Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло

Патрик (слева) и я на одном из его байков

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений

Помимо сведения к минимуму ловушек и влечения к власти мы в принятии решений полагаемся на данные. До того как прийти в Google, Омид Кордестани работал в Netscape. Вот что он нам рассказывал: «Джим Барксдейл, легендарный CEO Netscape, на одном из управленческих совещаний сказал: “Если у вас есть факты, представьте их, и мы ими воспользуемся. Но если у вас есть только мнения, лучше примем мое”».

Замечание Барксдейла одновременно и забавное, и тираническое, однако оно отлично доносит суть того, как именно мыслят большинство успешных менеджеров. Они (в идеале) стали менеджерами, потому что продемонстрировали умение выносить трезвые суждения. Может, стоит на них полагаться?

В то же время Барксдейл озвучил великолепную возможность, открытую всем нам как личностям. Принцип опоры на данные — а ведь каждая дискуссия должна опираться на них — в корне меняет традиционную роль менеджеров. Из тех, кто дает интуитивные суждения, они превращаются в тех, кто побуждает других к поиску истины, при этом самые полезные сведения становятся основой любого решения. В некотором смысле любое совещание превращается в живой пример гегелевской диалектики: докладчики озвучивают некий тезис, а собравшиеся представляют контр­аргумент, опровергают мнения, подвергают сомнению факты и испытывают решение на «вшивость». Результатом становится синтез, приближение к истине более высокого порядка, чем при опоре на простое провозглашение чьего-то мнения. Один из ключевых принципов Google всегда гласил: «Не играйте в политику. Используйте данные».

Хэл Вэриан говорил мне: «Опираться на данные полезно всем. Высшему руководству не придется тратить время на дебаты о том, какой цвет фона рекламного объявления лучше: желтый или синий. Проведите эксперимент. И у руководства останется время, чтобы побеспокоиться о вопросах, которые сложно выразить количественно. Как правило, это намного лучшее использование их временного ресурса».

Мы используем данные — доказательства, — чтобы поставить заслон слухам, предвзятости суждений и старому доброму упорствованию в заблуждениях. Один из способов — развенчивание мифов (приношу извинения Адаму Сэвиджу и Джейми Хайнеману и их замечательной телепрограмме «Разрушители мифов», где они проверяют на истинность мифы поп-культуры: «Можно ли сбежать с острова Алькатрас?»[54], «Если идет дождь, когда вы намокнете быстрее: если будете бежать или идти?»[55]). Под впечатлением шоу мы пытаемся проверять мифы, бытующие в компании, и по возможности развенчивать их.

Люди делают самого разного рода предположения (догадки) о том, как и что работает в организациях. Большинство этих догадок обусловлено ошибкой выборки. Каноническая иллюстрация — работа Абрахама Уолда в период Второй мировой войны. Математик-венгр Уолд был членом Группы статистических исследований (она работала в Колумбийском университете, занимаясь во время войны исследованиями для правительства США). Ему поручили выяснить, что могут сделать военные, чтобы повысить процент выживаемости бомбардировщиков. Уолд изучил расположение пулевых отверстий на самолетах, возвращающихся с задания, чтобы определить, где дополнительная броня окажется наиболее эффективной. Согласно данным Национального музея Второй мировой войны97, он нарисовал нижеприведенный график. Темные области на самолете на рисунке справа обозначают зону наибольшего скопления отверстий.

Созданная Уолдом иллюстрация повреждений бомбардировщика

Против всех правил интуиции Уолд вывел заключение, что укрепить стоит кабину и хвостовую часть. Он рассматривал только бомбардировщики, вернувшиеся с задания, которые получили пробоины в крыльях, носовой части и фюзеляже. Уолд осознал, что делает вывод на основе нерепрезентативной выборки. Бомбардировщики с пробоинами в кабине и хвостовой части не могли вернуться обратно. Именно здесь требовалось усилить защиту от пуль[56].

Нерепрезентативность выборки касается нас всех. Например, согласно нашему ежегодному исследованию кадров за 2010 г., многие гуглеры на инженерных должностях считали, что компания не проявляет достаточной жесткости к плохим работникам. На деле же происходило вот что: в команде из десяти человек девять ориентировались на единственного отстающего и делали заключение, что никто ничего не делает, чтобы помочь ему исправиться или уволить его. Но они не знали, что творится в остальных пяти командах аналогичной численности, где отстающих нет; а кроме того, не всем известно, что и менеджеры, и сотрудники People Operations работают с отдельными сотрудниками, не привлекая к этому особого внимания. Это классический пример ошибки выборки, когда некто делает выводы на основании небольшого и неполноценного примера, который ему довелось наблюдать. В том случае уважение к личной жизни «отстающего» заставляло нас держать происходящее в секрете, но я настоял на своем, и мы сообщили гуглерам, что постоянно держим руку на пульсе. Также мы включили реальные сведения, полученные от гуглеров, в учебные материалы и беседы об управлении производительностью.

В итоге инженерные специалисты-гуглеры стали намного позитивнее относиться к данному аспекту, присудив на 23 балла больше (из 100 возможных) следующему утверждению: «Мы в своей группе эффективно работаем с отстающими». Более того, гуглеры теперь рассказывают друг другу о прогрессе по этой части. В ходе недавнего обсуждения по электронной почте один гуглер пожаловался на некоего, по его мнению, халтурщика, на просчеты которого никто не обращал внимания. Другой, вступив в обсуждение, объяснил, что ему, вероятно, все-таки уделяли внимание, но «коты-юристы»98 вряд ли позволили бы People Operations разглашать подробности всем и каждому. Истинно так!

Еще одна богатая почва для произрастания мифов — карьерные повышения. Мы в Google объявляем о повышениях, рассылая по электронной почте списки имен с краткими биографиями. Но мы — крупная компания, и невозможно знать каждого лично. Поэтому гуглеры сканируют эти списки и, естественно, ищут в них своих знакомых, чтобы их поздравить. При этом трудно удержаться от бессознательных предположений. «Я заметил, что Салли здесь значится, а Дэйв — нет. Должно быть, потому, что Салли работает­ с нашим финансовым директором». «Ух ты, гляди-ка — все имена из команды Android [по мобильным устройствам], продвинули только их… Никого не вижу из Infrastructure [дата-центров]. Похоже, важнее пользовательских интерфейсов ничего нет». Типичные выводы звучат так: чтобы получить повышение, нужно иметь своих людей в руководстве проектом, поскольку их голос весомее; хорошо работать по «горячему» продукту; один негативный отзыв может разрушить все надежды на продвижение; проекты, которые ведутся в штаб-квартире компании, заметнее, а значит, кто над ними работает — тому легче продвинуться. Список можно продолжать. Мы каждый год проводим среди гуглеров опрос, и каждый год нам говорят, что процесс продвижения несправедлив, что в отдельных офисах, проектах и вакансиях фаворитизм цветет буйным цветом.

Все эти сомнения были бы вполне логичны, не будь они основаны на неверных выводах. А это, к сожалению, так.

Когда гуглер решает поделиться своими наблюдениями с People Operations, мы выкладываем ему все данные. Но большинство об этом не просят — а у нас нет времени отвечать на каждый вопрос. Новые сотрудники приходят и делают одни и те же неверные выводы. И не только новички — даже гуглеры, которые уже провели в компании немало времени, сохраняют определенный (пусть и здоровый) скептицизм по поводу всех наших заверений. Разве команда по управлению персоналом работает не на руководство? Разве они не заинтересованы в том, чтобы успокаивать рядовых сотрудников?

Знакомьтесь: Брайан Онг и Джанет Чо. Сейчас Брайан руководит группой, которая отслеживает и измеряет все этапы нашего рекрутингового процесса. Но несколько лет назад он входил в нашу команду кадровых аналитиков (People Analytics), которая должна была подкреплять данными принимаемые кадровые решения. Джанет — наш вице-президент, она отвечает за все кадровые вопросы, связанные с ключевыми направлениями продуктов: поисковые сервисы, реклама, дата-центры и Gmail. И вот они решили, что самый эффективный и «долгоиграющий» подход — просто делиться всей информацией о повышениях с гуглерами. Они подобрали данные, организовали ряд бесед и записали их на видео, чтобы сотрудники могли ознакомиться с ними позже, а еще создали сайт, чтобы выкладывать всю эту информацию. Вышло вот что.

Свои люди среди высшего руководства не так уж много значат. 51% тех, кто был выдвинут на повышение, его получил. Среди лиц со «своими людьми» повышение получили 54%. Да, чуть больше, но ненамного.

Характер продукта значения не имеет. Время от времени отмечаются различия на несколько процентных пунктов, но в целом шансы на продвижение одинаковы у всех, независимо от продукта.

Плохая обратная связь не губит шансы на карьерный рост. В кадровых документах почти каждого сотрудника, получившего повышение, есть конструктивная обратная связь. Если что-то и убивает чьи-то шансы, так это доказательства очень серьезных промахов, например неграмотно составленный или полный ошибок программный код. Еще один тревожный сигнал — подозрительное отсутствие информации. Дело о повышении без конструктивной обратной связи — настоящий звоночек для оценочной комиссии. Кандидаты на повышение должны без опаски просить и получать обратную связь, даже неблестящую: это не только не сбросит их со счетов, но и даст замечательный урок, который поможет усовершенствоваться в дальнейшем. Выходит, когда вы ставите людей перед фактом, они стремятся стать лучше.

Продукт, над которым вы работаете, не влияет на вашу способность подниматься по карьерной лестнице. Например, процент повышений в нашей штаб-квартире в Маунтин-Вью практически такой же, как и везде.

Сайт периодически обновляется последними сведениями и новыми результатами аналитических исследований. Это много работы, но она важна для обеспечения объективности процедур. Возможно, было бы проще напирать на то, что процедура работоспособна и так. Но гораздо лучше раз и навсегда развеять мифы при помощи реальных фактов, а затем дать всем свободный доступ к этим фактам.

Мы постоянно тестируем не только продукты Google, но и себя, чтобы убедиться, что наши решения основаны на фактах. Мы стремимся продвигать хорошие идеи и отсеивать плохие, что дает нам больше свободы для экспериментов с самыми многообещающими из них. Так, в 2010 г. мы провели 516 усовершенствований в работе поисковой системы Google — Google Search. Одно такое ключевое улучшение с кодовым именем «Кофеин» (Caffeine) обеспечило выдачу на 50% больше «свежих» результатов поиска. Google вовсе не просматривает всю сеть целиком каждый раз, когда кто-то вводит поисковый запрос. Мы проводим поиск заранее на разных сайтах и страницах по принципу приоритетности по таким критериям, как релевантность, качество и пр., а потом индексируем сайты, чтобы ответ на поисковый запрос выводился практически немедленно. Caffeine повысил скорость индексирования на 50%. После запуска он каждую секунду обрабатывал сотни тысяч страниц одновременно. Если их распечатать, получится кипа бумаги в 5 км высотой — причем за секунду99.

Прежде чем внедрять усовершенствование, мы тестируем его и смотрим, как оно работает. Мы использовали А/В-тестирование, в ходе которого аналитикам показывали два набора поисковых результатов рядом в две колонки, а потом смотрели на их поведение и получали обратную связь о том, какие результаты лучше. Простой пример: тестирование рекламных объявлений на предмет того, какие из них — на синем или красном фоне — получают больше запросов от пользователей. Проблема может показаться мелкой, но немедленно вырастает в масштабах, если речь идет о брендах Coca-Cola или Pepsi. Также мы используем «однопроцентные тесты»: сперва представляем изменение 1% пользователей и смотрим, что получится, прежде чем «выводить его в народ». Только в 2010 г. мы провели 8157 А/В-тестов и более 2800 однопроцентных тестов. Каждый божий день в 2010 г. мы проводили более 30 экспериментов, чтобы выяснить, как лучше услужить пользователям. И все это для одного поискового продукта.

Мы применяем тот же подход к управлению человеческими ресурсами. Когда мы внедрили оценку руководства (периодическое исследование качества руководящего состава, подробнее см. главу 8), то провели А/В-тестирование, чтобы посмотреть, не будут ли гуглеры скорее склонны предоставлять менеджерам обратную связь, если письмо с оповещением об опросе будет подписано членом высшего руководства или сгенерированным именем «Группа ОР». Мы не увидели разницы в числе откликов, поэтому предпочли использовать сгенерированное имя: проще написать одно электронное письмо для всех, чем просить членов руководства составлять собственные.

Почти каждая ключевая программа, которую мы запускаем, вначале тестируется подгруппой. Помню, как мы перевалили за 20 тыс. сотрудников в штате; тогда мне впервые задали вопрос, беспокоит ли меня то, что Google теперь очень большая компания. «Нас всегда заботят вопросы культуры, — ответил я, — но достоинство большой компании в том, что мы можем теперь проводить сотни экспериментов, чтобы понять, что действительно делает гуглеров счастливыми». Каждый офис, каждая команда, каждый проект — возможность провести эксперимент и поучиться на его итогах. Эта один из крупнейших шансов, который упускают большие организации. Но то же справедливо и для компаний, которые насчитывают сотни, а не тысячи сотрудников. Очень часто руководство принимает решение, которое применяется ко всей организации в целом. А что если руководство ошибается? Что если у кого-то есть идея получше? Что если какое-то решение будет работать в одной стране, а в другой нет? У меня в голове не укладывается, как можно не экспериментировать в этом направлении.

Почему не собрать вместе 10, 50, 100 человек и не попробовать что-то совсем новое? Или не испробовать это вначале на небольшой группе? Как говорил Билл Косби из мультика «Толстяк Альберт и дети Косби»[57], «если не будешь внимателен, то получишь урок, прежде чем все закончится».

Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании

Чтобы изымать у лидеров традиционные орудия власти и полагаться на факты при принятии решений, мы предоставляем гуглерам огромную свободу самим определять форму своей работы и компании. И Google вовсе не претендует в этом на первенство. Почти 65 лет 3M[58] предоставляет своим сотрудникам право тратить до 15% рабочего времени на свои исследования. «3М верит, что творчество нуждается в свободе. Вот почему начиная с 1948 г. мы побуждали сотрудников тратить до 15% рабочего времени на их проекты. Мы разрешали им пользоваться ресурсами компании, формировать уникальные команды и следовать своим интуитивным озарениям в поисках решения проблем»100. На основе этой программы возник известный проект Post-it Notes и был создан «умный» абразивный материал Trizact, который становится острее при использовании.

Мы предоставляем сотрудникам на собственные нужды 20% рабочего времени. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google (а русло Google, как вы знаете, очень широко). Помимо инжиниринга мы формально не даем другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член нашей группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.

Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор нашей команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий наших продуктов, встроенных в ваш браузер или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой вашего телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд.

На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Мы в шутку говорим, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта.

Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда мы замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.

Лучше всего, на мой взгляд, эту мысль сформулировал Райан Тейт из Wired101.

А вот чем оно [20% времени] не является: полноценной корпоративной программой с расписанной на бумаге концепцией, подробными инструкциями и назначенным менеджером. Никто не получает «пакет 20% времени» в качестве рабочего инструктажа и никого не заставляют непременно отвлекаться на сайд-проект. Это право, которое всегда реализовалось индивидуально, давая выход для творчества самым блистательным, беспокойным, настойчивым людям в компании — тем, кто намерен довести идею до завершения, невзирая ни на что.

Так, инженер Пол Бушейт 2,5 года работал над Gmail, прежде чем сумел убедить корпоративную верхушку (которую волновало, что Google слишком далеко уходит в своих исследованиях от поисковых проблем), что стоит запустить этот продукт.

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией. Несколько лет назад мы дали группе из 30 инженеров анонимную информацию о рабочей результативности и оплате по всем инженерам и позволили ей решить, как именно распределить премиальные. Члены группы предпочли систему, больше ориентированную на принцип меритократии, или «власти более одаренных». Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья. Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс. Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию исходя из личного вклада в общее дело.

Кстати, это редкий случай. И однозначно подтверждено документально различие в среднем размере оклада между мужчинами и женщинами. Отчасти такой порядок определяется разницей в склонности тех и других обговаривать условия при найме на работу. Так, Линда Бэбкок из Университета Карнеги–Меллон и писатель Сара Лешевер утверждают, что начальный размер жалованья у мужчин — выпускников Карнеги–Меллон со степенью МВА выше, чем у женщин: главным образом потому, что мужчины скорее начинают просить повысить им оклад. Условия обговаривают 57% мужчин и только 7% женщин102. Частично благодаря вкладу гуглеров наша система оплаты теперь имеет цель устранить такую структурную предвзятость и неравенство.

Но мы не всегда подходили к вопросам компенсации, использования специалистов, найма и прочих кадровых вопросов так же аналитически. В 2004 г., когда в штате насчитывалось около 2500 гуглеров, Ларри и Сергей почувствовали: компания разрослась настолько, что уже нельзя понять, насколько сотрудники довольны ситуацией, при помощи одного интуитивного подхода, если просто ходить по офису и разговаривать с сотрудниками, которых они знают лично. Решение было такое: Стейси Салливан должна побеседовать с каждым и прояснить ситуацию.

Стейси возразила против такого метода и предложила свой — так называемый «Опрос счастья» (Happiness Survey). Но участие в нем приняли менее половины персонала. А инженеры, считая, что могут справиться с делом­ лучше, запустили собственный конкурирующий опрос. Знаете, как он назывался? «Экстаз» (The Ecstasy). Почему? Потому что пришлось поднять планку выше (счастья показалось недостаточно). «Экстаз» был посвящен специфическим нуждам инженеров. Например, там задавались вопросы об использовании 20% рабочего времени, и технические сотрудники считали его более достойным доверия (еще бы, ведь его составляли инженеры!).

До 2007 г. эти опросы проводились параллельно, но имели ограниченную полезность, поскольку набор вопросов был разный и мы не имели возможности провести сравнение в масштабах компании. Мишель Донован (позже она будет работать над проектом «Кислород») решила найти лучший способ. Весь следующий год она провела в сотрудничестве с инженерами, специалистами по продажам и всеми, кто мог помочь в составлении опроса, который бы охватывал интересы всех гуглеров и отличался при этом научной строгостью и измеримостью по временному критерию. Так появился «Гуглгейст» (Googlegeist).

Первая страница опроса «Гуглгейст» 2014 г. © Google, Inc.

«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров (что неудивительно). Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов.

Каждый год мы меняем 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняем, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно. Мы стремимся, чтобы гуглеры давали честные ответы, поэтому опрос можно пройти двумя способами: конфиденциально и анонимно. «Конфиденциально» значит, что ваше имя не афишируется, но прочие данные, которые могут помочь в анализе корпоративной ситуации, оставляются: например, место жительства, уровень должностных обязанностей, характер продукта. Мы будем знать, что данный гуглер — женщина, менеджер в проекте YouTube, работает в Сан-Бруно, но не узнаем, кто она. Единственные, кто увидит эти данные (без личных имен, разумеется), — основная команда «Гуглгейста», и мы никогда не оповещаем о результатах так, чтобы на их основании можно было опознать отвечающего. Следующая ступень — анонимный опрос, когда респондент предоставляет о себе персональные сведения только по собственному желанию.

«Гуглгейст» — инструмент, отличный от других, поскольку написан не обычными консультантами, а гуглерами с докторской степенью в разных областях: от планирования исследований до организационной психологии. Результаты (и положительные, и отрицательные) в течение месяца становятся доступны всем сотрудникам компании. Кроме того, данный опрос — основа на будущий год для работы наших сотрудников по улучшению корпоративной культуры и рабочей эффективности Google. Любой менеджер, у которого больше трех респондентов, получает отчет, дублируемый MyGeist. Отчет (интерактивный инструмент в режиме онлайн) позволяет менеджерам рассмотреть и поделиться с другими персонализированными отчетами, в которых приводятся сводные результаты «Гуглгейста» по их подразделениям. Независимо от того, сколько человек насчитывает команда — три или тридцать, — менеджеры получают четкую картину своей деятельности по оценкам подчиненных. Одним кликом мышки менеджеры могут поделиться информацией на свой выбор со своими командами, подразделениями уровнем выше, избранным списком гуглеров или даже со всей Google. Большинство так и делают.

Можете назвать это «заколдованным кругом», а можете — «колесом Фортуны». Мы принимаем меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Мы поддерживаем этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. Эта идея привела бы в ужас главу компании, о котором мы говорили в главе 2 (помните, тот самый, который очень боялся проводить встречи в режиме вопросов и ответов с сотрудниками без заранее согласованного текста). В то же время ответы сотрудников анонимны (во избежание подхалимажа), а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были откровенны до язвительности, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.

Пример персонализированного отчета Mygeist из опроса Googlegeist (2014 г.). Данные репрезентативны © Google, Inc.

Очень важно, что «Гуглгейст» сосредоточен только на значимых исходных результатах. В центре большинства опросов персонала — степень занятости сотрудников103. Как говорит Прасад Сети, «это весьма туманная концепция, которую очень любят кадровики, но которая на самом деле мало что объяс­няет. Пусть ваши сотрудники заняты в течение 80% рабочего времени — и о чем это говорит?»[59] По данным компании Corporate Executive Board, «значимость занятости персонала считается сомнительной как в академических кругах, так и среди практиков… Термин используется в разных ситуациях в отношении психологических состояний, свойств и видов поведения, а также их предпосылок и последствий»104. Оценка вовлеченности не подскажет, куда вкладывать ограниченные ресурсы денег и времени. Сосредоточиться на программах охраны здоровья? Или качестве руководства? Или содержании работ? Вы этого никогда не узнаете.

А «Гуглгейст» сосредоточен на самых важных переменных исходного результата, среди которых инновация (обеспечение условий, в которых высоко ценятся и поощряются как постоянное совершенствование существующих продуктов, так и грандиозные идеи и фантазии); исполнение (умение быстро запустить высококачественный продукт) и сохранение (умение удержать нужных людей). Например, у нас есть пять вопросов, цель которых — предсказать, не собираются ли сотрудники нас покинуть. Если благоприятных ответов команды меньше 70%, мы знаем, что большинство членов команды подадут заявления об уходе в течение следующего года, если мы не вмешаемся. Если результаты по одному вопросу падают ниже 70%, это сигнал о возникновении проблемы. Тогда гуглеры и члены руководства вместе с коллегами из People Operations стараются улучшить ситуацию в команде (правда, стоит заметить, что проблема никогда не упирается в одного-единственного гуглера). Мы измеряем много других показателей: темпы исполнения и культуру; но прежде всего стремимся постоянно привлекать новых отличных работников и делать все возможное, чтобы те, кого мы так желали привлечь в команду, оставались с Google надолго.

Наши действия серьезно повлияли на ситуацию. Мы теперь умеем прогнозировать области, где нарастают трения, и поддерживать текучесть персонала на стабильно низком уровне и в хорошие, и в плохие времена. Гуглеры по-прежнему считают, что в компании высок уровень инноваций, а сами они могут вносить вклад в общую миссию. Если сравнить текущую ситуацию с данными пятилетней давности, то теперь гуглеры на 20% больше уверены, что компания понимает их карьерные цели; они на 25% более довольны скоростью принятия решений (которая может упасть донельзя — сами знаете, как процветает бюрократия в больших компаниях); ощущение, что в компании к ним относятся с уважением, теперь на 5% выше (трудно добиться значительных улучшений, если этот показатель и так выше 90%).

При этом опрос показывает, что еще нужно поработать с вопросами благосостояния гуглеров, особенно возможности отдохнуть в нерабочее время. Мы всегда пытаемся стать лучше. Наш офис в Дублине разработал программу под названием «На Дублин спускается вечер» (Dublin Goes Dark); цель ее — побудить сотрудников заканчивать работу в шесть вечера и выходить в режим офлайн. Там даже организовали пункты для сдачи ноутбуков, чтобы люди не засиживались в электронной почте перед тем, как идти на отдых. Эксперимент сработал. Скромные усилия, начатые в 2011 г. People Operations, вылились в общедублинское мероприятие в 2013-м, в котором принял участие весь офис в полном составе — более 2000 человек. Хелен Тайнен, наш руководитель People Operations по Ирландии, сообщала: «В моем кабинете росла груда ноутбуков, и люди с хихиканьем заносили свои машины… Многие назавтра целый день болтали об этом и о том, как долго тянулся вечер. А ведь столько дел нужно переделать».

Еще «Гуглгейст» стал источником ключевых перемен в компании. Среди них — проект «Кислород», изменивший наш подход к управлению компанией (см. главу 8), и кардинальное изменение концепции оплаты труда, которое мы внедрили в 2010 г.: сюда входило 10%-ное повышение оклада всем в компании. До этого наши оклады были невысокими, но когда гуглеры начали покупать дома и заводить семьи, вопрос повышения фиксированной суммы стал животрепещущим. Мы увидели, что уровень удовлетворенности оплатой начал падать, и приняли меры. (Жаль только, что Ларри с Сергеем, которые получают в виде фиксированного оклада всего по доллару в год, отвергли мое предложение повысить им жалованье на 10%… до 1 доллара и 10 центов.)

Но компании, славу которой всегда приносил запуск новых продуктов, «Гуглгейст» помог увидеть, что мы упускали из виду самые фундаментальные потребности.

По данным 2007 и 2008 гг., гуглеры-технари считали, что люди, делавшие не столь яркую, но важную работу, не получали достаточного признания. Например, инженеры Google одновременно пополняют базу программных кодов. Только представьте себе на мгновение: тысячи людей постоянно вносят изменения в работу продуктов Google — одновременно. Небольшие повторы и проблемы быстро множатся и замедляют работу продуктов, делают их избыточно сложными и полными ошибок.

Термин «работоспособность кода» (code health) означает поддержку общей устойчивости и масштабируемости кода для минимизации указанной проблемы. (Масштабируемость (scalability) — жаргон технарей, который мы используем, когда говорим о возможности разработать небольшое решение, которое будет работать в масштабах всей планеты. Это означает, что нечто работает одинаково хорошо и для сотни, и для миллиарда пользователей.) Обеспечение работоспособности кода требует регулярных исследований и разработки методов снижения сложности, а также стремления к облегчению процесса разработки кодов Google. «Гуглгейст» показал, что мы не обращали на эту проблему достаточного внимания и плохо вознаграждали тех, кто пытался ее решить. Награда доставалась тем, кто разрабатывал большие объемы кодов, а не тем, кто создавал коды высшего качества.

Мы могли поставить общекорпоративные задачи по работоспособности кодов или создать новые рабочие места для специалистов, которые контролировали бы работу других. Наши CEO могли приказать, чтобы каждый сотрудник в течение следующего месяца занялся только работоспособностью кодов.

Но группа инженеров по своему почину собралась вместе и решила заняться проблемой, коль скоро ее выявил «Гуглгейст». Во-первых, они постарались повысить значимость работоспособности кода за счет образовательных усилий и рекламы, используя такие средства, как открытые лекции Tech Talks, статьи в нашей внутренней сети и электронные сообщения через наш пользующийся популярностью внутренний сервис email-рассылок, где разъяснялась значимость работоспособности кода. Группа попросила лидеров технического направления, таких как Алан Юстас, включить вопросы работоспособности кода в публичные лекции и электронные рассылки об управлении рабочей эффективностью и карьерном продвижении. Во-вторых, инженеры в сотрудничестве с People Operations постарались сделать проблему работоспособности кодов ключевым пунктом повестки совещаний по оценке рабочей эффективности и комиссий по повышениям, а также включить соответствующие вопросы в «Гуглгейст» для ежегодного измерения прогресса. В-третьих, они разработали инструменты для автоматического анализа работоспособности кодов. Например, наша мюнхенская команда по работоспособности кодов создала инструмент для автоматического­ выявления неисполняемых кодов в C++ и Java. Если выявить и удалить неисполняемые («мертвые») коды, программы заработают быстрее и надежнее. Наконец, инженеры учредили «награду за гражданскую позицию» — возможность для гуглеров, внесших вклад в решение проблемы работоспособности кодов, получить признание от коллег и руководства, поскольку этот вклад идет на пользу всем.

Четыре года спустя инженеры стали на 34% более уверены в том, что время, затраченное на повышение работоспособности кодов, вознаграждается по заслугам. А главное, группа начала сообщать о небольших, но измеримых улучшениях рабочей результативности. Тому имелось две причины: не только база кодов их проекта становилась весомее, но и внешние системы, на которые опирался проект, усовершенствовались.

«Гуглгейст» регулярно выявляет новые возможности для усовершенствования в самых разных областях жизни Google. В нашем отделе продаж мы заметили спад удовлетворенности развитием карьеры среди ньюглеров — выпускников колледжей, работающих с малым бизнесом (например, с бутиком в деловом центре или ресторанчиком Tapas Joint в Бруклине). Сами гуглеры вместе с People Operations разработали пилотную программу для Европы. Она включала план ротации гуглеров по разным вакансиям, направлениям бизнеса и курсам обучения работе с продуктами; двухгодичный личный план развития; создание сетей по всему миру.

Первый набор в программу показал 18%-ное улучшение по критерию удовлетворенности карьерным развитием и некоторое улучшение показателей удержания сотрудников в компании. Поскольку пилотная программа прошла успешно, ее распространили на другие офисы Google в разных странах мира, и ее участниками уже стали почти 800 гуглеров.

Также мы периодически проводим программы «быстрого удара» (quick hit) по более узким целевым аспектам. Программа «Охотники за бюрократами» (Bureaucracy Busters) призвана высветить все раздражающие мелкие помехи, которые мешают жить и доводят порой до белого каления. Например, мы больше не используем бумажные квитанции финансовой отчетности — просто делаем скан и отсылаем его. Программа «Устраним лишние траты» (Waste Fix-It) помогает избавиться от привычек, подразумевающих трату денег впустую, например покупать больше принтеров, чем нужно. Мы просим гуглеров предлагать точечные программы, которые пойдут на пользу их коллегам и которые можно провести в течение двух-трех месяцев. В 2012 г. мы получили 1310 идей, за которые высказалось более 90 тыс. человек. Двадцать лучших были воплощены в жизнь. Многие не стали особым откровением: перестать рассылать бумажные чеки на оплату; сделать так, чтобы обязательные учебные курсы по этике и соблюдению норм не проводились в конце года, когда все заняты составлением новых «дорожных карт» по продуктам и бюджетных смет на будущий год; разработать структурированные инструменты для проведения собеседований, которые будут автоматически выдавать нужные вопросы, чтобы не ломать голову над составлением своих корявых вариантов; обеспечивать больше служебного жилья в таких городах, как Нью-Йорк и Лондон, где гостиницы стоят дорого. Но все эти мелкие, точечные программы касались неуловимых, но раздражающих моментов, которые замедляли и загромождали жизнь в компании.

Если от людей ожидать малого, мало и получишь. Если ожидать многого…

Кто-то может возразить, что наделение властью всех сотрудников ведет к анархии или к ситуации, при которой — поскольку ценно мнение каждого — все имеют право давать возражения и свести общие усилия на нет; к ситуации, когда 10 тыс. человек охотно говорят «нет», но никто не хочет сказать «да». Любая проблема нуждается в решении и том, кто будет его принимать. При правильном руководстве такой подход вовсе не приводит к единогласию. Скорее, это основанная на фактах и проводимая в строгих рамках дискуссия с целью выявить лучшие идеи. Когда решение принимается, несогласные имеют достаточно информации, чтобы понять и отнестись с уважением к аргументам, лежащим в его основе, даже если результат их и не удовлетворил.

Этот подход работает почти всегда. А если нет, то нужно следовать простому правилу: выйдите на следующий уровень организационной структуры и изложите факты. Если и там ничего не решат, идите выше. А в Google Ларри Пейдж всегда сумеет разрубить гордиев узел.

Может показаться, что этот совет не к месту. Ведь я так долго разливался соловьем, объясняя, почему не стоит давать руководителям власть. Но иерархия при принятии решения очень важна. Это единственный способ разрубить гордиевы узлы и, бесспорно, одна из главных обязанностей руководства. Однако лидеры часто чересчур напористы. Оливье Сера из Азиатского банка развития писал следующее.

Микроменеджмент — порочный менеджмент… Люди занимаются им, чтобы смягчить беспокойство по поводу функционирования организации. Они чувствуют себя лучше, если постоянно направляют и контролируют действия других, — и, по сути, это показывает их эмоциональную незащищенность. Такой подход дает микроменеджерам иллюзию контроля (или собственной полезности). Еще один мотив — отсутствие доверия к умениям подчиненных. Микроменеджеры не верят, что их коллеги сумеют успешно завершить задание или справиться с ответственностью, даже если те и заявляют обратное105.

Решения должны приниматься на нижнем уровне организационной структуры. Как пишет далее Сера, единственные вопросы, которые стоит передавать наверх, — те, которые «при наличии того же набора данных и информации» высшее руководство может решить иначе, чем рядовые сотрудники. Не нужно быть компанией размером с Google и иметь ее аналитические возможности, чтобы раскрыть творческий потенциал сотрудников. Если вы лидер, то откажитесь от статусных символов. Так вы убедительнее всего донесете до коллектива, что вас заботит его мнение. Когда я работал в компании со штатом в 50 человек, наш директор по производству Тоби Смит сделал самую замечательную на свете вещь: дал мне возможность ощутить себя собственником компании, разделив со мной свой кабинет. Наблюдая, как он работает, я узнавал все больше о нашем бизнесе и о том, как взаимодействовать с людьми (разговор по телефону он всегда начинал словами «Как поживаете?», произнесенными поразительно теплым тоном), а еще набирался ума, следуя его советам о кабинетной жизни («Если покупаешь модельные туфли, бери сразу две пары и меняй почаще, тогда они не придут в негодность от постоянной носки»[60]).

Есть бесплатные инструменты для проведения опросов, один из них встроен в Google Sheets. С его помощью вы можете спросить сотрудников, как у них дела и какие изменения они хотели бы внести. Небольшие пилотные программы дают возможность самым «громогласным» людям разобраться в сложностях ситуации. Жаловаться легко. А нести ответственность за реализацию своих идей зачастую намного труднее. Зато это помогает умерить слишком нереалистичные запросы.

Довольные люди генерируют лучшие идеи. Истина в том, что люди склонны действовать в соответствии с вашими ожиданиями, и высокими, и низкими. Эдвин Локк и Гэри Лэтам в своей книге «Теория постановки целей и выполнения задач» (A Theory of Goal Setting if Task Performance) от 1990 г. показали, что сложные, специфические цели («Попытайтесь добиться 90%-ной корректности») не только мотивируют лучше, чем расплывчатые увещевания или низкие ожидания («Сделайте что можете»), но и приводят к превосходным результатам. А следовательно, имеет смысл ожидать от людей большего.

Когда я работал в McKinsey & Company, у меня был руководитель по имени Эндрю, который требовал, чтобы мои рыночные анализы для клиентов были верхом совершенства. Но он не занимался микроменеджментом, не объяснял, как надо писать каждую страницу отчета или проводить анализ. Он просто ставил высокую планку.

В 1999 г. мы работали на компанию, предоставлявшую финансовые услуги, занимаясь одним из первых проектов электронной торговли в истории нашей компании. (Помните, что это?) Я принес Эндрю проект отчета, но вместо того, чтобы заняться редактированием, тот спросил: «Мне нужно это просматривать?» В глубине души я знал: хотя с моим отчетом все хорошо, он обязательно найдет что улучшить. Я сказал, что отчет еще не готов, и вернулся к себе, чтобы все доработать. Когда я пришел к Эндрю во второй раз, он снова задал тот же вопрос: «Мне нужно это просматривать?» И я снова ушел. В четвертый раз, когда все повторилось по той же схеме, я ответил: «Нет. Не нужно это просматривать. Можно сдавать клиенту».

Эндрю ответил: «Чудно. Отличная работа», — и отослал клиенту плоды моих трудов, не бросив на них ни единого взгляда.

Если вы ожидаете малого — мало и получите. Как писал позже автор бестселлера 1970-х «Чайка по имени Джонатан Ливингстон» Ричард Бах в своих «Иллюзиях»: «Отстаивайте свою ограниченность, и будьте уверены в том, что она при вас останется»106. Менеджеры находят массу причин не доверять подчиненным. Большинство организаций ставят препоны на пути перемен и ослабляют волю сотрудников. Когда я говорю главам компаний, что многие гуглеры могут заявить о своем желании получить повышение или задать нашим CEO любой вопрос, мне обычно отвечают: «Да, звучит прекрасно, но у нас не заработает. Люди не будут сосредоточиваться на выполнении реальной работы; сбор фактов замедлит нашу деятельность (!); юридический отдел не позволит; люди (те самые, которые “наш самый важный актив”) не сумеют принимать качественные решения; мне нравится иметь личное место для парковки»…

На самом деле все отлично работает. Просто нужно победить мелкие соблазны власти и побуждения «руководить и контролировать» всем и вся, которыми всегда сопровождается властный статус. Компании прилагают огромные усилия, чтобы найти замечательные кадры, а потом ограничивают им возможность внести вклад во что-то еще, кроме своих обязанностей.

Менеджеров всегда ужасает перспектива выпустить из рук бразды правления. Как ни крути, ваша карьера пойдет под откос, случись что не так. А вас поставили на должность именно потому, что вы лучше всего умеете именно руководить.

Мне тоже в свое время было трудно отпустить эти бразды. Но я заметил любопытный момент. Каждую неделю Ларри просит People Operations (и другие подразделения Google) составить небольшую сводку за прошедшую неделю для всех членов руководства. Это не оценка, просто способ дать всем возможность знать, что происходит. Вначале я каждый раз писал эту сводку сам. Потом я начал просить ребят из моей команды писать ее, а сам только просматривал и редактировал. В конце концов я поручил Прасаду просматривать документ и самостоятельно отсылать его.

С одной стороны, что тут такого: просто служебная записка. С другой — это единственная возможность постоянно рассказывать нашим CEO о том, что делает команда People Operations. Отказавшись заниматься запиской, я отдал часть контролирующих полномочий. Но в обмен получил ценное время, которое мог потратить на другие насущные проблемы. А Прасад получил шанс заняться чем-то новым.

Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности.

Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

Правила работы… для передачи власти народу

Устраните символы статуса.

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений.

Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании.

Ожидайте многого.