Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло

Глава 12

Подталкивайте их слегка… или посильнее

Слабые сигналы могут вызвать крупные изменения в поведении. Как письмо повышает продуктивность на 25%

Храм Аполлона в Дельфах (Греция)

Греческий географ Павсаний, живший во II в. нашей эры, однажды посетил храм Аполлона Дельфийского. В портике он увидел камень, на котором была высечена максима дельфийской мудрости: gnothi seauton. «Познай самого себя».

Мудрый совет, хоть и сложно ему следовать. Мы считаем, что знаем себя, но в этой уверенности и заключается часть проблемы. В своей книге «Думай медленно… Решай быстро»[90] лауреат Нобелевской премии и почетный профессор Принстонского университета Дэниел Канеман описывает представителей рода человеческого как существ с двойным мозгом. Один мозг работает медленно, все осмысляет, склонен к рефлексии и опирается на данные; другой действует быстро, интуитивно и импульсивно. Именно на второй способ мы полагаемся чаще всего, и именно поэтому мы не проявляем рационального подхода даже тогда, когда уверены в себе.

Например, как, по-вашему, 5 долларов — это много? Вы готовы уйти из магазина и проехать лишние 20 минут, чтобы сэкономить столько?

В 1981 г. Канеман и его коллега Амос Тверски199 задались вопросом: а всегда ли мы последовательны в оценке денег и времени? Они предложили 181 человеку ответить на один из следующих вопросов.

1.-Представьте, что вы уже готовы приобрести пиджак за 125 долларов и калькулятор за 15 долларов. Продавец калькулятора говорит вам, что на модель, которую вы хотите купить, есть скидка, и в другом магазине вы сможете его купить за 10 долларов, но это 20 минут езды на машине. Вы поедете в другой магазин?

2.-Представьте, что вы уже готовы приобрести пиджак за 15 долларов и калькулятор за 125 долларов. Продавец калькулятора говорит вам, что на модель, которую вы хотите купить, есть скидка и в другом магазине вы сможете его купить за 120 долларов, но туда нужно 20 минут ехать на машине. Вы поедете в другой магазин?

Не забывайте — мы говорим о ценах 1981 г. Сделайте поправку на инфляцию200, и они окажутся почти втрое выше. (Конечно, нужно сделать поправку и на сами товары — боюсь, в наше время никто, кому меньше 20, не помнит, что такое калькулятор. Тогда скажем так. Вы хотите, чтобы я отдал 360 баксов за штуку, которая больше и тяжелее моего мобильника, и при этом на ней даже нельзя сыграть в Angry Birds?)

Тверски и Канеман обнаружили, что 68% опрошенных «готовы были проехаться лишний раз, чтобы сэкономить 5 долларов на покупке ценой в 15 долларов, и только 29% готовы были приложить такие же усилия, если калькулятор стоил 125 долларов201. Хотя экономия в обоих случаях составляла 5 долларов, люди были готовы что-то сделать только в том случае, когда они составляли заметную долю цены покупки. Процент экономии изменял восприятие ее ценности в глазах людей.

А как насчет более фундаментальных проблем? Например, насколько хорошо, по-вашему, вы можете разглядеть то, что находится прямо перед вами? В своей книге «Ловкость ума» Стивен Макник и Сюзана Мартинес-Конде, директора лабораторий в Неврологическом институте Барроу, утверждают, что у людей на самом деле просто кошмарное зрение, но сами мы считаем, что видим хорошо, поскольку наш мозг заполняет пробелы (далее авторы объясняют, как фокусники пользуются этим, чтобы ввести нас в заблуждение). Авторы книги предлагают такой тест.

Выберите [из колоды] карты с фигурами и перемешайте их. Зафиксируйте взгляд на каком-нибудь предмете прямо перед вами на другом конце комнаты и не отводите глаза. Выберите любую карту и вытяните руку, держа карту на самой границе периферического зрения, затем медленно начните поворачивать руку вперед, держа карту на центральной оси взгляда (не отводите глаз). Если вам удастся совладать с искушением взглянуть на карту хоть краем глаза, вы обнаружите, что она оказалась очень близко к центральной оси вашего зрения, прежде чем вы это осознали.

Как поясняют ученые, «ваши глаза могут разглядеть мелкие детали только в кружке размером с замочную скважину в самом центре вашего взгляда, охватывающего 0,1% ретины… То, что вы видите, — на 99,9% мусор». Но человек этого не ощущает благодаря саккадам: быстрым скачкообразным движениям глаз, переходящих с одного предмета на другой. Ваш мозг «редактирует размытые изображения, вызванные движением объектов», и создает иллюзию непрерывной реальности202.

Если вы все еще мне не верите, зайдите на YouTube и введите в строку поиска selective attention test (тест на избирательное внимание). Первым результатом система выдаст вам пост Дэниела Симонса из Университета Иллинойса. Вперед. Я подожду.

…

…

…

Почти все упускают из виду, что происходит на видео в минуту длиной (хотя я уже намекнул, что вы можете увидеть нечто забавное). Мы считаем, что видим все происходящее вокруг, хотя часто это совсем не так. Были написаны целые библиотеки о пробелах человеческого мозга, которые не только искажают процесс принятия решений, но и мешают осознавать их существование. Сами того не понимая, мы постоянно получаем пинки и тычки от окружающей среды, других людей и даже своего подсознания. Подобно оленю, который бежит через лес, выбирая путь наименьшего сопротивления, мы, пролагая курс в жизни, зачастую полагаемся на подсказки бессознательного. Когда вы ведете машину на шоссе, вы сознательно выбираете скорость, ориентируясь на установленные ограничения и постоянно сверяясь со спидометром? Или следуете в потоке? Когда вы покупаете в магазине­ одежду, большинство продавцов протягивают вам покупку через прилавок. Продавец модной одежды высокого класса Nordstrom требует от консультантов, чтобы они выходили из-за прилавка и подавали вам покупку лично. При этом клиент чувствует, что его обслуживают в индивидуальном порядке (и, вероятнее всего, вернется снова).

В бытность свою официантом я имел обыкновение присаживаться на корточки у столиков посетителей, чтобы поболтать с ними. От того, что я был в их поле зрения, а не маячил где-то вверху, им было удобнее, а я получал больше чаевых.

В конце 2012 г. «Кривая галерея» (Curve Gallery) в лондонском Барбикан-центре устроила выставку под названием «Комната дождя», автором которой была rAndom International. Следующим летом выставка переехала в Музей современного искусства в Нью-Йорке. «Комната дождя» представляла собой пространство падающей воды в 100 кв. м под крышей — создавалось впечатление, что в закрытом помещении идет дождь. Когда вы проходили через помещение, дождь уже не шел вокруг вас, потому что датчики движения останавливали падение воды там, где вы шли. Люди стояли в очереди по 12 часов, чтобы попасть на выставку в обоих городах. Но в Лондоне посетители проводили внутри в среднем по семь минут, а в Нью-Йорке (где сотрудники музея просили ограничить время пребывания 10 минутами и даже вежливо похлопывали по плечу тех, кто задерживался) многие оставались по 45 минут и даже дольше. Оба города относятся к категории космополитов; не похоже, чтобы жители Лондона меньше интересовались искусством или дождем; время ожидания в очереди тоже не сильно отличается. В чем же было дело?

Выставка в Лондоне была бесплатной, в Нью-Йорке — 25 долларов за билет203. В полном соответствии с тем, что мы узнали в главе 7 (где профессора Деси и Райен наблюдали характерное снижение мотивации и продуктивности, когда переставали платить людям за выполнение задач), если вы назначаете за что-то плату, люди начинают это воспринимать иначе. Они хотят «получить сполна за свои деньги». Сам того не желая и несмотря на просьбы об ограничении времени посещения, Музей современного искусства установил систему поощрений, стимулировавшую как раз то поведение, которого старался избежать[91].

Выставка «Комната дождя»

Даже физическая организация помещения неосознанно влияет на нас. Помню, как в 2011 г. я приехал в штаб-квартиру Hewlett-Packard и передо мной открылся океан кабинок с высокими стенками бежевого цвета, простирающийся­ до горизонта. Вряд ли такое окружение облегчает возможность обратиться к соседу за советом: вы этого соседа даже разглядеть не можете. А вот Майкл Блумберг, основатель Bloomberg и бывший мэр Нью-Йорка, спроектировал офисы своей компании в виде общего рабочего пространства по принципу традиционных редакций газет, где все было устроено в целях быстрого обмена идеями и новостями.

Бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг в своем офисе204

Блумберг сидел в самой середке. Тоже кабинки — но какая разница! Один из бывших сотрудников сказал в интервью Крису Смиту из журнала New York: «Вам кажется, что к такого рода рабочему пространству вы не сможете привыкнуть никогда… Но когда вы видите, как мэр проводит совещания на высшем уровне на виду у всех, то начинаете понимать: подобная модель открытого взаимодействия — совсем не д***мо. И это работает»205. [Звездочки мои. — Л. Б.]

Общая идея такова: мы намного менее последовательны, объективны, честны и сознательны в своем взаимодействии с миром, чем думаем. И поэтому организации могут и должны помогать людям принимать решения получше.

В своей книге «Подталкивание» Ричард Талер и Касс Санстейн, профессоры Университета Чикаго и Гарвардской юридической школы, подробно описывают, как можно использовать осознание пробелов в мышлении для повышения своего благополучия. Они определяют подталкивание как «аспект выбора, который предсказуемо изменяет поведение людей, не запрещая иных вариантов и существенно не меняя их экономической мотивации… Чтобы вмешательство могло считаться подталкиванием, должен быть простой и дешевый способ его избежать. Подталкивание не навязывается в обязательном порядке. Подержать фрукт перед носом — это подталкивание. А запретить нездоровую пищу — нет»206.

Иными словами, подталкивание — влияние на выбор, а не диктат выбора. Некоторые возражают, что это неэтично, поскольку принуждает людей к выбору, который они иначе сочли бы нежелательным и не сделали бы. Но противники подталкивания игнорируют тот факт, что кто-то сначала сделал выбор не подносить к носу фрукт. Шотландский философ Дэвид Юм описал эту проблему, получившую название «ошибка есть-должно», или «гильотина Юма» (поскольку этот принцип резко разграничивает переход между «есть» и «должно»). То, что сегодня нечто есть и делается определенным способом, не означает, что оно должно делаться так. Многие подталкивания — изменение текущих условий в результате неграмотного выбора, который принес меньше благополучия или счастья.

Например, бакалейщики помещают самые востребованные и скоропортящиеся продукты, такие как молоко, в самом дальнем углу магазина, чтобы клиенты каждый раз, приходя за покупками, должны были пройти мимо полок, ломящихся от товаров. И люди, повинуясь минутному импульсу, берут на кассе прибыльные для магазина товары, например шоколадные батончики. Их можно купить где угодно, но такая раскладка побуждает вас брать больше сладостей, чем вам нужно. Разве плохо или неправильно вместо этого предлагать на кассе свежие фрукты? Это, конечно, менее прибыльно, но здоровее для покупателей. Цель бакалейных магазинов — не стимулирование здорового образа жизни. Их задача — заработать. Звучит цинично, но без прибылей магазин не сможет существовать. Даже ближайшая лавочка, где продаются только натуральные продукты, должна каждый месяц получать прибыль, чтобы оплачивать аренду и жалованье работникам и покупать товары на следующий месяц. Так что я не могу винить мой местный магазинчик за то, что на кассе выложены стаканчики с натуральным арахисовым маслом и медом стоимостью в 3 доллара. Но для меня было бы полезнее, если бы я купил яблоко вместо шоколадного батончика.

Даже если вы согласитесь с тем, что подталкивание может поспособствовать вашему благополучию, и признаете, что нет никаких причин считать статус-кво священной коровой, мысль о том, с каким ледяным хладнокровием наши боссы манипулируют нами при помощи подталкиваний, оставляет неприятный осадок. В каком-то смысле комфортнее верить, что дурацкие квадратные кабинки, в которых мы сидим, — проявление невежества или плохого планирования, чем принять, что общее офисное пространство Блумберга было расчетливой попыткой манипуляции персоналом для того, чтобы люди стали более открыты и общительны. Да как мой отдел/руководитель/правительство смеет со мной играть!

Но разве подталкивание — не инструмент из управленческого арсенала? Кто-то может возразить, что вся наука менеджмента нацелена на то, чтобы заставить людей работать продуктивнее. Но я даю вам слово, что рост счастья — вовсе не универсальная управленческая цель (хотя стоило бы внести ее в список, потому что это полезно). Разве подталкивания, которые практикуются в офисе, так уж отличны по своей природе от плана поощрений, который диктует продавцу, сколько ему продавать?207 Или от решения руководства оборудовать в офисе естественное освещение, потому что, по всеобщему убеждению, это положительно влияет на производительность? Почему мы чувствуем себя неуверенно, когда нам говорят, что квадратные кабинки спроектированы и установлены специально для того, чтобы изолировать нас друг от друга?208

Подозреваю, есть две причины, объясняющие, почему подталкивания вызывают у некоторых чувство нервного возбуждения. Во-первых, мысль о том, что какие-то умники в лабораторных халатах тайно нами управляют, сама по себе выбивает из колеи.

Но подталкивания вовсе не обязаны происходить в секрете. Мы в Google верим в прозрачность как один из краеугольных камней нашей корпоративной культуры. Как правило, мы не сообщаем гуглерам о проводимых экспериментах, поскольку люди, зная это, могут изменить свое поведение. Но по окончании эксперимента мы сообщаем о своих находках и о том, что намерены с ними делать.

Во-вторых, люди не любят, когда им напоминают о границах свободы. Подталкивания вызывают всевозможные вопросы о желании («Я хочу новый Escalade[92] потому, что она мне действительно нужна, или потому, что GM потратила в 2012 г. 3,1 млрд долларов209 на рекламу?»)[93], выборе (в 2012 г. доля Coke на рынке США составляла 17%, а Pepsi — только 9%210, хотя, согласно нашим исследованиям с применением МРТ-сканирования, люди затруднились объяснить, в чем между ними разница)211 и даже индивидуальном самоосознании («Если мой выбор — плод моего окружения и исторических традиций, можно ли говорить о свободном выборе вообще?»). Все это очень глубокие вопросы, ответ на которые выходит далеко за рамки этой книги. Но оборона — естественная реакция на угрозу нашей индивидуальной самооценке и самоосознанию212.

В Google мы применяем подталкивания, чтобы разными способами вмешиваться в процесс принятия решения в его критические моменты. Большинство таких подталкиваний — применение академических выводов в реальных условиях. Доктор Дженнифер Курковски из нашей команды PiLab шутит: «Избыток научных исследований — признак неучей-второгодников. Профессора проводят много таких экспериментов, предлагая старшекурсникам по пять баксов за участие». Наш подход — взять интригующие теоретические находки, смешать их со своими идеями и посмотреть, что произойдет, если испробовать эту смесь на тысячах людей, занимающихся рутиной. Google это делает, а я об этом пишу в надежде, что другие люди — неважно, большая у них компания или маленькая, — смогут воспользоваться нашими находками себе на пользу.

Гуманность заставляет нас проявлять вдумчивость, сострадание и, главное, прозрачность при применении подталкиваний. Цель в том, чтобы заместить не процесс принятия решений, а бездумно или неграмотно спроектированную рабочую среду структурой, которая способствовала бы здоровью и благополучию, не ограничивая свободу.

Каков наш ведущий принцип? Подталкивание — не пинок. Даже самые слабые сигналы могут указать верный путь. Подталкивания не должны быть слишком дорогими или проработанными. Нужно, чтобы они были своевременными, соответствовали ситуации и не вызывали проблем при их реализации.

Большая часть работы в этом направлении проводится в рамках программы «Оптимизируй свою жизнь» (Optimize Your Life), которой руководит Ивонн Агье совместно с Прасадом Сетти из People Operations, Дэйвом Рэдклиффом из Workplace Services (он в том числе занимается автобусами-челноками и кафетериями) и членами их команд. Ну и, конечно, наши гуглеры — изобильный источник идей и вдохновения.

Подталкивания как способ нажить здоровье, богатство и ум: мудрость прежде всего

Mы подталкиваем людей к тому, чтобы они жили счастливее и эффективнее. Мы уже видели, как элементарные средства вроде электронной почты повысили долю женщин, называющих себя в качестве кандидатов на повышение­. И мы постоянно ищем возможности дать людям своевременный совет или информацию, чтобы улучшить совместную работу.

Иногда все очень просто: достаточно предоставить факты. Например, одна команда по лидерству заработала себе репутацию сеятелей раздора, потому что некоторые ее члены отказывались работать друг с другом и даже мешали друг другу, намеренно скрывая ресурсы или сведения. «Управление производительностью» не сработало, потому что независимо от своего поведения все члены команды демонстрировали неплохие личные результаты. «Коучинг» не принес пользы потому, что требовал серьезных временных затрат, а два члена команды отказались признать свою ответственность за происходящее: «Проблема не во мне, — сказал мне один из них. — Это они не хотят мне помогать!»

А сработал квартальный опрос, в котором было всего два пункта: «В последнем квартале этот человек помог мне, когда я обратился к нему за помощью» и «В последнем квартале этот человек привлек меня к своей работе, когда я мог помочь или на меня влияли результаты работы его команды». Каждый член команды оценил других, а рейтинги и результаты в анонимном порядке были представлены опрошенным. Люди знали свое место в рейтинге, но не знали показателей остальных. Двое самых непокорных, разумеется, попали в низ списка, отчего были в смятении. Без дальнейшего вмешательства они начали прилагать усилия, чтобы улучшить качество работы с остальными. И за восемь кварталов командный показатель положительного ответа на вышеназванные вопросы повысился с 70 до 90%.

Это, строго говоря, нельзя было назвать подталкиванием, но примененный подход соответствовал общей политике, наглядно продемонстрировав могущество социальных сравнений213. Было и любопытно, и приятно видеть, что достаточно представить факты, а затем положиться на человеческую природу (которой свойственны одновременно соперничество и альтруизм), чтобы трансформировать неэффективную команду. Тот же эффект мы наблюдали среди наших менеджеров в ходе опроса «Обратная связь снизу вверх», но именно тогда в первый раз мы воспроизвели его в работе с группой коллег.

А что если бы нам удалось с самого начала задать команде верный старт и не доводить до неэффективности? Тогда не пришлось бы латать дыры. Мы решили поработать над этой идеей, сосредоточившись на людях, которые были новичками одновременно и в своих командах, и в компании. Мы зовем их «нуглерами».

Новый кадр всегда снижает общие показатели. Вот пример. Айвен, менеджер по продажам, получает в год 60 тыс. долларов. Каждый месяц Айвен обходится компании в 5000 долларов, пока не начнет совершать продажи. И даже после этого требуется время, чтобы его производительность покрыла затраты. Кроме того, на него тратятся ресурсы на обучение и время окружающих, к которым он обращается за советом.

И эта проблема свойственна не только Google. Брэд Смарт в своей книге «Отбор лучших»214 показал, что половина новичков из руководящего состава в первые 18 месяцев в новой должности демонстрируют провальные результаты. Если привести результаты «с другого конца штатной ведомости», консультант Отемн Краусс обнаружил, что половина всех работников-почасовиков уходят с работы в течение 120 дней215.

Чтобы усугубить проблему, менеджеры Google попробовали позаниматься ею, испробовав разнообразные подходы к акклиматизации новичков в командах, но так и не пришли к единому мнению о том, что лучше работает.

В качестве лучшего примера за долгое время можно назвать Кента Уокера. В 2006 г. он пришел в Google как старший вице-президент и главный юрист. Мы взяли его в качестве представителя высшего руководства, который набрал высокий темп и полностью влился в компанию за рекордный в нашей истории срок. Ему понадобилось полгода вместо года, обычного для руководителей его уровня; правда, Кент был необычайно скромен, любознателен и уверен в себе[94].

Мы решили слегка подтолкнуть менеджеров, напомнив об очень скромных задачах, при помощи которых они смогли бы серьезно повлиять на наших нуглеров, а значит, получить высочайшую отдачу от вложений ценного времени.

В рамках пробного эксперимента менеджеры получили очень своевременное электронное письмо — в воскресенье перед первым выходом на работу. Как и в чек-листе проекта «Кислород», где приводилось восемь видов поведения успешных менеджеров, пять действий, указанных в письме, поражали своей простотой.

1.-Провести обсуждение функций и обязанностей.

2.-Назначить нуглеру в помощь одного из его коллег по работе.

3.-Помочь нуглеру создать социальную сеть.

4.-В первые полгода проводить раз в месяц проверку адаптации на рабочем месте.

5.-Поощрять открытый диалог.

Как и в проекте «Кислород», мы увидели существенное улучшение. Нуглеры, руководство которых предприняло меры в соответствии со списком, вышли на уровень должной эффективности на 25% быстрее, чем прочие, что сэкономило полный месяц затрат на обучение. Я был поражен тем, насколько мощным оказался результат. Но как это возможно, чтобы одно-единственное электронное письмо дало такой эффект?

Выходит, чек-листы и вправду работают, даже если список вопросов донельзя прост. Все мы люди, поэтому порой забываем основы. Атул Гаванде (см. главу 8) разработал чек-лист для обеспечения безопасности при хирургическом вмешательстве, который начинается так: «Пациент подтвердил свою личность, локализацию [то есть участок на теле, где должна проводиться операция], процедуру и согласие на операцию»216. Всего чек-лист содержал 19 пунктов. В 2007 и 2008 гг. наши больницы в каждой из восьми стран[95] испробовали этот чек-лист на 7728 пациентах. Доля осложнений упала с 11 до 7%. Доля летальных исходов сократилась почти наполовину — с 1,5 до 0,8%217. Спасибо чек-листу.

Пусть при этом наши ставки были существенно ниже. Никто не умирает из-за плохого управления (хотя, возможно, душа при этом и страдает). Но просто разослать менеджерам список с пятью мероприятиями недостаточно. Нужно сделать это в правильное время, сам список должен быть значимым, а мероприятия из него — легковыполнимыми. Посылая электронное письмо, мы были уверены в его своевременности: оно пришло вечером накануне вступления человека в новую должность. Мы знали, что оно отвечает моменту, поскольку менеджеры, скорее всего, ломали голову над тем, что им делать с новичком. А вот с простотой исполнения было сложнее.

Прежде всего мы должны были обеспечить достоверность данных. Поэтому мы включили в электронную рассылку цитаты из академических трудов, результаты внутренних исследований и соответствующие данные. Ведь как ни крути, гуглерам свойственно полагаться на факты. Потом нужно было предложить менеджеру понятные меры, которые он мог бы принять. У нас работают толковые люди, но все они ужасно заняты. Если дать им четкие инструкции вместо того, чтобы просить самим разработать методику «от и до» или усвоить новое поведение, это снизит когнитивную нагрузку, а значит, и вероятность того, что из-за необходимости предпринимать дополнительные шаги они не будут ничего делать вообще.

Даже президент США ограничивает для себя объем проблем, над которыми необходимо думать. Только так он может сосредоточиться на главном, как он сказал в интервью Майклу Льюису из Vanity Fair: «Видите, я ношу костюмы только серого или синего цвета, — сказал он [президент Обама]. — Я пытаюсь сократить объем принимаемых решений. Не хочу ломать себе голову над тем, что я ем или надеваю. Потому что приходится принимать массу других решений».

Президент упомянул ситуацию, которая демонстрирует, как простой акт принятия решений снижает способность к дальнейшим решениям. Вот почему шопинг — такое утомительное занятие. «Нужно полностью сосредоточиться на принятии решений. Упростить процесс мышления донельзя. Нельзя же целый день отвлекаться на тривиальные вещи»218.