Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай Брегман Питер

22

Урок, который дала мне мама

Не торопитесь списывать людей со счетов

Что вы делаете, когда общение с близким вам человеком заходит в тупик?

Джим – мой друг и коллега, с которым мы не виделись год. Для него этот год был тяжелым – его бизнес переживал нелегкие времена. Я часто звонил Джиму, чтобы поддержать его. Во время нашей последней встречи он попросил меня об одолжении – мне нужно было встретиться с одним из его клиентов, Эдом. Я согласился. Несколько дней спустя я приехал в офис Эда, но секретарь сообщила мне, что того нет в стране. Эд ждал меня днем ранее и был разочарован, что я так и не появился. Я извинился и ушел.

Я сразу же позвонил Джиму. Он проверил переписку и понял, что сообщил Эду неверную дату. Я сказал, что чувствую себя неловко, и попросил Джима отправить своему клиенту написанное от руки письмо с извинениями и объяснением недоразумения. Джим пообещал так и сделать.

С тех пор как я пропустил назначенную встречу, мы к этой теме не возвращались. В центре наших разговоров были проблемы с бизнесом Джима. Но как-то раз я собирался выступить на конференции, где мог столкнуться с Эдом, и мне хотелось знать, разрешилась ли та ситуация. Я поинтересовался у Джима, отправил ли он письмо с извинениями Эду. Джим впал в ярость и обрушился на меня со словами: «Нет, не отправил. Питер, у меня ни на что нет ни одной свободной минуты. Как ты этого не понимаешь?»

Его реакция застигла меня врасплох. Пробормотав что-то в ответ, я отошел. Но выбросить случившееся из головы не мог. Почему он накинулся на меня?

Я всегда верил, что можно разобраться в любом вопросе – стоит только его обсудить. Поэтому подошел снова.

– Джим, – сказал я, – знаю, у тебя был трудный год, но почему ты срываешь свою злость на мне? Я спросил про письмо, потому что могу столкнуться с Эдом на конференции. Нет ничего критичного в том, что ты не отправил его, а вот твоя реакция меня сильно задевает.

– Что ж, – ответил он, – мне жаль, что моя реакция тебя задевает.

Мне жаль, что моя реакция тебя задевает. Он не извинился за то, что попросил меня об одолжении, а затем поставил в неловкую ситуацию. Он не извинился за то, что не отправил письмо. Он не извинился даже за свою реакцию. Единственное, что он сделал, – признал, что его реакция меня задевает. И это задело меня еще больше.

Умом я понимаю, в чем было дело. Наблюдать за крахом своего бизнеса – сильное эмоциональное потрясение. Для Джима это было напряженное и трудное время. В свете происходящего мой вопрос о письме прозвучал буднично и неуместно. Добавьте к этому чувство стыда за невыполненное обещание – и в результате злость вымещается на мне. Я это понимаю. Но на уровне эмоций его слова воспринимались как предательство – и это после всей той поддержки, которую я оказывал ему в течение последнего года. Я задумался: и что теперь?

Я мог попробовать поговорить с ним еще раз, но был уверен, что результат будет таким же – и тогда мои чувства пострадают еще больше.

Я мог обсудить этот случай со всеми вокруг, узнавая их точку зрения и жалуясь. Но мне не хотелось так себя вести.

Я мог вовсе вычеркнуть Джима из своей жизни. Но мы вращаемся в одних и тех же кругах и все равно будем пересекаться. А мне не хотелось бы испытывать неприятные ощущения каждый раз, как мы окажемся в одном помещении. Да и вообще, стоит ли сбрасывать со счетов всякого, кто меня задевает? Я очень чувствительная натура и в конечном счете могу остаться совсем один. Наконец – и это, пожалуй, самое важное, – Джим мне нравится. Двадцать лет он был мне хорошим другом, и меня радовала его компания. У него есть чувство юмора, он интересный и обычно дружелюбный. Я не хочу лишиться этой дружбы.

Остаток вечера я чувствовал себя не в своей тарелке, на душе оставался неприятный осадок, и я не знал, что предпринять. В итоге я позвонил самому мудрому советчику.

Моя мама недавно сказала, что идет развлекаться с человеком, который, прикрывшись ее именем, пытался купить редкую вещь, которую ей обещали. Продавец сдержал слово, данное моей матери, а она продолжала поддерживать отношения и с продавцом, и с обманщиком. Как ей это удается?

– Просто я знаю, чего от него ждать, – сказала она об обманщике. – Такой уж он человек.

– Ты когда-нибудь говорила с ним об этом? – спросил я.

– Нет. А зачем? Это ничего бы не поменяло. Мне его не изменить. И разговорами ситуацию не исправишь.

– Но как ты можешь по-прежнему проводить с ним время? Разве ты не злишься, когда видишь его?

– Я слишком устала злиться каждый раз, когда кто-то делает то, что мне не нравится. Я не хочу ни от кого отдаляться. Я ценю в нем другие качества. Но знаю, чего от него ожидать.

Моя мать глубоко проникает в суть вещей. Ее совет?

Смириться.

Реакция Джима – не моя проблема, а его. И я живу в промежутке между «никогда больше не заговаривать с ним» и «попробовать уладить ситуацию с помощью разговора». Этот промежуток называется «принимать людей такими, какие они есть».

Реакция Джима дает мне информацию о нем. Он известен тем, что прибегает к агрессии, чтобы осадить оппонента и прекратить нападки на себя. Просто раньше он никогда не вел себя так со мной. Но это часть его характера. Он может измениться, но я на это не рассчитываю. Наше общение подарило мне новое знание – чего мне стоит ожидать от него в будущем.

Но агрессия – не единственное, что я могу ждать от Джима. И зная об этом, я продолжаю ценить те его качества, которые мне нравятся, не зацикливаясь на том, что не люблю. Я готов принимать его таким, какой он есть, без иллюзий. И теперь, если его поведение будет мне не по душе, я могу обезопасить себя.

Если отмотать пленку назад, можно представить, что я по-прежнему спрашиваю Джима о письме, но, когда он набрасывается на меня, отвечаю: «Знаю, у тебя был трудный год, и мне жаль, что тебе пришлось через все это пройти. Я понимаю, почему ты не отправил письмо. И хорошо, что я предупрежден на случай, если на следующей неделе встречу Эда на конференции». И так все и оставить. Никаких душевных ран. Никакой злости. Никакого игнора. И никаких пассивно-агрессивных возвратов к теме. Только полное принятие ситуации и Джима.

Станут ли мои отношения с Джимом прохладнее? Сначала я был уверен, что так и будет, но теперь хочу приложить все усилия, чтобы этого не допустить. Люди несовершенны. Включая обманщика моей мамы, включая Джима, включая меня самого. Именно поэтому важно не сбрасывать со счетов Джима. Иначе пришлось бы сбросить со счетов и себя. Принимая недостатки Джима, я принимаю и свои собственные недостатки.

Это справедливо и для ситуаций, которые я не в состоянии исправить, пытаясь больше о них говорить.

Не поддавайтесь порыву вычеркнуть из жизни того, кто ранил или разочаровал вас. В большинстве случаев люди вовсе не предают вас – они всего лишь проявляют свою несовершенную сущность, выпуская на волю своих демонов. Примите человека со всеми его недостатками и живите дальше.

23

Неизбежный штраф за парковку

Не ввязывайтесь в спор

Было время обеда. Нам, семерым – двум детям и пяти взрослым, – предстояла трехчасовая автомобильная поездка. Мы решили взять с собой еды в местечке на пересечении 88-й улицы и Бродвея. Я припарковался у бордюра и побежал выполнять заказы своих спутников.

Не успел я и глазом моргнуть, как в кафе забежала моя восьмилетняя Изабелла.

– Папа! Быстрее! Полиция выписывает тебе штраф!

Я рванул наружу.

– Подождите, не заполняйте квитанцию. Я сейчас уеду, – сказал я.

– Поздно, – ответил офицер полиции.

– Да ладно вам! Я отлучился на три минуты. Меня можно простить.

– Ваша машина стоит перед автобусной остановкой, – и он махнул рукой, указывая на место для парковки через полквартала отсюда.

– Вон там? – запротестовал я.

Офицер ничего не ответил.

– Да вы шутите! – я всплеснул руками.

– Если я уже начал выписывать штраф, я не могу остановиться, – он протянул мне квитанцию.

– Но вы даже не попросили меня убрать машину! Почему вы не попросили меня убрать машину? – продолжал я говорить ему в спину.

И тут меня осенило: спор – это пустая трата времени. Не только в этой ситуации с офицером полиции, а спор с кем угодно, где угодно и когда угодно. Это гарантированно проигрышное предприятие.

Подумайте сами. Ваши мнения с другим человеком разошлись, и вы начали спорить. Вы делаете вид, будто слушаете, что вам говорят, но в действительности выискиваете слабые места в доводах оппонента, чтобы опровергнуть их. Или, если ваш оппонент уже отразил предыдущую вашу атаку, вы размышляете над новыми контраргументами. Или вовсе перешли на личности: проблема не только в доводах противника – проблема в самом оппоненте и во всех, кто принимает его сторону.

В очень редких случаях вы можете допускать, что в доводах другого человека есть смысл. И что тогда? Вы меняете свою точку зрения? Наверняка нет. Вы отмечаете для себя, что нужно покопаться в теме и найти верные аргументы, чтобы доказать его неправоту.

Из любого спора, в котором я участвовал, – политического, религиозного, с Элеонор, с нашими детьми, с моими родителями, с моими подчиненными, спора о последних новостях, о новой бизнес-идее, о статье или о том, как и что нужно делать, – каждый из спорщиков выходил уверенным – и зачастую еще больше, чем до спора, – что он был прав с самого начала.

Насколько велика вероятность, что вы в разгар спора поменяете свое мнение? Или примете точку зрения человека, который пытается прижать вас к ногтю?

Результат спора легкопредсказуем: он укрепляет позицию каждой из сторон, хотя изначально его смысл как раз в обратном. Кроме того, он крадет ваше время и портит отношения.

Существует только одно решение: перестать спорить. И прежде всего вообще не начинать перебранку.

Если кто-то пытается втянуть вас в спор, не заглатывайте наживку. Смените тему или вежливо дайте знать собеседнику, что не хотите вступать в дискуссию.

Если вы уже в разгаре спора и понимаете, что он ведет в никуда, то нет иного выхода, кроме как применить новейшее оружие: умение слушать. Это самый мощный из возможных видов защиты, который гарантированно ведет к затуханию спора.

Просто слушайте то, что говорит ваш оппонент, и не пытайтесь опровергнуть его доводы. Если вас заинтересовало то, что вы услышали, задавайте вопросы – но не для того, чтобы вскрыть неправоту, а чтобы лучше проникнуть в суть.

Слушая, вы получаете эффект, обратный эффекту, который оказывает спор, – успокаиваетесь и открываетесь собеседнику. Если же ваш собеседник будет чувствовать, что его слышат, он расслабится и ощутит прилив великодушия. И он сам будет готов вас выслушать. В эту самую минуту вам предоставляется шанс свершить невозможное: изменить его мнение – а может быть, и ваше собственное. Слушать, а не спорить – вот лучший способ пересмотреть свою точку зрения.

А затем, если вы хотите прекратить разговор, скажите: «Спасибо за ваше мнение» или «Мне нужно подумать», смените тему или уйдите.

Я не имею в виду, что вы должны позволять кому-то проявлять к вам неуважение. Например, в один из выходных дней мне пришлось стоять в длинной очереди. Какой-то человек попытался вклиниться передо мной. Я сказал, что меня это не устраивает. В ответ на мои слова тот начал кричать, объясняя мне и окружающим, что он был здесь все это время. Я пытался оспорить его утверждение, так как оно совершенно не соответствовало действительности, но это, само собой, оказалось бесполезным и лишь подлило масла в огонь.

Вдруг одна из женщин, стоявшая в очереди, четко обозначила границы дозволенного, сказав: «Неприлично лезть вперед всех, когда все остальные ждут». И сделала шаг вперед, проигнорировав хама. Вся очередь последовала за ней. В результате тот человек ушел в конец очереди. Споров – 0. Проведенных границ – 1.

Я все же предпринял еще одну попытку оспорить выписанный мне штраф. Как только я зашел на страницу онлайн-сервиса оплаты штрафов, чтобы подать апелляцию, на экране появилось окно, в котором мне предлагалось заключить сделку: прямо сейчас оплатить штраф с 25-процентной скидкой. Я подумал, что у меня хорошие шансы на победу, и решил все же оспорить штраф. Через несколько недель я проиграл, и мне пришлось оплатить штраф полностью.

В следующий раз я пойду на сделку.

Чувствуя, что вы находитесь на грани спора, лучше удалитесь – вы ни за что его не выиграете. Если же дискуссия уже в разгаре, измените тактику и начните слушать своего оппонента: это единственный способ повлиять на мнение собеседника.

24

Не вините собаку

Лучше признайте свою вину

Однажды я был на вечеринке в Гринвич-Виллидж в Нью-Йорке. Народу собралось много – почти вдвое больше, чем вмещало помещение. Среди нас был пес. Поскольку мероприятие было «без претензий», мы много времени проводили на кухне – готовили и убирали.

И вот я стою, мою посуду, как вдруг слышу за спиной истошный собачий визг. Я обернулся и увидел, что женщина на чем свет ругает пса, пулей вылетевшего из кухни. Очевидно, она наступила ему на лапу или на хвост.

«Куда суешься?» – кричала вслед она собаке. Заметив мой взгляд, она добавила: «Вечно крутится под ногами».

Серьезно? Наступила на пса и его же в этом винишь? Кто так делает?

На самом деле так делают многие из нас.

Мы начинаем винить других еще в детстве, как правило, чтобы избежать родительского гнева и наказания, но также для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства и обезопасить свое «я». Позже такое поведение становится привычкой и переходит во взрослую жизнь. Я – и вы, уверен, тоже – постоянно встречаю людей, которые показывают пальцем на других.

В компаниях это иногда происходит на уровне подразделений: если отдел продаж не справляется, он винит продукт, а создатели продукта винят неэффективную группу продаж или кивают на недостатки производства. Винить целое подразделение или продукт безопаснее, чем отдельного человека, – не нужно переходить на личности, и такая позиция кажется менее оборонительной. Однако подобное поведение непродуктивно, так как причастность обвиняющего видна невооруженным глазом.

Несколько лет назад я оказался на совещании руководителей крупной фондовой биржи. Они обсуждали цели на ближайший год и никак не могли их определить. CEO, которому подчинялись все присутствующие, на совещании не было. Я спросил, что им мешает это сделать. И они единодушно ответили: «Нам нужен ориентир от высшего руководства».

«Серьезно? – я был поражен. – Вы только оглядитесь, – сказал я, немного повысив голос. – Вся биржа ждет ориентира от вас! Вы и есть высшее руководство».

«Нет, – сказал глава одного из подразделений, и остальные закивали в знак согласия, – здесь нет CEO».

Я возразил: «Вы вините CEO? Вы ждете, когда он скажет, что вам делать? При вашем-то уровне? Серьезно?»

Повисла неловкая пауза. А затем мы начали разрабатывать стратегию улучшения дел в компании.

Обвинять других – так себе подход. Не только потому, что все читают между строк. И не потому, что это нечестно. И не потому, что это портит отношения. И даже не потому, что это ранит наше чувство собственного достоинства, хотя мы, наоборот, пытаемся его сберечь. Есть куда более серьезная причина, по которой обвинять других – плохая идея: это мешает вам извлекать уроки.

Если вы не виноваты в случившемся, значит вам не нужно что-то менять.

Однако если что-то происходит по вашей вине, а вы этого не признаете, то в будущем вы наверняка допустите ту же ошибку, которая произведет на свет новые обвинения. Это замкнутый круг, хождение по которому никогда никого не приводило ни к чему хорошему.

Недавно один из моих клиентов, CEO инвестиционной компании, уволил одного из своих портфельных менеджеров – Билла. Он уволил его не за слабые результаты работы, а за то, что в своих слабых результатах тот винил кого угодно, кроме себя. CEO ждал от Билла одного: признания ошибок, которые тот допускает. Но Билл упорно отрицал свою причастность к неэффективному управлению инвестиционным портфелем.

CEO принял верное решение. Если Билл не в состоянии признать свои ошибки сегодня, что помешает ему допустить те же промахи завтра? А вы бы доверили Биллу свои деньги?

К счастью, у обвинения окружающих есть простая альтернатива – принимать ответственность за все, к чему вы хотя бы отдаленно имеете отношение.

Это решение превращает все негативные последствия нападок на других в позитивные, оно улучшает отношения, повышает самооценку, укрепляет доверие к вам, делает вас и других счастливее, ситуацию – прозрачнее, а также помогает извлекать уроки и находить решение проблем. Это практически панацея.

Стоит вам взять на себя ответственность, как вы можете начинать действовать. Чтобы признать свою вину, требуется смелость – и это показатель силы. Любой, кто пожелал бы вас обвинить, замолкает – зачем, ведь вы уже взяли вину на себя! Разговоры на тему «кто виноват» окончены. Теперь можно сосредоточиться на решении проблем.

Самооборона – признак ненадежности. В то время как готовность нести ответственность доказывает, что вам можно доверять. Возможно, вам будет страшно рискнуть и попробовать в первый раз: а вдруг остальные воспримут это как приглашение к действию и набросятся на вас? Но, как правило, происходит обратное.

Однажды я удаленно консультировал руководителей компании, которая занимается высокими технологиями. Я, CEO и его непосредственные подчиненные анализировали противоречивые цифры прошлого квартала. Один за другим руководители отделов пытались доказать, что в конечном счете они не несут ответственность за ошибки, – и кивали на другие подразделения. И вот слово взял Дэйв, руководитель отдела продаж. Он перечислил ошибки, за которые чувствовал личную ответственность, и проговорил, что в связи с этим планирует изменить в будущем.

Коллеги не накинулись на него. Вовсе наоборот. Они стали приводить доводы, ослабляющие вину Дэйва. По очереди они признавали свою причастность к трудностям, которые испытывала компания.

Принимая на себя ответственность, вы служите примером для других. Когда вы признаете вину, остальным неловко отнекиваться. Они видят, что вы не получаете пулю в лоб, это придает им храбрости рискнуть.

Но даже если окружающие вас люди не признают своей ответственности, у вас появляется возможность избежать допущенных ошибок в будущем, а это ключ к вашему успеху. Взяв вину на себя, Дэйв изменил ход встречи и, как выяснилось позже, ход дел в компании. Кроме того, он получил повышение.

Однако в признании вины есть один нюанс. Взять на себя ответственность можно только в том случае, если вы уверены в себе и в своих возможностях. Нужно иметь силу воли, чтобы признать поражение и быть достаточно высокого мнения о себе, чтобы верить в возможность учиться на ошибках и преуспевать в будущем. Важно принимать неудачи как часть жизни и не считать их окончательным приговором, который ставит на вас крест.

Другими словами, нет ничего страшного в том, чтобы наступить на собаку. Всякое бывает. Но не вините в этом собаку.

В отличие от инстинктивного желания защитить себя и оправдать свои ошибки, способность признать свою вину – волевое действие, которое укрепляет, а не ослабляет вашу позицию.

25

В хозяйственных магазинах не продают молоко

Учитывайте чужие правила

Несколько месяцев назад Элеонор вернулась домой расстроенная из-за инцидента с Мишель – матерью одноклассницы нашей дочери. Элеонор, увидев Мишель, поздоровалась с ней, но та проигнорировала ее приветствие. Думая, что Мишель, возможно, ее не услышала, Элеонор поздоровалась еще раз, но громче. И снова никакой реакции.

При этом Мишель не разговаривала по телефону и не общалась с кем-то из родителей. Словом, и речи не было о том, что она не могла ответить, она просто отказывалась это делать. Она не обращала на Элеонор внимания. Но моя жена не из тех, кто сдается, – она поздоровалась в третий раз. Наконец, Мишель промямлила что-то, не глядя на Элеонор, и ушла.

Они не были подругами. Всего-то разговаривали пару раз – преимущественно, когда Мишель жаловалась на нашу дочь. И все же это пренебрежительное отношение вывело Элеонор из себя. Это была одна из тех пустяковых ситуаций, которую трудно выбросить из головы. Она такого не ожидала.

Мы постоянно поражаемся тому, что люди говорят и делают или не говорят и не делают. Как босс мог проигнорировать меня? Как мой коллега мог приписать себе эту заслугу? Как мой подчиненный мог допустить эту ошибку? Представляешь, мой руководитель сказал мне это при всех? Как он может быть таким черствым? Почему моя супруга не ценит того, что я для нее делаю?

Улаживая конфликты между людьми, занимающими высокие позиции в компаниях, я постоянно сталкиваюсь с тем, что каждый из них недоумевает из-за поведения других. Из этого я сделал очень простой вывод: проблема не в нас и не в них. Проблема в наших ожиданиях.

Дело не в том, что люди ведут себя хорошо или плохо. Дело в том, что мы ждем от них другого поведения – даже если они многократно обманывали наши ожидания. Стоит ли удивляться, если босс в сотый раз не приглашает вас на совещание? Или если коллега в который раз не отвечает на ваше приветливое электронное письмо?

Мой совет: отправляясь в хозяйственный магазин, не расстраивайтесь из-за того, что там не продают молоко. Лучшая реакция на разочарование – принятие. Поверьте, вас приятно удивит то, насколько ревизия ожиданий способна изменить ваше восприятие.

Границы мира все больше расширяются, появляется все больше разнообразных организаций, и вероятность столкновения с людьми, которые сильно отличаются от нас, растет в геометрической прогрессии. Те, кто не похож на нас, делают то, чего мы не ждем или не хотим. Они обманывают наши ожидания, и мы испытываем досаду.

Забудьте «золотое правило»: относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Оно больше не работает (если оно вообще когда-то работало). Попробуйте следовать новому правилу: относитесь к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились.

Например, вам не нравится, что кто-то контролирует каждое ваше действие, и вы стараетесь не контролировать других. Но в некоторых ситуациях и культурах такой подход может стать ошибкой.

Согласно Майклу Шеллу, соавтору блестящей книги Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset («Менеджмент на стыке культур: семь основных принципов ведения бизнеса сквозь призму глобального мышления»), сотрудники индийских компаний предпочитают, чтобы кто-то управлял ими на уровне микрорешений – и ждут этого. Недавно Майкл сказал мне: «В некоторых культурах этот величайший грех западных управленцев – лучший способ добиться чего-то от других. Стоит только начать относиться к людям так, как они того хотят, и ты получишь куда более выдающиеся результаты. Когда мы в другой стране, нам нужен переводчик не только для слов, но и для человеческих характеров».

В одних культурах важно начинать встречу точно вовремя. В других это не имеет значения. Где-то считается невежливым перебивать собеседника. Для других это в порядке вещей. Понимание чужих ожиданий может помочь вам пересмотреть собственные, а это залог более эффективной совместной работы.

Когда Юкико, мой японский партнер, хранила молчание в ходе встречи, я предполагал, что она поддерживает мою точку зрения. И ошибался. Дело не в том, что Юкико соглашалась со мной, – просто она никогда не стала бы выражать несогласие прилюдно. Если бы я знал это сразу, мне не пришлось бы удивляться, что она не следует договоренности.

И все же понять Юкико проще, поскольку я из Нью-Йорка, а она из Токио. Я могу предвидеть разницу между нами. А как насчет Криса из соседнего кабинета, который тоже живет в Нью-Йорке? Это совсем другое дело. Казалось бы, мне не требуются инструкции, чего стоит от него ожидать.

И все же инструкции нужны, потому что в действительности каждый из нас происходит из своей культуры. У нас разные родители, разные учителя, разный опыт, разные надежды и мечты, разные успехи и неудачи. Да, мы понимаем одни и те же слова, но все-таки говорим на разных языках.

Поэтому вместо того чтобы расстраиваться из-за поступков других людей, постарайтесь учесть их правила жизни. Если вы будете относиться к окружающим так, словно они из другой страны, культура которой вам не вполне знакома, вам легче будет принимать их такими, какие они есть.

Кто-то обманывает ваши ожидания? Не злитесь. Отредактируйте свои ожидания, чтобы они лучше соответствовали действительности. Поняв чужую «инструкцию по эксплуатации», вы начнете иначе относиться к человеку, использовать в разговоре с ним другие слова и вести себя более или менее агрессивно. А еще вы можете уйти – и работать где-то еще, с другими людьми, примкнуть к другому сообществу, найти новых друзей.

Принимая особенности окружающих и осознавая, что нельзя купить молоко в хозяйственном магазине, вы можете решить, что хозяйственный вам вообще не нужен. Я не утверждаю, что люди не меняются. Но ожидая от них перемен, вы сами себя подставляете.

– Думаешь, стоит позвонить Мишель и обсудить произошедшее? – спросила Элеонор, которую все еще беспокоило высказанное к ней пренебрежение.

– Это как посмотреть, – ответил я. – А если она снова тебя отфутболит?

Не расстраивайтесь, когда люди ведут себя не так, как вы предполагали. Лучше скорректируйте свои ожидания, чтобы они больше соответствовали тому, как окружающие вас люди обычно себя ведут. Выясните, как действует тот или иной человек, и измените свой подход к нему.

26

София и первый снег

Умейте поставить себя на место другого

Мы с Элеонор крепко спали в доме моих родителей в пригороде Нью-Йорка, когда наша пятилетняя дочь София прибежала в спальню.

«Посмотрите в окно!» – заверещала она и потянула штору. Я посмотрел на часы: шесть утра. Справившись со шторой, София радостно запрыгала: за окном лежал первый снег толщиной сантиметров в тридцать.

«Идем на лыжах!»

Несколько часов спустя я стоял с Софией и Изабеллой на вершине склона, с которого мы уже много раз катались. Но в этот раз все было по-другому. Северо-восточный снег – это не легкий мягкий снег с Запада. Он тяжелый, и кататься по нему трудно, особенно когда весишь 20 килограммов.

Изабелле, которая на три года старше сестры, пришлось нелегко, но она приспособилась к новым условиям. София же упала практически сразу. Но она рассмеялась, встала и начала все заново. Через пару метров вниз по склону она упала еще раз. Снова засмеялась и снова поднялась. Теперь смешно стало и Изабелле.

Но только не мне. Я беспокоился. Для Софии это было чересчур. Она могла повредить себе что-нибудь, к тому же через 15 минут начинались ее занятия в лыжной школе. Такими темпами она на них не попадет.

Я пытался словами поощрить ее попытки и советовал, как лучше. Но из-за смеха София не могла кататься. Может быть, она падала специально, потому что ее это веселило?

Я держался позади, чтобы контролировать ее падения, но чувствовал, что все больше раздражаюсь. Я прикрикнул, чтобы она перестала дурачиться. Но София продолжала падать и смеяться.

Я посмотрел на часы. «София, – крикнул я, – хватит забавляться. Это не смешно. Мы опоздаем на занятия».

«Я пытаюсь», – крикнула она в ответ.

Я сделал паузу, посмотрел вверх и сделал глубокий вдох. Деревья, покрытые снегом, были прекрасны. А я, наконец, понял, какой же я идиот.

Моя чудесная пятилетняя дочь получала новый опыт на свежем воздухе, и мне стоило бы это поддерживать. Несмотря на то что занятие было трудным и пугающим, она справлялась достойно, умудряясь хорошо проводить время. И как я ей в этом помогал? Криками.

Теперь я все это понимаю. Но тогда моя реакция казалась мне естественной. И в этом есть определенный смысл. Она казалась естественной, потому что отражала мои чувства: страх, раздражение и беспокойство о том, что нужно доставить Софию и Изабеллу на урок – без травм и опозданий.

В чем моя ошибка? Я забыл, что не я в центре событий. Забыл сосредоточиться на нуждах своей аудитории, в данном случае – пятилетней девочки, которая впервые каталась на лыжах по свежему снегу. Это навыки презентации и общения 101-го уровня. Я ни за что не допустил бы подобную ошибку, если бы читал лекцию или работал с клиентом. Иными словами, если бы я думал.

Под влиянием момента этап обдумывания легко пропустить. Подчиненный приходит к вам с посредственно выполненным заданием, и вы злитесь. Но поможет ли это вашему сотруднику справиться лучше в следующий раз? Если причина некачественной работы в том, что подчиненному просто нет до нее дела, а гнев способен припугнуть его и заставить больше беспокоиться о своих успехах, тогда может быть. Но посредственные результаты редко бывают следствием недостатка страха. Обычно проблема в неправильном понимании задачи или нехватке навыков, а в этих случаях гораздо полезнее задать сотруднику наводящие вопросы.

Такой подход трудно применять на практике, потому что, когда злимся, мы реагируем озлобленно. Когда раздражены – раздраженно. Во всем этом есть закономерность. Но проблема в том, что такие действия не приносят пользы.

Решить эту проблему довольно просто: как только вы почувствуете, что какая-то ситуация вызывает у вас сильные эмоции, сделайте глубокий вдох и задайте себе единственный вопрос: как она выглядит с точки зрения другого человека? Затем в зависимости от ответа спросите себя снова: что я могу сделать или сказать, чтобы помочь ему?

Словом, начинайте не с себя, а с него. Что другому человеку необходимо в эту минуту? Совет? Пример того, как вы повели себя в аналогичной ситуации? Сочувствие? Или просто терпеливое отношение?

Представьте, что ваш любимый сотрудник – тот, в чье развитие вы вкладывались все это время, – сообщает, что собирается сменить работу. Наверняка вы разозлитесь и почувствуете, что вас предали. Но поможет ли вам гнев? Нет. Гораздо лучше задать вопросы, чтобы выяснить, что пошло не так.

Стоило мне осознать свою ошибку, как я разозлился уже на себя – за то, что чуть было не растоптал энтузиазм Софии. Но я не стал увлекаться самобичеванием. Я сделал несколько глубоких вдохов и начал просто наблюдать за дочерью. Она проходила на лыжах несколько метров, падала, смеялась, вставала и снова двигалась вперед.

Глядя, как она смеется над своими ошибками, я вспомнил, что не следует относиться к себе слишком серьезно. Оказалось, что, если ставить себя на место других, это помогает не только им. Иногда это полезно и тебе самому.

В неприятной ситуации не торопитесь действовать под влиянием эмоций – с досадой, злобой, раздражением. Гораздо лучше, если ваша реакция будет основана на том, что в эту минуту требуется другому человеку.

27

Рискованный бросок

Станьте блестящим принимающим

Еще до того, как я выпустил диск из руки, я знал, что мне предстоит рискованный бросок. И, к сожалению, неуклюжий.

Мы играли в алтимат фрисби, игру, похожую на американский футбол. Время было на исходе, а мы шли с равным счетом – 14:14. Следующее очко определяло победителя. Я наблюдал, как диск летит над головами игроков обеих команд. Все, кроме меня, побежали по полю. Когда диск закачался в воздухе и накренился влево, я сжался – не в силах что-либо изменить. Я все еще надеялся, что он попадет в руку кому-то из своих.

Мой друг Сэм был со мной в одной команде.

Он оторвался от других бегущих и кинулся в зону защиты, но диск был далеко впереди. Сэму ни за что не удалось бы его поймать. В последнюю секунду Сэм прыгнул. Он горизонтально летел в воздухе с вытянутыми руками. Время замедлилось, когда Сэм приблизился к диску. Все на поле замерли, пока он таранил зону защиты, окутанный облаком пыли. Через секунду он встал – с фрисби в руке. Наша команда ликовала.

Поймав диск, Сэм вырвал победу у соперников.

Эта история стала для меня хорошим уроком: не стоит недооценивать важность талантливого принимающего.

Недавно я вспомнил о Сэме, когда мне пришлось обсудить щекотливую тему со своей клиенткой Альбой. Разговор касался моих опасений по поводу предстоящей деловой встречи, которую должна была вести Альба, и моей неуверенности в том, чем я могу ей помочь. Прежде чем начать разговор, я беспокоился и колебался. Не перейду ли я границы дозволенного? Не подставлю ли себя? Не отвергнет ли она мои мысли? Не откажется ли работать со мной?

Я начал разговор неловко, извиняясь и слишком вдаваясь в детали. Покончив с объяснениями, я понял, что они прозвучали нелепо и туманно. Я весь сжался, почувствовав, как мои слова повисли в воздухе.

К счастью, Альба оказалась принимающим не хуже Сэма.

Она выслушала меня без тени раздражения. Задала вопросы – не для того, чтобы защитить себя или опровергнуть услышанное, – а для того, чтобы глубже понять мою точку зрения. Она держалась достойно, профессионально и была благосклонна. Способность Альбы принять меня вместе с моими опасениями вылилась в основательный и полезный разговор о задаче, с которой ей предстояло справляться, о моей роли в этом и о нуждах ее коллектива. Несколько недель спустя Альба блестяще провела великолепную встречу.

Обычно мы выбираем лидеров, основываясь на их способности ясно и эффективно доносить свои мысли. Но, как показал мой опыт, наиболее талантливые лидеры прежде всего умеют воспринимать информацию.

Как можно стать выдающимся принимающим?

Будьте смелыми. Чаще всего мы считаем смелость атрибутом ораторов. Но как насчет принимающей стороны? Пусть я боялся поднимать трудную тему с Альбой, но у меня было время, чтобы подготовиться. Я мог контролировать, что и как говорю. Я мог продумать свою речь заранее, набросать шпаргалку и проверить свои мысли на ком-нибудь другом. У принимающего нет таких преимуществ. Подобно Сэму, он должен принять мою подачу – как, когда и где бы ни приземлился диск. Он должен быть готовым выслушать то, что может испугать его, вызвать чувство неуверенности или желание защититься. Хороший принимающий отнесется к информации вдумчиво, даже если подача окажется неловкой или само сообщение его покоробит. Для этого требуется нешуточная храбрость.

Не судите. Принимая, не делать что-то бывает настолько же важно, как делать. Подавляйте желание – явно или скрыто – критиковать говорящего или то, что он говорит. Не спорьте, не подшучивайте, не стыдите его, не проявляйте агрессии, не набрасывайтесь, не начинайте защищаться и не выказывайте пренебрежения.

Оставайтесь открытыми. Для того чтобы принять пас в любом спорте – а также в работе и в жизни, – нужно быть свободным, открытым, неблокированным защитником. Однако мы часто играем роль защитников сами для себя. Сильные эмоции, такие как страх, злость, грусть и инстинкт самосохранения, мешают нам принять пас. Если вы хотите быть талантливым принимающим, ваша задача – отслеживать свои ощущения, не позволяя им блокировать или контролировать вас и ваши реакции. Дышите. Признавайте свои чувства – про себя или дайте знать о них собеседнику, – но не зацикливайтесь на них. Уточняйте то, что вы слышите, задавайте вопросы, проявляйте интерес. Интерес не в стиле «я выясню достаточно, чтобы доказать твою неправоту», а тот интерес, который помогает понять, о чем говорит человек и что стоит за его словами.

Если вы способны быть смелым, избегать осуждения и оставаться открытым – даже если само сообщение вас нервирует, – тогда, подобно Сэму и Альбе, вы сможете принять практически любую подачу.

А достаточно натренировав этот навык, вы станете самым ценным игроком для любой команды.

Как только вам инстинктивно захочется отвергнуть чью-то обратную связь, чье-то мнение или идею, постарайтесь избежать конфликта и откройтесь другому человеку. Чем лучше вы проявите себя в качестве принимающего, тем охотнее люди будут говорить с вами.

28

Фальстарт ведет к дисквалификации

Страницы: «« « 12345678 » »»