивал колледж и никогда не был ближе к выпуску, чем сегодня. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. И все. Ничего особенного. Просто три истории.
Первая история – о соединении точек…
[Затем он рассказывает вторую историю, третью и заканчивает так: ]
Когда я был молодым, было такое удивительное издание, оно называлось “Каталог всего на свете” и являлось одной из библий моего поколения. Его создал парень по имени Стюарт Брэнд, недалеко отсюда, в Менло Парк, – он своей поэтической манерой вдохнул в него жизнь. Это было в конце шестидесятых, до появления персональных компьютеров и настольных издательских средств, поэтому все делалось с помощью печатных машинок, ножниц и фотоаппаратов Polaroid. Это было что-то типа Google в мягком переплете за тридцать пять лет до появления Google. Идеалистическое собрание всяких полезностей и великолепных идей… На задней обложке их последнего выпуска была фотография проселочной дороги ранним утром – если вы склонны к приключениям, вы вполне могли бы ловить там попутку. Ниже были такие слова: “Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными”. Это было их прощальное послание – они закрывались. Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными. И я всегда желал этого себе, а теперь я желаю этого вам, завершившим обучение и начинающим новую жизнь. Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными. Огромное спасибо вам всем».
Зачем упаковывать свое мнение в красивую историю? Люди могут до изнеможения спорить с фактами. Но они не могут спорить с вашим личным опытом или вашей историей. Когда вы представляете свой случай как информацию, статистику, данные, подлежащие систематизации, это настраивает слушателей на аналитический лад. Свет гаснет; колеса вращаются в стремлении сменить курс и доказать, что вы не правы. Но когда вы даете иллюстрацию или личный опыт, они расслабляются и прислушиваются к вашей мысли.
Зачем упаковывать свое мнение в красивую историю? Люди могут до изнеможения спорить с фактами. Но они не могут спорить с вашим личным опытом или вашей историей.
Мыслите как сценарист – сюжетами, сценами и лейтмотивами. Вместо того чтобы выдавать банальности или наставления, лучше донесите свою точку зрения, создав увлекательную историю. К историям относятся забавные байки, примеры из повседневной жизни, ситуации успеха или провала (используйте их, чтобы сформировать доверие и представление о возможном и невозможном для вас и вашей организации).
Но нужно помнить: вы не должны всегда быть героем своих историй. Предоставьте кому-нибудь другому «спасти мир» и блеснуть героическим поступком, решающим проблему клиента, или мудрым советом, направляющим растерявшегося менеджера на путь истинный.
Просмотрите базу данных вашей памяти и зафиксируйте самые полезные истории и ситуации таким образом, чтобы можно было моментально извлечь их из памяти и при необходимости проиллюстрировать какой-то пункт своей профессиональной области. Вы удивитесь, как часто вам будет выпадать случай рассказать их: в разговорах с коллегами на ежемесячных встречах по поводу дней рождения, в общении с клиентами на выставке, на встрече с сильными мира сего за званым обедом.
Продумайте лейтмотив. В текстах Шекспира было множество подтекстов. У рассказчиков историй из бизнеса один лейтмотив или одна идея прослеживается на протяжении многих лет и десятилетий: «клиент всегда прав», «контент – король», «качество – наша цель номер один», «ничего не случится, пока кто-то что-то не продаст!», «Давид против Голиафа», «люди – наш самый ценный актив», «позаботьтесь о своих людях, и ваши люди позаботятся о клиенте», «создавать новшества!», «представьте себе завтра», «создаем завтрашних лидеров сегодня», «никогда не сдаваться», «перемены никогда не заканчиваются».
Тех, кто рассказывает истории, дольше слушают – и дольше обдумывают их слова. Истории обычно провоцируют всплеск эмоций, благодаря чему идеи запоминаются и кажутся убедительными.
Определитесь с тем, какая история подходит для подкрепления вашего лейтмотива. Какое происшествие с клиентом вы можете рассказать своему руководству, чтобы убедить их действовать в соответствии с вашими рекомендациями? Что случилось на отраслевом собрании такого, что акцентировало бы для ваших коллег необходимость обмена информацией о конкурентах? Какую историю из личного опыта вы можете рассказать своим подчиненным, чтобы они поняли, что вы больше всего цените в их работе? Или, может быть, на прошлой неделе в кофейне вы случайно услышали отрывок разговора, иллюстрирующий командный дух вашего подразделения?
Обретя свою историю, научитесь рассказывать ее увлекательно.
Определите концовку. Ею вы должны окончить свой рассказ. К этому моменту все должно быть уже сказано. Используйте в этой концовке ключевое слово.
Начните с чего-то интригующего. Не нужно размахивать флагом, говоря: «Давайте, я расскажу вам историю, которая покажет, почему я…» и т. д. и т. п. Попробуйте лучше что-нибудь в таком духе: «Откровенность может убить ваш бизнес. На прошлой неделе я совершила ошибку – разоткровенничалась с одним из наших поставщиков относительно Х. А в этот вторник мне позвонил Дж. Т. Уилбот и сказал…» И вот вы уже рассказываете свою историю. Любая ваша вводная фраза должна вызывать у слушателей желание выслушать историю до конца.
Сохраняйте уместные детали. Используйте, подобно киносценаристу, достаточно подробностей, чтобы слушатель мог представить себе происходящее. Но не нужно описывать подробности, бесполезные для создания декораций, настроения или пояснения основного замысла.
Покажите действие. Чтобы ваш рассказ оказал максимальное воздействие, покажите героев в движении. Пусть аудитория слышит их разговоры и видит действия. Не заслоняйте действие от зрителей, рассказывая, что вы когда-то видели и слышали. Пусть люди увидят сами – как это бывает в театре. Рассказывая историю, воссоздайте для них ситуацию и диалоги.
Перейдите к своей цели. Так в чем же ваша основная мысль? Никогда не говорите, в чем мораль вашей истории. Объяснение сути анекдота убивает весь юмор, точно так же объяснение загубит даже замечательнейшую историю. Расскажите историю и остановитесь. Помолчите. Пусть слушатели проникнутся ее сутью. А потом, и не раньше, перекиньте мостик к основной мысли, которую вы хотите донести во время выступления, беседы или собрания.
Так каким же образом рассказывание историй способствует формированию благоприятного впечатления? Тех, кто рассказывает истории, дольше слушают – и дольше обдумывают их слова. Истории обычно провоцируют всплеск эмоций, благодаря чему идеи запоминаются и кажутся убедительными.
Разработайте удачный фрагмент – как трейлер фильма или меткое выражение политика
Трейлеры служат трем целям. Они вызывают у аудитории желание посмотреть фильм. Они передают дух фильма. И наконец, они после сеанса напоминают киноманам о том, что те видели и чувствовали. И всякий раз, когда люди видят рекламу фильма, слышат о его скором выходе на DVD, узнают историю, положенную в основу книги, или слышат рассказ друга о том, насколько фильм отличается от книги, они вновь вспоминают о фильме. В одной фразе-трейлере заключен весь смысл киноленты.
Меткие выражения служат той же цели. Самые знаменитые из них живут многие годы, сохраняя суть речи и обстоятельства, в которых они были произнесены.
Авраам Линкольн на поминальной службе по погибшим в гражданской войне (Геттисберг, штат Пенсильвания, 19 ноября 1863 года): «Мы полны решимости довести до конца дело погибших – наша страна с Божьей помощью возродится в свободе, и народная власть – волей народа и для народа – не исчезнет с лица земли».
Патрик Генри делегатам от Виргинии (1775 год): «Дайте мне волю иль дайте мне смерть».
Рональд Рейган жителям Восточного Берлина у Бранденбургских ворот (многие считают это началом конца холодной войны): «Мистер Горбачев, снесите эту стену».
Мартин Лютер Кинг-младший (Вашингтон, округ Колумбия, 28 августа 1963 года): «У меня есть мечта, что однажды этот народ поднимется и воплотит истинный смысл своей веры…»
Стив Джобс – Джону Скалли из Pepsi, убеждая его возглавить Apple (1983 год): «Вы хотите потратить остаток жизни на продажу сладкой воды или получить шанс изменить мир?»
Классическая рекламная кампания Avis: «Мы – № 2. Мы стараемся сильнее».
Классическая фраза Дональда Трампа из телешоу-долгожителя The Apprentice: «Вы уволены».
Хиллари Клинтон в ходе борьбы за место в Белом доме: «Я не намерена разыгрывать гендерную карту; я намерена разыграть победную карту».
Билл О’Рейли в своем вечернем новостном шоу по кабельному телевидению: «Хватит приукрашивать. Мы думаем о вас».
Если бы «Твиттер» только помогал людям изложить свою мысль не более чем в 140 символах и от него не было бы никакой другой пользы, и то он был бы революционной площадкой для упражнений в ключевой компетенции.
Так каким же образом можно придумать удачное высказывание, которое будут помнить дольше одного дня?
Обращайтесь к конкретным людям. Сформулируйте свое обращение в соответствии с аудиторией. Каковы их взгляды на то, о чем вы говорите? Что они хотят знать? В чем они заинтересованы? Ответы на какие вопросы они хотят от вас услышать? Какое они хотят получить решение? Какое желают услышать обещание? То, что у них на уме, должно быть у вас на языке. Ответьте на вопрос. Разрешите проблему. Найдите причину. Дайте пояснение. Объясните подоплеку. Научите их чему-то. Просто подстройтесь под них.
Избавьтесь от незначимого. Однажды Эрнеста Хемингуэя спросили: «Как написать великую американскую повесть?» Он ответил: «Это легко. Просто сядьте за машинку и наберите свою историю. Когда закончите, вернитесь к началу и вычеркните все прилагательные и наречия». Конечно, это упрощение, но так и нужно редактировать свои высказывания. Вырежьте все лишнее и слабое. Замените слабый глагол, нуждающийся в поддержке другими словами, на более сильный. Например: «Это будет новая вдохновляющая идея для вашей команды» превращается в «Эта новая идея вдохновит вашу команду».
Придайте форму тому, что осталось. Чтобы ваше высказывание запомнилось, используйте контрасты, рифмы, аллитерации и каламбуры. Используйте существующие схемы, такие как анекдоты или рекламные ролики и слоганы. Например, «There’s an app for that» («Для этого есть техника») марки Apple, или «It’s the real thing» («Это подлинник») Coke, или «Где мясо?» Wendy, или «Покажите деньги!» Джерри Магуайра. Бессчетное число людей позаимствовало эти схемы для поддержки своих идей.
Допустим, вы призываете своих менеджеров по продажам больше сил уделить налаживанию отношений, которые в будущем способны перерасти в стратегическое партнерство. И вы можете сказать: «Мы платим за вашу поездку на эту глобальную тусовку, но вы за это покажете мне деньги! Вот как…»
Приведу пример использования слогана Coca-Cola: вы представляете аудитории некоего человека и хотите, чтобы все поверили в его искренность. Вы можете сказать: «У Стива не бывает тайных целей. He’s the real thing».
Или слоган Apple: в вашем гараже царит беспорядок, вы говорите: «Я собираюсь в эти выходные провести время с сыном – вместе убрать в гараже, но он, возможно, скажет на это: “There’s an app for that, пап”». Вы поняли. Подобные фразы делают обычные рассказики и комментарии более увлекательными.
Используйте запоминающиеся метафоры и аналогии
Кинокритики обожают искать в фильмах скрытый смысл.
Картина выходит в прокат. Критики пытаются рассказать, что мы увидим и услышим, сравнивая ее с тем, что нам уже известно. «Это как “Идеальный шторм”, но для свадьбы. Над отношениями этой некогда счастливой пары разом нависли все мыслимые угрозы, и их жизнь превратилась в ожесточенную борьбу за выживание».
Используя метафоры и аналогии, критики успешно объясняют нам, чего ожидать на экране. Исходя из того, насколько увлекательны были обзоры, зрители или валом валят на фильм, или игнорируют его. (Очевидно, некоторые обозреватели, привыкшие выискивать глубинный замысел автора картины, никогда не слышали философского высказывания американского кинопродюсера Сэма Голдвина: «Если хотите послать месседж – воспользуйтесь Western Union». Конечно, этой фразой он хотел побудить писателей написать великий сценарий без морализирования.)
Но это все выдумки и кино. А вы посылаете деловые месседжи. Аналогии и метафоры полезны и в этих обстоятельствах. Они кратко передают идею и помогают понять и запомнить сложную мысль, увязывая ее с уже понятными явлениями.
«Это руководство по ведению проекта было таким подробным, как пособие для начинающих рисовальщиков».
«Наличие корпоративного профиля на “Фейсбук” скорее соответствует политической линии Ma Bell».
Финансовые гуру Карен Берман и Джо Найт в своей замечательной книге «Финансы для предпринимателей», говоря об операционных расходах, используют такую аналогию: «Операционные расходы – это холестерин бизнеса. „Хороший“ холестерин делает вас здоровым, а „плохой“ закупоривает ваши артерии. Правильные операционные расходы делают ваш бизнес сильным, а неправильные нагружают ваш баланс и не дают вам воспользоваться предоставляющимися возможностями».
Одна моя клиентка, операционный директор канадской производственной компании, построила все свое выступление вокруг многогранной аналогии. Она планировала выступить на нескольких конференциях с целью восстановления заметности своей организации в отрасли. Поскольку она была связана с театром в колледже, а также была членом совета театра местной общины, то провела параллели между актерской работой и подготовкой компании к аудиту. Распределение ролей она сравнила с распределением обязанностей по взаимодействию с внешними аудиторами. Подготовку сценария – с обновлением внутренних руководств. И так далее. Чтобы ее программное заявление запомнилось, она провела девять ключевых параллелей между театром и аудитом.
Метафоры и аналогии никогда ничего не подтверждают. Но они делают ваше обращение запоминающимся, убедительным и уникальным.
Станьте человеком, который произносит запоминающиеся выражения, создает такие метафоры или проводит такие аналогии, благодаря которым сообщения вашей организации запоминаются на годы и десятилетия. Это и есть умение подать себя!
15. Научитесь сохранять трезвость ума под давлением
Я заметил две особенности людей с высокой зарплатой. Это практически всегда люди, способные адаптироваться – будь то в разговоре или на конференции. Они быстро понимают взгляды других. Им это интереснее, чем высказывать собственные мысли. А еще они убедительно выражают свои взгляды.
Джон Хэллок
Четко осознавайте, каково назначение вашего текста. Если вас просят просто выдать информацию – сделайте это. Но руководители практически всегда ожидают – даже требуют от вас – наличия мнения относительно той информации, которую вы выдаете.
Сначала вы слышите свою речь. Затем неожиданно вы словно отделяетесь от тела, парите над ним и слышите, как оно что-то бормочет, но вы не в силах ему помочь. Затем откуда-то извне появляется третий вы – внутренний голос, который слышит и видит и вас бормочущего, и вас анализирующего. Он говорит: «Надо собраться воедино. Вы двое сейчас потерпите поражение. Нельзя долго придерживаться двух направлений».
Этот диалог, происходящий в вашей голове, отражает настоящее давление. Если вы в подобной ситуации способны сохранять самообладание и скрыть от всех факт «раздвоения» своей личности, значит, вы готовы справиться с большинством ситуаций. Но сколь бы подготовленным человеком вы ни были, если эта беседа длится достаточно долго и давление оказывается достаточно сильным, ваш мозг застывает. Именно в такие моменты вам понадобятся специальные технические приемы, позволяющие сохранять ясность мышления под давлением.
Самое значительное давление обычно возникает, когда вам задают вопросы. Ничто не вызывает такого страха в душе слабо подготовленных ораторов, как слова: «С вашего позволения я бы хотел задать пару вопросов». Иногда к подобному давлению можно подготовиться – когда вы проводите презентацию, в конце которой отведено время для ответов на вопросы.
В иных случаях давление приходит в кризисные моменты – это может быть личная трагедия, из-за которой вы не в силах контролировать свои эмоции, или организационный кризис, когда вокруг вас толпятся журналисты с микрофонами и камерами. На основании ваших слов, вышедших в записи или в виде текста, будут совершать поступки многие люди на протяжении длительного времени. И у вас мало времени на подготовку.
Когда мы в Booher проводили опрос, респонденты отметили, что они больше всего нуждаются в улучшении способности сохранять трезвость ума. Чтобы справиться с этой проблемой, придерживайтесь моего совета.
При принятии решений не прибегайте к дриблингу[1]
Тренер Уимбиш заставляла нас вести мяч восьмерками до тех пор, пока мы не научились забрасывать его в корзину, не останавливаясь, – она хотела, чтобы мы научились контролировать мяч на пути к победному броску. Но во время игры дриблинг часто приводил к беде. Мы хорошо умели вести мяч и злоупотребляли дриблингом, упуская возможность передать мяч открытому для броска члену команды. Перед моим мысленным взором предстает наш тренер, кричащая из-за боковой линии: «Подними голову. Оглянись вокруг. Отдай мяч!»
Когда мы собирались у кромки поля, кто-нибудь обязательно возражал: «Но ведь никто не был открыт». – «Так держи мяч, пока кто-нибудь не откроется, – отвечала она. – Дриблинг – это последнее средство. Или откройся, или отдай мяч».
Мы возвращались на площадку. Конечно, кто-нибудь забывал все наставления, начинал вести в одиночку, и противник завладевал мячом. И опять тренер Уимбиш срывалась со скамьи и кричала: «Подними голову. Оглянись вокруг. Отдай мяч!» Конечно, нельзя играть в баскетбол, не прибегая к дриблингу. Но мы поняли ее мысль: слишком часто дриблинг входит в привычку и из-за этого мы не можем совершить быстрый бросок и теряем возможность забросить мяч в корзину.
Грабители нападают на людей, которые слоняются без цели, словно не замечая окружающей действительности. Точно так же и люди, говорящие бестолково и сбивчиво, непроизвольно вызывают на себя огонь: их часто перебивают, высказывают несогласие, сбивают с мысли. В паузе заключена серьезная сила. Используйте ее, чтобы повысить уровень внимания и доверия к вашим взвешенным словам.
То же самое происходит и в бизнесе. Когда нас просят предоставить новые данные по проекту или высказать свое мнение, мы задерживаем мяч вместо того, чтобы подумать, как лучше воспользоваться представившейся возможностью продемонстрировать свою позицию. Мы по привычке открываем рот и, пока соображаем, что в действительности хотим сказать, несем чепуху.
Вместо этого лучше, как учила тренер Уимбиш, сделать паузу. Пока собираетесь с мыслями, сохраняйте тишину. Откажитесь от слов-пустышек («э-э-э», «м-м-м», «ну, знаете»). Просто молчите. Примите задумчивый вид. Переспросите или начните с общеизвестного. А выработав свою позицию, выскажите ее.
Необдуманные слова в бизнесе могут принести гораздо больший вред, чем в баскетболе.
Полицейские рассказывают, что преступники выбирают легких жертв, поэтому, чтобы не пострадать от их действий, стражи порядка рекомендуют ходить решительно. В позднее время прежде, чем выходить из здания, вспомните, где вы припарковались, возьмите в руку ключи от автомобиля и быстро идите к нему. Грабители нападают на людей, которые слоняются без цели, словно не замечая окружающей действительности. Точно так же и люди, говорящие бестолково и сбивчиво, непроизвольно вызывают на себя огонь: их часто перебивают, высказывают несогласие, сбивают с мысли.
В паузе заключена серьезная сила. Используйте ее, чтобы повысить уровень внимания и доверия к вашим взвешенным словам.
Отвечайте на вопросы, а не реагируйте на них
В ходе президентской предвыборной кампании 2008 года Сара Пэйлин подверглась едва ли не самой жесткой критике за интервью, данное Кэти Коурик. В ответах Сары Пэйлин особенно часто проявлялась одна привычка: она реагировала на интонации и отвечала слишком быстро. Например:
Коурик: «Меня заинтересовало, как формировалось ваше мировоззрение. Какие газеты и журналы вы регулярно читали раньше, когда вам необязательно было это делать, чтобы быть в курсе событий и понимать, что происходит в мире?»
Пэйлин: «Я многие читала, опять же, я очень уважаю прессу, СМИ».
Коурик: «Какие конкретно?»
Пэйлин: «М-м-м, да все, любые издания, которые попадались мне на глаза в те годы».
Коурик: «Вы можете перечислить несколько названий?»
Пэйлин: «У меня тоже есть множество источников, откуда мы узнаем новости. Аляска – не другая страна, и восклицания типа: “Ой, как вы можете отслеживать атмосферу в остальной стране, сконцентрированной в Вашингтоне, округ Колумбия, живя здесь, на Аляске?” неуместны. Поверьте – Аляска это уменьшенная копия Америки».
В более поздних интервью, когда Пэйлин просили прокомментировать ее поведение, она говорила: «Меня оскорбил вопрос. Мне показалось, что он означает “Вы вообще что-нибудь читаете?”».
Если бы Пэйлин, прежде чем говорить, сделала паузу и собралась с мыслями, она легко бы ответила на этот вопрос. Если бы ей захотелось дать обтекаемый ответ, она могла бы сказать: «Я читала публикации, отражающие широкий спектр взглядов на мир – некоторые консервативные, а некоторые – более либеральные». Такое широкое заявление позволило бы ей выиграть время для размышления, если бы Коурик решила додавить ее уточняющими вопросами. Или же она могла бы перекинуть мостик к новому пункту разговора: «Я читала публикации, отражающие широкий спектр взглядов на мир – некоторые консервативные, а некоторые – более либеральные. Но на самом деле я считаю, что личное и онлайн-общение с людьми позволяет мне сформировать гораздо более обоснованные представления относительно мыслей и чувств простых людей».
Если бы она захотела проявить одновременно точность и любезность (что я советую делать) по отношению к недружелюбному интервьюеру, она могла бы сказать: «Чтобы быть в курсе событий, я читала целый ряд изданий. Особенно полезными для себя я считаю…»
Никогда не реагируйте на тон вопроса, будь то обличительные, неприязненные или саркастические вопросы от босса, клиента, коллеги или представителя СМИ. Игнорируйте «наезды» и относитесь к ним как к обычным вопросам. Сильные эмоции и давление, связанное с необходимостью быстро дать ответ, могут застопорить вас. Сделайте паузу, напустите на себя задумчивый вид, собираясь с мыслями, а затем дайте ответ на вопрос или перекиньте мостик к нужной вам теме.
Разряжайте провокационные вопросы
Хирургам одной крупной больницы, которую я посещаю, репортеры часто задают провокационные вопросы. Например, репортер хочет доказать, что больницам следует проводить больше операций по пересадке органов – имплантаты можно получить из стран, жители которых продают собственные органы, например из Китая. И он задает провокационный вопрос врачу: «Разве ваш коллега не обрек, по сути, малышку Х. на смерть, отказавшись покупать орган, который предлагают китайцы за те деньги, которые родители ребенка готовы были заплатить?»
Обратите внимание – этот вопрос был выстроен на основе посыла, что именно врач принимает решение о том, морально или нет покупать органы. Ответив на такой вопрос, вы поставите себя в невыгодное положение. Лучше просто выскажите свое мнение по затронутой в вопросе проблеме: «Мы считаем, что органы следует принимать именно в форме добровольных пожертвований, по нескольким причинам [перечислите их].
Можно также ответить и более прицельно: «Я не согласен с вашим исходным посылом. Моя точка зрения по этому вопросу такова…» Никогда не совершайте ошибку, повторяя ложный посыл.
Предчувствуйте вопросы и готовьтесь к ним
Зачем упаковывать свое мнение в красивую историю? Люди могут до изнеможения спорить с фактами. Но они не могут спорить с вашим личным опытом или вашей историей.
Практически всегда, когда я консультирую какую-нибудь команду менеджеров по продажам по работе с вопросами потенциальных клиентов, мне быстро называют 10–15 типичных вопросов. Сформировав перечень вопросов, я обращаюсь к команде с просьбой: «Дайте мне типичный ответ на первый вопрос». На несколько секунд помещение наполняет гул голосов. Наконец кто-нибудь изрекает: «Не думаю, что тут может быть единый ответ. Наверное, должны быть разные варианты».
«Хорошо, давайте попробуем разобраться со вторым вопросом. Раз уж его задает каждый клиент, как вы на него отвечаете?» И опять бормотание. Кто-то бросается на амбразуру. Кто-то его поправляет. Кто-то что-то добавляет. А кто-то еще, возможно, пытается внести корректировки в слова предыдущего оратора: «Нет, вы никогда не станете так говорить – некоторых клиентов может обидеть то-то. Мы обнаружили, что клиенты гораздо лучше реагируют, когда мы это объясняем следующим образом…»
Вы поняли: менеджеры по продажам потратили сотни часов, выясняя, как позиционировать свой товар относительно конкурентов, но ни минуты не уделили проработке ответов на рутинные вопросы, которые клиенты задают им при каждом разговоре.
Эту ситуацию можно охарактеризовать как профессиональную небрежность: много шума, а суть вопроса не раскрыта. Если вы занимаетесь продажами, разработайте сценарии и попросите коллег бомбардировать вас вопросами о товаре до тех пор, пока вы не сможете достаточно здраво мыслить, чтобы отвечать по существу.
Чтобы говорить четко, кратко и логично, нужно подготовиться.
Используйте в качестве канвы The SEER Format®
Для сохранения трезвости ума практически в любой ситуации, когда нужно дать ответ или выразить мнение и нет времени на подготовку, я рекомендую использовать The SEER Format® (для получения информации по тренинговым программам свяжитесь с Booher Consultants, www.booher.com):
S: Summary (Резюме) – дайте краткую, в одно предложение, характеристику своей точки зрения или своего ответа.
E: Elaboration (Конкретизация) – уточните свое обобщение с помощью доводов, данных, критериев, пояснений или иных аргументов в его поддержку.
E: Example (Пример) – создайте картинку или занятную историю, чтобы вызвать эмоциональный отклик и запечатлеть ваш ответ в памяти. Чем она более конкретная и подробная, тем лучше.
R: Restatement (Пересказ) – перескажите свой ответ одним предложением.
Приведу пример, чтобы проиллюстрировать предложенную структуру.
Вопрос: «Как вы считаете, если бы мы приняли вас на эту должность, каким бы был ваш первоочередной вклад в работу?»
Резюме: «Из того, что вы мне рассказали, я сделала вывод, что первоочередным моим вкладом будет управление проектами».
Конкретизация: «Вам, судя по рассказу, будет полезен мой опыт в нескольких сферах, который я приобрела на прошлых должностях, но самая большая ваша головная боль – это превышения бюджетов, проволочки с поставщиками, затягивание сроков и распри между работниками. Именно этим я и занималась последние семь лет – контролировала работу группы из 12 системных аналитиков в Прескотте, проекты которой длились от 6 до 12 месяцев, управляла внутренней складской системой в Цинциннати, которая снабжала всю страну (включая инвентаризацию и заказы), а потом управляла консультационными проектами с Brasco – проектами, выручка которых составляла от 5 до 10 миллионов долларов».
Пример: «Например, мне запомнился один проект Brasco: мы обеспечивали клиентам переезд из Нью-Йорка в Плано, штат Техас. 7800 человек искали офис, заказывали мебель у трех разных производителей. Мы справились с этим на два дня раньше – и на 18 000 долларов дешевле. На самом деле этот клиент обращался к нам потом еще дважды для переезда других его офисов».
Пересказ: «Таким образом, мой опыт управления проектами, позволяющий обеспечить их своевременность и соответствие бюджету, по моему мнению, имеет для вас особую ценность в настоящий момент».
Эта схема формирует доверие к вам, поскольку четыре ее элемента соответствуют всем трем аристотелевым критериям убедительности: логос (логика), этос (надежность) и пафос (эмпатия). Конкретизация удовлетворяет потребность слушателя в логике. Пример обеспечивает эмоциональную связь со слушателем. А прямолинейное резюме и пересказ в одно предложение выражают ваше желание быть понятым, тем самым подчеркивая вашу прямоту и надежность.
Задумайтесь об использовании этого формата как для 15-секундных ответов на вопросы по итогам своего доклада, так и для 15-минутных отчетов перед боссом, когда он на собрании неожиданно требует от вас сводку по текущему состоянию проекта. Чем чаще вы практикуетесь в использовании этого формата, тем меньше давления ощущаете, думая и говоря без подготовки.
Осознайте силу удачно сформулированных вопросов
Тех, кто рассказывает истории, дольше слушают – и дольше обдумывают их слова. Истории обычно провоцируют всплеск эмоций, благодаря чему идеи запоминаются и кажутся убедительными.
Не очень уверенные в себе люди думают, что должны всегда все держать под контролем. Следовательно, часто можно слышать, как они менторским тоном изрекают что-нибудь вроде: «Позвольте, я вам объясню», «Тут суть в том…», «Можно с уверенностью сказать, что…», «Вот что вам следует сделать…» Эти фразы делают вас похожим на «училку» в роли менеджера.
Приветствуя вопросы, смягчая интонации и объективно формулируя оценки, вы позиционируете себя как критически мыслящего наставника, а не как судью. Судьи вызывают страх, а наставники – восхищение и уважение.
Вопросами вы приглашаете людей к дискуссии, даете им советы и наставления, а не критикуете их. Приведу примеры: «Во что, по-вашему, вылился этот проект?», «Что вы будете в следующий раз делать по-другому?», «Есть ли у вас идеи, как снизить издержки на последующие поездки?», «Как вы собираетесь достичь этих целей?», «Что, по вашему мнению, должно стать главным приоритетом компании на текущий месяц в свете всех этих показателей и инициатив, предпринятых компанией за квартал?»
Высокая степень заметности. Нетерпимость к ошибкам. Вероятность того, что ваши слова будут помнить долго. Надеемся, что в следующий раз, когда в подобных обстоятельствах вы почувствуете, как ваш дух отделяется от тела, бестелесный голос над вашей головой скажет: «Отлично сработано».
Приветствуя вопросы, смягчая интонации и объективно формулируя оценки, вы позиционируете себя как критически мыслящего наставника, а не как судью. Судьи вызывают страх, а наставники – восхищение и уважение.
Повторюсь: позитивное впечатление формируется из суждений окружающих о вашем лидерстве.
Часть 4. Как вы действуете
16. Задействуйте эмоции
Они могут забыть, что вы сказали, но они никогда не забудут, что они при этом почувствовали.
Кэрол Бюхнер
«Мы вас не слышим», – крикнул один из рабочих с развалин Всемирного торгового центра, когда президент Джордж Буш, проводивший осмотр места теракта 11 сентября, начал свое импровизированное выступление с крыши пожарной машины.
«Зато я вас слышу. Весь мир слышит вас. И люди, взорвавшие эти здания, скоро услышат обо всех нас».
Его замечание достигло сердец американцев, которые испытывали те же эмоции. Многие отмечали, что именно в тот день Буш стал их президентом; это была вершина его популярности. Оппоненты продолжали характеризовать его как привлекательную личность, невзирая на рост усталости от войны и проводимую им под конец второго президентского срока политику.
А Джона Керри, наоборот, очень критиковали за ненатуральность приветственной речи на Демократической национальной конвенции, когда он подошел к кафедре, отсалютовал рукой и произнес: «Джон Керри прибыл для несения службы». Неестественно. Неэмоционально. Недушевно.
Президент Барак Обама пережил подобную «кривую обучения» эмоциональной увлеченности. Сразу после инаугурации в 2008 году страна смотрела, как ее первый президент-афроамериканец с женой Мишель прогуливаются по Пенсильвания-авеню, приветствуя сограждан, и эмоциональная связь была сильна. Но по прошествии нескольких первых месяцев, когда Обама стремился поддерживать связь с американским народом, рейтинги его популярности стали падать. Американцы хотят, чтобы их лидеры действительно ими интересовались, а не просто проводили опросы. Работники хотят, чтобы их руководители к ним прислушивались, а не просто раздавали задания и подписывали ведомости на зарплату. Клиенты хотят, чтобы их поставщики старались решить сложности, возникающие в их бизнесе, а не просто продавали товары и услуги.
Люди, умеющие преподнести себя, стараются наладить связь с окружающими не только на физическом, но и на эмоциональном уровне.
Но эмоциональная привлекательность подразумевает, что вам разрешили ее продемонстрировать.
Немногие позволят вам вторгаться в свою жизнь. В действительности в жизни проще всего «включить автопилот» и отключиться от окружающих в прямом и переносном смысле. Так что же побудит людей, так сказать, пригласить вас в свою жизнь?
Две вещи: доверие и симпатия. Окружающие могут доверять вам, спрашивать совета и пользоваться плодами вашего труда – но не общаться с вами без особой надобности. С другой стороны, вы можете быть привлекательным человеком, душой компании, с которым все хотят потусоваться. Но при этом люди не настолько доверяют вам, чтобы в ответственный момент обратиться за важной информацией или попросить грамотно что-то сделать.
Сочетание компетентности и личной привлекательности – отличительная характеристика лидера, способного преподнести себя. Именно поэтому в политических опросах вопросы сформулированы таким образом, чтобы можно было оценить рейтинги личной привлекательности кандидатов, а не только показатели их воспринимаемой компетентности.
Наличие обеих этих черт формирует выгодное впечатление и создает президентов. Может быть, непросто найти определение для личной привлекательности, но мы все чувствуем, у кого она есть. Нам нравятся люди, которые интересуются нами и сами по себе интересны. Нам нравятся те, кто нам знаком, кто на нас похож, достойные доверия, искренние, откровенные, скромные, позитивные и благосклонно к нам относящиеся люди.
Так как же проявить личную привлекательность?
Старайтесь наладить контакты с окружающими: нацельтесь на то, чтобы больше оказывать внимания, чем привлекать его
Понятие «движущая сила» имеет метафорические корни – это очень зримый компонент характера или образа действий. Эти люди не просто движутся по множеству вечеринок, поддерживают множество связей и пожимают огромное количество рук, им в прямом смысле принадлежит инициатива знакомства с людьми. Когда новичок входит в помещение, люди, умеющие преподнести себя, уверенно подходят к нему, представляются, играют роль хозяев и знакомят его с присутствующими. Они стараются наладить контакты и уделить внимание окружающим.
В отличие от застенчиво стоящих в сторонке незаметных тихонь, люди, умеющие преподнести себя, всегда готовы помочь. В итоге окружающие чувствуют их внутреннюю силу – благодаря тому вниманию, которое они уделяют другим, а не получают от них.
Посмотритесь в карманное зеркальце. Держите его на вытянутой руке, и ваше отражение будет маленьким. По мере приближения к лицу отражение будет расти, и вот уже кажется, что оно вас того и гляди поглотит. Чтобы оказывать столь же мощное впечатление на окружающих, берите на себя инициативу по установлению контакта – представьтесь, пожмите руку, скажите пару добрых слов, попрощайтесь в конце встречи.
Будьте доступны
Не так давно меня заинтриговало одно из названий в перечне изданий Harvard Business Review: «Не нужно думать, что я дурочка, просто потому, что я милая». Профессор бизнеса из Гарварда и автор этого текста Эми Дж. С. Кадди отмечает, что многие менеджеры считают, будто бы личная привлекательность и компетентность – взаимоисключающие характеристики. Это может объяснять, почему некоторые люди демонстрируют безразличие к тем, кого они обслуживают, и к тем, с кем работают.
Особое отношение к избранным – не новость. Более 500 лет назад Макиавелли пришел к тому же выводу, изучая связь между страхом и властью. Люди действительно обращают внимание на тех, кто имеет власть их награждать или наказывать. Но людям нравится быть рядом с теми, кто приятен, скромен и старается сделать им приятно.
Люди действительно обращают внимание на тех, кто имеет власть их награждать или наказывать. Но людям нравится быть рядом с теми, кто приятен, скромен и старается сделать им приятно.
На свадебной церемонии моего племянника замечательный человек произнес самый лучший тост в адрес жениха и невесты – забавный, но одновременно очень трогательный. Позже, наблюдая, как он общается с другими гостями, сложно было себе представить, что он – онколог из престижного медицинского центра. Никакого пафоса. Неподдельный интерес к окружающим.
Знаменитый спортивный комментатор с ESPN ведет воскресную трансляцию игры на своем канале, а потом в местной церкви тихо сидит в зале, аплодируя выступающим на ее сцене непрофессионалам. Никакой надменности по отношению к менее знаменитым согражданам.
Эти люди остаются доступными, и друзья восхищаются их характером – а не только их известностью.
Прислушивайтесь к говорящему
Продемонстрировать внимание к чьим-то словам можно четырьмя способами: 1) используя язык тела, выражающий внимание; 2) задавая вопросы; 3) отвечая на вопросы; 4) предпринимая действия в соответствии с услышанным.
Чтобы установить контакт с говорящим, сделайте осознанный выбор в пользу «отражения». Большинству из нас бессознательное отражение знакомо на примере зевоты. Видя зевающего человека, вы сами зеваете, даже не успев это осознать. Входя в помещение, где все перешептываются, вы автоматически понижаете голос, чтобы соответствовать окружению. Кто-то, проходя вам навстречу по коридору, кивнул и улыбнулся – вы автоматически киваете и улыбаетесь ему в ответ. Все это примеры бессознательного отражения.
Чтобы окружающие чувствовали, что вы к ним прислушиваетесь, осознанно отражайте язык их тела и подстраивайтесь под скорость и структуру речи. Однако отражение выражений лиц мужчин не всегда столь полезно, поскольку те часто сохраняют бесстрастный вид. Поэтому если вы – женщина и вам хоть раз говорили, что ваше лицо «слишком выразительно» или что его «можно читать, как книгу», то, слушая мужчину, сохраняйте серьезное выражение лица – и вас сочтут более понимающей и опытной. Мужчине же в разговоре с женщиной, чтобы изобразить внимание, следует отражать выражение ее лица. Сконцентрируйте все внимание на говорящем. Прекратите все свои занятия и смотрите прямо ему в глаза. Склоните голову чуть набок. Это буквально означает «я подставляю вам ухо».
Задавайте вопросы о том, что рассказывает оратор, чтобы прояснить высказываемые мысли и подтвердить, что вы все правильно услышали и сделали нужные выводы. Отвечайте на вопросы не расплывчато, а детально. Совершите действия, которых от вас ждут, чтобы показать, что вы услышали просьбу и готовы ее выполнить.
В конце концов вспомните, как вас раздражает необходимость звонить несколько раз в банк, страховое агентство или медицинское учреждение, чтобы они исправили вам счет, который можно было бы исправить и с первого звонка, если бы на том конце провода вас слушали. Такого рода общение с одним и тем же человеком случается единожды или дважды. Но представьте, сколь негативное впечатление будет производить на вас коллега, если он в течение длительного времени будет пропускать все мимо ушей.
Бенджамин Дизраэли совершенно справедливо отмечал: «Заговорите с человеком о его персоне – и он будет слушать часами». Что в этом чудесного? Слушание повышает личную привлекательность, а личная привлекательность вызывает доверие.
Грабители нападают на людей, которые слоняются без цели, словно не замечая окружающей действительности. Точно так же и люди, говорящие бестолково и сбивчиво, непроизвольно вызывают на себя огонь: их часто перебивают, высказывают несогласие, сбивают с мысли. В паузе заключена серьезная сила. Используйте ее, чтобы повысить уровень внимания и доверия к вашим взвешенным словам.
Проявляйте эмпатию
Известный психолог Уильям Айкс из Техасского университета провел тщательное изучение эмпатии, и вот что он пишет: «Люди, эмпатически точно воспринимающие окружающих, – это люди, неизменно успешные в „чтении“ мыслей и чувств других людей. При прочих равных условиях они, скорее всего, окажутся самыми тактичными советчиками, самыми дипломатичными официальными лицами, самыми эффективными переговорщиками, самыми избираемыми политиками, самыми продуктивными менеджерами по продажам, самыми успешными учителями и самыми проницательными врачами».
Однажды мне довелось слышать, как сотрудница финансовой службы Министерства обороны с гордостью говорила об одном из ключевых достижений агентства – о том, как быстро были переведены деньги семьям военнослужащих, пострадавшим от недавних наводнений на побережье Луизианы. Язык ее тела и голос указывали на глубокую эмпатию семьям, которым она помогла лично, выдавая чеки на местах.
Чтобы проникнуться чувствами другого человека, вы должны знать и понимать его положение. Найдите с ним что-то общее. Замените привычный вопрос: «Чем занимаетесь?» на «Расскажите о своей работе» или «Расскажите, над чем вы сейчас работаете». Если вам ответят общими или расплывчатыми фразами, спросите: «Например?» Интересуйтесь спецификой. Погружайтесь в детали. Демонстрируйте интерес.
Заведите разговор на общие темы. Спросите, каково мнение человека о текущем мероприятии. Поинтересуйтесь, что в обстановке, сервировке стола, развлекательной программе способствовало расслаблению или вызвало дискомфорт. Спросите о том, знаком ли он с другими гостями. Задайте вопрос о его планах на следующую неделю, выходные или отпуск, о его следующем проекте или текущих затруднениях. Прислушивайтесь к ответам и будьте искренни в своих комментариях и вопросах.
Воспользуйтесь «тестом с зубной щеткой»
Вне зависимости от той симпатии, с которой к вам относятся окружающие, они едва ли захотят дать вам попользоваться своей зубной щеткой. Старайтесь не вторгаться в личное пространство окружающих.
Знакомство формирует симпатию. Но оно может также снижать уважение. Помните шуточную характеристику консультанта? Тот, кто носит самый толстый портфель и отдаляется более чем на 100 километров от дома. Подумайте вот о чем: вы позволяете своему ребенку-подростку звонить вам на мобильный в два часа ночи, но едва ли вы предоставите ту же привилегию тем, кто числится у вас в друзьях в «Фейсбуке», или своему флористу.
Вне зависимости от той симпатии, с которой к вам относятся окружающие, они едва ли захотят дать вам попользоваться своей зубной щеткой. Старайтесь не вторгаться в личное пространство окружающих.
Рассмотрим физические аспекты «теста с зубной щеткой». Доктор Эдвард Холл дал идее личного пространства более научное название – проксемика. Интимная зона составляет 15–46 сантиметров. Заходить в нее могут только самые эмоционально близкие – любимые, родственники, домашние животные. Личная зона, 46–122 сантиметра, это расстояние, на которое мы отдаляемся от людей на корпоративной вечеринке или школьном празднике для родителей. Социальная зона, 122–366 сантиметров, это та дистанция, которую мы обычно соблюдаем между собой и незнакомыми или малознакомыми людьми, скажем, продавцом в магазине или мастером по ремонту. Публичная зона, более 366 сантиметров, это расстояние, которое мы соблюдаем, выступая перед группой. Женщины обычно становятся чуть ближе, а мужчины – чуть дальше. Также эти дистанции различны для разных культур.
Знакомство формирует симпатию. Но оно может также снижать уважение.
Если вы нарушите эти неписаные правила и вторгнетесь в личное пространство другого человека, он сочтет ваше поведение агрессивным и устрашающим. Вы воспользовались его зубной щеткой. Человек может не сказать вам напрямик, чтобы вы убрали свой iPad с его рабочего стола или прекратили махать руками у него перед носом, но эмоционально он замкнется. Если вы оба стоите, он отступит назад. Если вы последуете за ним, он отступит еще дальше. И начнется танец.
Прикосновение может служить сигналом заботы о близком друге, но также оно передает положение в обществе. Это сигнал доминирования – рукопожатие, прикосновение к плечу или руке.
Относитесь к прикосновениям спокойно, и если вы подаете сигналы о доминировании, осознайте это. Они скорее могут вызвать эмоциональное отторжение, нежели привлекают к вам людей.
Создайте для себя ассоциации с чем-то приятным и популярным
Помимо физических аспектов, таких как пространство и прикосновения, учитывайте также и эмоциональное пространство. То есть для того, чтобы укрепить позитивное впечатление от своей личности, стоит на уровне эмоций связать себя с чем-то приятным – и дистанцироваться от неприятного и непопулярного.
Относитесь к прикосновениям спокойно, и если вы подаете сигналы о доминировании, осознайте это. Они скорее могут вызвать эмоциональное отторжение, нежели привлекают к вам людей.
В мире маркетинга этот принцип эмоциональных ассоциаций используется ежедневно. Рекламисты привлекают красавиц-фотомоделей для продажи своих машин, звезд спорта – для пропаганды спортивного инвентаря, а врачей – для продажи медицинских приборов или лекарств. Некоммерческие организации призывают знаменитостей связать свое имя с их делом, став почетными участниками мероприятий по сбору средств на благотворительность.
Роберт Чалдини в своей блестящей книге «Психология влияния» подробно описывает свое исследование принципа ассоциации. Он обращает внимание читателей на то, как этот принцип действует в повседневной жизни. Например, принцип ассоциации вступает в игру, когда радиостанции передают свои позывные и сразу после них – самые яркие хиты сезона. В разговорах фанатов об игре команды колледжа или профессиональной команды побеждаем «мы», а проигрывают «они». Метеорологов обвиняют в плохой погоде, которую они предсказывают.
Расхожее выражение «не стреляйте в почтальона» отражает человеческое естество и принцип ассоциации в действии. И триумф, и неудача отражаются на тех, кто оказался рядом с событиями. Так что внимательно выбирайте, с кем и чем связывать свой образ.
Станьте экспертом. Вергилий говорил: «Следуй за сведущим». Делайте это, пока и сами не станете экспертами. Будьте в то время и в том месте, где происходит что-то хорошее.
17. Научитесь сдержанности и не забывайте о манерах
Я знаком с разными миллиардерами, и деньги лишь подчеркивают их основные черты. Если человек, когда у него не было денег, был ничтожеством, то он просто становится ничтожеством с миллиардом долларов.
Уоррен Баффет
Пройдя базовый курс в Техасском сельскохозяйственно-механическом университете, Дейв был на грани отчаяния. Он пытался поступить в несколько университетов и во всех получил отказ. Оценки тут были ни при чем. Барьером служило его поведение во время собеседований с приемной комиссией или деканом. Наконец, его пригласили в Дартмут. Родители Дейва, понимая, что это, возможно, его последний шанс, пригласили одну мою коллегу, чтобы та подготовила юношу к вступительному собеседованию.
– Так из-за чего у тебя все эти проблемы? – спросила она его.
– Я не люблю людей, – ответил Дейв.
– Почему?
– Они тупые.
– Все?
– Все.
Дальнейшая беседа все расставила по местам. Все жизненные проблемы Дейва происходили из его антисоциального поведения. Будучи талантливой личностью, но одиночкой, он делал и говорил все, что приходило ему на ум.
Невежливость, которая зачастую порождается высокомерием, цветет в нашей культуре пышным цветом. Но люди, умеющие преподнести себя, вежливы и любезны. Они выделяются из толпы грубиянов.
На следующий день они должны были продолжить подготовку по телефону, и наставница Дейва дала ему задание: «Я хочу, чтобы ты подумал, кто тебе нравится, и мог сказать об этом человеке что-нибудь хорошее». – «Я не могу». – «Уверена, ты справишься, если подумаешь над этим. У тебя целые сутки впереди».
На следующее утро он позвонил в назначенное время и сказал: «Мне пришел на ум один человек – мой брат».
Читать бесплатно другие книги:
