Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло
Ключ к личностному росту — внутренняя мотивация, но традиционные системы оценки производительности могут разрушить ее. Почти все стремятся расти и совершенствоваться. На этом основаны традиционные модели ученичества. Неопытный работник желает учиться. А проще всего для этого объединить его с более опытным партнером, который будет обучать мастерству. Помните, как вы начали учиться ездить на велосипеде, или плавать, или водить машину? Стремление к мастерству, достижениям — могущественный стимул.
Но введите внешние мотиваторы, такие как обещание продвижения или повышения, — и желание и способность учиться начнут сходить на нет. В 1971 г. Эдвард Деси и Ричард Райан из Рочестерского университета привели несколько людей в лабораторию115. Каждому дали несколько кусочков пластмассовой трехмерной головоломки, которой можно придать «миллионы разных форм». В течение каждого из трех периодов длительностью в час участники опыта должны были воспроизвести четыре разные формы на основе данных им чертежей. Если кому-то не удавалось выполнить одно задание из четырех за 13 минут, экспериментатор подходил и помогал, доказывая, что все загадки решаемы. Справа лежали рисунки с другими возможными формами, а слева — последние выпуски New Yorker, Time и (помните, это было в 1970-х!) Playboy. Экспериментатор сидел в лаборатории вместе с участниками, за исключением восьмиминутного перерыва в середине каждого часового периода, когда он извинялся и выходил якобы для оценки результатов. При этом он говорил участникам: «Я уйду на несколько минут. Делайте что хотите, пока меня не будет». На самом деле именно этот момент был ключевым во всем эксперименте. Продолжат ли участники заниматься головоломками, когда останутся без надзора?
Члены контрольной группы потратили около 3,5 минуты (213 и 205 секунд) на каждую головоломку во время первых двух «безнадзорных» перерывов и четыре минуты (241 секунду) во время последнего. Участники экспериментальной группы во время первого перерыва потратили на головоломку в среднем четыре минуты (248 секунд). Перед началом второго часа им говорили, что они получат доллар за каждую собранную фигуру. С этим дополнительным стимулом участники тратили более пяти минут (313 секунд) на головоломку, то есть на 26% больше времени, чем в течение первого часового периода. Перед началом третьего часа им говорили, что денег хватило только на первый раунд, так что больше долларов не будет. Время, потраченное на каждую головоломку, упало до менее трех с половиной минут (198 секунд), то есть на 20% меньше, чем в первом раунде, и на 37% меньше, чем в раунде с оплатой.
Это было одно из первых, небольшое исследование, но оно показало как могущество мотивации, так и расхолаживающий эффект ее устранения. Деси и Райан сделали вывод, что ввод внешнего вознаграждения побудил людей относиться к заданию иначе, поскольку исчезла внутренняя мотивация.
Далее ученые утверждали, что внутренняя мотивация служит стимулом не только для повышения производительности, но и для улучшения личных результатов с точки зрения жизненной активности, самоуважения и благополучия116. В рабочей среде, где сотрудники имеют больше свободы, открывается возможность естественной внутренней мотивации, что, в свою очередь, повышает ощущение самостоятельности и личных способностей.
Аналогичная динамика проявляется там, где руководство ежегодно сообщает сотрудникам о результатах деятельности и повышении вознаграждения. Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах — продвижении по службе или повышении рейтинга, — то стремление учиться падает.
Как-то у меня в команде был сотрудник (назову его Сэм), который каждый квартал начинал как одержимый тревожиться из-за своего рейтинга. Если тот оказывался выше, его не волновало, почему он его заработал или какого поведения стоит придерживаться в будущем. А вот если рейтинг снижался или не менялся, он начинал доказывать, что я учел не все данные и поставил неправильную оценку. И Сэм продолжал спорить, пока не утомлял меня донельзя, и я в результате сдавался и повышал ему рейтинг. Мне стыдно в этом признаться, но, знаете, я не один такой.
На самом деле работники используют любой повод, чтобы с неугасимой энергией бороться за повышение рейтинга. Я как менеджер считаю для себя стимулом справедливо и честно оценивать сотрудников, чтобы в результате системы компании исправно функционировали. Стимул сотрудника, конечно же, в том, чтобы работать результативно; но еще — спорить, спорить, спорить со своим руководителем за повышение своего рейтинга (однако не слишком наседать, чтобы он не разозлился). Руководителю это ничего не стоит, кроме, возможно, компромисса с чувством честности и неподкупности (увы!), но для работника высокий рейтинг означает больше денег и возможностей. И он может потратить несколько часов в неделю, чтобы подготовить убедительную аргументацию, поскольку у руководителя не только не хватает времени, чтобы сделать это для всех сотрудников, но и никогда не будет столько информации, сколько у них. Ведь он не проводит рядом с подчиненным весь рабочий день. Поскольку рейтинги напрямую привязаны к открывающимся возможностям оплаты и карьерного продвижения, у каждого сотрудника есть стимул для эксплуатации рейтинговой системы.
И даже если я не спорю со своим руководителем, он постоянно беспокоится, что я начну это делать. В исследовании, которое проводила Маура Белливо из Университета Лонг-Айленда117, принимали участие 184 менеджера. Их попросили решить вопрос о повышении оклада группе сотрудников. Повышения отлично уложились в распределение рейтингов производительности. Потом участникам сказали, что из-за финансовой ситуации в компании средства ограничены, но предложили распределить такое же количество денег в виде повышения окладов. На этот раз 71% повышений получили мужчины, а женщины только 29% при аналогичной разбивке рейтингов. Менеджеры — обоего пола — присудили мужчинам больше, так как, по их мнению, женщин скорее убедит довод по поводу положения компании, чем мужчин. Они отдали мужчинам больше, чтобы избежать того, чего они так боялись: жесткого разговора.
Да уж, решение, простое донельзя.
Никогда не проводите беседы одновременно. Ежегодные оценки ставятся в ноябре, а обсуждения оплаты проходят месяцем позже. Каждый сотрудник в Google имеет право на премию в виде пакета акций, но решения принимаются полгода спустя.
Прасад Сети говорит: «Традиционные системы управления производительностью имеют один крупный недостаток. Они объединяют два аспекта, которые следуют отделить друг от друга: оценку результативности и развитие персонала. Оценка необходима, чтобы распределить конечные ресурсы вроде повышения жалованья или премиальных. Но аспект развития не менее важен, поскольку люди растут и совершенствуются»118. Если вы заинтересованы в их росте, не поднимайте оба вопроса одновременно. Пусть проблема развития персонала станет предметом постоянного обсуждения, а не сюрпризом в конце года.
Мудрость толпы… теперь важна не только в рекрутинге!
В главе 5 мы узнали, что лучшие решения о найме новых сотрудников основаны на коллективном мнении. Тот же принцип справедлив в отношении обучения и оценки тех, кто уже работает в компании119.
Вернемся к моему коллеге Сэму. Я имел возможность видеть только часть плодов его труда, так что он с полным основанием мог утверждать, что я не понимаю его работы во всей ее полноте. Но Сэм также имел мотив польстить мне, свою работу представить в самом благоприятном свете и при этом умалить достижения окружающих, чтобы казаться лучше на их фоне. И все это он выполнял в лучшем виде. Мне как его руководителю стало практически невозможно понять, какой же вклад в общее дело он вносил на самом деле.
А вот коллеги видели Сэма без всяких прикрас. Они считали его воинственным хитрецом и бесцеремонным хвастунишкой. Я узнал, что они думают на самом деле, потому что раз в год каждый гуглер получает обратную связь не только от своего руководителя, но и от коллег. Когда приходит время ежегодных опросов, гуглеры и их менеджеры выбирают оценщиков из числа коллег — не только одного уровня, но и рангом пониже.
Эта обратная связь может иметь сильный эффект. Одному руководителю, который старался пореже вмешиваться в проблемы за пределами своей компетенции, написали: «Каждое ваше слово — золото». Годы спустя он рассказал мне, что один маленький отзыв от коллег побудил его активнее участвовать в делах команды. Его руководитель говорил ему, что не надо бояться активнее высказывать свое мнение, однако тот же совет от коллег оказался могущественнее.
В 2013 г. мы также экспериментировали, стараясь придать специфичность анкетам обратной связи от коллег. До этого мы много лет использовали один и тот же формат: назовите три-пять задач, которые человек выполняет хорошо; назовите три-пять задач, которые он может выполнять лучше. Теперь мы просили назвать только одну задачу, которой сотруднику стоит заниматься больше, и одну, которую он может выполнять иначе, чтобы получить лучший эффект. Мы полагали: если люди должны будут сосредоточиться на чем-то одном, они скорее добьются перемен, чем если будут распыляться.
Выдержка из шаблонов обратной связи от коллег-гуглеров © Google, Inc.
Обычно мы просили людей перечислить все достижения за предыдущий год в одном свободном поле. Теперь мы стали просить их назвать конкретные проекты, свои функции в них и достижения. Мы выделили гуглерам 512 знаков для описания их деятельности по каждому проекту120, решив, что если коллегам-оценщикам понадобятся более подробные объяснения, то они, скорее всего, вообще не в курсе, что это за проект. А если они еще не знают о проекте, то будут оценивать слова человека о себе, а не его работу. Коллеги затем должны были оценить (при помощи курсора на экране), насколько они знакомы с конкретным проектом и каков размер вклада сотрудника, а потом оставить комментарии. Теперь, по прошествии времени, мы понимаем, кто из предоставивших обратную связь дал надежную оценку. Тот же принцип мы применяем и к интервьюерам на собеседовании. Гуглеры свободно могут оспорить отклики по конкретным аспектам в любой момент, не дожидаясь назначенного срока.
Выдержка из руководства по ведению обсуждения для менеджеров © Google, Inc.
Чтобы беседы работников с менеджерами приносили больше пользы, мы разработали одностраничный раздаточный материал, которым пользуемся при обсуждении рабочей эффективности. И опять-таки нашей целью было придать обсуждениям конкретность и измеримость. Для верности мы раздавали материалы сотрудникам. Да, мы надеялись, что менеджеры станут затрагивать важные темы, но не повредит, если другая сторона также будет готова вести дискуссию.
Я был удивлен — даже, можно сказать, поражен (ведь я обязан был все это знать!), — когда оказалось, что всего несколько небольших изменений привели к такому сильному эффекту в масштабах всей компании. Придание шаблонам большей конкретики на 27% сократило время на написание опросов, и в первый раз 75% коллег ощутили, что опросы приносят пользу, — на 26% больше, чем в предыдущем году. Те, кто вместе с менеджерами использовал руководство по обсуждению, на 14% позитивнее оценили обсуждения, чем остальные. Как написал один восторженный гуглер: «Невероятно! Этот вариант гораздо проще и занимает НАСТОЛЬКО меньше времени! Спасибо, что сэкономили мне сентябрь!» Эксперименты придали нам самим уверенность и добавили доверия гуглеров, так что в 2014 г. было решено обкатать систему в масштабах компании. И гуглеры были довольны. 80% теперь согласны, что обратная связь в такой форме — хорошее вложение времени (два года назад такое мнение высказывали только 50%). Еще не идеальный результат, но все же огромное улучшение.
При продвижении смотрите на результаты в целом
В большинстве компаний дело обстоит так: добился высоких рейтингов — получи повышение. Часто решение принимает ваш руководитель или вас переводят на новую должность с новым названием. В Google все не так. Вы, наверное, уже догадались, что решение о продвижении по службе, как и о присуждении рейтинга, принимают комиссии. Они рассматривают кандидатуры и проводят калибровку, сравнивая с теми, кто получил повышение в прежние годы, и беря за основу четко определенные стандарты, чтобы все было по справедливости.
Но Google не была бы Google, если бы не полагалась на мудрость толпы. Обратная связь от коллег — неотъемлемая часть пакета повышений, который рассматривают наши комиссии.
Система Google имеет еще одну характерную особенность. Гуглеры, работающие в инжиниринге или управлении продуктами, имеют право предложить свои кандидатуры на повышение[64]. Вот интересно: мы обнаружили, что женщины менее склонны пользоваться этой возможностью, но если это случается, их продвигают менее активно, чем мужчин. Это похоже на тенденцию, которую можно наблюдать в школе: мальчики в целом чаще тянут руку, желая ответить на вопрос. А девочки склонны выжидать, чтобы быть уверенными в ответе, даже если они знают его не реже мальчиков, а то и чаще121.
Еще мы обнаружили, что если женщин слегка подтолкнуть или намекнуть (Алан Юстас рассказал об этом в электронном письме всему техническому подразделению Google), они начинают самовыдвигаться на повышения одинаково с мужчинами. В последней служебной записке Алан обнародовал статистику повышений по критериям пола и должностного уровня. Мне очень понравились эти строки.
Хочу поделиться со всеми последней информацией о том, какие мы предпринимаем усилия, чтобы побудить женщин самовыдвинуться на повышение. Это важный вопрос, который я принимаю очень близко к сердцу. Каждый гуглер, который созрел для повышения, должен смело называть свое имя, и менеджеры играют важную роль, побуждая людей к этому… Мы знаем, что со временем мелкие проявления предвзятости (о нас самих и о тех, кто вокруг) нарастают и множатся, и чтобы их преодолеть, нужны осознанные усилия… Для контроля этого вопроса мы проанализировали данные о повышениях за три цикла, чтобы выявить существенные пробелы… Я продолжу делиться с вами информацией, чтобы наши усилия по решению проблемы были прозрачны и открыты всем и мы могли поддерживать положительную динамику.
Конечно, продвигают далеко не всех и далеко не всегда дело в половой принадлежности. Если вы не получили повышения, комиссия объясняет, что следует сделать, чтобы повысить свои шансы в будущем. Когда вы читаете об этом, все кажется таким очевидным. А ведь такой подход крайне редко применяется на практике. При наших размерах нужны сотни инженеров, чтобы сформировать комиссии, а процедура повышения может занимать два-три дня на каждый цикл. Мы обнаружили, что, возможно, из-за популистского подхода к формированию комиссий затраченное время и тот факт, что члены комиссий не пользуются никакими льготами, кроме возможности вынести правильное решение (что справедливо и для наших комиссий по найму), инженеры скорее оценивают данную процедуру как справедливую, в отличие от остальных.
Новая надежда
Единственные виденные мной организации, которые тратят столько же времени на управление рабочей эффективностью и продвижениями, — колледжи и партнерства. И в тех и в других продвижение по службе построено так, что в процессе вы становитесь чем-то вроде члена дружной семьи, будь вы штатный профессор или партнер. Предложение о долгосрочном сотрудничестве делается при этом особенно тщательно.
С таким же тщанием мы в Google подходим к рассмотрению кандидатур — в нашей ситуации это необходимо. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20–30% в год. Мы делаем все от нас зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение нашим сотрудникам возможностей развития — вовсе не роскошь. Это необходимое условие выживания. И фундаментальные принципы, которые нам пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке.
Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.
Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн-инструментов, не последний из которых — Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты (введите в строке своего браузера Google Spreadsheets survey form (опросная форма Google Spreadsheets)). Люди не любят, когда на них вешают ярлыки (за исключением выдающихся). Но им нравится полезная информация, помогающая лучше выполнять работу. Вот этот момент большинство компаний упускает из виду. В каждой есть какая-нибудь система оценки, на основании которой потом распределяются награды. Но мало где имеются упорядоченные механизмы, способствующие развитию персонала.
В-третьих, включите в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Мы предпочитаем совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. Личные встречи особенно эффективны в компаниях, где работает до 10 тыс. человек. Для этого нужно иметь достаточное количество конференц-залов, чтобы всем хватило места. Мы следуем этому правилу, и оно работает для 50 тыс. человек с лишком — потому что идет всем на пользу.
В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.
Есть и другие аспекты управления производительностью: количество рейтинговых категорий эффективности, обозначение категорий числами или словами, периодичность присуждения рейтингов и форма процедуры (онлайн или на бумаге). Но все это не так важно. После долгих дней, посвященных почти пустынным уединениям и размышлениям (не говоря об искушениях дьявола), мы определили набор рейтингов и темп процесса, которые хороши именно для нас; однако нет доказательств в пользу той или иной системы. Поэтому, если вы не собираетесь проводить аналогичные эксперименты, как это делали мы в поисках различий в результатах, я бы не стал волноваться из-за мелких проблем. Лучше сосредоточьтесь на том, что действительно важно: справедливой калибровке результатов с учетом поставленных целей и серьезном подходе к возможности для сотрудников добиться улучшений. Лиза Симпсон, живущая в каждом из нас, хочет, чтобы ее оценивали, потому что желает быть лучшей. Она хочет расти. И вам нужно рассказать ей, как этого добиться.
Правила работы… по управлению производительностью
Правильно формулируйте цели.
Собирайте обратную связь от коллег.
Используйте процесс калибровки итоговых рейтингов.
Проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала.
Глава 8
На разных концах шкалы, или «Два хвоста»
Главные возможности связаны с лучшими и худшими сотрудниками
У вашей команды есть два «хвоста».
Все измеримое сводится к следованию правилу сортировки: от низшего к высшему, от малого к большому, от близкого к дальнему. Помните, когда вы были ребенком, учитель просил класс построиться по росту? Я всегда был среди тех, кто выше. Тогда рассортировать нас было легко. В классе из 30 человек бывали двое-трое, которые точно знали, что их место всегда в правом краю, и еще несколько самых маленьких, которых всегда отправляли налево. А еще было 20 или больше ребят примерно одного роста, с разницей сантиметров в пять, которые сбивались в кучу, лихорадочно пытаясь выстроиться в линию.
Наверное, уже сотню лет учителя сортируют учеников по росту и, похоже, получают от этого удовольствие.
В 1914 г. Альберт Блэксли из учебного заведения, ныне известного как Коннектикут-колледж, попросил студентов выстроиться в шеренгу по росту. Как, наверное, и у вас в классе, большинство студентов в итоге собрались в середине, а несколько человек оказались на разных концах ряда. Показатели роста студентов колледжа обычно соответствуют разбивке в диапазоне от 4 футов 10 дюймов до 6 футов 2 дюймов (от 150 до 190 см); как вы видите, концентрация выше всего в центре.
Реальная гистограмма для 175 студентов колледжа мужского пола122
Рост студентов соответствует нормальному распределению, где два «хвоста» с обоих концов представлены студентами с «экстремальными» показателями роста
То же справедливо и для гуглеров. Мы просили их построиться по росту, и в результате получили нормальное распределение с такими же «хвостами». Гуглеры изрядно повеселились, выполняя задание: я такого не ожидал, если честно123
Любая разбивка описывает паттерн, полученный на основе данных. Показатели роста лучше всего описывает нормальное распределение. Оно также известно как колоколообразная кривая из-за формы и как гауссова кривая — по имени Карла Фридриха Гаусса, который описал его в своей работе в 1809 г.124
«Хвосты» в разбивке — члены команды с показателями роста, выпадающими на концы шкалы: скажем, менее 163 см и более 180 см. Это те самые «верхние» и «нижние» 10%, которые представлены в разбивке на примере ниже.
Гауссово распределение (гауссиана) очень популярно у ученых и представителей бизнеса. С его помощью можно описать распределение многих параметров: рост, вес, экстраверсия и интроверсия, ширина древесных стволов, размер снежинок, скорость автомобилей на трассе, процент дефектов изготовления, количество входящих звонков в клиентскую службу и т. д. Более того, все, что распределяется по гауссиане, имеет среднее и стандартное отклонения, с помощью которых можно предсказывать будущее поведение объекта или явления. Стандартное отклонение описывает вероятность определенного числа вариаций (или отклонений). Например, женщины в США имеют средний рост 163 см125, а стандартное отклонение составляет менее 5 см. Это значит, что 68% женщин имеют рост от 155 до 170 см. Это одно стандартное отклонение. 95% значений находится в пределах двух стандартных отклонений от среднего — от 147 до 178 см. А 99,7% находятся не далее чем в трех стандартных отклонениях от среднего: от 137 до 188 см. Если вы проверите, как обстоят дела у вас в офисе или по соседству, то увидите, что в целом все именно так. (Средний рост мужчин составляет 178 см примерно с тем же диапазоном примерно в 5 см на каждое стандартное отклонение. Вы могли заметить, что на фото Блэксли средний рост мужчин — 170 см. Благодаря улучшениям в питании за последние 100 лет американцы стали выше.)
Но в достоинстве гауссова распределения также кроется и его недостаток. Им так легко пользоваться и оно явно описывает так много различных явлений, что применяется даже тогда, когда некорректно отражает реальность. Гауссово распределение как средство прогнозирования занижает периодичность наступления значимых природных и экономических событий (сильные землетрясения, ураганы и колебания на фондовом рынке), критические расхождения в экономических результатах для людей (увеличивающаяся пропасть между 1% самых богатых и 1% самых бедных) и исключительные результаты, которых добиваются отдельные люди (Майкл Джордан в сравнении с другими баскетболистами его поколения). Землетрясение 2011 г. в Японии (с магнитудой 9 баллов), размер состояния Билла Гейтса (свыше 70 млрд долларов), даже население Нью-Йорка (8,3 млн человек) заметно отличаются от средних значений, и вряд ли гауссова модель сможет это предсказать в качестве вероятного сценария, хотя, как мы знаем, все это реальные факты126.
Статистически эти явления лучше всего описывает экспоненциальная кривая. На рисунке ниже она представлена рядом с гауссовой кривой.
Сравнение распределения показателей роста людей и магнитуды землетрясений. Рост отклоняется от средних значений примерно вполовину с обеих сторон (выше среднего и ниже среднего). А подавляющее большинство землетрясений имеет магнитуду ниже среднего
Большинство компаний управляет кадрами на основе нормального распределения: большинство сотрудников получают ярлык «нормальных», а самые плохие и лучшие отправляются в «хвосты». «Хвосты» так же несимметричны, как и при распределении по росту, потому что отстающих увольняют, а самых плохих даже на порог не пускают; так что левый «хвост» короче. Кроме того, компании обращаются с кадрами так, как если бы реальность соответствовала распределению по гауссиане. Это неправильно.
На деле производительность в организациях для большинства должностей распределяется по экспоненте. Эрман Агуинус и Эрнест О’Бойл из Университета Индианы и Университета Айовы разъясняют: «Вместо большой группы средних исполнителей, которые преобладают… по закону больших чисел, наблюдается ситуация, при которой основную работу выполняет небольшая группа элитных сотрудников»127. Большинство организаций и недооценивают, и недостаточно вознаграждают заслуги лучших работников, даже не осознавая этого. В главе 10 я объясню, почему это так, и покажу, как можно лучше управлять кадрами и вознаграждать их.
Пока достаточно указать, что у каждой команды есть «хвосты» — люди, которые располагаются с обоих концов кривой распределения рабочей эффективности. Большинство компаний избавляются от «исполнителей нижнего хвоста», которые живут в постоянном страхе совершить ошибку и каждую минуту ожидают увольнения. У «исполнителей верхнего хвоста» жизнь — просто сказка: продвижения, бонусы и восхваления от коллег и начальства.
Помогите нуждающимся
Большинство компаний упускают из виду, что люди из «нижнего хвоста» олицетворяют грандиозную возможность повысить производительность компании, а представители «верхнего хвоста» могут объяснить, как ее реализовать.
Джек Уэлч обеспечил популярность модели управления «вверх или вон», представленной на первых страницах этой книги, когда аттестация сотрудников в General Electric проводилась каждый год и по ее результатам 10% худших увольнялись: либо вы будете продвигаться вверх в своей организации, либо вылетите.
Но разве это не затратный подход? Компания тратит время и деньги, чтобы набрать новые кадры. Они зачастую обходятся дороже старых, их нужно учить новым обязанностям — и иногда безуспешно! Профессор Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса провел исследование, в котором участвовали тысячи аналитиков из инвестиционных банков. Он заключил, что «звездные аналитики демонстрируют внезапный и продолжительный спад эффективности», переходя в другую компанию128. Их предыдущие успехи во многом зависели от коллег, доступных ресурсов, вживания в корпоративную культуру и даже личной репутации или созданного ими бренда.
В идеальной ситуации вы бы с самого начала нанимали только подходящих людей, а при наличии объективного, откалиброванного рекрутингового процесса вы, возможно, уже недалеки от цели. Но даже тогда вы наделаете ошибок, и они отдрейфуют на нижний край кривой эффективности.
Мы в Google регулярно выявляем около 5% отстающих. Эти люди образуют нижний «хвост» кривой распределения эффективности. Отметим, что это происходит вне рамок формального процесса управления производительностью. Мы не ищем поводов уволить людей: мы ищем тех, кто нуждается в помощи.
Признаюсь, что у нас нет абсолютно надежной меры результатов каждой работы и мы не форсируем разбивку рейтингов, потому что разные команды выполняют задачи на разных уровнях. Было бы безумием заставлять лидера команды, состоящей из суперзвезд, навешивать на кого-то из подчиненных ярлык отстающего. Так что это процесс, зависящий от человеческого фактора, а не повинующийся алгоритму; здесь и менеджеры, и команда People Operations ориентируются на конкретных людей. На практике «нижний хвост» включает тех, кому «требуются улучшения», и так называемых скиммеров[65]. Это люди, которые долго умудряются скользить на грани между «нижним хвостом» и «соответствует ожиданиям». Так, мы отслеживаем всего 5% на высших уровнях организационной структуры. В некоторых группах в эту категорию не попадает никто, в некоторых — более 5%. Мы задались вопросом: а не уволить ли таких личностей, как во многих других компаниях? Но при этом пришлось бы каждый год отбраковывать 20% действующего состава (по 5% в квартал). Кроме того, это означало бы, что наш рекрутинговый процесс неработоспособен. Если бы мы с успехом искали и находили не просто «мозги на палочке», а блестящих, способных к адаптации, сознательных гуглеров, то в регулярной отбраковке не было бы нужды.
Поэтому, вместо того чтобы пойти по традиционному пути и наградить плохих исполнителей «поцелуем смерти», мы решили применить другой подход. Наша цель — объяснить всем и каждому в категории «нижние 5%», что они в этой категории. Такую беседу вести непросто. Но можно облегчить задачу, донеся до отстающих сообщение: «Вы в числе 5% худших работников Google. Знаю, звучит неприятно. Говорю это потому, что хочу помочь вам улучшить ситуацию и вырасти как специалисту».
Это не разговор по принципу «справляйся или выметайся»; это деликатное общение, имеющее целью помочь человеку добиться личностного развития. Один мой коллега однажды назвал это «сострадательным прагматизмом». Плохие результаты редко бывают следствием того, что человек некомпетентен или просто бяка. Обычно корень проблемы кроется в отсутствии навыков (что иногда можно исправить, а иногда нет) или воли (если отсутствует мотивация к выполнению работы). Последний случай может быть проблемой личности, а может — полезным индикатором, указывающим на то, что в команде есть проблемы посерьезнее, на которые следует обратить внимание.
Наш подход, нивелирующий значение определенных знаний и навыков для назначения на должность, делает нас в некотором смысле уязвимыми: мы любим нанимать людей, которые не очень хорошо представляют, как взяться за предлагаемую работу. Мы верим, что почти все они в итоге разберутся в деле, а в процессе, возможно, изобретут что-нибудь новенькое, в отличие от сотрудников, функционирующих по принципу «иди туда, сделай то».
Если им это не удается, мы сначала предлагаем коучинг и обучение, чтобы развить их способности. Обратите внимание, как сильно это отличается от типовых принципов набора кадров, когда человека сначала нанимают на должность, а потом пытаются вырастить звезду. Наше вмешательство распространяется на маленькую горстку людей, которые испытывают наибольшие трудности, а не весь персонал компании сразу.
Если это не работает, мы стараемся найти человеку другое место в Google. Как правило, в итоге личная результативность сотрудника подрастает до среднего уровня. Может показаться, что это немного, но взгляните вот с какой стороны. В группе из 100 человек Джим был среди пяти худших. После указанных мер он переместился на 50-е место129. Не суперзвезда, конечно; но теперь результаты Джима выше, чем у 49 других сотрудников, а раньше таких было всего трое или четверо. Чего добьется ваша компания, если все худшие продемонстрируют такие же улучшения? А если даже эти последние 49 человек в целом показывают результаты лучше, чем в среднем по организации?
Из категории «последних» кое-кто уходит сам, кого-то мы вынуждены увольнять. Жестоко, но в итоге они остаются довольны, поскольку мы проявили понимание, пытались им помочь, а под конец дали время найти себе другое место.
Однажды мне пришлось уволить сотрудника из своей команды. Уходя, он сказал: «Я бы никогда не смог дорасти до вашей должности». Я ответил: «Смог бы — только в компании, где требования другие». Три года спустя он позвонил мне, чтобы поделиться новостью: его назначили на должность руководителя отдела по управлению персоналом в компании из списка топ-500 по версии Fortune; он был в восторге. Он рассказал, что темп работы чуть помедленнее, чем в Google, но ему это вполне подходит. И он сумел стать доверенным советником главы компании исключительно благодаря своему размеренному, вдумчивому стилю работы.
Подобный принцип вложения усилий в «нижний хвост» кривой распределения означает, что ваши команды демонстрируют улучшения… и весьма неплохие. Люди либо существенно повышают результативность, либо уходят и добиваются успеха где-то еще.
Что показательно: даже «Джек-Нейтрон», как называли Уэлча из-за потока отстранений и увольнений, которыми сопровождалось его пребывание на посту главы GE, смягчил подход, когда рассказывал о нем в поздние годы. В 2006 г. он изобрел принцип сортировки сотрудников под названием rank-and-yank (что-то вроде «сортирнём и ухнем», или «сортируй и выбрасывай»).
Согласно мифу о распределении под названием «сортируй и выбрасывай», нижние 10% подлежат увольнению. В жизни так бывает редко. Более типична иная ситуация: когда человек пребывает в нижних 10% длительное время, менеджер проводит с ним беседу о возможности увольнения. Конечно, иногда отстающий увольняться не желает. Но, будучи поставлен перед лицом суровой реальности и мнением организации, большинство предпочитает уйти по собственному желанию. Часто эти люди находят компанию, которой больше подходят их умения и где их ценят выше130.
Далее Уэлч утверждает, что прямо изложить работнику положение дел — проявление доброты.
Сравните это с компаниями, где менеджеры во имя высшей доброты позволяют сотрудникам, особенно отстающим, годами плестись в хвосте. Потом наступает кризис. Отстающие среднего возраста всегда оказываются первыми кандидатами на увольнение. Одного за другим менеджер вызывает их для беседы, которая обычно проходит так:
— Джо, боюсь, тебе придется уйти.
— Как! Почему я?
— Ну… ты ведь никогда не демонстрировал особых успехов.
— Я работаю здесь 20 лет! Почему вы ни разу мне об этом не говорили?
Действительно, почему? Скажи он об этом раньше, человек сумел бы найти работу, где у него было бы будущее. А теперь, когда ему стукнуло 45 или 50, он должен идти на биржу труда, где конкуренция в наши дни намного выше. Вот это действительно жестоко131.
Я особо указываю на то, что наша система выявления «нижних 5%» — совсем не то, что «групповое ранжирование» работников: метод принудительного распределения по категориям рабочей эффективности в пределах фиксированной разбивки. Подобный подход по капле отравляет корпоративную культуру. Сотрудники вступают друг с другом в яростную борьбу, чтобы не оказаться на дне. В 2012 г. Курт Эйхенвальд опубликовал в журнале Vanity Fair уничтожающую сатиру в обвинение принципа группового ранжирования132.
Все сотрудники Microsoft, и нынешние, и бывшие, с которыми я беседовал, — все — называли групповое ранжирование самым деструктивным процессом в компании, в результате которого множество людей просто вышибли за дверь… «Если вы были членом команды из 10 человек, то с первого дня вас ставили перед фактом: неважно, кто и насколько хорош, все равно двое получат великолепные оценки, семеро — средние, а один — ужасные, — говорит бывший разработчик программного обеспечения. — В итоге люди начинают конкурировать друг с другом, а не с другими компаниями».
В ноябре 2013 г. глава HR-департамента Microsoft Лиза Бруммель разослала сотрудникам по электронной почте уведомления об отмене не только группового ранжирования, но и всех рейтингов вообще133.
Как я писал в главе 2, если вы верите, что сотрудники в целом знают свое дело и достойны доверия, будьте с ними честны и открыты. Это также значит, что вы должны сообщать им, если они отстают по результатам работы. Но если вы хотите создать рабочую обстановку, пронизанную духом общей миссии и ориентированную на значимые цели, нужно понимать людей и обращаться с ними соответственно. Большинство отстающих знают, что они отстающие, и стремятся стать лучше. Важно дать им шанс.
Рассматривайте своих звезд под микроскопом
В то же время «верхний хвост», то есть лучшие работники, чувствуют себя в компании иначе, чем среднестатистические или посредственные. По нашим данным, они считают, что комфортнее выполнять задания, чем не выполнять; чувствуют, что их ценят, а их работа более значима, и уходят из компании в пять раз реже, чем сотрудники с худшими результатами. Почему? Да потому, что лучшие живут в заколдованном круге великих побед, отличной обратной связи, новых достижений и хвалебных отзывов. Они каждый день купаются в лучах всеобщей любви, так что любые дополнительные программы, которые вы готовы предложить, не сделают их еще счастливее.
Гораздо важнее, что вы должны учиться у лучших[66].
В любой компании лучшие сотрудники — семена ее будущих успехов. Немногие берут на себя труд изучить их «под микроскопом». Это яркий пример упущенных возможностей: как доказал Борис Гройсберг, высокая результативность во многом зависит от контекста. Бенчмаркинг и проверенные практики — всего лишь методы, сработавшие где-то еще, и не факт, что они будут эффективны у вас.
Естественный вывод из заключений Гройсберга должен звучать так: выясните точно, что именно позволило вашим лучшим сотрудникам добиться успеха именно в вашей уникальной среде. Если выяснится, что успех зависит от специфических местных условий, то полезнее всего будет изучить взаимосвязь между высокой результативностью и этими условиями.
Как вы, должно быть, уже поняли, мы в Google изучаем своих лучших людей самым пристальным образом. В 2008 г. Дженнифер Курковски и Брайан Велле основали Лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям (People and Innovation Lab, PiLab) — внутреннюю исследовательскую группу и мозговой центр, получивший задание продвинуть науку о том, как люди воспринимают и выполняют свою работу. Многие сотрудники PiLab имеют докторскую степень по психологии, социологии, организационному поведению и экономике. Их назначили на руководящие должности, чтобы дать возможность применить свои исследовательские навыки к хитроумным проблемам и вызовам большой организации. Классическим примером могут стать Нил Пател и Мишель Донован. Мишель во многом способствовала изменению нашего подхода к управлению производительностью, а Нил — лидер нашей Лаборатории продвинутых технологий и программ (Advanced Technologies and Programs). Их первоначальный план исследований показывает, что можно выяснить, изучив своих лучших людей.
Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль.
Проект «Талантливая молодежь» (Gifted Youngsters) имел целью выяснить, чем действия тех, кто показывает стабильно высокие результаты в течение длительного времени, отличаются от действий прочих. Исследователи сравнили 4% лучших и 96% остальных, а потом подвергли пристальному анализу лучшие 0,5%, сравнив их с остальными 99,5%.
Проект Honeydew Enterprise, названный в честь Бунзена Ханидью, бесстрашного новатора из «Маппет-шоу», должен был помочь понять поведенческие модели и методы, которые сильнее всего способствовали и, напротив, сдерживали инновационную жилку инженеров-программистов.
В рамках проекта «Милгрэм» исследовались самые эффективные методы внедрения в социальные сети для изучения ситуации в Google. (Проект был назван в честь упомянутого Стэнли Милгрэма, который изучал проблемы подчинения. Дженнифер Курковски говорила мне: «Он провел первичный маломасштабный эксперимент, когда участникам, выбранным случайно в городах Омаха и Уичито, предлагалось передать по цепочке письма определенному получателю в Бостоне. Среднее количество передач из рук в руки составило 5,5. Так родилась общепризнанная теория «шести рукопожатий».)
Проект «Кислород» серьезно повлиял на Google. Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если мы дадим людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха».
Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного: того, что менеджеры на самом деле не важны. К счастью, в этом мы не преуспели»134.
Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами.
В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании.
На тот момент у нас было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты135.
Ясно, что для чего-то менеджеры были нужны; но в 2009 г. врожденное недоверие инженерных работников к руководству вспыхнуло с новой силой. За это время мы набрали свыше 19 тыс. новых сотрудников, большая часть которых пришла к нам из традиционного окружения, где менеджеры являли собой в основном бесполезное, а порой и деструктивное звено. Мы заметили эту проблему и в рекрутинговом процессе, особенно за пределами США. Наше рекрутинговое кредо гласило: любой менеджер в инженерном подразделении должен быть по меньшей мере так же технически подкован, как и его команда[67]. Если дело обстояло иначе, менеджер терял уважение подчиненных и получал ярлык NOOP. Этот термин, заимствованный из компьютерной лексики, означает no operation performed — «пустая команда». Хотя в США имелись компании, практиковавшие параллельное отслеживание результативности отдельных технических специалистов и менеджеров (IBM, например, впервые применила принцип продвижения по службе для сотрудников, вносящих индивидуальный вклад в достижения компании, при котором специалист может получать такие же награды и титулы, как и менеджер, только на основе достижений в технической области), в Азии и Западной Европе гораздо типичнее была ситуация, когда инженеры, выдвинутые на руководящие должности, отстранялись от занятий инженерными проблемами (по крайней мере на постоянной основе). В результате мы часто отклоняли кандидатов на высшие позиции, из которых могли получиться хорошие менеджеры, но которые были слишком далеки от технических проблем.
У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства. Итак, наших менеджеров распределили по четырем квадрантам.
Первичное распределение менеджерского состава по проекту «Кислород»
Суть была в том, чтобы получить истинное представление о лучших из лучших и худших из худших. Что сделали менеджеры, чтобы результаты отличались так сильно? Чтобы найти ответ, исследователи проанализировали экстремумы результативности. Из тысячи с лишним менеджеров только 140 оказались среди лучших 25% как сотрудники и согласно результатам «Гуглгейста». Еще меньше — 67 человек — оказались среди худших 25% по обоим критериям. По крайней мере это был обнадеживающий признак: в категории «лучшие из лучших» оказалось в два раза больше менеджеров, чем среди «худших из худших».
Дальнейшая детализация для выявления менеджеров, попавших в группу «верхних» или «нижних» 25% по обоим критериям: удовлетворенности и результативности
Чтобы попасть в верхние 25%, достаточно было, чтобы 86% членов вашей команды (чуть выше среднего показателя в 84%) высказались о вас положительно. Отсечка в нижнем квартиле[68] находилась на уровне 78% — тоже недалеко от среднего. Пока выходило, что инженеры правы. Отличия между лучшими и худшими менеджерами были невелики.
Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.
Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.
Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».
Некоторые, однако, возражали, что во всей компании нашлось только 207 «лучших» и «худших» менеджеров — слишком малая выборка. Как можно уверенно утверждать, что причиной выявленных отличий были сами менеджеры? Может, кто-то из них случайно оказался в более сильной и довольной команде. Единственным способом проверить, действительно ли отличия в показателях результативности и удовлетворенности зависели от менеджеров, было случайным образом осуществить переброску людей между командами, а остальное оставить без изменений. Тогда будет видно, приведет ли перемена менеджера к каким-нибудь изменениям. Но даже Google не настолько безумна, чтобы с закрытыми глазами перемешать команды и менеджеров ради науки. Вы согласны?
К счастью, этого не понадобилось. Гуглеры сами провели для нас этот эксперимент, меняя команды. Инженеры могут в течение года свободно переходить из одной проектной группы в другую — но им неизвестно, числится ли будущий руководитель среди «лучших» или «худших». В 2008 г. 65 гуглеров перешли от «лучших» менеджеров к «худшим», а еще 65 — наоборот. Все они были самыми типичными сотрудниками, которые работали хорошо и были довольны своей компанией.
И менеджеры имели значение — еще какое! 65 человек, перешедших к худшим менеджерам, показали значительно более низкие результаты по 34 из 42 позиций «Гуглгейста». На следующий год те, кто перешел к лучшим менеджерам, продемонстрировали значительные улучшения по 6 из 42 позиций.
Наибольшие изменения наблюдались по вопросам, которыми измерялись удержание людей в компании, доверие к системе управления производительностью и карьерному развитию. Переход к худшему менеджеру сам по себе был достаточным поводом для перемены отношения сотрудника к жизни в Google, постепенно снижая доверие к компании и заставляя задумываться об уходе.
Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много. Теперь мы знали своих лучших и худших менеджеров, но не знали, чем отличаются их действия. Наш анализ был описательным, а не предписывающим. Как определить, что лучшие менеджеры делают не так, как худшие? И как потом превратить полученные знания в инструмент для неуклонного повышения качества менеджеров Google?
Доказав, что не каждый проект требует команды, целиком состоящей из башковитых ученых, мы, чтобы выяснить, чем же лучшие отличаются от худших, применили простой подход: мы их спросили. Были назначены собеседования выборочной группы менеджеров с гуглерами, которым дали руководства по проведению интервью, но не сказали, с какими менеджерами они беседуют (хорошими, плохими или средними). Такой принцип именуется «двойным слепым методом»: он должен уберечь интервьюера от проявлений предвзятости к интервьюируемому, а последний не знает, к какой категории его отнесли. Иными словами, и интервьюер, и интервьюируемый «слепы» в рамках эксперимента. Мишель и Нил обосновали свои выводы, проведя сравнение с рекомендациями на получение нашей «Награды лучшему менеджеру» (это программа, в рамках которой выбирают 20 лучших менеджеров на основе рекомендаций, написанных гуглерами), с комментариями сотрудников о своих менеджерах в «Гуглгейсте» и обратной связью коллег, предоставляемой менеджерам. Нужно было понять, действительно ли модели поведения, которые менеджеры считали причинами своего успеха или провала, влияли и на гуглеров.
Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны менеджерам с высшими баллами, но не проявлялись у менеджеров с низшими оценками.
Восемь атрибутов проекта «Кислород» © Google, Inc.
Быть хорошим тренером.
Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.
Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды.
Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.
Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией.
Помогать команде в карьерном развитии.
Иметь четкое видение/стратегию для команды.
Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.
Теперь у нас была инструкция по созданию отличных менеджеров; но, откровенно говоря, она представляла собой список довольно скучных и непротиворечивых утверждений. Чтобы придать ему значимость и, главное, превратить его в инструмент улучшения рабочей результативности компании, нужно было придать ему специфики. Ну вот, например: разумеется, лучшие из менеджеров — прекрасные коучи! На первый взгляд это очевидно. Но большинство менеджеров, которые берут на себя труд проводить регулярные беседы с глазу на глаз, приходят и задают вопрос: «Ну, как прошла неделя?» А многие вообще не организуют встреч один на один, где бы они вместе с сотрудником, как равные партнеры, занимались выявлением проблем и высказывали идеи с обязательным учетом сильных сторон сотрудника. Большинство не считают нужным одновременно похвалить подчиненного и определить области, требующие улучшений. Мы особо указываем менеджерам, что при подготовке к разговору им стоит тщательно продумать, каковы индивидуальные сильные стороны сотрудника и какие уникальные обстоятельства приходится учитывать, а потом в ходе разговора больше задавать вопросы, а не диктовать ответы. И неожиданно мы обнаружили, что технический опыт — наименее важный атрибут среди восьми поведенческих проявлений великих менеджеров. Не сделайте ошибку — этот атрибут важен. Руководитель инженерной группы, не умеющий составлять коды, не удержится на такой должности в Google. Но среди атрибутов, отличающих лучших, способность вносить вклад в технические работы имела для подчиненных наименьшее значение.
Кроме того, мы должны были довести руководство до уровня автоматизма. Атул Гаванде, постоянный корреспондент New Yorker и автор книги «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[69], подчеркивает могущество чек-листов. Впервые я натолкнулся на его работы в 2009 г. Это была статья «Чек-лист»136, где рассказывалось об опытном полете «Модели 299» — бомбардировщика дальнего действия нового поколения, разработанного корпорацией Boeing в 1935 г. Он мог «нести в пять раз больше бомб, чем требовалось армии… летать быстрее и почти в два раза дальше бомбардировщиков предыдущего поколения». Но была одна проблема: он разбился.
Самолет был намного сложнее конкурирующих моделей, и в первом полете опытный пилот «забыл отключить новый механизм блокировки системы управления рулями направления и высоты». Это привело к гибели двух из пяти членов экипажа. Армия выдала решение: усилить подготовку. Это был чек-лист. Гаванде делает заключение: «Имея при себе чек-лист, пилоты налетали на “Модели 299” 2,9 млн км без единого несчастного случая… удвоили [это достижение] на В-17… [и] добились решающего преимущества в воздухе во время Второй мировой войны, что позволило осуществить разгромные бомбардировки нацистской Германии». Далее Гаванде утверждал, что медицина сейчас вступает в аналогичную стадию: повышенная сложность технологий превосходит человеческие возможности, а чек-листы спасают жизни.
Читая эти строки, я понимал, что управление также представляет собой феноменально сложный механизм. Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор. Но если мы попробуем свести требования к хорошему руководству до чек-листа, не придется тратить миллионы долларов на обучение или пытаться втолковать людям, почему один стиль руководства лучше другого. Не стоит пытаться изменить менеджеров как таковых. Можно изменить их стиль поведения.
Итак, Мишель, Нил и растущая с каждым днем команда People Operations создали систему подкрепляющих сигналов, целью которой было улучшение качества руководства в Google. В самом открытом из опросов — полугодовой «Обратной связи снизу вверх» (Upward Feedback Survey) — команды должны дать анонимную обратную связь о своих менеджерах.
Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх» © Google, Inc.
Мой менеджер дает мне практические рекомендации, помогающие мне повысить производительность.
Мой менеджер не занимается микроменеджментом (то есть не зацикливается на мелких вопросах, которые должны решаться на других уровнях).
Мой менеджер проявляет внимание ко мне как к человеку.
Мой менеджер помогает команде сосредоточиться на главных результатах.
Мой менеджер регулярно предоставляет релевантную информацию от своего менеджера и высшего руководства.
Мой менеджер провел со мной серьезную дискуссию о моем карьерном развитии за последние полгода.
Мой менеджер ставит перед нашей командой четкие цели.
У моего менеджера есть технические знания (кодирование — для технического отдела, бухгалтерия — для финансового), необходимые для эффективного управления мной.
Я порекомендую своего менеджера другим гуглерам.
Сам опрос представляет собой чек-лист. Если вы демонстрируете все аспекты поведения, указанные в списке, то вы — замечательный менеджер.
Результаты доводятся до менеджеров в следующем виде.
Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх». Показательные данные © Google, Inc.
Обратите внимание, что результаты предоставляются менеджерам для их развития, но не влияют напрямую на рейтинги эффективности или размер вознаграждения. Я сам лишился этого аргумента воздействия на свою команду. Когда мы запускали «Обратную связь снизу вверх», я думал, что этот опрос даст возможность очистить Google от худших менеджеров — тех, кто причинял больше всего неприятностей подчиненным и тянул вниз нас всех. Стейси Салливан возражала: если мы так и поступим, менеджеры начнут мухлевать в опросах: либо станут прессовать команды, требуя высоких рейтингов, либо будут в превентивном порядке увольнять тех, кто проявляет недовольство и ставит низкие оценки. Стейси и кое-кто еще утверждали, что если мы желаем, чтобы люди мыслили незашоренно и меняли свое поведение, нужно превратить опрос в инструмент помощи, цель которого — способствовать развитию, а не быть кнутом и пряником.
Стейси была права. Очень важно развести по разным углам ринга обратную связь, имеющую целью развитие, и ту, цель которой — дать оценку. Позже мы проверили интуитивные выводы Стейси, и я с облегчением наблюдал, как люди используют опрос по назначению. Даже когда сами менеджеры присуждали подчиненным низкие рейтинги эффективности, подчиненные не мстили, голосуя против менеджеров в следующем цикле опроса.
Если менеджерам нужна помощь, чтобы добиться улучшений в какой-то области, а чек-лист тут бессилен, то они могут записаться на курсы, которые мы со временем разработали для каждого из атрибутов. Курс «Менеджер как коуч» помогает повысить баллы за коучинг в среднем на 13%. Курс «Беседы о карьере» повышает рейтинги карьерного развития на 10% отчасти потому, что менеджеры учатся вести собеседования о карьере с сотрудниками иначе. Дело не в том, что гуглер чего-то просит, а менеджер обещает это дать. Вместо сделки «ты мне, я тебе» процесс превращается в упражнение по решению проблем, результатом которого становится разделение ответственности. Это работа, которую менеджер и гуглер должны выполнять совместно.
Сегодня большинство менеджеров сообщают членам своих команд о собственных результатах. Мы этого не требуем, но время от времени включаем в анкету для подчиненных вопрос, делается это или нет. Побуждаемые нашими требованиями открытости и этими небольшими намеками, большинство менеджеров предпочитают обнародовать результаты. Они рассылают отчеты и потом устраивают обсуждения о том, как улучшить свои результаты с помощью советов от подчиненных. Это замечательный пример инверсии типичных взаимоотношений «начальник — подчиненный». Лучший способ добиться улучшений — поговорить с теми, кто дал обратную связь, и попросить их конкретно указать, на какие именно изменения они надеются.
Когда я в первый раз раскрыл свои результаты (которые были ниже среднего по моей команде), то был в ужасе. Я же отвечаю именно за эти проблемы в масштабах всей компании! Считается, что я эксперт! А мои баллы показывают, что мое поведение не отвечает моим же амбициям. Ответы моих подчиненных на 15 вопросов, которые мы задавали в тот год, были на 77% положительные. Звучит вроде неплохо, пока вы не в курсе, что менеджеры из высшего квадранта получили 92% положительных отзывов, а из низшего — 72%. Так, особо низкие отзывы я получил по позиции «Мой менеджер помог мне понять, почему я получил именно такую оценку результативности»: 50% положительных. Только 80% моих непосредственных подчиненных порекомендовали меня другим гуглерам как руководителя.
Я твердо пообещал своей команде поработать над предоставлением более четкой обратной связи, больше времени уделять общению с ней и в целом приложить усилия, чтобы стать для нее лучшим лидером. Люди это оценили. Кое-кто постарался меня ободрить: «Спасибо, что делитесь информацией о себе и верно ставите планку ожиданий для других. Я был одним из тех, кто написал замечания. Рад буду обсудить их во время следующей личной встречи!» Со временем моя команда стала чувствовать себя довольнее и работать лучше, а мои баллы повысились. Я по-прежнему далек от идеала (90% в среднем — пока мой потолок), но мне удалось до 100% повысить свой рейтинг по предоставлению качественной обратной связи и 100% моих подчиненных теперь порекомендовали бы меня как руководителя.
Для Google такой результат — устойчивое повышение качества руководителя. С 2010 по 2012 г. средний положительный балл менеджеров Google повысился с 83 до 88%. Даже отстающие добились улучшений, получая 77% положительных отзывов вместо 70%. Иными словами, наши менеджеры из низшего квадранта подтянулись практически к средним показателям позапрошлого года. Быть плохим менеджером теперь труднее. И теперь, когда мы знаем, что качество менеджеров влияет на результативность, удовлетворенность и желание остаться в компании, Google будет с каждым днем становиться все лучше.
Возможно, вы все это прочли, откинулись на спинку кресла и сказали себе: «Эти парни сами себя обманывают. Никто никогда не поставит руководителю справедливую оценку. Даже анонимно. Даже если это не повлияет на зарплату и повышение. Несмотря на все программы обучения и попытки нанимать лучшие кадры. Люди просто устроены иначе, и кто-нибудь когда-нибудь все равно пытается обдурить систему. Представим, что менеджер снизил подчиненному рейтинг. Неужели этот подчиненный не попытается ему отплатить негативным отзывом, когда объявят следующий опрос?»
Что ж, приходится признать, что здесь есть доля истины. Мэри Стиммлер, сотрудница нашей PiLab, в свое время избрала темой докторской диссертации вопрос о том, почему люди делают выбор, который повышает риск неудачи. (А еще Мэри Кейт — победительница трех конкурсов штата Калифорния по выпечке крекеров.) Так вот, она проанализировала показатели и нашла, что этот аспект на самом деле дает определенное воздействие. Изменение рейтингов результативности сотрудников в плюс-минус 0,1 по нашей старой рейтинговой шкале в 41 балл коррелировало с изменением ими рейтингов их менеджеров в рамках обратной связи снизу вверх на 0,03 по шкале в 100 баллов. Иными словами, эффект наблюдается, но такой незначительный, что можно его не принимать во внимание. На деле большинство людей поступают правильно.
Управляйте «двумя хвостами»
Я так подробно рассказал о проекте «Кислород» и «нижних» 5% по трем причинам.
Во-первых, это наглядно иллюстрирует, чему можно научиться и чего достичь, сосредоточившись на двух краях шкалы результативности. Курс на средних менеджеров и бесполезен, и непоказателен. А вот сравнение экстремумов позволило нам выявить значимые различия в поведении и результатах, а затем положить их в основу процесса устойчивых улучшений в том, как люди воспринимают Google.
Во-вторых, это хорошая иллюстрация утверждения о сострадательном прагматизме. Если раскрыть карты перед теми, кто находится в нижней части статистической кривой эффективности, не привязывая результаты к вопросам оплаты или карьеры, это мотивирует их и подтолкнет в правильном направлении. Сотни менеджеров были поставлены перед фактом, что они — не очень хорошие руководители. Обратная связь снизу вверх заменила интуитивное чутье («Я знаю, что не являюсь хорошим менеджером») реальными фактами («Моя команда говорит мне, что я мог бы стать лучше»). Большинство менеджеров в ответ спрашивали, как им стать лучше, потому что результаты были представлены им в такой форме, а еще потому, что сильная команда HR-спецов (которые не только оказывают профессиональную поддержку сотням гуглеров, но и функционируют как коучи и адвокаты сотрудников «в одном флаконе») спокойно реагировала, когда отстающие менеджеры обнародовали свои результаты.
В-третьих и последних, то же может воспроизвести у себя любая команда. Я предпочел вложить ценные ресурсы в создание PiLab, вместо того чтобы финансировать более традиционные направления HR, такие как профессиональное обучение. Но есть путь покороче.
1.-Позаботьтесь об обновлениях в своей организации. Все утверждают, что так и делают, но мало кто принимает реальные меры. Как лидер команды, менеджер или руководитель высшего звена вы должны иметь искреннее желание действовать в зависимости от полученных результатов, если нужно, изменить свое поведение, а еще — всегда сохранять эти вопросы в фокусе личного внимания.
2.-Собирайте данные. Рассортируйте своих менеджеров по эффективности и результатам опросов сотрудников и посмотрите, отличаются ли показатели. Потом побеседуйте с ними и с их подчиненными, чтобы выяснить причины. Если у вас небольшая команда или организация, спросите людей, какие качества они считают ценными для лучших менеджеров. А можете все это опустить и сразу начать с чек-листа проекта «Кислород».
3.-Дважды в год проводите опросы среди сотрудников и смотрите, как себя показывают менеджеры. Многие компании имеют специальные формы опросов. Мы, разумеется, опираемся на продукты Google, особенно Google Sheets, при помощи которого рассылаем опросные листы («Формы») — их легко использовать и экспортировать, а еще они дешевы.
4.-Пусть люди, продемонстрировавшие лучшие показатели по каждому атрибуту, поучат остальных. Мы просим обладателей «Награды лучшему менеджеру» обучать других, и это неотъемлемое условие ее присуждения.
Фокус на «двух хвостах» более, чем что-либо еще, определяется ограничениями. Если организация усиленно вкладывается в рекрутинг (а я надеюсь, что убедил вас в необходимости этого), то меньше средств остается на формальные программы обучения, премии руководящему составу и другие традиционные формы стимулирования персонала. Более того, внимание нужно уделять тем представителям «двух хвостов», от которых можно ожидать наибольших улучшений результативности. Мало проку вкладываться в исполнителя с 40%-ной результативностью, чтобы перевести его в категорию 50%, а вот вариант от 5% к 50% многого стоит.
Если вы начнете дотошно изучать свои лучшие кадры, а затем разработаете программы для измерения и усиления их самых важных атрибутов в масштабах компании, это приведет к коренным переменам в организации. А если вы еще и сумеете добиться существенных улучшений у отстающих, то считайте, что вам удалось создать циклический процесс неуклонного усовершенствования.
Вице-президент Европейского направления продаж Себастьен Маротт перешел в Google из Oracle и почти сразу столкнулся с особо сложной проблемой.
Мои первые баллы в рамках «Оценки руководства» (UFS) были полным провалом. Я спросил себя: «Я вообще подхожу для этой компании? Может, стоит вернуться в Oracle?» Наблюдалось какое-то непонятное несоответствие: мой руководитель поставил мне хорошие баллы в первой моей оценке эффективности, а вот баллы оценки руководства были просто ужасные. В Oracle все, что имело значение, сразу же отражалось на показателях. Моей первой реакцией была мысль, что мне попалась не та команда. Я подумал: они просто не поняли, что нам нужно сделать, чтобы победить. Но потом я решил не гнать лошадей и попросил о встрече с одним из своих коллег по отделу персонала. Мы прошлись по всем комментариям и выработали план. Я сосредоточился на общении со своей командой и постарался придать больше открытости нашей долгосрочной стратегии. За два цикла опросов мои рейтинги выросли с 46% до 86%. Это было нелегко, но дело того стоило, мягко говоря. Я пришел в компанию, думая стать одним из старших специалистов по продажам, а теперь я ощущаю себя как и должно генеральному управляющему137.
Теперь Себастьен — один из наших лучших и самых популярных лидеров.
Правила работы… по управлению «двумя хвостами»
Помогите нуждающимся.
Рассматривайте своих звезд под микроскопом.
Используйте опросы и чек-листы, чтобы установить истину и вызвать у людей стремление стать лучше.
Подайте пример, обнародовав результаты своей обратной связи и действуя на ее основе.
Глава 9
Как создать самообучаемую систему
Ваши лучшие наставники уже работают у вас… Так пусть учат!
В 2011 г. американские компании потратили 156,2 млрд долларов на программы обучения138. Умопомрачительная сумма! 135 стран имеют ВВП ниже этой цифры. Примерно половина денег пошла на программы, которые проводили сами компании, а вторая — на сторонние мероприятия. Среднестатистический сотрудник в течение года 31 час провел на обучении (более получаса в неделю). При этом большая часть денег и времени тратится впустую.
И не потому, что учебные программы плохи. Нет адекватной системы, позволяющей измерить, чему люди действительно научились и как в результате изменилось их поведение. Подумайте об этом вот под каким углом. Если вы тратите 30 минут в неделю на занятия по карате, вряд ли через год вы получите черный пояс, но все же усвоите какие-то базовые блоки и удары. Если вы 30 минут в неделю экспериментируете с рецептами выпечки, вряд ли через год вас возьмут шеф-поваром в элитный ресторан, однако вы научитесь печь аппетитные блины и по утрам на выходные станете любимцем своего семейства и друзей[70].
Но если вы работаете в США, то ваша компания в среднем тратит больше 30 минут, чтобы научить вас… чему-то. Оглядываясь на годы, проведенные и в маленьких, и в больших профессиональных организациях, могу сказать, что мне трудно точно указать, в чем именно мне помогло формальное обучение. (Единственным исключением был тренинг McKinsey & Company, следовавший принципам обучения, о которых рассказывается в данной главе.)
За 2009/2010 учебный год США потратили 638 млрд долларов на дошкольное обучение139, то есть примерно в четыре раза больше, чем компании вложили в обучение сотрудников. Государственные школы уделяют в расчете на каждого ученика в год в 10 раз больше учебного времени, а также учреждают дополнительные программы развития, например спортивные секции и научные клубы. И держу пари, что каждый, кто читает эту книгу, согласится, что за 10 школьных лет научился большему, чем за 10 лет корпоративных программ обучения.
Но зачем тогда так много средств вкладывается в корпоративную подготовку, если результат настолько незначителен? Да потому, что большая часть корпоративного обучения имеет неправильные цели, проводится не теми людьми, а его результативность измеряется некорректно.
Человек учится лучше не из-под палки