Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло
Итак, вот что мы предложили нашим менеджерам в качестве плана первого, крайне важного взаимодействия. Я оставил без изменений все примечания и гиперссылки, чтобы вы увидели точно то же, что и гуглеры-адресаты:
© Google, Inc.
На первый взгляд все это кажется инфантильным; но менеджеры говорили нам, что это сняло бремя с их плеч. Помните: менеджером рождается не каждый. Точно указав менеджерам, что делать, мы убрали одну головоломку из их перегруженного списка дел. Теперь можно было думать и целиком сосредоточиться на исполнении. Полученные результаты недавно подвигли одного из наших менеджеров написать короткую благодарственную записку команде по работе с новыми кадрами: «Операция, которую произвели вы с вашей командой, — ПРОСТО ЗАШИБИСЬ! Электронное письмо… с информацией об адаптации новых сотрудников — квинтэссенция всего опыта в этой области. Мы очень ценим то, как вы упростили нам задачу».
Вернемся к письму. Первый пункт насчет «функций и обязанностей» очень содержателен. В первой строке приводится цитата из трудов доктора Талии Бауэр219, профессора Портлендского университета, которая провела интересное исследование о том, что делает людей счастливыми и эффективными и как на это влияет первый опыт работы в новой должности. Во второй строке говорится, что мы наблюдаем в Google тот же эффект, причем грандиозный. И он должен поддерживаться в дальнейшем: «Новички из числа выпускников, которые не понимали, какие рабочие ожидания на них возлагаются, в пять раз чаще уходили из компании в первый же год, чем те, кто это понимал».
Далее мы формулируем специфические шаги: чек-лист в чек-листе (этакая «капуста» из чек-листов!), за которыми следует ссылка на образец, а для тех, кто слишком занят или попросту ленится перейти по ссылке, дается несколько вопросов, с которых менеджер может начать разговор.
Оставшиеся четыре пункта выстроены по тому же образцу. Важно, что все эти пункты должны помочь нуглеру выстроить сеть контактов и научиться нормально взаимодействовать. Все эти детали уместились на полутора страницах — мы решили, что это максимум того, что люди внимательно прочтут. И все сработало чудесно.
Итак, мы разобрались с менеджерами, у которых появились новые подчиненные; но как быть с подчиненными? Исследование вопроса о том, как именно люди вливаются в команду или компанию, показывает: некоторые новички не сидят в ожидании, пока кто-то их «адаптирует». Они начинают адаптироваться сами, обращаясь к коллегам, изыскивая нужные ресурсы, задавая вопросы и организуя совместные обеды, чтобы создать собственную сеть контактов. Люди, демонстрирующие такое пусть и бессистемное, но проактивное поведение, быстрее достигают ожидаемого уровня результативности и показывают лучшие результаты в тестах на социализацию220.
В качестве эксперимента мы добавили 15-минутный сегмент в ориентировку для некоторых нуглеров. Там разъяснялись преимущества проактивного поведения, приводились пять действий, которые могли бы предпринять нуглеры, чтобы найти нужное, а также подчеркивалось, насколько такое поведение соответствует предпринимательскому подходу Google.
1.-Задавайте вопросы — и побольше.
2.-Договоритесь об индивидуальных собеседованиях со своим менеджером.
3.-Познакомьтесь с членами своей команды.
4.-Активно просите обратную связь — не ждите, пока вам ее обеспечат!
5.-Примите вызов (рискуйте и не бойтесь неудач… другие гуглеры вас поддержат).
Две недели спустя нуглеры получили новое письмо с напоминанием о пяти шагах.
В общем-то, опять не бином Ньютона, верно?
Когда вы занимаетесь написанием программ для пользователей, ваша главная цель — создать элегантный минималистичный продукт, который даст желаемый результат. Если вы хотите, чтобы люди изменили поведение, не нужно нагружать их научным докладом в 50 листов или… кхм… книжкой в 400 страниц.
Ну и где же собака зарыта? Нужна идентификация общего класса атрибутов, определяющих выдающуюся рабочую эффективность (в данном случае проактивность), которая достигается путем пристального изучения различий в деятельности «двух хвостов» рейтинговой шкалы. В выделении специфического набора поведенческих проявлений, которые стоит применять всем гуглерам для обеспечения проактивности. В поиске способа привить нужные поведенческие стереотипы тем, кто не обладает ими от природы. И наконец, в измерении эффекта.
Как мы показали в главе 5, все мы считаем, что замечательно владеем искусством интервьюирования и оценки людей, но немногие могут на деле похвастаться этими умениями. Остальные — так, середнячки. Все мы убеждены, что относимся к «верхнему хвосту» шкалы практически по всем аспектам управления персоналом. Поэтому мы продолжаем изобретать методы управления людьми, основанные на чистом инстинкте. В итоге мы раз за разом воспроизводим управленческие системы среднего качества, которые дают средние результаты.
Но есть и хорошая новость: мы можем научиться, как делать это лучше. Достаточно уделить этому внимание.
Каковы же результаты того эксперимента с подталкиванием?
Нуглеры, которых подтолкнули, проявили большую готовность просить об обратной связи, быстрее становились продуктивными и имели, как правило, более четкое представление о собственной рабочей эффективности, чем контрольная группа. Но подгруппа нуглеров, более всех нуждавшихся в подталкивании (те, кто проявлял наименьшую проактивность), оценила на 15 пунктов выше меры по стимулированию проактивного поведения за первый месяц, чем остальные.
Процент нуглеров, достигших полной продуктивности
Разница между двумя графиками дает в сумме 2%-ное повышение продуктивности всего персонала. Это все равно что если бы из 50 сотрудников, нанятых вами, один работал бесплатно, или, как в нашем случае, из 5000 сто работают без жалованья. Неплохая отдача от 15-минутной презентации и электронного письма221.
Подталкивание нуглеров одновременно с менеджерами приносит дополнительную выгоду. Даже если менеджер упустит какой-то пункт чек-листа, нуглер его восполнит.
Мы позаимствовали принцип, именуемый «защита от дурака», или «дуракоустойчивость». Этот термин из японской промышленности впервые применил в 1960-е гг. Сигео Синго из компании Toyota222. Теперь этот подход применяется ко многим современным продуктам. В большинстве автомобилей, когда вы забываете пристегнуть ремень, раздается сигнал оповещения об ошибке. iPod Shuffle автоматически отключается, когда вы снимаете наушники, чтобы не разряжался аккумулятор. Блендер Cuisinart включается, только если крышка надежно закрыта, чтобы вы не поранили руку. И мы стараемся свести к минимуму число ошибок, стимулируя в нуглерах продуктивность, а лучший способ добиться этого — поместить индикаторы ошибок в начале и конце процесса.
Подталкивание нуглеров и их менеджеров наряду с другими изменениями в процедуре адаптации новых сотрудников позволило нам сократить «время достижения полной эффективности» с месяцев до недель.
Еще один вызов заключался в том, что гуглеры часто записывались на учебные курсы, а потом их не посещали. В первой половине 2012 г. доля прогулов достигла 30%, при этом гуглеры из списков ожидания не имели возможности учиться, а мы были вынуждены вести занятия в полупустых классах. Мы опробовали четыре варианта подталкиваний в виде электронных рассылок — от апеллирования к совести тех, кто вредит коллегам (с фотографиями людей из списков ожидания, чтобы уже записавшиеся могли увидеть, кому конкретно они делают плохо), до призывов к сознательности (с напоминанием о том, что они должны вести себя «по-гугловски» и поступать правильно). Подталкивания возымели двойной эффект: число прогульщиков снизилось, и люди чаще брали на себя труд заранее отменить заявку об участии, чтобы их места отдали другим. Но результаты были в каждом случае разными. Демонстрация фотографий из списка ожидания повысила посещаемость на 10%, но при этом особо не повлияла на тех, кто не трудился снять заявку на обучение. Призывы к сознательности дали наибольший эффект (7%). С тех пор мы включаем эти подталкивания во все напоминания по разным курсам обучения — и наблюдаем повышение посещаемости и сокращение списков ожидания.
Подталкивания оказались полезны и в деле изменения общепринятых норм Google. Если учесть, сколько информации мы доводим до сведения всех в компании, контроль доступа в наши здания становится крайне важным. В Кремниевой долине часты случаи, когда люди пробираются в здания, чтобы стащить ноутбуки и другие электронные устройства или даже попытаться получить доступ в корпоративные системы. Чтобы помешать этому, у всех дверей на входе в здания нужно провести электронную карту через устройство для считывания информации.
Кроме того, мы практикуем культуру, построенную на принципах вежливости и дружелюбия. Мы обнаружили, что гуглеры придерживают друг другу дверь на входе, потому что так нас в детстве учили папа с мамой. Мы рассылали письма с просьбой проверять наличие друг у друга карточек сотрудников (как правило, их крепят на пояса), прежде чем придерживать двери, но это звучало грубо и невежливо. И люди не послушались.
Все кончилось тем, что служба безопасности наклеила на все наружные двери вот такие стикеры.
Гуглеров подтолкнули к проявлению бдительности в целях безопасности кампуса с помощью вот таких табличек на каждой двери здания
Эта глупая маленькая картинка переломила ситуацию — возможно, именно потому, что она была такая глупая и ее приклеили на каждую дверь. Люди охотнее стали просить друг друга показать пропуска. В результате количество краж и несанкционированных доступов снизилось. Теперь, когда кто-то придерживает вам дверь, вы можете заметить, что вежливый коллега всегда бросает взгляд на ваши бедра. Не волнуйтесь. Он просто проверяет ваш пропуск.
Подталкивания как способ нажить здоровье, богатство и ум: как стать богаче
Стивен Венти и Дэвид Уайз, профессора Дартмутского колледжа и Гарвардского института государственного управления имени Джона Кеннеди, в 2000 г. написали замечательную работу, в которой исследовалась следующая проблема: почему у людей, уходящих на пенсию, разный уровень жизни223.
Доход явно важен. Разумно, если семья, которая в течение 30 лет зарабатывала больше денег, будет иметь больше сбережений, чем та, члены которой зарабатывали меньше. Так, например, у докторов обычно сбережений больше, чем у официантов из кофейни.
Венти и Уайз разбили домохозяйства на 10 групп равной величины, которые назвали децилями, исходя из величины дохода в течение всей жизни по данным Службы социального обеспечения США до 1992 г. 10% домохозяйств с самой низкой величиной дохода вошли в первый дециль, следующие 10% — во второй и далее до последних 10%, которые составили десятый дециль. Домохозяйства из пятого дециля, по сведениям, имели годовой доход в размере 741 587 долларов — в 20 раз больше, чем у первого дециля (35 848 долларов), и больше чем вполовину меньше, чем у десятого (1 637 428 долларов)224, [96].
Но когда ученые проанализировали разброс уровней благосостояния в каждом дециле, чтобы сравнить показатели у людей с одинаковыми уровнями дохода, результаты оказались шокирующими225.
Да, домохозяйства из пятого дециля зарабатывали в среднем 741 587 долларов Но их совокупные накопления — сбережения, инвестиции, недвижимость — имели разброс примерно от 15 тыс. до 450 тыс. долларов. Иными словами, если принять доходы за константу и рассматривать только домохозяйства с примерно одинаковым пожизненным доходом, самые состоятельные сумели скопить в 30 раз больше, чем самые бедные.
Данная схема просматривается на каждом уровне дохода. Посмотрим на спред между самыми высокими и самыми низкими уровнями благосостояния в каждом дециле. Уже в первом (самом низком), где почти все доходы имеют источником соцподдержку, некоторые домохозяйства сумели накопить 150 тыс. долларов. Это феноменальное достижение, которое при данном уровне доходов требует громадной дисциплины.
Отношение между прижизненными доходами и накоплениями
Как это возможно? Может, некоторые лучше умеют инвестировать? Может, семьи у них меньше? Может, с неба свалилось наследство? Или некоторые домохозяйства сумели больше скопить, поскольку с большей готовностью шли на риск, играли в азартные игры или делали более рискованные вложения, которые принесли больше прибыли? А может, семьи, скопившие меньше, вынуждены были тратить сбережения на оплату медицинских услуг, когда случилось несчастье? Может, они любители черной икры?
Нет. Ни один из указанных факторов не сыграл особой роли.
Скорее, как объясняют Венти и Уайз, «большую часть разброса можно отнести на счет личного выбора; кто-то начинает экономить с юных лет, кто-то нет»226. Профессор Стэнфордского университета Дуглас Бернхайм и коллеги изучили проблему и пришли к следующим выводам. Домохозяйства «различаются по способности к проявлению самодисциплины перед лицом искушения потратить полученный доход»227.
Поначалу я отнесся к этим словам скептически — уж слишком все очевидно. Неужели секрет богатства только в том, чтобы «экономить, пока молодой»? И все же даже при очень низком уровне дохода некоторые смогли сделать несообразные ему сбережения даже в тех случаях, когда исследователи старались учесть эффекты случайных финансовых побед и трагедий, которые случаются у всех нас.
Бернхайм дает нам ключ к пониманию причин: «Если, например, домохозяйства следуют эвристическим правилам при определении размера накоплений до выхода на пенсию… то можно ждать появления моделей [накопления], задокументированных в данной работе». Иными словами, домохозяйства склонны следовать интуитивным правилам экономии средств, и правила эти неизменны[97].
Чтобы с ранних лет повышать уровень накоплений, которые и станут решающим фактором благосостояния на пенсии, домохозяйства должны отчасти отказаться от своих излюбленных привычек. В исследовании, которое вскоре должно увидеть свет228, профессора Джеймс Чой (Йельский университет) и Кейд Мэсси (Университет Пенсильвании) совместно с Дженнифер Курковски из Google и Эмили Хэйсли из Barclays Bank утверждают: «Нетривиальный разброс накоплений различных домохозяйств может быть вызван разницей в принципах сбережения, которым отдельные люди следовали в течение жизни». Это значит, что самые малые отличия в имеющейся информации могут существенно менять поведение людей.
Чтобы проверить эту идею, Дженнифер вместе с Чой и Мэсси провели для нас эксперимент. Цель была в том, чтобы использовать небольшие подталкивания и тем самым повысить уровень пенсионных накоплений гуглеров.
В США компания Google предлагает пенсионный план 401(k). В 2013 г. закон о внутреннем налогообложении США разрешал работникам сберегать до 17 500 долларов с отсрочкой выплаты налогов на эти сбережения до ухода на пенсию. Google прибавляет 50% к накоплениям работников, это около 8750 долларов в пенсионный фонд каждого гуглера. В пенсионной программе участвует не каждый. Не у каждого есть лишние 17 500 долларов, чтобы их отложить. Но даже из тех, кто может, участвуют далеко не все.
Обычно это объясняют так: люди должны платить по счетам, они скорее потратят деньги на роскошь, и вообще до пенсии еще далеко. Но если выводы исследования верны, дело вовсе не в этом. Просто людей нужно в нужное время подтолкнуть к необходимости делать сбережения.
В 2009 г. более 5000 гуглеров, которые еще не внесли максимальную сумму и не собирались этого делать, получили электронное письмо. В нем указывалась сумма их вклада на тот год по программе 401(k), а также одно из четырех следующих посланий.
1.-Базовое напоминание о программе 401(k) — контрольная группа в рамках эксперимента.
2.-То же, что и (1), но с показательным приростом в 1%.
3.-То же, что и (1), но с показательным приростом в 10%.
4.-То же, что и (1), но с напоминанием, что они могут вложить до 60% их дохода в любой платежный период, чтобы наверстать упущенное.
Но мы никак не ожидали, что каждое наше письмо запустит мощную реакцию. 27% гуглеров, получивших его, изменили размеры взносов, а средний размер сбережений повысился с 8,7 до 11,5% независимо от того, какого содержания письмо было получено. Исходя из ежегодного дохода в 8%, взносы только за один этот год добавят 32 млн долларов в пенсионные фонды этих гуглеров. А если они продолжат работать в Google и ежегодно делать такие же взносы, то каждый из них уйдет на пенсию с дополнительными 262 тыс. долларов на счету. Более того, люди с самыми низкими уровнями взносов получили наибольший прирост — в среднем на 60% выше, чем контрольная группа. Один из гуглеров написал: «Спасибо вам! Я и не знал, что откладываю так мало!»
С тех пор каждый год мы рассылали такие подталкивания, постоянно стимулируя людей увеличивать накопления. И каждый год гуглеры сберегают больше.
Само подталкивание обходится дешево, хотя выливается в повышение затрат для компании: ведь мы продолжаем софинансировать пенсионные взносы. Но принимая во внимание вышесказанное, я с удовольствием буду тратить деньги именно так.
Ричард Талер из Чикагского университета и профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Шломо Бенарци провели серию еще более тонких экспериментов229. Они предложили работникам трех компаний, среди которых были безымянная производственная компания средних размеров, сталелитейная компания со Среднего Запада под названием Ispat Inland и два подразделения Philips Electronics, возможность заранее направить часть будущих прибавок к зарплате на пенсионные накопления. Их программа «Сэкономь завтра больше» (Save More Tomorrow™)230 включала четыре пункта.
1.-Работникам задали вопрос по поводу увеличения их пенсионных взносов задолго до запланированного повышения жалованья.
2.-Изменение размера взносов должно было быть отражено в первом чеке на оплату после повышения.
3.-Размер взносов увеличивался каждый раз при повышении жалованья, пока не достигал заранее установленного максимума.
4.-Работники могли в любой момент выйти из программы.
В следующие четыре периода повышения жалованья 78% работников вступили в предложенную им программу. Из них 80% остались в ней. Средний уровень накоплений увеличился за 40 месяцев с 3,5 до 13,6% жалованья.
Замечательный результат, тем более что условия так отличались от наших: все это были традиционные компании с традиционной рабочей силой. Столь глубокий эффект очень воодушевляет и убеждает в правильности подхода. Все эти вмешательства подтверждают, что увеличение сбережений и лучшая подготовка людей к выходу на пенсию вполне доступны для большинства компаний. Достаточно небольшого подталкивания.
Подталкивания как способ нажить здоровье, богатство и ум: mens sana in corpore sano[98]
В 2013 г. директор по персоналу Тодд Карлайл, выступая перед многочисленной аудиторией в Клубе содружества Калифорнии в Сан-Франциско, заявил, что главный девиз рекрутинга должен звучать так: «Работай в Google — живи дольше».
И он не шутил231.
Мы годами экспериментировали с разными способами количественного и качественного улучшения жизни гуглеров в рамках программы «Оптимизируй свою жизнь».
Предоставляя бесплатные обеды и закуски, мы смогли проверить, насколько озарения теоретиков применимы в реальной жизни. Питание можно получить в двух местах: кафе, которые, как правило, предлагают еду два раза в день (либо завтрак и обед, либо обед и ужин), и микрокухни — места самообслуживания, где стоят напитки (газировка, сок, чай, кофе и т. д.) и закуски (свежие и сушеные фрукты, крекеры, чипсы, темный шоколад, печенье и т. д.).
В зависимости от размеров офиса мы также обеспечиваем спортзалы, услуги медиков, мануальных терапевтов и персональных тренеров, занятия по йоге, танцам и фитнесу, спортплощадки и даже кегельбаны. Услуги медиков и личных тренеров стоят столько же, сколько и везде, а вот занятия и спортивное оборудование бесплатны. Мы экспериментировали со многим из этого списка, но здесь я хочу привести вам только некоторые результаты, связанные с питанием.
Безусловно, в еде мы все разбираемся хорошо. Но, кроме того, это еще и очень простой и примитивный показатель того, как наши импульсивные побуждения берут верх над сознательным мышлением. Большинство выводов, вытекающих из наших экспериментов с питанием, непосредственно связаны с более широкой темой, а именно — как физическое пространство вокруг нас формирует наше поведение, как много решений мы принимаем неосознанно и как небольшие подталкивания приводят к великим результатам.
Я хочу сделать упор на питании еще и потому, что диета — один из сильнейших контролируемых факторов, влияющих на здоровье и продолжительность жизни. Более трети взрослого населения США страдает ожирением, которое центры контроля над заболеваниями определяют как индекс массы тела (ИМТ) 30 или более232 и на лечение которого тратится почти 150 млрд долларов ежегодно233. Сюда входят и люди с излишним весом (ИМТ 25–29,9), что в сумме дает 69% американцев. Индекс массы тела — соотношение между весом и ростом. Конечно, его нельзя считать эталоном. Например, люди с мускульным развитием выше среднего могут иметь ИМТ, свойственный людям с излишним весом, но мускулатура плотнее, чем другие телесные ткани. Однако это хорошая начальная точка, которую к тому же легко вычислить. Калькуляторы ИМТ легко найти в интернете, если вам захочется проверить свой.
Но по всем признакам управление собственным здоровьем, особенно весом, представляет собой невыполнимую задачу. Результаты достигаются медленно и трудноразличимы, так что положительных стимулов явно недостаточно. Тут требуется постоянное усилие воли, которой у нас всегда недостает234. И мы постоянно находимся под давлением социума, который побуждает нас потреблять больше. Роб Розиелло, который в бытность мою сотрудником компании McKinsey руководил офисом в Стэнфорде, говаривал, что самая доходная фраза в английском языке — «С чем вам подать картошку фри?»
Я не пишу книгу о снижении веса и далек от того, чтобы представлять себя экспертом по здоровому образу жизни и правильному питанию. Но методики, которые мы практиковали в Google, помогли мне за два года избавиться от лишних 14 кг и сохранять вес на этом уровне. Даже если в вашем офисе нет кафетерия, у вас, должно быть, есть комната отдыха, автомат с закусками или мини-холодильник. И, конечно, кухня. Может, вам поможет что-нибудь из того, чему научились мы.
Мы решили протестировать три типа вмешательства[99]: дать людям информацию для лучшего выбора питания, ограничить их выбор здоровыми продуктами и слегка подтолкнуть в нужном направлении. Самым эффективным средством оказалось подталкивание.
«Шоковое» изображение на пачке канадских сигарет
Целью одного исследования был проверить, правда ли шоковые изображения снижают потребление напитков с содержанием сахара. В его основе лежали труды профессора Дэвида Хаммонда из Университета Ватерлоо в Канаде235.
Начиная с декабря 2000 г. на пачках канадских сигарет должны были размещаться предупреждения о вреде для здоровья в сопровождении графических иллюстраций и резких надписей о риске курения на боковой этикетке. Хаммонд провел опрос среди 432 курильщиков по поводу воздействия этикеток на их привычки в течение трех месяцев. 19% сообщили, что стали курить меньше. Курильщики, которые испытывали страх (44%) или отвращение (58%) при взгляде на этикетку, с большей вероятностью готовы были курить меньше и даже отказаться от сигарет.
Мы задумались, не удастся ли нам снизить потребление сладких напитков, применяя аналогичный подход (хотя, конечно, газировка и сигареты — не совсем одно и то же).
Пример шокового изображения в нашем эксперименте с газировкой © Google, Inc.
Мы поместили такие картинки в микрокухнях одного из наших офисов и отследили потребление газировки в течение двух недель до и после. Особого эффекта картинки не имели, потому что не были достаточно пугающими. А может, привычка пересилила шок от возможности набрать лишние 5 кг веса в год или ставки были ниже, чем в случае с курением.
Мы попробовали маркировать разными цветами пищу в кафетериях: красные этикетки для вредной пищи, зеленые — для здоровой. Гуглеры сказали, что нововведение им понравилось, но к измеримым изменениям в потреблении это не привело. Результаты совпадали с выводами Джулии Доунс, адъюнкт-профессора Университета Карнеги–Меллон, и доктора Джессики Уисдом из нашей команды кадровых аналитиков (People Analytics). Они проверили, приводит ли к изменениям в потреблении информация о калорийности пищи, размещенная в двух заведениях McDonald’s в Манхэттене и Бруклине. Оказалось, что нет236. Простого информирования для перемен в поведении было недостаточно. Привычки покупателей не изменились даже после того, как они узнавали, что в одной порции из 10 жареных куриных крылышек Mighty Wings содержалось 960 калорий — столько же, сколько в двух больших порциях картошки фри237.
Получается, одной информации было недостаточно. И мы подумали — а что если ограничить выбор только здоровыми продуктами? Подозреваю, что данный подход испугает всех, кто против подталкивания. Кроме того, ограничение выбора шло вразрез с нашими демократическими побуждениями, но мы хотели поддержать тех гуглеров, которые с энтузиазмом восприняли идею улучшения здоровья людей. Прямо сейчас.
Но это тоже сработало не слишком хорошо.
В рамках пилотного эксперимента «Понедельники без мяса» мы перестали по понедельникам подавать блюда из мяса наземных животных в двух кафе в течение месяца. Посещаемость одного кафе упала, а в качестве основной причины люди указывали, что им не нравится, когда кто-то делает выбор за них. Но кое-где реакция была намного сильнее. Мы поговорим об этом в следующей главе.
Гуглеры также сказали нам, что ценят выбор. 58% комментариев в рамках шести экспериментов с микрокухнями поддерживали здоровую пищу, если она будет дополнением к имеющимся меню. Гуглеры хотели питаться здоровой пищей, но не за счет ущемления в выборе.
Люди высказывались в пользу более широкого выбора и большего количества информации, но никто не изменил поведенческих привычек. Поэтому мы применили подталкивание, слегка изменив условия без ограничений в выборе.
Идею мы позаимствовали из статьи профессора экономики Гарвардского университета Дэвида Лейбсона. В своей работе «Сигнальная теория потребления»238 он математически доказал, что на потребление влияют сигналы от нашего окружения. Да, мы едим, когда голодны, но также потому, что пришло время обеда или люди вокруг нас что-то едят. А что если удалить некоторые из этих сигналов, вынуждающих нас потреблять пищу?
Вместо того чтобы убрать сладости, мы поместили здоровые продукты на открытые стойки на уровне глаз и так, чтобы до них можно было легко дотянуться. А более привлекательные закуски поставили на полки пониже в непрозрачных контейнерах.
В нашем офисе в Боулдере мы в течение двух недель замеряли потребление закусок в микрокухнях, чтобы понять тенденцию, а потом переложили все сладости в непрозрачные контейнеры. Хотя на контейнерах имелись этикетки, сласти в ярких обертках разглядеть было нельзя. Гуглеры, как и все нормальные люди, предпочитают сладости фруктам. Но знаете, что произошло, когда сласти не маячили перед глазами и достать их было труднее?
Мы были ошеломлены результатом. Доля калорий, потребленных со сладостями, упала на 30%, а доля потребленных жиров — на 40%, потому что люди выбирали лежащие на виду батончики мюсли, хлопья и фрукты. Тронутые результатом до глубины души, мы проделали то же в нью-йоркском офисе, под крышей которого трудились более 2000 гуглеров. Полезные закуски, вроде сухофруктов и орехов, были помещены в стеклянные контейнеры, а сладости спрятаны в разноцветных контейнерах. За семь недель гуглеры нью-йоркского офиса потребили на 3,1 млн (3 100 000!) меньше калорий — достаточно, чтобы не набрать 400 лишних килограммов на всех.
Тогда мы решили проверить, сработает ли такое же подталкивание в наших кафе. В серии исследований профессора Брайан Вансинк (Корнелльский университет) и Курт ван Иттерсум (Технологический институт Джорджии) продемонстрировали, что размер блюда, на котором подается пища, существенно влияет на потребление239. Они толково проиллюстрировали свои выводы, приведя в пример «иллюзию Дельбёфа» — феномен, названный в честь бельгийского философа и математика Жозефа Дельбёфа, открывшего его в конце 1860-х. Оптическая иллюзия выглядит так240.
На рисунке 1 изображены черные круги. Они имеют одинаковый размер или один больше другого? А на рисунке 2?
Круги на рисунке 1 одинаковые, хотя круг слева кажется больше. На рисунке 2 один черный круг больше другого на 20%, хотя оба выглядят одинаково. Теперь представьте, что белый круг — это тарелка, а черный — еда.
Получается, в данном случае видеть — значить верить. Наша оценка количества съеденного и степени насыщения определяется прежде всего размером сервировочного блюда. Чем оно больше, тем больше мы съедаем и хуже наедаемся.
Ученые представили шесть исследований, предметом одного из которых были завтраки в оздоровительном лагере. Участниками были подростки с избыточным весом, которых обучили контролировать порции и отслеживать потребление. Хороши эксперты, правда?
Иллюстрация иллюзии Дельбёфа
Даже близко к ним не стояли. Обитатели лагеря, которые получали миски с кашей меньшего размера, не только съедали на 16% меньше, чем те, кому выдавали миски побольше. Они еще и думали, что на самом деле съедают на 8% больше, чем другие. Они ели меньше, но наедались быстрее, хотя их специально учили измерять и отслеживать потребление.
Другое исследование проводилось в буфете китайской кухни «съешь сколько сможешь», где Вансинк и профессор Митсури Шимицу из Университета Южного Иллинойса наблюдали за обедающими, которым предлагалось выбрать большую или маленькую тарелку. Обе группы обедающих были сравнительно однородны по гендерному составу, возрасту, индексу массы тела и количеству подходов к буфету. Надеюсь, теперь вас не удивит, что выбравшие большие тарелки съедали больше. На 52%. А еще из-за них пропадало на 135% больше еды — потому что на больших тарелках помещалось больше пищи и больше оставалось несъеденным.
Результаты исследования заинтриговали нас настолько, что мы решили провести аналогичный эксперимент в Google. Главная задача была в том, чтобы улучшить состояние здоровья гуглеров; но поскольку наше кафе работает по системе «шведский стол», мы подумали, что заодно сумеем сократить количество выбрасываемой пищи.
Но выборки участников приведенных исследований были небольшие и отличались от нашего персонала: 139 подростков из лагеря и 43 посетителя китайского ресторанчика. Будут ли результаты такими же для тысяч гуглеров?
Мы выбрали одно кафе и заменили там стандартные 30-сантиметровые тарелки на меньшие, диаметром 23 см. Конечно, как и в прочих случаях, когда мы пытались что-то менять, не предлагая выбора, гуглеры разобиделись. «Ну вот, теперь нужно дважды подходить за едой, чтобы нормально пообедать», — причитал один из них. Тогда мы вернули выбор между большими и маленькими тарелками. Жалобы прекратились. А 21% гуглеров начал использовать маленькие тарелки. Прогресс!
И тогда мы добавили немного информации. Мы наклеили постеры и разместили карточки на столах в кафе, где приводились выводы исследований: люди, выбирающие маленькие тарелки, в среднем потребляют меньше калорий при той же скорости насыщения. Количество гуглеров, выбирающих маленькие тарелки, возросло на 32%, и только незначительное меньшинство сказали, что им приходится возвращаться за добавкой.
А как насчет статистической выборки? В этом кафе за неделю было съедено 3500 обедов, общее потребление сократилось на 5%, количество выброшенной пищи — на 18%. Неплохая отдача от вложений в виде стоимости нескольких новых тарелок.
Стройте планы расчетливо и целенаправленно
Подталкивание — невероятно могущественный механизм усовершенствования команд и компаний. Кроме того, он идеально подходит для экспериментов, а значит, его можно тестировать на небольших группах, а потом проводить «тонкую настройку» результатов. В 2010 г. премьер-министр Великобритании Дэвид Камерон учредил «Отряд подталкивания» (nudge unit), который добился повышения собираемости налога на автомобили на 30%. Этот отряд рассылал уведомления о неуплате налога, на котором была жирная надпись: «Заплати налог или потеряешь свою (название марки автомашины)» и фото автомобиля. Отряд также повысил собираемость судебных штрафов на 33%, рассылая уведомления по SMS вместо обычной почты. А в 2011 г. он заменил отчисления на утепление чердачных помещений выплатами на уборку чердаков. При этом предлагалась скидка на уборку мусора, если утепление уже имелось. Это обошлось людям дороже, но собираемость средств выросла втрое241.
По данным Бриттона Брюера из Спрингфилдского колледжа, до 60% людей, которым предписана физическая реабилитация, не завершают курс или не полностью соблюдают медицинские предписания242. А центр физиотерапии PhysioFit, находящийся в Области залива Сан-Франциско, демонстрирует существенно более высокие показатели. В чем причина? Центр рассылает новым пациентам SMS: «Центр физиотерапии и оздоровления Physio-Fit предлагает подписаться на текстовые оповещения. Чтобы подписаться, нажмите Y». Пациент получает оповещение о назначенных сеансах, а также ежедневное напоминание о выполнении домашних процедур. Просто, бесплатно и эффективно.
Ричард Талер сообщал об изменении, введенном штатом Иллинойс в процедуру регистрации доноров органов243. В большинстве штатов, как в самом Иллинойсе до 2006 г., каждый, кто хотел возобновить водительские права, должен был поставить галочку или заполнить бланк, чтобы дать согласие быть донором органов на случай, если он умрет, а органы понадобятся, чтобы спасти жизнь других людей. Около 38% американских водителей проходили эту процедуру, чтобы зарегистрироваться как доноры. Иллинойс процедуру упростил. Теперь, когда человек приходил за правами, ему задавали вопрос: «Желаете ли вы стать донором органов?» Вместо того чтобы ждать инициативы от вас, официальные лица сами задавали вам вопрос. Через три года количество зарегистрированных в Иллинойсе выросло на 60%. В Австрии, где водители должны специально отказываться быть донорами органов, процент участия составляет 99,98%. То же имеет место во Франции, Венгрии, Польше и Португалии244. Как утверждал Юм, то, что «есть», может отличаться от того, что «должно». А иногда достаточно небольшого подталкивания в нужном направлении.
В конце концов, мы никогда не бываем полностью рациональны или последовательны в своем поведении. На нас влияют бесчисленные слабые сигналы, которые подталкивают нас в том или ином направлении, зачастую без особого намерения. Организации принимают решения о том, как должны быть устроены рабочие места, команды и корпоративные процессы. И каждое такое решение подталкивает нас к тому, чтобы проявить открытость или замкнуться в себе, быть здоровыми или больными, испытывать счастье или печаль.
Неважно, насколько велика ваша компания. Вы все равно можете задуматься о том, какую среду вокруг себя создаете. Наша цель — подтолкнуть гуглеров в направлении, которое с их собственного согласия сделает их жизнь лучше, при этом не лишая выбора, а облегчая возможность выбрать лучший вариант.
Правила работы… для подталкивания к здоровью, богатству и мудрости
Осознайте разницу между «есть» и «должно».
Проведите множество небольших экспериментов.
Подталкивайте, а не пинайте.
Глава 13
Не все так радужно
Крупнейшие кадровые ошибки Google и как их избежать
За многие годы десятки скептически настроенных топ-менеджеров говорили мне: мол, всё, что я рассказываю о Google, слишком хорошо, чтобы быть правдой. Ни в коем случае нельзя проявлять полную открытость по отношению к работникам, иначе кто-нибудь обязательно выдаст ваши планы конкурентам. Если дать сотрудникам право голоса в том, как управлять компанией, кончится все тем, что они пойдут наперекор руководству. Они никогда не ценят, когда руководители делают им что-то хорошее. И вообще, это обойдется слишком дорого.
Да, в этих аргументах есть доля правды. Любая идея, доведенная до крайности, превращается в глупость. «Ваше право размахивать руками заканчивается у кончика носа другого человека». Эти слова почти 100 лет назад произнес юрист Закария Чафи-младший245. Оценивая ограничения свободы слова в США во время Первой мировой войны, Чафи утверждал, что «есть интересы личные и общественные, которые необходимо уравновесить, если они друг другу противоречат, и определить, какими в сложившихся обстоятельствах следует пожертвовать, а какие — защитить». Один из управленческих вызовов, с которыми сталкивается Google, как и любая компания, основанная на неких ценностях, — достижение общего понимания того, «где начинается кончик чужого носа». И как раз в организациях, где опора на ценности особенно сильна, эти различия наиболее значимы.
На сайте McKinsey в качестве ключевой ценности провозглашается «соблюдение права на собственное мнение»246. Заслуга определения и формулировки ценностей этой компании, которая служит своим клиентам уже более полувека, принадлежит Марвину Бауэру, который в 1950 г. занял пост генерального директора McKinsey247. С тех пор многие годы новички получали экземпляр его книги «Взгляд на McKinsey»[100]. В 1999 г., когда я пришел в компанию, книга новым сотрудникам уже не предлагалась. Но я обнаружил старую копию у кого-то в кабинете. В ней излагалась история первых дней компании и ее ключевые убеждения, на которых и была построена корпоративная этика: каждый работник обязывался излагать свое мнение, не молчать, если какая-то идея казалась плохой, неверной или могла сослужить дурную службу клиенту или компании.
Примерно год спустя я занимался с клиентом. Это была медиакомпания, которая осуществила слияние с другой, что грозило близкой катастрофой. Клиент просил дать совет, как лучше наладить бизнес, связанный с венчурными инвестициями. Факты были предельно ясны. За исключением нескольких ярких примеров, например Intel Capital, большинство попыток, связанных с венчурным инвестированием, потерпели крах. Предпринимателям не хватало опыта, четкости в постановке целей и физической близости к региону, где заключалось большинство прибыльных сделок. Я сказал старшему партнеру компании, что это плохая идея. Я дал ему факты. Я разъяснил, что практически нет успешных примеров подобного рода, а те успешные компании, которые я нашел, не находились в тысячах километров от Кремниевой долины и не управлялись людьми, не имеющими инженерного образования.
Мне было сказано, что клиент спрашивает, как именно это сделать, а не стоит ли это делать или нет, и что мне следует сосредоточиться на ответе.
Возможно, он был прав. Возможно, он имел глубинное озарение по поводу поставленной проблемы, которое сводило на нет представленные мной факты. Возможно, он уже приводил такие же аргументы клиенту, и тот их отверг.
Но мне в тот момент казалось, что я потерпел провал. Я думал, что обязанность высказывать свое мнение требует от меня не замалчивать проблему, и тем больнее мне было видеть, как мои доводы были с презрением отвергнуты. Чем настойчивее компания провозглашала свои ценности, тем острее и я, и мои коллеги ощущали пропасть между тем, что говорилось, и тем, что делалось.
И дело не в том, что McKinsey плоха. Это выдающаяся компания. Я был свидетелем исключительного уровня самосознания, постоянного соблюдения принципа «клиент превыше всего» и высочайших проявлений уважения и коллегиальности в компании. Я до сих пор скучаю по тем временам. Это была прекрасная компания и отличное место учебы. Но все это осталось у меня в памяти именно потому, что в рабочей среде, где такое значение придается корпоративным ценностям, даже малейшие сделки с совестью болезненно воспринимались сотрудниками.
То же справедливо и в отношении Google.
Мы говорим о ценностях. Говорим много. Каждый день мы сталкиваемся с ситуациями, когда ценности проверяются на прочность. За свои поступки нам приходится отвечать перед нашими сотрудниками, пользователями, партнерами, всем миром. Мы всегда стараемся принимать верные решения, но, как ни крути, мы — сообщество 50 тыс. человек. Порой кто-то из них совершает ошибки, порой это делаем мы — их лидеры. Мы далеки от совершенства.
Проверка, которую проходят и компания, и стиль управления, описанный в этой книге, не в том, чтобы достичь совершенства. Все дело в том, удается ли нам сохранять верность своим ценностям и поступать правильно даже тогда, когда мы подвергаемся испытаниям. А еще в том, сумеем ли мы достойно ответить на брошенные вызовы и выйти из испытаний, укрепив преданность своим идеалам.
Цена прозрачности
Я проработал в Google совсем недолго, прежде чем воочию стал свидетелем проверки руководства компании на приверженность заявленным ценностям. Первая встреча коллектива «Слава богу, сегодня пятница», на которой я присутствовал, началась с того, что Эрик Шмидт вышел на сцену и указал на светокопию 3 м высотой, спроецированную на экран позади него. «Это светокопии Google Mini», — объявил он.
Это была внутренняя разработка одного из первых наших образцов аппаратного обеспечения: продукта, который вы могли купить, встроить в свою сеть и тут же получить личную версию поисковой системы Google в сети Intranet вашей компании.
В зале сидели сотни гуглеров, а с ними 30 или 40 новичков, и недели не отработавших в Google. Одним из тех нуглеров был я, и то, что произошло дальше, оказалось для нас полной неожиданностью.
— Эти светокопии кто-то вынес из компании. Мы нашли того, кто это сделал. И уволили.
Эрик объяснил, что компания работает продуктивнее, когда каждый имеет возможность знать, что делают остальные. Вот почему она открывает сотрудникам так много информации до того, как та станет доступна общественности. Именно поэтому в тот день Эрик продемонстрировал светокопии всем присутствующим. Он заявил, что доверяет нам всем и что мы, безусловно, сохраним информацию в секрете. Всем было ясно, что тот, кто нарушит доверие, не продержится в компании и дня.
Так что критики принципа прозрачности правы в принципе, но неправы практически. Каждый год происходит хотя бы одна крупная утечка информации. Каждый раз проводится расследование, и каждый раз (неважно, была ли утечка намеренной или нет, продуманным актом или случайностью) виновника увольняют. Мы не называем имя, но сообщаем всем в компании, чего именно коснулась утечка и каковы последствия. Когда множество людей получает большое количество информации, кто-то неизбежно совершит оплошность. Но дело того стоит, потому что в итоге ущерб от утечек меньше, чем польза открытости, которую все мы высоко ценим.
Не принимайте ничего как должное
Уверенность в том, что вам все должны, порочная вера в то, что если вы что-то получили, то вы того заслуживаете, — еще один фактор риска, присущий нашему подходу. Этого не избежать. Мы, люди, и биологически, и психологически склонны привыкать к новым обстоятельствам. Люди быстро привыкают к тому, что им предлагается, и новое становится обыденным, теряя ореол удивительного и прекрасного. Так возникает спираль завышенных ожиданий и меньшего удовольствия. Отчасти поэтому я люблю приглашать в Google новых гостей, особенно детей. Вы не представляете, как легко забывается восторг от ежедневных бесплатных обедов ресторанного качества; но горящие глаза детей, которым говорят, что они могут попробовать все десерты, которые есть на стойке? Такое не забыть.
Когда я только пришел в Google, мне поручили контролировать работу кафетериев. Одно удовольствие было работать с талантливыми шеф-поварами — Квентином Топпингом, Марком Разиком, Скоттом Джанбастиани, Брайаном Мэттингли и Джеффом Фребургом, а также Сью Вютрих, которая в дополнение к своим обязанностям по разработке поощрений сотрудникам руководила работой кафетериев.
Но к 2010 г. небольшая, но одиозная группа гуглеров начала воспринимать работу кафетериев как должное. Кое-кто начал забирать с собой еду домой. Как-то днем после обеда я заметил, что некий гуглер кладет четыре коробочки с едой в бардачок своей машины (я еще подумал: вряд ли еда останется вкусной, если продержать ее шесть часов в машине в жаркий день). Другого сотрудника застали за тем, как он в пятницу днем накладывал в свой рюкзак бутылочки с водой и батончики мюсли. В субботу он собирался в поход, вот и решил захватить еды и питья на всю компанию. Одна дама-гуглер, рассердившись, что мы, видите ли, осмелились перейти на маленькие тарелки, заявила, что в качестве протеста будет швыряться вилками. Повара жаловались, что некоторые гуглеры даже бросались пищей в официантов, когда те приносили еду.
Но последней каплей стали «Понедельники без мяса».
О них я упоминал в предыдущей главе. Это инициатива движения Monday Campaigns совместно с Блумбергской школой общественного здравоохранения при Университете Джонса Хопкинса. Ее цель — побуждать людей обходиться без мяса по понедельникам, чтобы укрепить здоровье и потреблять пищу, требующую меньше ресурсов для воспроизводства. В сентябре 2010 г. два из 21 наших кафе прекратили подавать по понедельникам блюда из мяса наземных животных, хотя рыба в меню осталась. Мы отследили посещаемость кафе в понедельники сентября и сравнили с августовскими. Кроме того, мы организовали опрос среди гуглеров в двух кафе, где проводились «Понедельники без мяса», в двух контрольных кафе и в режиме онлайн. Некоторые ответили, что вегетарианство — это здорово. Некоторые имели противоположное мнение.
А группа гуглеров из офиса в Маунтин-Вью сильно разозлилась, разразившись серией бурных дебатов и организовав «протестное барбекю». Такой взрыв ярости отчасти стал реакцией на ограниченный выбор блюд в кафе, а отчасти — на то, что люди решили, будто Google навязывает им определенное кредо: потребление мяса вредно для здоровья.
В самом протестном барбекю не было ничего дурного. Это была веселая, толковая, язвительная критика. Решив приколоться, по крайней мере один «забастовщик» спросил шеф-повара, нельзя ли им позаимствовать не только жаровню для барбекю, но и чуток мяска. И, кстати, наша калифорнийская штаб-квартира в Маунтин-Вью находится как раз напротив кафе In-N-Out Burger и нескольких ресторанов, где имеется богатый выбор мясных блюд, — конечно, если вы не против сами заплатить за свой обед.
В конце месяца мы попросили обратную связь по поводу «Понедельников без мяса». Жалобы меньшинства, которых лишили того, что они считали им причитающимся, вылились в мощное крещендо, и мне пришлось выйти на сцену на встрече «Слава богу, сегодня пятница», чтобы поделиться нашими выводами. Я рассказал гуглерам, как их коллеги разграбляют микрокухни; о том, как обращаются с не жалеющим сил кухонным персоналом некоторые нахальные граждане; о гуглерше, которая бросалась вилками. Также я зачитал отрывок анонимного отзыва одного из гуглеров.
Прекратите указывать мне, что делать. Это моя жизнь. Если вы отказываетесь обеспечивать нам традиционные блюда, позакрывайте все эти кафешки… Серьезно, заканчивайте это д***мо, или я ухожу в Microsoft, Twitter или Facebook, где мне не будут т***ать мозги.
Зал замер.
Оцепеневшее большинство гуглеров, не имевших представления о том, что творилось в компании, пришли в смятение. Вскоре посыпались сотни электронных писем, выступлений на встречах «Слава богу, сегодня пятница» и личных записок, в которых выражалась благодарность и поддержка нашей кафе-команде. Были и такие, где нам мудро напоминали, что люди не имели в виду ничего плохого и не стоит развязывать «охоту на ведьм». Даже дама, швырявшаяся вилками, сообщила, что она, конечно же, не то имела в виду. Ну да…
Никого не уволили, однако оскорбительные выходки и восприятие приятного как должного стали затухать. Нравы изменились.
Система, подобная нашей, которая исходит из того, что люди в целом неплохи, и обеспечивает им роскошь сомнений, чувствительна к проблемным моментам и людям. Из моего публичного выступления, апофеозом которого стали оскорбительные слова одного из наших коллег, стало предельно ясно, что творилось, и гуглеры получили основание подтолкнуть друг друга в верном направлении. Если кто-то теперь брал четыре контейнера с едой, ему вежливо говорили: «Ты, наверное, сильно оголодал». А на тех, кто набивал карманы закусками по пятницам, со всех сторон устремлялись вопросительные взгляды[101].
Еще один способ решить проблему привыкания к хорошему — не бояться менять систему льгот, как только исчезнут изначальные причины их предоставления. Например, в 2005 г. мы начали предлагать 5000 долларов сотрудникам, которые покупали гибридные автомобили. Toyota Prius тогда только вышла на рынок в качестве экспериментальной модели. Мы, однако, хотели простимулировать у людей экологическую ответственность, и поскольку гибридным автомобилям разрешалось ездить по выделенным полосам для общественного транспорта на автострадах, мы могли тем самым снизить воздействие на дорожную загруженность, вызываемое нашим растущим персоналом. На тот момент Prius стоила примерно на 5000 долларов дороже сопоставимых моделей.
Три года спустя, в октябре, мы объявили, что в конце года закрываем программу. Автомобили стали общедоступными, цены сбалансировались — на то время мы субсидировали только покупку «тойот». И мы не заметили, чтобы эта конкретная льгота особо повлияла на приход или уход кадров. Гуглеры были очень расстроены, поскольку даже через несколько лет воспринимали эту льготу как должное. Закрыв ее, мы напомнили: компания предоставляет льготы и дополнительные выплаты только для особых случаев, и когда причины для этого исчезают, программы меняются. Но одновременно я слегка смягчил удар, пояснив, что мы также повышаем софинансирование пенсионной программы для своих сотрудников.
Однако я помню, как местные дилеры говорили, что заказы на Prius от гуглеров в декабре выросли втрое — как раз перед отменой программы.
«Тупое следование чему-либо — удел глупцов»248
Каждый раз, изменяя системы управления производительностью Google, мы убеждаемся в очевидной правоте двух истин.
1.-Никто не любит систему.
2.-Никто не любит, когда в существующую систему вносятся изменения.
Мы взяли за правило начинать ежегодную процедуру опросов по рабочей эффективности в декабре. Мероприятие было насыщенным: каждый сотрудник получал обратную связь от коллег и руководства, присуждались рейтинги результативности, которые затем калибровались группой менеджеров, а заканчивалось все принятием решений о премиях.
Но наши группы по продажам этот график недолюбливали. Декабрь — последний месяц последнего квартала года, и все они лихорадочно занимались завершением сделок. Другие гуглеры тоже не были в восторге. Они (разумно) не желали тратить время рождественских каникул на заполнение опросов.
Мы спросили себя: «А действительно, почему обязательно нужно всем этим заниматься в конце года?» Казалось, что такой график не устраивал никого, вдобавок отдавал некой «традиционностью», которая была гуглерам не по вкусу. Мы решили передвинуть ежегодные опросы на март — подальше от суматохи конца года. Я обсудил идею с руководством, которое после ряда дискуссий поддержало ее. Команда People Operations проверила ее работоспособность на своих клиентах, которые также выразили поддержку.
В 5 часов 4 минуты вечера 21 июня 2007 г., в четверг, я разослал нашим менеджерам (список рассылки включал тысячи имен) сообщение о грядущем изменении. Там было сказано, что в пятницу я разошлю официальное письмо по электронной почте всем сотрудникам.
И-и-и-и… мы тут же получили так называемый centithread — ветку электронных писем, в которой была по меньшей мере сотня откликов.
До того как я разослал письма, мы попросили десятки людей, включая топ-менеджеров, высказать свое мнение и пришли к общему согласию.
Теперь тысячи людей узнали об изменении — и были абсолютно с ним не согласны.
В шесть вечера я передал своему (замечательному) ассистенту список из 40 человек, с которыми должен был переговорить в этот вечер, исходя из значимости их возражений и степени, в которой их мнение могло повлиять на других людей. Каждому из них я позвонил, выслушал, обсудил проблему, учел основные требования и проверил альтернативные варианты. Менеджеры озвучили множество причин, почему предложение им не нравится. Некоторые предпочитали отделаться от всех забот пораньше, чтобы спокойно отдохнуть в праздники. У некоторых загрузка была сильнее в другое время года, и декабрь им как раз подходил. Другие предпочли традиционный вариант — тщательно проанализировать информацию, а потом присуждать бонусы, даже если это означало существенно больше работы.
Я продолжил обзванивать людей и отвечать на электронные сообщения. И вот за пять минут до полуночи я получил письмо от некоего особо несчастного гуглера. Он писал, что наше предложение полностью противоречит, по его представлениям, желанию инженеров.
Полночь близилась, и я спросил, не могу ли я ему перезвонить.
Он согласился, и мы проговорили около получаса.
Только в тот вечер я понял: неправильным было само предложение. Да, менеджеры его одобрили, и мне представили вариант, согласованный разными сторонами. Но оно было неправильным.
На следующий день я сообщил менеджерам по электронной почте, что аттестацию нужно начинать не в марте, а в октябре. Такой вариант не добавлял напряженности в конце года и позволял провести детальный анализ перед распределением премий. Поскольку в этом случае получился бы разрыв между окончанием аттестации и распределением премий, мы позволили менеджерам в экстренных случаях самостоятельно корректировать рейтинги, если результативность гуглеров существенно менялась.
На первый взгляд могло показаться, что маленькая группа гуглеров изменила результаты всей компании. На деле же мы просто приняли лучшее решение именно потому, что несколько гуглеров повысили голос. Было непросто заявить тысячам людей, что мы меняем правила. Но правильно.
Данный урок продемонстрировал не только то, как важно прислушиваться к людям, но и необходимость организовать надежный канал для высказывания мнений задолго до принятия решений. Мы собрали группу, которую назвали «Канарейки». В нее вошли специалисты-инженеры различного уровня должностной иерархии, которых мы выбирали за способность представлять мнения различных групп и убедительно разъяснять последним, как и почему принято то или иное решение.
Свое название группа получила в честь практики, бытовавшей в XIX в.: в угольные шахты приносили канареек, которые служили своеобразными датчиками токсичных газов. Канарейки, обладавшие большей чувствительностью к повышению концентрации метана и углекислого газа, задыхались прежде, чем то же могло произойти с шахтерами. Если канарейка умирала — значит пора эвакуировать людей. Наши «канарейки» точно так же заранее предупреждают нас о возможной реакции инженеров. Они — наши проверенные партнеры и советники при разработке кадровых программ.
Но что поразило меня больше всего, так это огромное уважение со стороны людей, которые оценили мое обращение к ним.
Джонатан Розенберг однажды сказал мне: «Кризис — это возможность на что-то повлиять. Бросить все и заняться кризисной ситуацией». Изменение сроков аттестации, возможно, не такой уж и кризис, однако я бросил все и потратил следующие восемь часов на звонки, закончив уже за полночь. В итоге мы нашли лучший ответ, подсказанный людьми, которых проблема затронула более всего, а я расширил сеть контактов, к которым мог теперь обращаться за советом и помощью.
Цените чудиков
Есть группа инженеров, которые не пропускают ни одной встречи по пятницам. Они садятся в первый ряд и задают длинные и бессвязные вопросы. Каждую божью пятницу. Новички-гуглеры порой закатывают глаза, когда одни и те же люди каждую пятницу встают и начинают задавать свои вопросы. Но те, кто в компании не первый день, знают, что к чему.
Среди этих чудиков был худощавый темноволосый мужчина. У него были приятные манеры, и каждый раз казалось, что он не задает вопрос, а вещает. «Ларри, — начинал он, — недавно я услышал интересный рассказ о том, что [пятиминутное отступление]… и вот мне интересно, не может ли Google [новое пятиминутное отступление]?» Вопросы порой звучали как чистое безумие, а порой — как пророчество. Он спросил о двухфакторной аутентификации[102] за годы до того, как эта идея была предложена. А потом однажды, лет через десять, он ушел на пенсию. На следующей встрече «Слава богу, сегодня пятница» его место в переднем ряду занял кто-то другой.
Он был одним из пионеров Google. Я сообщил о его уходе Эрику Шмидту, и тот сказал: похоже, мы становимся беднее, раз нас покидают чудики, бывшие с нами с самых первых дней.
Воистину так.
Умейте за деревьями видеть лес
Помните Google Lively? Продукт, с помощью которого можно было создавать анимированные аватарки в онлайн-режиме и общаться с другими людьми в симуляционных зданиях и комнатах?
Но, конечно, вы помните Google Audio Ads — радиообъявления Google? Или Google Answers, при помощи которого можно было опубликовать вопрос, предложив поощрение тому, кто даст нужный ответ?
Все эти продукты прекратили свое существование между 2006 и 2009 гг. Они были в числе более 250 продуктов, которые Google запустила в последние 15 лет. О большинстве из них даже я никогда не слышал.
Побочный эффект неограниченной свободы — бурный поток идей. Кроме сотен продуктов у нас имелась база данных, куда гуглеры могли занести тысячи начатых ими проектов из серии «20% рабочего времени». У нас имелся Совет по идеям, куда были внесены и где были рассмотрены более 20 тыс. различных идей.
Несмотря на бурную активность, создавалось ощущение, что у нас недостает людей, чтобы сделать нечто достойное. Интересных проектов было так много, что практически ни на что не выделялось достаточно средств и ни один не принес выдающихся результатов.
В июле 2011 г. тогдашний старший вице-президент по исследованиям и системной инфраструктуре Билл Кофран написал сообщение под названием «Больше леса — меньше деревьев». Он пояснил, что мы закрываем Google Labs249 — сайт, где гуглеры могли подписаться на первые пробные версии некоторых продуктов компании.
А за кулисами происходило вот что. Ларри созвал сотни две лидеров компании и заявил, что мы пытаемся делать слишком многое одновременно, а в итоге не делаем ничего достаточно хорошо. Он лично возглавил ежегодную «весеннюю чистку», безжалостно закрывая продукты, которые не пользуются популярностью (такие, как Google Health — сайт для хранения данных о состоянии личного здоровья), которыми пусть лучше занимаются другие (например, Knol — попытка создать онлайн-энциклопедию) или которые просто утратили релевантность (Google Desktop — продукт для улучшения поиска на вашем компьютере; он утратил значимость, поскольку большинство операционных систем имело собственные встроенные поисковые технологии).
Закрывать эти продукты было нелегко: у каждого были свои поклонники, над каждым работала команда разработчиков. Люди интересовались, не означает ли новый директивный принцип «сверху вниз» в решении о том, каким продуктам жить, а каким нет, что наши ценности меняются.
Но на самом деле мы вернули к жизни старый принцип, в истинности которого убедились на заре существования Google: инновация процветает там, где есть творчество и эксперимент, но, как и при обрезке дерева и формировании его кроны, здесь нужен вдумчивый подход. Компания, у которой тысячи работников и миллиарды пользователей, имеет неограниченные возможности для проявлений творчества. И мы привлекаем людей, которые любят именно это. Но свобода не есть абсолют; быть частью команды, организации означает, что на определенном уровне вы готовы отказаться от малой доли личной свободы в обмен на обещание того, что вместе вы добьетесь большего, чем в одиночку.
Никто в одиночку не смог бы создать Google Search. С самого начала это были «Сергей и Ларри». И были суровые споры о том, как должна работать поисковая система. За прошедшие годы мы несколько раз изменяли поисковую модель — как правило, отказываясь от старой системы (на разработку которой блистательные, преданные, творческие умы потратили тысячи часов рабочего времени) и заменяя ее лучшей.
Ключ к балансу личной свободы и коллегиальной цели — прозрачность действий. Люди должны понимать причины любого действия, которое может выглядеть как шаг под уклон, отдаляющий от принятых вами ценностей. И чем важнее ценности в деле функционирования компании, тем больше приходится разъяснять.
Разъяснять смысл отдельных решений столь же важно, как и смысл общего контекста. В октябре 2013 г. один гуглер задал мне вопрос: не являются ли ежегодные закрытия разных продуктов знаком того, что теперь идеям придается гораздо меньшее значение? Я ответил, что маятник слишком далеко отклонился в пользу «цветения тысячи цветов»250, или возделывания всех идей, поэтому мы и не можем достичь такого прогресса, которого заслуживают пользователи. Портфолио наших продуктов, как и любой сад, нуждается в регулярном и осмысленном «обрезании крон». И тем самым мы оздоравливаем компанию.
Политика на десерт, или Нельзя понравиться всем
Читать бесплатно другие книги:
