Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай Брегман Питер

44

Не полагайтесь на выигрыш в лотерею

Сосредоточьтесь на том, что важно для компании

Мой друг Дэйв рассказал мне, что он только что получил результаты медицинского исследования, которые удивили и разочаровали его. Уровень холестерина оказался слишком высоким. Как он выразился, это особенно странно, если учесть, как он питается.

– Дэйв, – ответил я, – ты шутишь? Твой образ питания просто отвратительный. Все, что ты ешь, – жареное. А если нет, то это печенье с шоколадной крошкой. Я никогда не видел, чтобы ты ел овощи. На каком основании ты ожидал, что у тебя будет нормальный уровень холестерина?

– Но за день до теста я ел только полезную еду, – ответил он.

Мысль о незамедлительном результате чрезвычайно заманчива. Это искушение подобно лотерее. Кто хотя бы раз не участвовал в лотерее, воображая, как масса проблем решится в одну минуту? Стоит ли винить Дэйва за то, что он надеялся улучшить работу своего организма за один день здорового питания?

И все же достичь мгновенного результата практически невозможно. А надеяться на него – вредно, потому что обычно это мешает нам предпринимать серьезные, продуманные шаги, которые действительно приведут нас к желаемым результатам. Конечно, случается, что люди выигрывают в лотерею. Но вероятность оказаться одним из счастливчиков настолько мала, что статистически ваш шанс равен нулю.

Я вспомнил об этом, разговаривая с журналистом, который спросил, какой совет я мог бы дать человеку, желающему попросить о прибавке в период, когда зарплаты кругом либо заморожены, либо сокращаются. Что я ответил? «Даже не пытаться это делать».

Дело не в том, что я не верю в возможность повышения зарплаты в трудные времена. Но если в течение последнего года вы не готовили для этого почву, то едва ли добьетесь желаемого. Не существует рецепта – ни идеальных слов, ни способов самопрезентации, – который позволил бы получить прибавку после пары дней подготовки. А если просить об увеличении зарплаты без надлежащей подготовки, то можно нанести вред себе и своей репутации, тем самым уменьшив шансы на повышение, даже если его заслуживаешь.

А вот рецепт, как больше зарабатывать и двигаться вверх по карьерной лестнице, действительно существует. И если начать сейчас, то уже в следующем году можно добиться увеличения размера своей зарплаты.

В основе этого рецепта лежит простая предпосылка: чтобы добиться карьерных успехов, нужно приносить компании пользу. А чтобы приносить пользу, нужно посвятить большую часть рабочего времени тем задачам, которые топ-менеджмент – или совет директоров – считает наиболее важными. Практически всегда это та работа, которая ведет к увеличению дохода или прибыли – в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Но разве сейчас мы не работаем изо всех сил именно над такими задачами? Полагаю, расстановка сил не на нашей стороне. Мы перегружены, потому что делаем слишком много дел одновременно. Мы отвечаем на уйму маловажных писем. Делимся своими соображениями, когда в этом нет необходимости. Тратим время на дела, исход которых от нас не зависит. Делаем работу, в которой больше бюрократизма, чем пользы. Вне всяких сомнений, мы заняты по уши, но при этом наиболее важные вопросы часто так и остаются нерешенными.

Всегда есть более и менее важные задачи. Но большинство из нас не умеют их разделять, и события развиваются по одному из двух сценариев: либо мы одинаково вкладываемся во все подряд, либо оставляем без внимания что-то значимое.

Свести это несоответствие на нет – в ваших силах. Попробуйте воспользоваться моим рецептом:

1. Во время разговора о зарплате в текущем году принимайте то, что вам дают, без обсуждений. Если это уместно, признайте, что год выдался тяжелый, и выразите признание за те блага, которые вам предложили. Объясните, что вы заинтересованы не столько в немедленном увеличении зарплаты, сколько в том, чтобы принести компании большую пользу – именно на этом стоит сделать акцент.

2. Мыслите как основатель компании. Задавайте вопросы о стратегии, выясняйте, что не дает топ-менеджерам спать по ночам, как ваш отдел влияет на доход или прибыль и что важно вашему непосредственному начальнику. Вместе со своим руководителем определите две или три первостепенные задачи, над которыми вы могли бы поработать, чтобы увеличить доход или прибыль. Так вы узнаете, на чем сосредоточиться, чтобы заслужить прибавку к зарплате.

3. Отныне эти две-три задачи должны всегда занимать первые строки в вашем списке дел. Следите за тем, чтобы большая часть затраченных вами усилий улучшала показатели компании в обозначенных сферах. Обсудите свой список дел с руководителем, чтобы убедиться, что ваши взгляды на то, какие задачи являются наиболее важными и как их выполнение сказывается на деятельности компании, совпадают. Делайте все от вас зависящее, чтобы усилить свой вклад в процветание компании. Если начальник будет поручать вам дела, которые не соответствуют выбранным направлениям, выразите несогласие и обсудите с ним это. Конечно, вам так или иначе придется заниматься какими-то малозначительными делами. Все, что нужно, – уделять им меньше времени. Делайте ровно столько, чтобы получить удобоваримый результат, – все равно это ни на чем не отразится.

Не допускайте ошибку: не просите повышения прежде, чем выясните нужды компании. Через полгода прицельной работы можно обсудить с руководством, как ваша работа повлияла на дела компании, и доказать, что вы принесли неоценимую пользу в наиболее важных направлениях. Во время этого разговора можно обсуждать реальную прибавку к зарплате.

Рецепт, который я вам предложил, – это не какой-то трюк, это стратегия, которая действует в общих интересах. Сосредоточившись на самых значимых вещах, вы станете продуктивнее, ваш начальник станет продуктивнее и вся компания станет продуктивнее. Это беспроигрышная лотерея.

– А теперь, когда ты знаешь, что у тебя повышенный уровень холестерина, ты собираешься изменить свой рацион? – спросил я Дэйва.

– Нет, – Дэйв был в своем репертуаре, – я принимаю таблетки. Через несколько дней уровень холестерина упадет, и я снова смогу есть что захочу.

Возможно, мне просто нравится выбирать обходные пути. Но, насколько я знаю, не существует таблеток, которые могли бы увеличить зарплату. И все же во времена, когда зарплаты в большинстве отраслей заморожены или сокращаются, приятно знать, что хотя бы существует рецепт, позволяющий получить желанную прибавку.

Вполне естественно думать, что время, когда на предприятиях анализируют эффективность работы сотрудников, – самый подходящий момент, чтобы попросить о прибавке к зарплате. Однако вы должны начать готовиться к этому разговору минимум за год, фокусируясь на основных приоритетах компании и стараясь им соответствовать. Осознанный стратегический выбор между делами, на которые вы будете расходовать свое время, может стать решающим для вашей карьеры.

45

Рон все нудит и нудит

Старайтесь быть полезными, а не милыми

Следующее слово было за Роном. Будучи старшим аналитиком в инвестиционной компании – и хорошим аналитиком, – он многое знал о той кампании, которую собирался представить правлению. Он сделал короткую паузу, раскладывая перед собой страницы, заполненные цифрами, а затем начал презентацию.

Рон сам себя назвал человеком цифр, и, судя по всему, эта часть работы доставляла ему подлинное удовольствие. Он проявлял щепетильность в донесении своих мыслей и явно гордился глубиной проделанного анализа. Двадцатью минутами позже, когда встреча подошла к концу, Джеймс, глава компании, поблагодарил Рона за работу, особенно отметив его исчерпывающее исследование. Рон улыбнулся и поблагодарил его в ответ.

Все ушли, оставив нас с Джеймсом вдвоем. Я спросил его, что он думает о встрече.

– Боже, дружище, – сказал он, – что делать с аналитиком, который все время нудит?

– Ты о ком? – спросил я. – О Роне?

– Он блестящий аналитик, толковый акционер и очень хороший человек. Но он говорит слишком много.

– Но ты сказал ему, что он проделал прекрасную работу!

– Анализ действительно впечатляющий. Но презентация… – Джеймс хмыкнул и умолк.

– Ты говорил с ним об этом?

– Я намекал, но… ничего конкретного.

– Почему нет?

– Наверное, стоит.

Но он так ничего и не сказал. Причина проста: Джеймс слишком любезный. Я знаю его не только по работе, и он всегда сама деликатность. Я никогда не видел, чтобы он позволил себе что-то хотя бы отдаленно напоминающее враждебность или грубость. А сказать человеку, что он нудит, звучит одновременно как враждебность и грубость.

Однако это не то и не другое. Это проявление участия.

Если мы не будем делиться друг с другом обратной связью, то не узнаем о своих слабых сторонах. И Рон будет по-прежнему нудить, не понимая, почему он теряет свое влияние и внимание аудитории.

Давать окружающим обратную связь – проявление доверия. Так вы показываете, что верите в способность человека измениться, верите, что он возьмет информацию на вооружение и станет лучше, верите в его потенциал. А еще это знак преданности команде и высоким целям компании. В конце концов, все мы ответственны за общий успех.

Джеймс знает об этом. И все-таки даже ему – компетентному и смелому CEO – трудно давать кому-то критический отзыв, потому что он считает это проявлением агрессии. Стоит ли сообщать людям, что они слишком много говорят? Или плохо одеваются? Или выглядят лицемерными? Или идут по головам?

Стоит – вне всяких сомнений.

И не только в том случае, если вы CEO. Каждый из нас должен давать обратную связь людям, невзирая на положение. До тех пор, пока ваш отзыв обусловлен заботой и желанием поддержать другого человека – а не симпатией (которая ощущается как покровительство), или властью (что унижает), или злостью (что оскорбительно), – решение высказать критическое мнение – проявление доброжелательности.

Нет, принимать критику совсем не легко. И в следующей главе я расскажу о своих трудностях с восприятием критики и поделюсь советами, как научиться извлекать пользу из критических замечаний.

Но несмотря на то что давать и принимать обратную связь бывает нелегко, сообщение о том, что уже знают все вокруг, – противоположно враждебности. Быть враждебным – это видеть, как человек терпит неудачу, и не пытаться ему помочь.

Ирония заключается в том, что, как бы мы ни отказывались делиться своим мнением, в определенный момент правда все равно выходит на поверхность – в виде сплетни, в порыве гнева, в виде сарказма или обвинения. И вот это истинная враждебность.

С одной стороны, чтобы не доводить до такого безобразия, важно не тянуть с обратной связью. С другой стороны, если мы начнем с самодовольным видом бросать критику налево и направо, обстановка быстро накалится. Так как же стоит давать обратную связь?

Во-первых, попросите разрешения. Например: «Я кое-что заметил – хочу поделиться. Тебе это интересно?». Или просто: «Могу я высказать свое мнение?» Когда вам ответят «да» (а кто ответит иначе?), расстановка сил окажется равной – вам будет легче говорить, а собеседник будет готов принять ваш отзыв.

Во-вторых, не виляйте. Когда нам трудно критиковать, мы стараемся смягчить удар, ослабляя критику. Иногда мы говорим что-то приятное до критической части и после. Но так мы лишь урезаем информативность и вводим человека в заблуждение. Лучше говорите четко, коротко, приводя простые примеры, критикуйте поведение человека, а не его самого и не бойтесь повисающих в разговоре пауз.

В-третьих, давайте обратную связь часто. Именно так создается культура общения, в которой люди открыты и честны друг с другом во имя всеобщего блага. Если вы делитесь критическим мнением лишь изредка, это выглядит неестественным и вызывает отторжение.

Конечно, обратная связь не обязательно должна выражать критику. Положительный отзыв вдохновляет людей еще активнее и эффективнее задействовать свои сильные стороны. Хвалите их почаще. Только не одновременно с критикой.

– Могу я поделиться с тобой тем, что я думаю? – сказал я Джеймсу под конец разговора.

– Поделись, пожалуйста, – ответил он.

– Не говоря Рону о его привычке к нудным выступлениям, ты вредишь ему, себе и вашему бизнесу. Я знаю, тебе трудно критиковать кого-то, но конкретно в этом случае отказывать в обратной связи эгоистично. Ты вредишь Рону, не желая выходить из зоны комфорта. Однако ему нужно знать – он этого заслуживает. Как ты считаешь?

Повисла неловкая пауза.

И она, как оказалось, стала катализатором действия. Джеймс задумался на несколько секунд, а затем взял свой BlackBerry и написал Рону электронное письмо, в котором предлагал встретиться позже тем же днем.

Нередко мы отказываемся давать обратную связь, боясь кого-то ранить, но самое лучшее и полезное, что вы можете сделать в отношении другого человека, – быть с ним открытым и честным. Критическое мнение, высказанное с уважением, только укрепит ваши отношения.

46

«Вообще-то есть кое-что…»

Примите критику как подарок

Было лето 1990-го, мы с Марком и Ричем вели учебную группу National Outdoor Leadership School (NOLS) и уже целый месяц находились с пятнадцатью студентами на горном хребте Уинд-Ривер, в Вайоминге.

– Питер, мы хотим кое о чем с тобой поговорить, – сказал Марк, когда мы ужинали, сидя на земле.

Наши подопечные готовились ко сну в своих палатках. Я посмотрел на Марка, а затем на Рича. Оба они уставились в землю.

– Что я натворил? – попытался я пошутить. Рич неловко поежился, а Марк продолжил:

– Вообще-то есть кое-что…

Я почувствовал, как напряглись мышцы и по венам побежал адреналин. Они сказали, что я слишком много болтаю и слишком много времени провожу со студентами. Они считали, мне не хватает обособленности и сдержанности. Я задал им несколько вопросов, чтобы лучше понять их точку зрения, но принять ответы к сведению было трудно, потому что в голове стремительно проносились мысли:

«А я-то думал, что курс проходит невероятно круто. Они хотят, чтобы я был похож на них? Но они же холодные и замкнутые! Это вообще не в моем стиле! И потом, разве студенты жалуются? Разве это плохо, что я провожу с ними время? И когда это я много болтал? Они что, правы? А вдруг я не создан быть инструктором NOLS? Чего они на меня взъелись?»

Работа с этой группой пошла для меня под откос. Я стал неуверенным в себе, чувствовал неловкость; всякий раз, когда общался со студентами или коллегами-инструкторами, я сомневался, правильно ли это делаю. В той поездке я позволил мнению своих компаньонов – насколько бы полезным оно ни было – эмоционально меня подавить.

Но то было двадцать лет назад. Теперь я принимаю критику на ура.

Да, именно так.

Как писатель, который публично рассказывает о себе, я чувствителен к критике, которую порой высказывают совсем не в щадящей форме. Однажды я написал статью о том, как убедить управляющего магазином вернуть деньги за покупку, когда двухнедельный период возможного возврата истек, – и получил в ответ огромный массив жесткой критики. Люди назвали мое поведение неэтичным, а меня – изворотливым, склонным к манипуляциям материалистом, достойным жалости.

«Подождите, – хочется ответить мне, – вы меня не знаете. Ни один из этих эпитетов ко мне не относится». Но очевидно, что для многих моя статья подтверждала обратное. И, взявшись писать следующую статью, я колебался, не зная, с какой стороны подойти к делу, беспокоился о том, как примут мой текст.

Любую критику выслушивать трудно. Но неожиданный отзыв – который появляется точно ниоткуда и обнажает проблему, о существовании которой не догадываешься, – самый тяжелый. В таких случаях нас особенно тянет защищаться.

Получив критический отзыв, трудно не признать чужую правоту, а понять. Прежде чем принять что-то, мы должны об этом узнать. Подобно тому как критика моих коллег в NOLS и отзыв на статью совершенно огорошили меня. Я и не подозревал, что вызываю такую реакцию, понятия не имел, что писал о чем-то настолько спорном. Подобного рода обратная связь заставляет взглянуть на себя со стороны, а это одновременно и очень трудно психологически, и чрезвычайно полезно. Вот почему наша защитная реакция столь предсказуема и столь непродуктивна. Вещи, о которых нам больше всего нужно услышать, – это как раз те вещи, слышать о которых мы совершенно не хотим.

Чтобы продуктивнее принимать неожиданную обратную связь, нам нужен план действий. Поэтому, услышав критику в свой адрес и почувствовав прилив адреналина, возьмите паузу, глубоко вдохните, а затем сделайте следующее:

Постарайтесь справиться с эмоциями. Есть такое понятие, как «конструктивная критика» – обычно такой она и бывает. Но при этом она все равно может причинять боль, выводить из равновесия, восприниматься как личное оскорбление. Обратите внимание на эти эмоции, признайтесь себе, что ощущаете боль, злость, смущение, неполноценность или любые другие чувства. Распознайте эти эмоции – дайте им имена, – а потом отодвиньте в сторону, чтобы их шум не мешал вам слышать собеседника.

Не зацикливайтесь на форме подачи. Давать обратную связь трудно, и вполне возможно, что человек, который дает вам ее, в этом не силен. Даже если критическое мнение высказано не лучшим образом, это не означает, что оно лишено ценности и информативности. Не все мысли до вас донесут в виде «я-сообщений»[20], не все высказывания будут касаться исключительно вашего поведения, не все будет сказано доброжелательно. Старайтесь не путать форму с содержанием.

Избегайте выражать согласие или несогласие. Просто примите информацию к сведению. Если вам удастся подавить желание ответить, защитная реакция ослабнет, и у вас появится возможность лучше услышать то, что вам говорят. Критика – это полезные знания о том, как вас воспринимает другой человек. Убедитесь, что вы действительно его понимаете. Это означает, что нужно задавать вопросы, чтобы глубже проникнуть в суть того, о чем вам говорят; прощупывать почву; просить привести примеры. Вы можете даже сыграть в адвоката дьявола, намеренно оспаривая высказывания оппонента, с тем чтобы лучше понять его мысль. Если вы опасаетесь, что ваши действия будут выглядеть как самозащита, проанализируйте высказанную в свой адрес критику с участием третьей стороны. Получив критические отзывы на свою статью, я спросил нескольких человек – верных друзей, которые знают меня достаточно хорошо, чтобы сказать правду, – видят ли они в моем тексте то, что увидели комментирующие.

Позже, на холодную голову, решите, что вам стоит предпринять. Сама по себе обратная связь редко требует незамедлительных действий, она просто дает вам знания. Понимание того, что решение и возможность измениться – в вашей власти, поможет вам оставаться открытыми. Когда у вас найдется для этого время и подходящее место, обдумайте услышанное и решите, стоит ли вам что-то менять, и если да, то что именно и как.

В некоторых случаях вы захотите изменить свое поведение. Я многое узнал, читая комментарии к своей статье и обсуждая их с другими людьми. И многое понял: то, что мне кажется забавным, другие находят оскорбительным; эксперименты ради собственной выгоды с этической точки зрения спорны; мои идеи могут затеряться за провокационными примерами; и нужно внимательнее следить за склонностью ставить свои нужды выше нужд окружающих.

В каких-то случаях вы предпочтете не корректировать свое поведение, решив, что вам лучше остаться самим собой, но поменять свое окружение. После того случая в NOLS мне пришлось руководить еще несколькими экспедициями, но мне так и не удавалось оправдать ожиданий своих коллег и превратиться в сдержанного, авторитарного, отчужденного инструктора.

В конце концов я оставил NOLS и начал сотрудничать с HayGroup – консалтинговой компанией в Нью-Йорке. Я помню, как в первую неделю работы присутствовал во время телефонных переговоров с клиентом, которые вел глава компании Энди Геллер. Примерно через двадцать минут после начала беседы он нажал на кнопку отключения звука и обратился ко мне: «Питер, скажи что-нибудь. Хоть что-то. Я знаю, ты можешь внести большую лепту, и клиенту тоже нужно это знать».

Он снова включил звук, а я улыбнулся, подумав: «Больше говорить? Тогда консультации мне нравятся!»

Если чья-то критика застает вас врасплох, старайтесь подавить защитную реакцию. Критика может оказаться ценным подарком, если вы сделаете паузу, справитесь с эмоциями, обратите внимание не на форму обратной связи, а на ее содержание, соберете достаточно информации и затем решите, что с ней делать.

47

Слезы из-за подарка

Создайте атмосферу доверия для себя и окружающих

«Папа, ну пожалуйста! Можно сейчас открыть наши подарки?»

Была третья ночь Хануки. Мы с Элеонор и тремя маленькими детьми только что вернулись с праздника.

– Разве вам не хватило подарков на празднике? – спросил я.

Глупый вопрос.

– Хорошо, – я уступил. – Вперед.

Они разорвали оберточную бумагу, чтобы добраться до своих подарков. Маленькие волшебные фонарики. Когда они начали возиться с фонариками, одна из дочерей заметила, что ее подарок отличается от подарка сестры, и расплакалась:

– У моего фонаря не открывается дверка. И музыка не играет.

«Какая неблагодарность», – подумал я и сделал глубокий вдох, чтобы подавить гнев. Я тут же пожалел, что позволил ей так долго не ложиться спать, есть столько сладостей на празднике и открыть последний подарок. Видя, что дочь все больше расклеивается, я перешел от гнева к благоразумию. Я сказал ей, что оба подарка хороши и что ей стоит радоваться такому изобилию сюрпризов.

– Я знаю, папа, извини. Я всегда рада подаркам. Но в этот раз… я не знаю. Почему дверка не открывается?

Она вовсе не злилась, она была расстроена, и это настолько смягчило меня, что я смог вспомнить слова Элеонор: «Просто принимай. Повторяй то, что слышишь. Отзеркаливай». И я перешел от благоразумия к сочувствию.

– Мне жаль, что ты разочарована подарком. Обычно ты рада сюрпризам, но в этот раз по-другому. Ты расстроена, что у сестры дверка фонаря открывается, а у тебя нет.

Она все плакала. Но, к моему крайнему изумлению, причина ее слез поменялась кардинально.

– Я показывала другим, как делать оригами, и все было хорошо, но потом Тэмми тоже начала показывать. И я отобрала у нее оригами. Не знаю, почему я так сделала. Я не сдержалась. Рассердилась. А они больше не захотели, чтобы я их учила. Они не хотели со мной играть.

– Ты говоришь о празднике, милая?

– Да, – ответила она, всхлипывая, – о празднике. Я не знаю, почему так поступила. А потом они собрались все вместе, но меня с собой не брали, а мне очень хотелось.

Теперь я страдал вместе с ней. Ей так хотелось завести новых друзей, и она очень старалась, но это оказалось трудно. Именно поэтому она расплакалась, открыв свой подарок. Дело было не в нем. Она весь вечер держалась как могла, и силы просто закончились.

Раньше я недоумевал, почему дочь так часто устраивает истерики дома – что мы делаем не так? Но теперь я понял, что это, возможно, происходит потому, что мы все делаем правильно.

Жизнь бывает суровой. И демонстрировать свои эмоции окружающим кажется небезопасным. Дом – где есть мы с Элеонор – безопасное место для проявления чувств: чтобы позволить себе расклеиться, взять передышку и прийти в себя. Здесь любят, понимают и принимают.

Хотя это история о моей семье и моем ребенке, ее можно переложить на рабочие отношения со своими сотрудниками, начальниками, коллегами и клиентами.

Любовь, принятие и понимание в работе? Да ладно. Какое отношение это имеет к профессиональным достижениям?

Прямое.

Коллектив проявляет себя лучше всего, когда члены команды знают, что могут доверять и рассчитывать друг на друга. Так мы выходим за рамки замкнутого мышления. Мы отвечаем за свои ошибки вместо того, чтобы винить других. Мы обнаруживаем проблемы прежде, чем они становятся серьезными препятствиями у нас на пути. Но если тратить энергию, пытаясь замаскировать свои чувства, эта энергия будет растрачена на негатив и разрушение, сводя на нет ваши старания и старания других.

Если бы я остановился на благоразумии, а не понимании, моя дочь почувствовала бы себя еще хуже. Мы так и не узнали бы о досадном происшествии на празднике, и я не смог бы помочь ей разобраться с истинной причиной ее расстройства – безуспешной попыткой найти новых друзей.

Как этого достичь? На самом деле, легко. Сделайте глубокий вдох и примите другого человека. Повторяйте то, что слышите. Отзеркаливайте.

Если это так легко, то почему мы не используем это постоянно? Потому что есть и трудная часть: справиться с собственными отрицательными эмоциями. Готовы ли вы принять чувства других людей? Готовы ли выслушать, не осуждая? Готовы ли слушать, даже если чувствуете угрозу для себя?

Когда я укладывал дочь спать, она попросила полежать с ней и поболтать, что я и сделал. Она попросила прощения за свою реакцию на подарок, хотя призналась, что все-таки жалеет, что у фонаря не открывается дверка.

– Знаю, милая. Мне тоже жаль. И я сочувствую, что ты расстроилась на празднике.

Дочь повернулась к стене и закрыла глаза. Она начала погружаться в сон, и в комнате воцарилась тишина. Вдруг она нащупала мою руку у себя за спиной и положила себе на плечо.

– Я люблю тебя, папа.

– И я тебя люблю.

Когда мы оба уснули, ее последний подарок – принятие – стал и моим подарком тоже.

Наша склонность подавлять свои эмоции часто оборачивается против нас, поскольку эти чувства в итоге негативно сказываются в работе, сводя на нет все наши усилия. Создайте атмосферу доверия для себя и окружающих, чтобы каждый человек мог проявлять себя наилучшим образом.

48

Я ничего не упускаю

Перестаньте проверять почту

Недавно я позволил себе недельный отпуск с семьей – без высоких технологий: ни компьютера, ни телефона, ни электронной почты.

Вернувшись из поездки, я включил компьютер и обнаружил в почтовом ящике несколько сотен писем. Я сделал глубокий вдох и принялся отвечать. Три часа спустя мой ящик – склад сообщений, скопившихся за неделю, – был пуст.

А теперь сравним это с тем, что произошло на другой день и во все последующие, когда я тратил на почту больше трех часов ежедневно. Пусть часть этого времени уходила на продолжительный обмен письмами, но разница все равно очевидна.

Я пришел к выводу, что электронная почта – способ отвлечься. Всякий раз, когда я чувствую малейший дискомфорт, я проверяю ящик. Застопорилась работа над статьей? Скучный телефонный разговор? Поездка в лифте, утомительное совещание, беспокойство по поводу предстоящей встречи? Можно проверить почту. Это легкодоступный способ убежать от неприятных эмоций.

Притягательность электронной почты в том, что она интригует. Мне любопытно, что ждет меня в почтовом ящике. Это так заманчиво. А еще это занятие кажется вполне законным и даже выглядит как проявление ответственности. Я работаю. Я должен быть уверен, что не пропущу важное письмо и отвечу своевременно.

Но такой подход становится серьезной проблемой. Если мы не контролируем свои привычки, связанные с электронной почтой, электронная почта начинает контролировать нас. Все мои знакомые жалуются на избыток писем. Они падают в ящик без остановки. И мы, точно одержимые, непрестанно проверяем почту, отвлекаясь на деловой встрече, во время разговора, занимаясь своими делами.

Проблема не только в обилии писем, но и в том, что мы неэффективно с ними обращаемся. Каждый раз, когда мы на ходу проверяем почту, мы теряем время на то, чтобы вытащить телефон, загрузить новые сообщения, прочитать их, не отвечая, а затем перечитать те, на которые не ответили в прошлый раз. Позже, оказавшись за компьютером, мы снова все это перечитываем.

Неэффективный подход к работе с почтой действует на нас раздражающе. Согласно американской газете USA Today, число судебных исков, поданных служащими, которые заявляют о несанкционированной сверхурочной работе, выросло с 2008 года на 32 процента. Основная причина? Электронная почта на девайсах вроде смартфонов нарушает неприкосновенность личного времени{12}.

Решение, я полагаю, подсказывает эксперимент, который я провел после своего недельного отпуска. Вместо того чтобы постоянно проверять новые сообщения с разнообразных девайсов, определите для электронной почты конкретное время в течение дня – в тот период, когда вы за компьютером. Все оставшееся время свободно от электронных писем.

Гораздо эффективнее отвечать сразу на массу сообщений, находясь за компьютером. Мы действуем быстрее, нужные файлы у нас под рукой, нам легче обратиться к вспомогательным программам вроде электронного календаря. К тому же, усаживаясь с единственной целью обработать почту, мы встречаемся с задачей лицом к лицу. Сосредоточенность и целеустремленность возрастают, мы не тратим время, переключаясь с одного дела на другое.

Я обрабатываю свою почту трижды в день по тридцать минут: один раз утром, один раз днем и один раз перед тем, как выключить компьютер. Я завожу таймер и, когда он прозвенит, закрываю почту. Вне запланированных периодов работы с почтой я не проверяю новые сообщения ни с одного девайса – до тех пор, пока не придет время очередной e-mail-сессии. И я больше не использую телефон для получения писем – кроме тех случаев, когда весь день далеко от компьютера.

Электронная почта – наглядное воплощение принципа, который я называю «действие – бездействие». Когда вы обрабатываете входящие сообщения, погружайтесь в это занятие полностью, отложите все остальные дела. В остальное время держитесь от электронного ящика как можно дальше. Если я чувствую порыв проверить почту – а это происходит часто, – я делаю глубокий вдох и концентрируюсь на той эмоции, которую испытываю. А затем сосредоточиваюсь на текущем занятии, даже если это всего лишь ожидание чего бы то ни было. Я позволяю своему сознанию расслабиться.

И вот что я выяснил: я ничего не упускаю.

Даже наоборот. Я ощущаю эффект присутствия в течение всего дня. Я сфокусирован на том, что происходит вокруг меня в любую минуту, – ни на что не отвлекаясь. Я слушаю внимательнее, замечаю еле уловимые реакции окружающих, которые иначе пропустил бы, и, пока мой ум свободно блуждает, у меня появляется больше новых идей. Я стал более продуктивным, чутким, творческим и счастливым.

Кроме того, я разбираюсь со своими входящими сообщениями быстрее, но сосредоточеннее, чем раньше. Я не допускаю промахов, характерных для спешки: не ставлю в копию ошибочные адреса, не отправляю письма прежде, чем успею их закончить, не допускаю в своих сообщениях каких-то неприятных для получателя фраз. Словом, я стал еще и эффективнее.

Но как быть, если кому-то требуется срочный ответ? Подобное беспокойство – явный пример попыток ложного рационализаторства, которое лишь усиливает нашу зависимость. Мой новый способ обработки электронной почты еще никого не привел в ярость. Я подозреваю, что никто даже не заметил моих мини-каникул, потому что отвечать на электронное письмо в течение нескольких часов совершенно нормально. А в редких случаях, когда людям требуется ответ в ближайшие минуты, они найдут меня другими способами: написав SMS или позвонив.

Электронная почта перестала быть для меня тяжким бременем. Я трачу на нее полтора часа в день, и этого времени мне как раз хватает. Вам может понадобиться больше или меньше времени – экспериментируйте, а затем внесите в свое расписание подходящие для этого временные отрезки.

Самое трудное – устоять перед желанием проверять почту в незапланированные для этого часы. Мой совет: если вас тянет проверить почту, проверьте лучше, что вы чувствуете. Что происходит в вашем сознании? Какие эмоции вы испытываете? Сделайте глубокий вдох и расслабьтесь, наслаждаясь моментом, когда вас ничто не отвлекает.

Посреди суматошного рабочего дня на какую-то минуту вы вдруг почувствуете себя как на каникулах.

Чтобы увеличить свою продуктивность, просматривайте почту лишь несколько раз в день. Как только возникает порыв проверить входящие сообщения, сделайте глубокий вдох и проверьте свои эмоции.

49

Анти-PowerPoint правило

Пусть деловые встречи будут неформальными

«Встреча прошла ужасно. Скучно было не только мне, но и всем вокруг. Они были в отключке. Я полный ноль в проведении таких встреч. Но они так важны. Нужно совершенствоваться. Я должен найти способ получше».

Я сделал эту дневниковую запись около семи лет назад. До сих пор помню ту встречу – она наконец заставила меня изменить подход к подобным мероприятиям. Кроме меня, во встрече участвовали человек десять: CEO и его непосредственные подчиненные. Мы устроили двухдневную выездную встречу в отеле, чтобы ничто нас не отвлекало. Мы рассчитывали обсудить и утвердить стратегию работы компании на следующий год.

Я готовился скрупулезно. Увиделся один на один с каждым участником будущей встречи, попросил их поделиться соображениями насчет стратегии и предполагаемыми препятствиями к ее успешному воплощению в жизнь. На основе этих мнений я составил план встречи на два дня и попросил каждого участника подготовить в PowerPoint презентацию, описывающую их область.

Результат? Когда кто-то один представлял свою стратегию, все остальные делали одно из двух: уходили в себя или искали в презентации изъяны.

Большинство презентаций вызывают именно такую реакцию, потому что они тщательно подготовлены, отшлифованы, призваны удовлетворить аудиторию, равно как и создать ощущение, что оратор знает, о чем говорит. Слушатели уходят в себя, потому что от них ничего не требуется. Либо ищут изъяны, поскольку, раз уж они не ушли в себя, нет ничего интереснее поиска недостатков, когда кто-то пытается доказать, что недостатков нет.

Итак, в течение семи последующих лет я экспериментировал с форматами деловых встреч. Я давал задания для укрепления командного духа; я держался в передней части комнаты на протяжении всей встречи; я вообще не принимал участия в собрании; я обучал важнейшим умениям вроде навыков коммуникации и способности к командной работе; я просил CEO провести встречу; я полностью исключал CEO из собрания – и еще десятки других манипуляций.

Со временем мне удалось выявить единственный фактор, который определяет разницу между удачной встречей и неудачной: PowerPoint. В наиболее удавшихся встречах не было и намека на использование этой программы.

Презентации с участием PowerPoint неизбежно превращаются в монологи. Фокус – на готовые ответы, и все присутствующие пялятся в экран. Но встреча должна быть общением сторон, когда акцент сделан на вопросы, а не ответы, а присутствующие смотрят друг на друга. Знаю, это прозвучит странно, но я обнаружил, что даже гул проектора препятствует диалогу.

Деловые встречи становятся непомерно дорогим мероприятием, когда в комнате одновременно оказывается несколько высокооплачиваемых персон. Такие собрания нужно использовать для того, чтобы как следует разобраться с актуальными вопросами, а не отчитываться о том, как идут дела.

Попробуйте следующее. Вместо того чтобы готовить четкую, хорошо продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint, попытайтесь провести неформальную дискуссию с использованием флипчартов – чтобы записывать важные мысли, подводить итоги, фиксировать исполнителей и сроки.

Предусмотрите время в конце встречи, чтобы определить, как распространить одобренные идеи среди других сотрудников компании. Я всегда удивляюсь, сколько противоречий и разногласий возникает, когда до этого доходит дело.

Конечно, есть масса других составляющих успешной деловой встречи. Но следование правилу анти-PowerPoint оказывает самое лучшее влияние, поскольку концентрирует энергию на том, на чем она и должна сосредоточиваться: на совместном решении проблем.

Я всегда слегка нервничаю, когда провожу встречи, потому что, если собрание идет хорошо, значит в нем есть элемент непредсказуемости. Появляются такие идеи, озарения и решения, которые никогда не возникли бы без сотрудничества всех, кто находится в комнате. В любой момент может разгореться спор. Но именно то, что делает встречу непредсказуемой, делает ее волнующей и ценной.

На прошлой неделе я провел двухдневную стратегическую выездную встречу с CEO и командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая испытывала закономерные, но ощутимые трудности, какие всегда сопровождают быстрое развитие. Каждый руководитель участвовал в диалоге, и каждый диалог завершался согласованным планом действий с обозначенными исполнителями и сроками. Всего этого мы достигли без шума проектора.

В конце собрания, после двух часов обсуждения того, как сообщить принятые решения остальным сотрудникам компании, финансовый директор – настоящий скептик по части проведения (или траты?) времени на встречах – повернулся ко мне и сказал со всей искренностью: «Такому собранию не жалко посвятить два дня».

Такие слова – да из его уст? Стоит того, чтобы записать в дневник.

Проще простого по привычке подготовить продуманную (и скучную) презентацию в PowerPoint. Но попробуйте провести неформальную встречу. Люди сотрудничают эффективнее, когда совместно размышляют над проблемами, которые выводят их за рамки замкнутого мышления.

50

Когда противники гороха едят его как любители гороха

Рассказывайте истории, чтобы заставить людей измениться

«Мне хотелось бы обсудить с вами большой проект», – сказала мне женщина по телефону.

Она – топ-менеджер компании в сфере услуг, где люди – самый ценный ресурс. Правда, как выяснилось, люди были не слишком довольны. Компания очень успешная: высокие доходы, крупные клиенты, трудолюбивые сотрудники. Но удовлетворенность сотрудников была чудовищно низкой, а текучка – поразительно высокой. Люди работали хорошо – просто не задерживались надолго.

Компания получила репутацию отвратительного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он проиллюстрировал проблему конкретным примером. Он рассказал, что недавно встреча с клиентом была назначена на тот же день, что и свадьба одной из сотрудниц. «Я сказал ей, что она должна прийти. Встреча планировалась достаточно рано, и она могла успеть на бракосочетание».

Он сделал паузу и продолжил: «Я не горжусь этой историей, но именно так мы всегда вели дела в компании. – Потом он посмотрел на меня: – Скажите, Питер, как можно заставить людей измениться?»

Я часто слышал мнение, что изменить других нельзя, можно лишь поменяться самому. Но в действительности многие из нас непрестанно пытаются изменить окружающих. Родители – повлиять на поведение своих детей, супруги и партнеры – на поведение своих вторых половинок, сотрудники компаний – на поведение своих коллег.

Но зачастую мы не достигаем желаемого или, еще хуже, провоцируем именно то поведение, от которого хотим избавиться. Причина не в том, что мы плохо стараемся, и не в том, что миссия невыполнима. Просто способы, к которым мы прибегаем, зачастую непродуктивны.

Что такого неэффективного мы обычно делаем? Пытаемся указывать другим, что делать, – часто в гневе или раздражении. Или награждать – деньгами либо чем-то другим. В электронных письмах или иными способами подчеркиваем, чего мы ждем. И стремимся наказать тех, кто не следует нашим наставлениям. Ни один из этих способов не оправдывает ожиданий.

Но если не все перечисленное, то что может сработать?

В конце 1970-х исследователь Иллинойсского университета Линн Липпс Бёрч провела ряд экспериментов с участием детей, чтобы узнать, что может заставить их есть нелюбимые овощи{13}. Это трудная задача. Нужно было не просто увеличить количество овощей в рационе, а приучить детей к определенным овощам – таким, которые они терпеть не могут.

Можно сказать детям, что они должны есть овощи, – и награждать мороженым в случае послушания. Можно объяснить, почему есть овощи так полезно. Можно самим есть овощи, чтобы подавать хороший пример. Не исключено, что эти методы подействуют. Но Бёрч нашла один способ, который действует наверняка. Она посадила детей, которые не любят горох, за один стол с теми, кто любит. После пары трапез противники гороха ели его так же, как любители.

Это влияние окружения.

– Истории, – сказал я главе компании.

– Простите? – не понял он.

– Истории могут помочь изменить окружающих. Сейчас истории, связанные с вашей компанией, рассказывают о том, как тяжело приходится вашим подчиненным. Вроде той девушки, которую вы вынудили работать в день ее свадьбы. Пусть вы этим не гордитесь, но это история, которую вы рассказываете. И она – простой и надежный показатель того, чего вы ждете от своих сотрудников. И я уверен, что эта история звучит не только из ваших уст. Нет сомнений, что ее рассказывает невеста. И все ее друзья. Если вы хотите повлиять на поведение других, вы должны сделать так, чтобы они слышали и рассказывали другие истории.

Я сказал ему, что больше не нужно ничего менять – ни систему оценки рабочих показателей, ни систему вознаграждений, ни подход к обучению людей. Оставьте все остальное как есть. Не меняйте ни единой детали. Пока поменяйте только истории. Некоторое время будет заметно расхождение между старыми историями и новыми. И это расхождение приведет к напряжению. А напряжение олицетворяет переход от прежнего поведения к новому. Если вы будете его придерживаться, через некоторое время новые истории приживутся.

Чтобы поспособствовать переменам в окружающих, нужно сделать два простых шага:

1. Совершать заметные поступки, достойные того, чтобы о них говорили, – поступки, иллюстрирующие перемены, которых вы ждете. А затем позволить другим рассказывать эти истории.

2. Найти людей, которые совершают поступки, иллюстрирующие желаемые перемены и достойные того, чтобы о них говорили. И самим рассказывать истории о них.

Например, если вы хотите, чтобы члены вашей команды действовали быстрее и меньше зацикливались на перфекционизме, ускорьте процесс, отправив электронное письмо с опечатками. Если хотите, чтобы сотрудники эффективнее общались между собой, перестаньте посреди разговора заглядывать в монитор компьютера всякий раз, когда звучит сигнал нового сообщения. Отправляйте компьютер в спящий режим, когда подчиненные заходят в ваш кабинет. Если хотите, чтобы ваши сотрудники были довольны работой, вместо того чтобы заставлять невесту работать в день свадьбы, дайте ей неделю отпуска.

Мы живем историями. Мы рассказываем их, пересказываем, внимательно слушаем и действуем согласно им.

Мы в силах изменить истории и – благодаря им – измениться сами.

Часто способы, которыми мы пытаемся изменить других, не срабатывают, и в результате мы лишь провоцируем то самое поведение, от которого хотели избавиться. Поскольку нам свойственно приспосабливаться к поведению окружающих, а поведение зависит от историй, которые люди слышат и рассказывают, добейтесь перемен, рассказывая правильные истории.

51

Как Йори потерял 36 кило

Забудьте о силе воли. Измените внешние условия

Страницы: «« « 12345678 » »»