Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло

Две команды, одна из которых умела создавать толковые рекламные объявления для пользователей, а другая сумела договориться об очень важном сотрудничестве, получили в ноябре 2004 г. в виде наград акции на 12 млн долларов179. На следующий год мы распределили свыше 45 млн долларов между 11 командами180.

Это может прозвучать как полный бред, но программа снизила «процент счастья» среди гуглеров.

Мы — технологическая компания, и главные ценности для пользователей создаются гуглерами-технарями. Большинство нетехнического персонала, которые все без исключения делают замечательные вещи, просто не имеют в своем распоряжении инфраструктуры, чтобы каждый день влиять на 1,5 млн пользователей. По мере того как компания выпускала все больше продуктов, получателями «Награды основателей» становились в подавляющем большинстве инженеры и менеджеры по продуктам. И сразу половина компании, не принадлежащая к числу технических гениев, заговорила, что «Награда основателей» деморализует, потому что у них нет никаких шансов ее получить.

Но оказалось, что и многие технари не считали, будто у них есть возможность получить награду, потому что не все продукты имеют одинаковый эффект в глобальном масштабе, разными темпами выпускаются в продажу и результаты их не так легко измерить. Скажем, усовершенствование систем интернет-рекламы имело моментальный эффект, который легко измерить. Значит ли это, что оно более ценно или более сложно в исполнении, чем увеличение разрешения изображений в картах Google? А как насчет создания онлайновых инструментов взаимодействия для обработки текстов, вроде того, с помощью которого написана эта книга? Трудно сказать. Со временем многие технические специалисты стали рассматривать «Награду основателей» как нечто почти недосягаемое, то, что приберегают для горстки команд-разработчиков ключевых продуктов.

Среди разработчиков продуктов, которым чаще других доставались «Награды основателей», постоянно шли дебаты о том, как провести грань между теми, кто получит признание, и теми, кто не получит. Представим себе многолетний проект по выпуску нового продукта, например Chrome, который должен стать самым безопасным и быстрым интернет-браузером в мире. Очевидно, тот, кто был в команде разработчиков весь срок проекта, получит премию, а как насчет того, кто проработал только год? Разве ему ничего не причитается? А тому, кто был в команде всего полгода? А как насчет члена группы безопасности, который вносил ценный вклад в решение проблемы безопасности при работе с браузером? А специалисты по маркетингу, создавшие замечательные рекламные ролики о Chrome? (Если у вас есть дети, поищите видео под названием Dear Sophie[82]. Если вы не расплачетесь, вы сильнее меня.)

Присуждая награды, руководство изо всех сил старалось определить тех, кто их заслуживает, но заведомо упускало кого-то из виду. В результате каждый раз этот процесс сопровождался зубовным скрежетом обойденных, которые вроде и работали в нужных областях, да из-за произвола судьбы не попали в список на раздачу.

А победившие, конечно, были счастливы донельзя?

В общем, не очень. Поскольку программа сопровождалась, скажем так, «крутым пиаром», люди думали, что каждый обладатель награды получит миллион. Бывали и такие цифры, но в основном — нет. Самая маленькая награда равнялась 5000 долларов. Я бы лично не отказался, но можете представить себе шок и разочарование тех, кто ждал, что им отсыплют миллион, а получил едва полпроцента этой суммы.

Но, разумеется, редкие счастливчики, получившие желанный миллион, были в экстазе?

Да, конечно, они были счастливы. То есть дух захватывает, как счастливы. Всё, жизнь отныне переменилась.

А потом кое-кто (но не все) из наших лучших, самых творческих, самых вдумчивых разработчиков, создавших самые замечательные продукты в нашей истории, вдруг понимали, что во второй раз получить «Награду основателей» за такую же работу выйдет вряд ли, и немедленно уходили в новые проекты.

Сами того не желая, мы создали систему поощрений, которая снизила ощущение счастья практически во всей компании, и даже несколько счастливчиков в итоге отказались продолжать очень важную новаторскую работу, которая принесла им награду!

Тогда мы потихоньку отказались от ежегодного присуждения наград, решив делать это раз в два года или еще реже. Конечно, всегда есть возможность, что мы учредим новую награду, но пока в этом нет необходимости.

Так что же, недостатки этой программы противоречат совету, который я дал вам раньше, а именно — платить выдающимся людям выдающиеся деньги? Вовсе нет. Вы непременно должны предусмотреть выдающиеся награды. Просто нужно распределять их по справедливости.

Ошибка, которую мы допустили с «Наградой основателей», заключалась в том, что мы поставили во главу угла деньги, совершенно того не желая. Мы объявили, что собираемся присуждать «награды по типу стартапа». Мы сказали гуглерам, что награды будут достигать 1 млн долларов. Мы с тем же успехом могли предложить им вот что181.

К счастью, система поощрений в Google более справедлива, чем в этом воплощении мечты

Системы поощрений основаны на несовершенной информации и управляются несовершенными людьми. Поэтому им неизбежно свойственны и ошибки, и несправедливость. Управляя своей программой, мы сделали слишком большой упор на деньги, и это, само собой, привело к вопросам о справедливости самой системы и ощущению неудовлетворенности.

В 1975 г. Джон Тибо и Лоренс Уокер, бывшие профессора Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Университета Вирджинии, в своей книге «Справедливый процесс» предложили идею справедливого процесса (хотя я признаю, что они не слишком позаботились о привлекательном названии для своей книги)182.

В более ранней литературе на эту тему бытовало мнение, что справедливость по определению делает людей счастливыми. Подразумевалось, что итоговое распределение материальных благ, наград, славы и всего остального справедливо.

Но реальность опровергала истинность данного утверждения. Это было как сказать, что нужно заботиться только о том, сколько товаров продает коммерсант, а не о том, как именно он это делает. На заре своей карьеры я работал с одним таким специалистом по продажам, который терроризировал коллег, лгал клиентам, но постоянно перевыполнял план продаж. В итоге он получал огромные премии. Но надо было принимать к сведению и то, как он делал свою работу, а не только его количественные достижения.

Тибо и Уокер дали этой идее название «справедливый процесс». С точки зрения распределения благ тот придурок-продажник получил свою громадную премию по справедливости. Но его коллеги были в ярости, поскольку с точки зрения справедливого процесса он все делал неправильно. Хуже того, компания косвенным образом поощряла такое поведение, вознаграждая его.

Доктор Катрин Декас из нашей PiLab так описывала вред от этой ситуации: «Представления о справедливости обладают великой силой. Они определяют практически все, что думают люди о происходящем на работе, но особенно — то, насколько ценят их труд, приносит ли работа ощущение счастья, доверяют ли они своим лидерам и ощущают ли лояльность по отношению к компании».

Только когда большинство коллег собрались вместе и пригрозили уходом, тому продажнику сделали выговор и его поведение улучшилось… отчасти.

Наша программа поощрений, пусть и ненамеренно, оказалась неспособна соблюсти оба вида справедливости. Мы составляли неправильные списки награжденных, а размер поощрений оказался не совсем пропорционален­ достижениям — справедливое распределение благ не было соблюдено. Процедура определения награждаемых была непрозрачной, и создалось впечатление, что добрая половина компании выпала из поля зрения — экзамен на справедливый процесс также не был сдан. И неудивительно, что программа не сработала так, как мы надеялись.

Важно понимать, что системы выдающихся поощрений включают в себя элементы как справедливого распределения благ, так и справедливого процесса. Признав это, или, точнее, усвоив урок на собственном горьком опыте, мы перестроили программы поощрений. Мы решили, что наши общедоступные программы, выстроенные по принципу «сверху вниз», должны действительно быть открыты всем в компании. Вместо того чтобы просто попросить руководителей технических подразделений представить списки кандидатов на награду, мы обратились к главам отделов продаж, финансов, связей с общественностью и других нетехнических подразделений, чтобы те представили команды к награждению.

Кроме того, мы сместили фокус программ от денежного вознаграждения к практическому. Это была глубинная перемена к лучшему. Награды в виде возможностей и материальных призов люди воспринимают иначе, чем деньги. Наличные ценятся на когнитивном уровне. Награда в виде «звонкой монеты» оценивается расчетным путем — вы сравниваете ее с размером своего оклада или представляете, что на нее можно купить. Больше она или меньше суммы чека на зарплату? Смогу я купить на нее мобильный телефон? А новую машину? И поскольку деньги — вещь измеримая и многофункциональная, их с одинаковым успехом и тратят на важные вещи, и транжирят на дорогущие туфли или сеанс массажа, эйфория от получения награды быстро улетучивается. Неденежные награды, будь то какое-то мероприятие (обед на двоих) или подарок (планшет Nexus 7), запускают эмоциональный отклик. Их получатели сосредоточены на возможности, которую даст награда, а не на расчетах в денежном эквиваленте183.

Мы сделали этот вывод из научных исследований, но побаивались испробовать в Google. Когда мы задали гуглерам вопрос о том, что бы они предпочли, все однозначно высказались в пользу денежных, а не вещественных наград (с преобладанием в 15%); оказалось, что 31% опрошенных считают деньги более значимой наградой, чем вещи. Еще точнее — по мнению гуглеров, именно деньги давали им наибольшее ощущение счастья. Но, как разъяснял Дэн Гилберт в своей потрясающей книге «Спотыкаясь о счастье»[83], мы не слишком хорошо умеем предсказывать, что именно — и насколько именно — сделает нас счастливыми.

Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.

Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи184.

Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

Пусть выражать любовь станет легче

Пока мы говорили о наградах, которые выдает руководство. Но участие самих сотрудников в награждениях так же важно. Как упоминалось в главе­ 6, сами сотрудники гораздо лучше менеджеров знают, кто действительно внес вклад в общий успех. Помните Сэма из главы 7, который занимался усиленными манипуляциями, не осознавая, что его порочная тактика отлично видна коллегам? Стало быть, имеет смысл побуждать людей вознаграждать друг друга. gThanks — инструмент, облегчающий людям возможность выразить признание за отличную работу.

Внутренний инструмент признания Google — gThanks © Google, Inc.

Простота дизайна чудесна. С помощью gThanks очень просто послать сообщение с благодарностью — нужно только ввести имя, потом нажать kudos и ввести сообщение. Почему такая система лучше, чем обычное электронное письмо? Потому что kudos публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть эти похвальные отзывы и поделиться ими через Google+. Обнародованный комплимент приносит удовлетворение и тому, кто его делает, и тому, кому он предназначен. И это намного короче, чем личное электронное письмо, а значит, благодарность не требует особых трудов. К нашему удивлению, запустив gThanks, мы получили 460%-ный рост kudos по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам нужно было заходить на особый сайт. А новая версия получила на тысячу пользователей больше каждый день.

Не хочу сказать, что старомодный способ благодарности был плох. А еще за дверью своего офиса я сделал «Стену счастья», где помещаю kudos, полученные моей командой.

«Стена счастья» у моего офиса в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью

Как, согласно канонической легенде, писал Наполеон (но чуть менее зловеще): «Я сделал самое удивительное открытие. Я узнал, что люди готовы пожертвовать жизнью и даже умереть за символы почета!» Проще говоря, общественное признание — один из самых эффективных и реже всего используемых инструментов управления.

Другой элемент gThanks — бонусы от коллег, которые можно видеть снизу в центре экрана. Важно дать работникам возможность свободно выражать друг другу признание.

Многие компании разрешают коллективу называть сотрудника месяца, кое-где можно присуждать бонусы от коллег — в скромном размере и с одобрения отдела кадров или начальства. А в Google любой сотрудник может присудить любому коллеге награду в сумме 175 долларов наличными, не потребуются надзор или виза начальства. Во многих организациях это посчитали бы за сумасшествие. Ну разве работники не начнут немедленно сговариваться по типу «ты — мне, я — тебе»? Манипулировать системой и получать тысячи долларов лишнего дохода?

Наш опыт показал, что нет.

По прошествии более 10 лет мы лишь в редких случаях наблюдаем коррупцию в системе присуждения коллегиальных бонусов. А если она и случается, сами гуглеры наводят порядок. Например, летом 2013 г. один гуглер разослал по внутренней почте сообщение о том, что ищет добровольцев для тестирования нового продукта. Он сообщил, что каждый участник получит коллегиальный бонус в качестве благодарности.

Следует сказать, что бонусы от коллег должны присуждаться за выдающийся личный вклад, а не в качестве оплаты или стимула. Через час тот гуглер послал второе сообщение. Он объяснил, что к нему обратился коллега, который любезно пояснил ему смысл бонусов. Он признался, что имело место недоразумение, и принес извинения. Все закончилось благополучно.

Мы обнаружили, что если доверять людям, считая, что они поступят правильно, то так и будет. Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре, основанной на признании и служении, и покажет сотрудникам, что им стоит мыслить как собственники, а не наемные работники. Как объясняла мне Кэрри Лорено, в прошлом вице-президент Goldman Sachs, а ныне — руководитель по маркетингу в нашей Creative Lab и основатель сети ветеранов Google: «Когда я перешла в Google, то сразу по умолчанию стала доверять людям. В девяти случаях из десяти это отлично работает».

И что удивительно, несмотря на активное использование kudos, сотрудники не стали присуждать друг другу больше бонусов. Google упростила людям возможность выражать признание — и повысила коэффициент корпоративного счастья. Причем без лишних расходов.

Вознаграждайте неудачу, если она содержательна

И, наконец, важно вознаграждать за неудачу. Да, стимулы и цели важны; но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди маячит неудача. Иначе люди вообще перестанут рисковать.

CEO компании Honeywell Дэвид Коут сказал в интервью корреспонденту New York Times Адаму Брайанту: «Главный урок, который я усвоил [плавая на рыболовецком судне, когда мне было 23 года], был таков: тяжелый труд не всегда оплачивается.

Если работаешь не там, где надо, то неважно, сколько усилий ты тратишь: все равно это ничего не меняет»185. Даже лучшие из нас порой терпят провал. Важно, как вы на него реагируете.

Система Google Wave была заявлена 27 мая 2009 г. и выпущена для пользователей в сентябре. Это был результат усилий выдающейся команды, трудившейся годами над созданием продукта, который должен был заменить электронную почту, текстовые сервисы и видеочаты, предложив кардинально новый способ интерактивного онлайн-взаимодействия.

Сайт технических новостей Mashable описывал Google Wave как «крупнейший вывод на рынок нового продукта в истории Google»186. Итак, какими же конкурентными преимуществами обладал этот продукт?

Вид Google Wave в 2009 г. и его инновационный интерфейс © Google, Inc.

Он работал в режиме реального времени. В отличие практически от всех аналогов, в том числе действующих сейчас, он давал возможность наблюдать за появлением комментариев и развитием бесед сразу, как только люди начинали печатать их. А если вы позже входили в «волну», то могли проиграть в записи всю беседу в развитии, как если бы сами в ней участвовали.

Это была платформа. В отличие от большинства приложений электронной почты или интернет-чатов допускалось создавать приложения в верхней части платформы Wave. Можно было добавлять медийные вставки, разрабатывать игры и делать практически все, что сегодня позволяет большинство соцсетей.

Это был бесплатный сервис. Программный код был открыт всем и мог быть модифицирован и улучшен.

Продукт имел функцию перетаскивания. Теперь она распространена повсеместно, но Wave стал одним из первых сетевых продуктов, дающих пользователям возможность делиться файлами и изображениями, просто перетаскивая их на экран.

У него имелись роботы. Роботы! Можно было создавать автоматические агенты, которые общались с вами заранее предустановленным способом. Например, сделать робота, который выводил на экран цену на акции в режиме реального времени каждый раз при упоминании названия компании.

И все же этот продукт с треском провалился. 4 августа 2010 г., примерно через год после выпуска, мы объявили, что прекращаем работу Wave. На подходе были новые усовершенствования, имелось небольшое сообщество страстных поклонников Wave, но темпы внедрения замедлялись, и руководство решило свернуть программу. Позже продукт Wave был передан Apache Software Foundation187 — некоммерческой организации, которая разрабатывает и распространяет бесплатное ПО с открытым кодом. Некоторые инновационные разработки для Wave (например, одновременное редактирование в режиме реального времени) стали неотъемлемой частью других продуктов.

Помимо разработки инновационных продуктов команда Wave сама по себе была экспериментом по управлению. Мы хотели понять, влияют ли на достижение успеха такие управленческие мероприятия, как установка промежуточных этапов проекта и разрешение командам присуждать награды по типу IPO ради достижения соответствующих целей.

Команда Wave предпочла отказаться от принятых в Google наград в виде бонусов и акций ради возможности получить в будущем гораздо больше. Они работали два года над созданием продукта, проводя бесчисленные часы в попытках трансформировать принцип онлайн-взаимодействия. Они взяли на себя громадный осознанный риск. И проиграли.

За это мы вознаградили их.

В каком-то смысле это было самое разумное. Мы хотели убедить людей в том, что факт принятия на себя большого риска не повлечет наказания.

Конечно, команда не получила выдающейся награды, которая следовала бы им в случае, если бы продукт имел выдающийся успех (а мы на него рассчитывали). Но мы дали понять, что люди не будет ущемлены в финансовом отношении только потому, что отказались от обычного вознаграждения Google. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали с учетом обстоятельств.

Все вроде обошлось неплохо, но не совсем. Лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды. Пропасть между тем, на что они надеялись, и тем, что вышло, оказалась слишком глубока. Наша финансовая поддержка помогла залечить раны многих — но не всех. И тем не менее многие члены команды остались в Google и продолжили создавать замечательные вещи. Главный урок заключался в том, что вознаграждение за талантливую неудачу жизненно важно в деле поддержания культуры разумного риска.

Крис Аргирис, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1971 г. написал чудесную статью188, где проанализировал достижения выпускников этого учебного заведения через 10 лет после его окончания. В общем и целом все они задержались на среднем уровне управленческой иерархии, хотя надеялись стать главами корпораций и флагманами индустрии. Что же произошло?

Аргирис обнаружил: когда на пути встречается препятствие (что неизбежно), способность к познанию нового дает сбой.

Более того, как раз те представители организации, которые, по мнению многих, должны быть в этом деле лучшими, на самом деле далеки от идеала. Я говорю о высокообразованных, способных, преданных делу профессионалах, которые занимают высшие руководящие посты в современной корпорации… Проще говоря, многие профессионалы почти всегда добиваются успеха в том, что делают, и именно поэтому редко терпят поражение. Но именно поэтому они не знают, как извлекать из него уроки. Они начинают защищаться, отвергают критику и стараются возложить вину на всех и каждого, только не на себя. Коротко говоря, их способность к обучению дает сбой именно тогда, когда они более всего нуждаются в ней189. (Курсив мой. — Л. Б.)

Пару лет спустя после Wave Джефф Хубер возглавил нашу команду инженеров по рекламным объявлениям. Его политика была такова: каждый заметный недочет или ошибка становились предметом обязательного коллективного обсуждения на совещании под названием «Какие уроки мы извлекли?». Он хотел, чтобы плохие новости доводились до общего сведения так же открыто, как и хорошие; чтобы и он, и другие лидеры были в курсе происходящего; чтобы все и всегда помнили, как важно учиться на собственных ошибках.

На одном совещании инженер понуро признался: «Джефф, я сделал ошибку в строке кода, и это стоило нам миллиона долларов прибыли». Обсудив с командой постпрограммы и настройки, Джефф в заключение задал вопрос: «Как вы думаете, урок, который мы извлекли, стоит миллиона долларов?» — «Да». — «Ну, тогда все за работу»190.

Подобный подход работает и в других случаях. Государственная школа в районе Сан-Франциско — чартерная школа Буллис в Лос-Альтос — применяет его в преподавании математики. Если ученик ошибается в ответе на какой-то вопрос теста, то может попробовать еще раз за половинный балл. Директор этой школы Ванни Херси сказал мне: «У нас смышленые дети, но в жизни каждому из них время от времени придется преодолевать препятствия. Очень важно, чтобы они изучали геометрию, начальную и высшую алгебру, но ничуть не менее важно, чтобы они умели справляться с неудачами, пытаясь снова, а не сдаваясь». В 2012/2013 учебном году Буллис заняла третье место по успеваемости из всех средних школ Калифорнии191.

Ваш акт веры: как применить четыре принципа на практике

Приготовьтесь: вас могут ослепить своим блеском поистине космические цифры оплаты, и я знаю, что в земной юдоли они практически недостижимы[84]. Честно говоря, и в Google они вовсе не типичны — разве только когда нужно бороться за блистательные кадры на одном из самым конкурентных мировых рынков талантов.

И все же принцип распределения результативности по экспоненте выполнялся почти везде, где мне доводилось работать, будь то государственная школа, благотворительная организация, ресторан или консалтинговая компания. В любой среде встречались люди, показывающие гораздо лучшие результаты, чем можно было ожидать исходя из обычных гауссовых кривых управления производительностью. И эти выдающиеся люди были явно, очевидно и намного лучше остальных. Учителя, каждый год получающие призы; сборщики пожертвований, собирающие средств в три раза больше остальных; официанты, каждый божий вечер получающие (с ума сойти!) чаевых в два раза больше, чем я. И им всегда платили «по справедливости»; иными словами, они не имели возможности заработать сильно больше середнячков, потому что те могли бы и обидеться. А истина заключалась в том, что все мы видели, насколько лучше других они работают и насколько больше заслуживают. Если ваш лучший сотрудник стоит десяти середнячков, то вы обязаны платить ему «не по справедливости». Иначе вы просто провоцируете его подать заявление об уходе.

В то же время, раздавая награды, старайтесь сделать упор на материальных дарах, а не звонкой монете. Люди в целом не склонны представлять свой жизненный путь в виде дорожки из чеков на зарплату. Запоминаются беседы, обеды, совместные мероприятия в кругу друзей и коллег. Отмечайте успех событиями, а не долларами.

Доверяйте людям — позволяйте им вознаграждать друг друга. Это могут быть kudos, добрые слова, небольшие призы. Купон на посещение местной кофейни или бутылка вина, которую вы пошлете всё понимающей супруге в благодарность за то, что допоздна задержали на работе ее благоверного. Подарите людям свободу заботиться друг о друге.

Если они замахнутся на звезды, а дотянутся только до Луны, — не слишком сильно их ругайте. Облегчите боль неудачи, позволив учиться.

Ларри часто говорит: «Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение».

Правила работы… чтобы платить не по справедливости

Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо. Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте.

Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.

Пусть выражать любовь станет легче.

Вознаграждайте неудачу, если она помогла чему-то научиться.