Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло

Глава 14

С чего можно начать уже завтра

Десять шагов для изменения своей команды и рабочего окружения

Моя любимая видеоигра на все времена называется Planescape: Torment[104]. Она выпущена в 1999 г. Действие начинается с того, что ваш персонаж просыпается в морге лишенным памяти. Оставшуюся часть игры вы бродите по вселенной, чтобы обнаружить (осторожно, спойлер!), что в прошлых жизнях вы сделали много добра и зла, а прожив каждую жизнь, пробуждались с памятью чистой, как доска, с которой стерли все написанное, еще раз получив возможность выбрать новую жизнь. В ключевой момент игры вам зададут вопрос: «Что может изменить сущность человека?» Ваш ответ и ваше поведение определят дальнейшее развитие игры[105].

Я написал эту книгу потому, что Google привлекает много внимания. В 2007 г. я беседовал с доктором Ларри Бриллиантом, который возглавлял наше филантропическое подразделение Google.org, а десятилетиями раньше как член Всемирной организации здравоохранения помогал бороться с оспой в Индии. Он напомнил мне одно высказывание Билла Гейтса. Моя память уже не та, что прежде, но вроде бы звучало оно так: «Фонд Гейтса может дать 100 млн на лечение малярии, и это пройдет незамеченным. А вы запускаете программу для отслеживания неполадок и получаете отзывы СМИ по всему миру. Это нечестно».

Не знаю, в чем причина, но люди интересуются делами Google намного усерднее, чем можно предположить исходя из размера компании. Такой уровень внимания означает ответственность. Наши неудачи широко освещаются, а поскольку наши руководители — обычные люди, не застрахованные от ошибок, мы, как и прочие, иногда предстаем в виде колосса на глиняных ногах. Мы стремимся принести извинения за ошибки и исправить их по возможности. Наши озарения тоже становятся публичными, и когда мы открываем нечто, то имеем возможность поделиться с широкой аудиторией — которую, может, и не заслуживаем по делам своим.

Важно другое: когда мы объявляем о чем-то не особо революционном, это тоже привлекает внимание.

Работая в Google и трудясь над этой книгой, я замечал, что многие из наших фундаментальных идей не потрясали основы. Но они все равно заслуживают внимания.

Либо вы верите, что люди в целом неплохи, либо нет.

Если вы верите в то, что они неплохи, тогда как предприниматель, член команды или ее лидер, менеджер или CEO вы должны действовать в соответствии со своей верой.

Если люди неплохи, они должны иметь свободу.

Работа сильно теряет в осмысленности и удовольствии от процесса, причем без всякой на то нужды, поскольку лидеры (исключительно из добрых побуждений) не верят ни на йоту, что их люди знают свое дело. Организации возводят грандиозные бюрократические структуры, чтобы контролировать своих работников. Сам факт наличия этих структур — признание того, что людям доверять нельзя. В лучшем случае — того, что существа, по природе своей созданные из менее благородных субстанций, должны контролироваться просветленными мудрецами, которые знают, как надо. Иными словами, натура людская дурна, и ее нужно подвергнуть очищению в горниле правил, кнутов и пряников.

Джонатан Эдвардс, американский проповедник и ключевая фигура религиозного возрождения 1730-х, известного как Великое пробуждение, написал проповедь, где излагалась квинтэссенция данной философии. Помню дрожь, охватившую меня, когда я впервые прочел эти слова на уроке литературы в школе.

Только рука Божия удерживает неспасенных над пропастью ада. Они заслужили этой бездны огня и уже приговорены к ней… Огонь, сдерживаемый в их собственных сердцах, старается вырваться наружу… [и] нет абсолютно ничего, что могло бы хоть как-то обезопасить их252.

Понятно, что у прихожан от таких слов кровь застывала в жилах — чего Эдвардс и добивался. Как говорят военные, миссия выполнена.

Если отрешиться от религиозного контекста (а уровень познаний десятиклассника в этой области далек от экспертного), основополагающая предпосылка­ Эдвардса звучит так: «неспасенные» (обычные, живые люди) по определению плохи, и нужно вмешательство определенного рода, чтобы избавить их от ужасного конца.

Стивен Пинкер в книге «Лучшие стороны нашей натуры»[106] утверждает, что мир со временем стал лучше, по крайней мере если судить по количеству насилия в нем. В доисторическую эпоху охотников и собирателей 15% людей умирало насильственной смертью. Этот показатель снизился до 3% на заре империй Рима, Британии и ислама. К XX в. уровень человекоубийства в странах Европы снизился на порядок. На сегодняшний день количество случаев насильственной смерти снизилось еще больше. Пинкер поясняет, что «человеческая натура всегда сочетала в себе склонность к насилию и качества, противодействующие этому, например самоконтроль, эмпатию, справедливость и логику… Уровень насилия снизился потому, что исторические обстоятельства все более способствуют проявлению лучших сторон нашей натуры»253. Расширение и консолидация государств снижают риск племенных и региональных конфликтов. Торгуя друг с другом, люди налаживают связи, делающие войну еще более нерациональным занятием. «Космополитизм, раздвигающий границы узкоместнических людских миров при помощи грамотности, мобильности, образования, науки, истории, журналистики и средств массовой информации… подтолкнул людей к тому, чтобы понять других, не похожих на них, и расширить круг симпатичных им существ».

Пинкер живет в мире, который коренным образом отличается от мира эпохи Эдвардса. Он более взаимосвязан и взаимозависим. И все же наши управленческие методы по-прежнему увязли в мировоззрении Эдвардса и Фредерика Тейлора, который, выступая в Конгрессе в 1912 г., заявлял, что руководство должно держать в ежовых рукавицах рабочих, которые слишком скудоумны, чтобы думать за себя самостоятельно.

Без малейших колебаний могу утверждать: наука чугунной плавки настолько сложна, что человек… физически способный ворочать чугунные болванки и достаточно флегматичный и тупой, чтобы довольствоваться подобной работой, редко способен постичь эту науку254.

Слишком многие организации и их лидеры действуют так, будто люди настолько невежественны, что в отсутствие просвещенной диктатуры неспособны принимать толковые решения и действовать по-новаторски.

Вопрос не в том, какая именно система управления нужна, чтобы изменить человеческую природу, но в том, что нужно, чтобы изменить природу самой работы.

В предисловии я говорил, что есть две полярные модели управления организациями. Глубинная суть этой книги — моя вера в то, что вы способны сами выбирать тип организации, которую хотите создать, и я предложил вам некоторые инструменты, с помощью которых этого можно достичь. Полюс «малой свободы» — организация административно-управленческого типа, где сотрудники управляются жестко, работают напряженно и выбрасываются за борт, как отработанный материал. Полюс «большой свободы» основан на свободе; с сотрудниками обращаются уважительно и предоставляют право голоса в решениях о том, куда двигаться компании.

Обе модели могут оказаться прибыльными, но эта книга исходит из предпосылки, что самые талантливые люди на планете хотят быть частью компании, основанной на принципе свободы. Такие компании более устойчивы и к неудачам, и к успеху, потому их работники подходят к делу со страстью и генерируют лучшие идеи. Тони Шей из Zappos, Рид Гастингс из Netflix, Джим Гуднайт из Института SAS и многие другие с радостью расскажут вам о результативности бизнеса, основанного на предоставлении людям свободы255, чем могут похвастаться лидеры Wegmans и Brandix. Эти технологические компании годами демонстрируют рост. Wegmans растет независимо от того, что происходит в экономике, и остается замечательным работодателем. Особенно примечательно то, что хорошее обращение с людьми — одновременно и цель, и средство ее достижения.

Хорошая новость в том, что любую команду можно создать, взяв на вооружение принципы Google.

В каждой главе этой книги я предлагал короткие перечни «правил работы» на случай, если вы пожелаете подробнее заняться какой-то темой. Но если вы хотите создать условия «большой свободы», вот 10 шагов, которые помогут трансформировать вашу команду или рабочее окружение.

1.-Сделайте свою работу осмысленной.

2.-Доверяйте своим людям.

3.-Нанимайте только тех, кто лучше вас.

4.-Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

5.-Сосредоточьтесь на «двух хвостах».

6.-Будьте бережливым и щедрым.

7.-Не платите по справедливости.

8.-Подталкивайте.

9.-Руководите растущими ожиданиями.

10. Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Работа поглощает не меньше трети вашей жизни и половину времени бодрствования. Она может и обязана быть не просто средством достижения цели. Некоммерческие организации уже давно воспринимаются как средство привлечения и мотивации людей. Например, Эмили Арнольд-Фернандес, основатель некоммерческой организации Asylum Access, которая помогает беженцам, сумела создать глобальную команду мирового класса, которая помогает беженцам найти работу, определить детей в школу и начать жизнь заново на новой родине.

Очень часто работа ассоциируется только с чеком на зарплату. Но, как показали труды Адама Гранта, даже поверхностное общение с людьми, которые получают пользу от вашей работы, не только повышает продуктивность, но и делает их счастливее. Ведь каждый хочет, чтобы его работа имела смысл.

Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы.

Google организует информацию в мировом масштабе, делая ее доступной и полезной. Каждый, кто работает у нас, соприкасается с этой миссией, и неважно, сколь велик объем его обязанностей. Миссия привлекает людей в компанию и побуждает оставаться в ней, принимать на себя риски и делать свое дело на высочайшем уровне.

Если вы нарезаете рыбу — вы кормите людей. Если вы сантехник, то улучшаете качество жизни людей, содержа их дома в чистоте и способствуя здоровому образу жизни. Если вы работаете на конвейере, то, что сходит с него, используется людьми и приносит им пользу. Что бы вы ни делали, это для кого-то важно. И должно быть важно для вас. Если вы менеджер, ваша обязанность — помогать людям понять эту важность.

2. Доверяйте своим людям

Если вы верите в то, что род людской в целом неплох, действуйте так. Будьте открыты и честны со своими людьми, дайте им право голоса в решении о том, как все должно работать.

Начали с малого? Уже хорошо. Действительно, чем меньше доверия вы будете показывать, тем боль­шую значимость обретут ваши мельчайшие жесты. Для компании с долгой историей непрозрачного управления даже ящик для предложений, которые, как известно работникам, читаются и обсуждаются, уже покажется революционным деянием. Пусть сотрудники спрашивают вас, чем продиктованы ваши последние решения. Если у вас маленький магазин, возьмите за правило интересоваться у работников, что бы они изменили, чтобы дела пошли лучше; что бы сделали они, будь они владельцами. Вы должны побуждать их вести себя как владельцы. Как если бы это была их компания.

А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

Возможно, звучит устрашающе, но на деле риск не так уж велик. Руководство всегда может снять ящик для предложений, сказать людям, что их идеи больше не нужны, даже всех поувольнять. Если вас беспокоит, что придется снова натянуть повод, скажите людям, что каждое изменение будет проверяться на работоспособность в течение нескольких месяцев. Если сработает, вы его оставите. Нет — значит нет. Люди оценят даже вашу попытку.

А если вы — член команды, обратитесь к руководителю: «Дайте мне шанс. Помогите мне разобраться, в чем заключается ваша цель, и решить, как ее достичь».

Такие крошечные шаги и формируют ощущение собственника.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас

Организации часто действуют так, будто им важнее побыстрее заполнить вакансии, а не найти лучших. Менеджеры по продажам говорили мне: «Лучше дышать с трудом, чем не дышать вообще», имея в виду, что они скорее готовы отдать район охвата посредственному исполнителю, который будет выполнять план продаж на 70%, чем оставить неохваченным.

Но поступаться качеством кадров — неправильно. Плохие кадры — это медленная отрава. Будет снижаться не только их результативность, но и результативность, дух и энергия всех вокруг. Если незаполненная вакансия означает, что команде придется поработать побольше и поэнергичнее, напомните недовольным о последнем придурке, с которым им пришлось трудиться бок о бок.

Принимайте кадровые решения вместе, заранее устанавливайте объективные стандарты, никогда не идите на компромисс и периодически проверяйте, действительно ли новые работники лучше старых.

Если девять из десяти свеженанятых работников окажутся лучше вас, значит вы правильно подходите к кадровому вопросу. Если нет — прекратите набирать персонал, пока не отыщете лучших. В краткосрочной перспективе вы, возможно, и замедлите темп, но в итоге получите более сильную команду.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»

Крис Аргирис показал нам, как даже самые успешные люди терпят крах, не умея учиться. А если даже они не умеют учиться, то что говорить об остальных? Нам всем некомфортно противостоять своим слабостям. Если объединить критику и ее последствия, то люди, поняв, что за промах их накажут (выговором или штрафом), немедленно завяжут спор вместо того, чтобы открыться возможностям познания и роста.

Пусть беседы с сотрудниками о профессиональном развитии будут безопасными и продуктивными. Проводите их постоянно, как мой менеджер каждый раз, когда мы заканчивали совещание. Всегда начинайте с вопроса: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам работать успешнее?» Иначе оборонительные барьеры будут крепнуть, а учеба сойдет на нет.

Беседы о профессиональном развитии вызовут меньше желания обороняться, если вы будете проводить их регулярно в процессе достижения цели. Разделите во времени и пространстве беседы о том, была ли цель достигнута. По окончании этапа работы проведите прямое обсуждение на тему того, какие цели были поставлены, а какие достигнуты и как система поощрений привязана к рабочим результатам. Но беседа должна быть целиком посвящена результатам, а не процессу их получения. Задачи могли быть не выполнены, выполнены или перевыполнены, и каждый из этих статусов влечет различные вознаграждения или поощрения.

Если вы сделаете все правильно, беседы о производительности не будут неожиданностью, потому что станут рутиной, а сотрудники на каждом этапе будут ощущать вашу поддержку.

В любом случае не полагайтесь только на то, что менеджер придет к вам с аккуратненьким графиком индивидуальной результативности. Чтобы стимулировать развитие персонала, просите обратную связь у коллег, даже если это будет простой опрос или рассылка короткой анкеты. Для оценки результативности потребуйте, чтобы менеджеры уселись вместе и провели групповую калибровку оценок в целях гарантии справедливого подхода.

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»

Рассматривайте своих звезд под микроскопом. Благодаря стечению обстоятельств, умениям и твердости характера они открыли тайну успеха. И смотрите в первую очередь не на лучших спортсменов-многоборцев в вашем окружении, а на лучших специалистов. Не ищите лучшего менеджера по продажам — ищите того, кто лучше всего умеет продавать новым клиентам нужного вам уровня. Найдите того, кто лучше всех умеет играть в гольф ночью под дождем. Чем специфичнее будет цель поиска, тем проще изучать своих звезд и тем скорее вы поймете, в чем секрет их успеха.

Ну а потом используйте их не только как пример для подражания, занесенный в чек-листы, но и как учителей. Один из лучших способов чему-то научиться — научить другого. Пусть ваши звезды примерят профессорскую мантию, хотя бы во время получасовой беседы за чашечкой кофе. Это даст им возможность сформулировать, как именно они действуют, и даст импульс, в том числе их собственному профессиональному росту. Если вы работаете бок о бок с таким человеком, внимательно присмотритесь к нему, прицепитесь с вопросами — в общем, воспользуйтесь возможностью вытрясти из него столько знаний, сколько получится.

Но не забывайте и о сострадании к тем, кто попал в число отстающих. Если вы правильно подходите к подбору кадров, то большинство отстающих показывают плохие результаты потому, что вы поставили их не на то место, а не потому, что они ни на что не годны. Помогите им научиться нужным навыкам или найти новое место.

А если не выйдет, немедленно от них избавьтесь. Не нужно их жалеть: им будет лучше там, где они не окажутся в числе худших.

6. Будьте бережливым и щедрым

Очень многое из того, что мы делаем для наших работников, не стоит ни гроша. Договоритесь, чтобы предприниматели оказывали вашему персоналу услуги прямо в офисе, а местная закусочная доставляла еду. Чтобы организовать встречи «Слава богу, сегодня пятница» или пригласить лекторов, понадобятся только помещение и микрофон. Тем самым вы инициируете своего рода броуновское движение: гуглеры устремятся попробовать новую услугу или поучаствовать в интригующей дискуссии.

Приберегите деньги на черный день, когда вашим людям они будут особенно нужны и в горе, и в радости. Ваша щедрость впечатлит всех, когда кому-то понадобится срочная медицинская помощь или в семье появится прибавление. Если в эти напряженные времена вы проявите участие, люди увидят, что вы заботитесь о них — лично о каждом. И всем будет приятно осознавать: если в их жизнь войдут боль или счастье, они смогут опереться на мощь организации, которая всегда их поддержит.

И это справедливо даже для самой крошечной компании. Мой отец основал инженерную компанию и был ее бессменным лидером более 30 лет. Он очень заботился обо всех своих сотрудниках, платя им за труд не только деньгами, но и добрыми словами, советом и наставлениями. Когда кто-нибудь праздновал пятилетний юбилей работы в компании, отец приглашал его на личный разговор. Он сообщал, что у компании есть пенсионная программа и тот, кто проработал пять лет, может в нее вступить. К собственным накоплениям сотрудников отец добавлял деньги от организации. Люди радовались, плакали, кто-то просто благодарил. До этого никто об этом не знал: отец не желал, чтобы они оставались у него только ради денег. Он хотел, чтобы они оставались потому, что любили свое дело и команду, в которой работали. Он проявлял щедрость, когда это значило для людей больше всего, — и разница была грандиозной.

7. Не платите по справедливости

Помните, что для большинства видов работ рабочая результативность определяется степенным законом, и неважно, что заявляет ваш отдел кадров: 90% и более результатов в вашей команде выдают на-гора лучшие 10% работников. Лучшие стоят намного больше, чем середнячки. Возможно, на 50% или в 50 раз больше, чем средние работники. Но главное — они явно стоят намного больше. Позаботьтесь, чтобы они об этом знали. Даже если у вас нет таких денег, чтобы обеспечить существенно более высокую оплату для лучших, разница все же будет играть свою роль.

Возможно, ваши «игроки второй лиги» чуток пообижаются, но вы можете сказать им правду: объясните, почему им платят меньше, и скажите, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию. И будьте щедры на публичное признание. Отмечайте достижения команд и не забывайте подбодрить тех, кто потерпел неудачу, если это дало возможность чему-то научиться.

8. Подталкивайте

В этой книге есть одна важная идея, которая может во многом изменить к лучшему всю вашу оставшуюся жизнь: начать экономить больше с каждой зарплаты. Если провести сравнение между людьми, которые на протяжении 30 лет и более получали сопоставимый доход, то разница в размерах сбережений может достигать 3000%, и она почти полностью зависит от того, кто сколько экономил. Но экономить непросто. Если вы не богаты, как Крез, то каждый отложенный доллар — уступка в чем-то. Купить брендовую вещь или ширпотреб? Баночку орехового масла за 3 доллара или обойтись без десерта? Поменять машину или поездить на старой еще годик?

Когда в первый год после окончания колледжа я зарабатывал на жизнь как актер и официант, то часто захаживал в магазинчик Hostess Thrift Shop, расположенный недалеко от моего городка, где продавали хлеб и выпечку с истекающим сроком годности. Я покупал свои кексы (в умеренном количестве), экономя каждую неделю несколько долларов. Вспомните: когда гуглеры стали сберегать всего на 3% больше, в их пенсионных накоплениях прибавилось по 262 тыс. долларов.

Пусть для многих это прозвучит как безумие, но я знаю людей, которые считают, что им никак не обойтись без летнего отдыха в Хэмптонсе за 100 тыс. долларов, и даже мои друзья-банкиры, потеряв работу в 2008 г., как-то смогли наскрести на пляжный отдых.

Я стараюсь втолковать это людям, но никто не хочет добровольно менять привычки. Посчитайте, какой процент дохода вы сэкономили сегодня, и начинайте откладывать каждый раз чуть больше. Это непросто. Но всегда себя оправдывает.

Это нужно лично вам.

А теперь оглянитесь вокруг и посмотрите, как условия, в которых вы обитаете, и люди к чему-то вас подталкивают. Вам просто встречаться с другими, налаживать с ними взаимоотношения? На какой полке в холодильнике вы держите вредную пищу: на уровне глаз? Когда вы пишете письма коллегам и друзьям, то стремитесь поделиться хорошими новостями либо над чем-то или кем-то поиздеваться? Нас постоянно подталкивает окружение, а мы отвечаем тем же. Усвойте это и используйте для того, чтобы вы сами и ваша команда чувствовали себя счастливее и работали продуктивнее.

Организуйте физическое пространство вокруг себя так, чтобы оно стимулировало к проявлению нужного поведения. Если вам нужно заставить сотрудничать людей, посаженных в кабинки, — снесите стены между ними. Старайтесь думать над тем, как именно доносить информацию до своих команд. Рассказывайте, что делается правильно — например, сколько людей поработали волонтерами в местных благотворительных организациях. Тем самым вы побудите других присоединиться. И будете удивлены тому, как изменится атмосфера вокруг вас.

9. Руководите растущими ожиданиями

Иногда вы делаете промах и вынуждены отступать. Испекли пирог с волчьей ягодой — будьте готовы отведать, что получилось. Поэтому сначала сообщите людям, что вы решили поэкспериментировать кое с какими идеями из этой книжки, а уж потом принимайтесь за дело. Тогда люди будут вас поддерживать, а не критиковать, а если эксперимент провалится, заранее высказанные сомнения пойдут вам на пользу.

10. Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала

Ларри и Сергей пожелали создать компанию, в которой сами хотели бы работать. И вы можете сделать то же. Если даже вы пришли на работу прямо со школьной скамьи и заняли вакансию рабочего-подростка или работника под номером 10 000 006 в штатном расписании, вы все равно можете действовать как основатель — все зависит от того, как вы будете взаимодействовать с теми, кто вас окружает, как организуете рабочее место, как проявите лидерские качества. Тогда вы поможете создать компанию, куда будут стремиться самые талантливые люди на земле.

Конечно, это дело не одной минуты. Создание сильной корпоративной культуры и рабочего окружения требует постоянного обучения и обновления. Не пытайтесь сделать всё сразу. Поэкспериментируйте с одной идеей из книги или с дюжиной идей, извлеките урок из того, что вышло, внесите поправки в план — и попытайтесь снова.

В этом подходе мне нравится то, что замечательная рабочая среда сама по себе становится хорошим мотиватором: все усилия подкрепляют друг друга, помогая создать организацию, где царят творчество, радость, упорный труд и продуктивный настрой.

Если вы верите в достоинства рода людского, стройте работу на основе этой веры.

Организация Great Place to Work Institute более 30 раз называла Google лучшим работодателем. Мы получали сотни других наград от организаций, защищающих интересы женщин, афроамериканцев, ветеранов военной службы и других групп людей, правительственных и общественных организаций. В списке лучших мест для работы мы не первые, но и никогда не будем среди последних. И, конечно, мы такие не единственные.

Но кое-что отличает Google от прочих: тот факт, что мы действуем масштабно и создаем системы, которые обслуживают 2 млрд пользователей так же надежно и рационально, как и 10. Наши инновации в области управления персоналом стали возможными благодаря прозорливым отцам-основателям, стражам корпоративной культуры, глубоким научным исследованиям, а также творческим находкам других компаний и государственных органов. Тысячи гуглеров строили компанию, в которой сами пожелали работать; они подтолкнули нас к поиску еще более творческих и справедливых кадровых решений; гуглеры заставляли нас постоянно ощущать свою ответственность. А воспитать в себе смирение мне помог опыт работы с коллегами и командой People Operations — людьми вдохновенными, творческими и преданными своему делу настолько, что я могу лишь мечтать стать с ними на равных. Каждый день, работая рядом с ними, я обретаю вдохновение.

Каждый год наш комплекс посещают десятки тысяч людей. Они спрашивают: «Почему люди здесь кажутся такими счастливыми?», «В чем секрет Google?», «Что мне сделать, чтобы и моя компания устремилась к прогрессу?»

Ответ — в ваших руках.

Правила работы

Сделайте свою работу осмысленной.

Доверяйте своим людям.

Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

Сосредоточьтесь на «двух хвостах».

Будьте бережливым и щедрым.

Не платите по справедливости.

Подталкивайте.

Руководите растущими ожиданиями.

Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

Послесловие только для фанатов HR

Как создать первую в мире команду People Operations

Концептуальный проект отдела кадров нового типа

Некоторых читателей может заинтересовать, как все происходит в Google. Политика работы с персоналом исходит от наших основателей, но обеспечить, чтобы реалии соответствовали мечте и даже ее превосходили, — обязанность команды People Operations.

До 2006 г. эта команда носила название «Управление персоналом» (Human Resources), а должность, на которую меня пригласили, именовалась «вице-президент по управлению персоналом» (Vice President of Human Resources). Но когда я получил письмо с предложением о работе, название вакансии звучало как «вице-президент по операциям с людьми» (Vice President of People Operations). Сегодня это может показаться странным, но подобный поворот событий меня не удивил.

Те, кто занимает руководящие должности, обычно терпят крах минимум один раз из трех, а я, только недавно вступив в брак, должен был перевезти семью из Нью-Йорка в Калифорнию и работать в организации, которую мой руководитель отдела в GE назвал «симпатичной маленькой компанией». Я боялся, что эксцентричное название должности типа «операции с людьми» существенно затруднит мне поиск новой работы, если дела пойдут неважно.

Я позвонил Шоне Браун, в то время старшему вице-президенту Google по операционной деятельности (которая ранее была партнером в McKinsey и обладателем стипендии Родса в Оксфорде), и спросил, нельзя ли мне называться­ по-прежнему. Признаюсь в этом впервые: тогда я не сказал ей, в чем была причина.

Шона объяснила, что в Google традиционный деловой сленг не в почете. Термин HR здесь воспринимается как нечто административно-бюрократическое. А «операции» вызывают доверие у инженеров как нечто помогающее добиться результата. И, что особо важно для вакансии в сфере управления персоналом, «операции» также предполагают, что я должен разбираться в математике!

Мы с Шоной сошлись на том, что я начну с титула People Operations, а через полгода, если пожелаю, можно будет вернуться к HR.

Вступив в должность, я встретился с глазу на глаз с каждым из 12 топ-менеджеров Google, чтобы представиться и понять их нужды. Урс Хольцль (см. главу 4) был в то время старшим вице-президентом по инфраструктуре и одним из первой десятки сотрудников, нанятых Google. Он был блестящим профессором в области компьютерных технологий и уже успел основать и продать один стартап — Animorphic Systems. Урса переманили с преподавательской должности, чтобы он занялся проектированием и созданием дата-центров Google — великое дело, если принять во внимание, что Google выполняет резервное копирование интернета!

Во время первой нашей встречи Урс пожал мне руку, взглянул на мое резюме и сказал: «Отличное название».

Название я так и не изменил.

Начиная с того дня мы строили People Operations на базе четырех основных принципов.

1.-Стремиться достичь нирваны.

2.-Использовать данные для предсказания и формирования будущего.

3.-Неуклонно совершенствоваться.

4.-Делать ставку на нетрадиционные команды.

Стремиться достичь нирваны

Для профессионалов-кадровиков, которые читают эту книгу, большинство того, чем мы занимаемся в Google, может прозвучать как попытка достичь нирваны — почти недостижимого идеала. А начиналось все очень просто.

Я шел на первую встречу один на один с Эриком Шмидтом, полный грандиозных идей по поводу разного рода программ, с помощью которых можно усовершенствовать управление карьерным продвижением и помочь руководителям высшего звена в профессиональном развитии. Но мое стратегические­ видение Эрика не слишком заинтересовало. У него были более насущные проблемы.

Персонал компании вырос с 3000 человек в 2004 г. до 5700 в 2005 г. А в следующем году, как считал Эрик, ожидались приход новых кадров и расширение компании до почти 10 700 сотрудников. Вместо 50 человек нужно было нанимать каждую неделю по сотне, при этом без ущерба качеству. Это был крупнейший кадровый вызов для компании.

Я совершил ошибку дилетанта. Прежде чем обратиться к своим эзотерическим идеям, Эрику и People Operations нужно было найти решение важнейшей проблемы. Я узнал, что, дабы иметь привилегию работать в приятном окружении из футуристических фильмов, нужно сначала завоевать доверие организации.

В 2010 г. мы представили эту мысль в виде картинки, наглядно показывающей наш подход. Пирамида — дань уважения психологу Абрахаму Маслоу и его иерархии потребностей256, которую тот представил в виде пирамиды, где фундаментальные нужды находятся снизу (воздух, еда, воздух), а верхняя часть представлена такими потребностями, как безопасность, сопричастность, любовь и стремление к самосовершенствованию.

Просмотрев нашу версию, кое-кто из нашей команды окрестил ее «иерархией Ласло».

«Иерархия Ласло» © Google, Inc.

Это был наш путь к достижению HR-нирваны, блаженного места, где каждый гуглер растет и совершенствуется, не прилагая видимых усилий, а наши кадровые программы сами по себе обеспечивают заполнение вакансий­, создают возможности для познания нового и помогают гуглерам становиться продуктивнее, здоровее и счастливее.

Для иллюстрации «отдела кадров, который просто работает» я выбрал картинку с клетками крови, чтобы подчеркнуть, что наши программы столь же вездесущи — и должны быть столь же надежны, — как кровеносная система. Мы должны безупречно и постоянно соблюдать основы. Никаких ошибок в письмах с предложениями о работе или назначением бонусов; все вакансии должны заполняться своевременно лучшими кандидатами; процедуры продвижения по службе должны быть справедливыми и идти как по маслу; проблемы сотрудников должны решаться в один миг и т. п. Именно достигнув подобного уровня постоянного и высокого качества кадровых операций, мы заработаем себе право сделать что-то большее. Неважно, какие воздушные замки вы себе строите. Начинать нужно именно с этого. Иначе неспособность обеспечить основные потребности хотя бы время от времени спровоцирует дефицит доверия к вам и авторитета именно тогда, когда вы захотите расширить деятельность.

Наша команда по компенсациям всегда была в фокусе пристального внимания высокого руководства. Чтобы все работало, а мы сами всегда превышали ожидания руководства, в каждый процесс включен формальный разбор полетов — система поощрений. Мы задаем вопросы: «Что нам стоило сделать иначе? Чему мы научились? Что мы не заметили и не сделали из того, что нам было сказано сделать?» (Не всякая идея руководства хороша — один из наших топ-менеджеров предложил схему из 800 должностных уровней и повышения четыре раза в год!) А когда мы проводим эту процедуру снова, то первая же беседа руководства с командой по компенсациям начинается так: «Вот на чем мы сошлись в прошлый раз, а вот что получилось. Вот что вы сказали нам сделать, а мы не сделали, и вот почему. А теперь приступим». Команда по компенсациям даже разработала памятку по каждому руководителю, где рассказывалось, как лучше работать с ним, чтобы новые члены команды с самого начала могли эффективно взаимодействовать с топ-менеджерами. (Я был бы рад привести пару примеров из жизни, но наверняка у них и насчет меня есть такая памятка, хотя показать мне ее ребята отказываются.)

Второй этап на пути к нирване — массовая кастомизация — стал нововведением по сравнению с прежним подходом. Термин принадлежит Стэну Дэвису, который в 1987 г. написал книгу под названием «Будущее совершенное»[107]. В ней описан мир, где компании производят продукты, персонализированные под нужды пользователей, в массовых масштабах. Именно это мы и пытаемся сделать. В качестве визуальной метафоры можно привести лес: каждое дерево в нем уникально по размерам и форме, но все они в целом принадлежат к единой общности.

Мы всегда проявляли последовательность в обосновании кадровых процессов, корректируя детали каждого процесса в зависимости от потребностей разных групп Google. Много лет мы требовали, чтобы кадровые процессы, например решения о повышениях и даже о том, надо ли раскрывать сотрудникам аттестационные рейтинги, следовали определенному протоколу. Тиффани Ву, аналитик нашей команды, имела обыкновение вносить пометки в чек-лист о профессиональном соответствии, вывешенный у нее на стене. Она отмечала плохие и хорошие оценки по каждому вице-президенту и отслеживала, не забывают ли они информировать о рейтингах каждого гуглера и не нарушают ли предписанного правила повышений оклада. Компания росла, и такая однородность подхода теряла смысл: некоторые группы по природе отличаются от других. Лучшие из наших инженеров могут в сотни раз сильнее влиять на общее дело, чем середнячки, а лучший рекрутер никак не сможет добиться аналогичного разрыва результативности по сравнению с коллегами из средней категории. Не было смысла одинаково распределять поощрения в этих группах специалистов.

Или возьмем процедуру продвижения по службе инженеров, когда потенциальные повышения обсуждаются одной комиссией и утверждаются другой. Если гуглер не соглашается с решением, имеется апелляционный комитет, а если и его решение не понравится — есть апелляционный комитет высшей инстанции. Когда я описал ситуацию члену Совета директоров Google Джону Доерру, управляющему директору компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers, он сказал: «Как инженер поражен, что кто-то разработал столь изощренный процесс». Но это работает, потому что вся система сдержек и противовесов обеспечивает справедливость процессов, а также, по возможности, их прозрачность — то есть качества, особо ценимые инженерами.

Лидеры некоторых групп по продажам, возможно, заявят: «А знаете что? Мы сейчас сделаем один звонок, и решение будет окончательным». Но это не назовешь процедурой апелляции. Хотя тоже вариант: в подобных случаях People Operations ведет закулисную деятельность, чтобы обеспечить справедливость процедуры, внедряя одинаковые для всей компании стандарты оценки талантов.

Итак, за кулисами — одинаковые стандарты и разные их проявления на виду у всех гуглеров. А потом, в полном соответствии с духом прозрачности­, мы обнародуем данные о результатах процедуры повышений и информацию прошлых лет.

В большинстве кадровых отделов наблюдается тенденция к неизменности, которая должна обеспечивать справедливость. Но наш добрый знакомый Ральф Эмерсон мог бы нам напомнить, что есть разница между неизменностью и неразумной неизменностью. Например, в GE выдачу особых премий выше определенного размера (около 5000 долларов, если я правильно помню) должен был утверждать CEO Джефф Иммельт. Это имело смысл для производственных подразделений, где премии получало только руководство и назначение награды кому-то из рядовых работников было исключительным явлением. Но в финансовом подразделении компании — GE Capital — премии были делом более привычным, что соответствовало принятым в этой сфере практикам. Приложение того же принципа утверждения премий к Capital расстроило менеджеров, а ребята из отдела персонала, на которых возложили задачу обеспечить поддержку этой политике, заслужили славу узколобых бюрократов. Если вы кадровик-практик, то должны постоянно задавать себе вопрос: а не идет ли принцип, заложенный в основу того или иного правила, вразрез с конкретным случаем, — и бесстрашно отбрасывать в сторону любые методы и принципы, если того требует ситуация.

Картинка с картофелем фри, выбранная для иллюстрации «предвосхищения», требует разъяснений. Я взял это название из одного из эпизодов комедийного сериала «30 потрясений»[108]. Название 30 Rock отсылает к зданию 30 Rockefeller Plaza, в котором размещается штаб-квартира телевизионной сети NBC. Актеры и съемочная группа создают эстрадное шоу, звездой которого является комик Трейси Джордан (в его роли снялся настоящий комический актер Трейси Морган). В одном из эпизодов Трейси приходит в ярость, когда ассистент приносит ему гамбургер, забыв о жареной картошке, которую тот не просил: «Где картофель фри, который я не заказывал?! Когда ты научишься предвосхищать мои ожидания?»

Когда я впервые увидел этот эпизод, то подумал: Трейси — прикольный эгоцентрик.

Но потом я понял, что он прав. Он не псих. Он руководитель!

Люди радуются, когда вы даете им то, что они просят. Они приходят в восторг, когда вы даете то, о чем они не подумали вас попросить. Это доказывает, что вы видите в них людей, а не просто работников, от которых пытаетесь добиться продуктивности.

Предвосхищение — обеспечение людей тем, что им нужно, раньше, чем они догадаются об этом попросить. Благодаря «30 потрясениям» мы зовем такие случаи идеального предвосхищения «ситуациями жареной картошки».

Вот, например, 500 долларов, которые мы выдаем каждому гуглеру, у которого рождается ребенок, на доставку продуктов на дом. Первые несколько дней и недель после рождения малыша очень утомительны. И уж готовить в это время хочется в последнюю очередь. Гуглеры вполне могут позволить себе заказать на обед пиццу, но когда кто-то дает тебе 500 баксов специально, чтобы тебе привезли еду, ощущение совершенно иное. И молодые родители говорят нам, что просто в восторге от такой инициативы.

Забавно, но наши первые программы профессионального развития руководителей, вроде той, что я предложил Эрику на нашей первой встрече, оказались классическими «ситуациями жареной картошки». Когда Эван Виттенберг (в то время член нашей команды по вопросам обучения, а ныне старший вице-президент People at Box, компании онлайнового хранения данных), Пол Рассел (один из первых лидеров нашей команды по обучению, теперь в отставке) и Карен Мэй (тогда консультант, теперь — наш вице-президент по развитию кадров) в 2007 г. организовали первую Лабораторию продвинутого лидерства Google, это была весьма противоречивая инициатива: в те годы Google была организована по функциональному принципу (например, инжиниринг, продажи, финансы, юридический отдел) и разные группы между собой не взаимодействовали, разве что по необходимости. Большинство руководителей знали ключевых людей в каждом отделе и могли связываться между собой, если нужно. Но гуглеры не видели нужды в том, чтобы собирать людей из разных подразделений в рамках одной учебной программы; и, конечно, не считали нужным отвлекать высокое начальство от важнейших обязанностей и выдергивать из офиса на несколько дней. Но когда в конце 2008 г. численность персонала достигла 20 тыс., члены руководства уже не были в состоянии знать всех и каждого из своего круга, поэтому возникла жизненная необходимость налаживать взаимосвязи в лабораторных условиях.

Эван, Пол и Карен предвосхитили необходимость подобной программы почти за два года до того, как она понадобилась, а стало быть, имели время ее подкорректировать; и когда нужда в ней стала несомненной, гуглеры говорили нам, что это была одна из самых важных и эффективных программ развития, какие они знали.

Если вы раздумываете над собственными «ситуациями жареной картошки», всегда помните: спасибо не дождетесь. Людей редко благодарят за то, что они помогли предотвратить проблему. Поэтому политику никогда не заработать очков с помощью аргумента «Рецессия могла быть намного хуже, если бы не мои действия!» Но правду будете знать вы и ваша команда. А ваша компания заработает лучше. И люди станут счастливее.

Если вы подниметесь по ступенькам такой пирамиды, которая ничем не отличается от пирамиды Маслоу, то достигнете HR-нирваны. Работники станут получать наслаждение от того, что можно назвать «блужданием» по Google. Они проходят мотивирующие собеседования с очень интересными людьми; приходят в компанию и чувствуют, что им рады; через несколько недель они выходят на нужный уровень продуктивности, потому что рядом с ними люди, готовые помочь; и они постоянно удивляются, сколько новых возможностей открывается перед ними. Это похоже на одну из тех книжек с заданиями, которые вы, возможно, читали детьми, где каждая страница ставит новую задачу. Следуя по дороге, вы становитесь лучшим лидером и предпринимателем. Вот почему достичь HR-нирваны — значит быть гуглером. А за кулисами People Operations дотошно старается извлечь урок из любого опыта, чтобы расчистить от камней путь перед вами и чтобы ничто не мешало вам подниматься вверх.

Использовать данные для предсказания и создания будущего

Если вы дочитали книгу до этого места, готовьтесь к шоку: главное в управлении People Operations — работа с данными.

А начинали мы очень скромно. Группа зародилась, когда я попросил троих аналитиков из разных команд (по подбору кадров, поощрениям и операциям) объединить усилия и сравнить свои заметки. Сначала они поупрямились, поскольку не очень интересовались происходящим у соседей. Но вскоре аналитик по операциям уже обучал других основам программирования, а аналитик по подбору кадров — продвинутой статистической методе. А вместе они заложили основы нашей сегодняшней команды аналитиков.

Прасад Сети описывает эволюцию аналитической деятельности как движение от описательного подхода к анализу и от интуиции к предсказанию, взяв в качестве иллюстрации текучку кадров.

Большинство компаний испытывают жуткие трудности при необходимости ответить на, казалось бы, простые вопросы: «Кто из сотрудников подал заявление об уходе, но еще не отработал в компании последний день? Сколько у нас всего сотрудников?» Или даже «Где все?» Сведения о сотрудниках содержатся в многочисленных компьютерных системах, которые обновляются с разной периодичностью и могут не пересекаться. Система обработки платежных ведомостей должна знать место жительства сотрудников в налоговых целях, но оно иногда отличается от места работы: например, сотрудник-британец может два месяца провести в Нью-Йорке в командировке.

Даже определения базовых терминов, таких как «действующие сотрудники», часто различаются в зависимости от отдела. Финансовый может считать любого, кто работает более часа в неделю, действующим сотрудником, а отдел поощрений, возможно, включит в эту категорию тех, кто работает более чем на полставки и, следовательно, имеет право на премиальные. А служба подбора персонала считает действующими сотрудниками людей, которые приняли предложение, но еще не приступили к работе: ей такой подход лучше показывает степень выполнения плана по подбору кадров.

Итак, первый (и крупный) этап — согласование терминологии данных по персоналу. Только тогда вы сможете дать корректное описание ситуации. Анализ и прозрение касаются разбивки данных на мелкие подгруппы с целью выявления различий. Например, анализ покажет, что склонность людей оставаться в компании снижается в зависимости от стажа. Интересно, но не сказать чтобы откровение. Разумеется, люди со временем покидают компанию. Интуиция выходит на передний план, когда вы начинаете сравнивать схожие группы, чтобы выяснить, что может побудить остаться в компании одного и не сработает с другим. Для новичков из группы продаж, если вы поддерживаете на постоянном уровне рабочую результативность, оплату и численность сотрудников, важным фактором, влияющим на текучку, может стать невозможность продвижения по службе. Действительно, если человек в течение 16 кварталов не получал повышения, он с большой долей вероятности покинет компанию.

Теперь можно приступать к предсказанию будущего. Мы знаем, что если кто-то отстает от своих коллег в плане карьерного роста, он, скорее всего, уйдет из компании. А дальнейший анализ, возможно, покажет, с какой долей вероятности сотрудник покинет организацию, и выявит, что наибольший риск возникает через семь-восемь кварталов. Теперь можете действовать.

Большинство компаний, как и Google еще несколько лет назад, отмечают факт повышения по службе, но не говорят с теми, кого обошли. Это безумие. Приходится тратить час или два, чтобы решить, кто считает себя обиженным­, и поговорить с ним о том, что предпринять, чтобы продолжить карьерный рост. Но ведь и вы хотели бы, чтобы с вами поступали так же. Такая процедура справедлива, потому что помогает людям осознать: всё честно и открыто. Это намного лучше для компании, чем терять сотрудника, страдать от снижения производительности, пока ему ищут замену, нанимать другого человека, а потом вводить его в рабочий процесс. А так получается, что в самый уязвимый момент карьеры вы помогаете человеку понять, в чем дело, и обратить демотивирующее событие в стимул для роста.

Чтобы наработать этот навык, понадобится время. Но начните — это легко, независимо от того, каков размер вашей компании. Начните с малого. Наймите пару свежеиспеченных докторов организационной психологии, психологии или социологии. Или пригласите финансиста либо специалиста по операционной деятельности, и пусть они толково докажут, что ваши программы принесут значимые перемены. Но убедитесь, что приглашенные специалисты отлично разбираются в статистике и интересуются вопросами управления персоналом.

Откройтесь навстречу самым безумным идеям. Найдите способ сказать «да». Для нас величайший источник инноваций — наши гуглеры, все, кто есть в компании. «Гуглгейст» генерирует сотни тысяч комментариев и идей, и сотрудники без стеснения делятся с нами своими мыслями круглый год. Такие жизненно важные программы, как компенсация льгот для гражданских супругов, наши дошкольные учреждения и занятия по медитации, были инициированы самими гуглерами.

Теперь поэкспериментируйте. Одно из преимуществ крупной компании — больше возможностей применить на деле полученную информацию. Имея около 50 тыс. сотрудников, мы можем выделить пару сотен или даже пару тысяч из них, чтобы протестировать новые идеи. Когда мы решили поменять систему управления производительностью (см. главу 7), то прежде чем обкатывать новшества на всей компании, мы назначили группу «первого удара» из нескольких сот человек и группу для второго теста, в которой было более 5000 человек.

Но даже эксперимент, в котором поучаствуют пять или десять человек, лучше, чем ничего. Протестируйте идею на одной команде. Или сразу на всей компании, но объявите, что это будет месячное тестирование, а потом вы примете решение, сохранять ли изменения, в зависимости от реакции народа. Неважно, сработает ли эксперимент Донны Моррис и компании Adobe, где решено совсем отказаться от системы управления производительностью. Я аплодирую их решимости.

Неуклонно совершенствоваться

Каждый год из последних пяти мы демонстрировали рост производительности — согласно данным People Operations, замеренным по каждой тысяче гуглеров, на 6%. Может, не так уж и много. Но это означает, что теперь мы оказываем больше услуг более высокого качества, затрачивая всего 73% от суммы пятилетней давности в расчете на гуглера. (Мы вкладываем больше денег в долларовом выражении, но намного меньше, чем прежде, если учесть, что Google увеличилась в размерах.) Практически все, что мы предпринимаем более одного раза, измеряется и улучшается со временем.

Мы добились этого, не прибегая к аутсорсингу и не раздувая штат консультантов и поставщиков. Мы сделали упор на то, чтобы больше услуг оказывалось в офисах. Такой подход имеет два преимущества. Во-первых, зачастую это дешевле, особенно в таких областях, как рекрутинг и обучение кадров. Во-вторых, проведение нужных процедур собственными силами помогает собрать и тщательно отфильтровать необыкновенно полезную информацию. Что касается рекрутинга, например, у нас есть централизованная система, куда рекрутеры заносят сведения о взаимодействии с каждым из кандидатов. Это упростит возможность заново связаться с теми, кого отсеяли в прошлом, если возникнет надобность. Кроме того, мы можем отследить схемы мошенничества кандидатов. Например, один из них представил разные резюме под тремя разными именами, использовав вариации своего имени, в надежде, что это повысит его шансы получить приглашение на собеседование.

Как «отдел кадров, который просто делает свое дело», руководство HR-отдела или команды, следуя стандартам четкой цели, постоянного совершенствования и надежности, что приняты во всей вашей компании, покажет, что она эффективна и заслуживает доверия.

Ставка на нетрадиционные команды

Посмотрим правде в глаза: профессия кадровика — не самая уважаемая. В 2012 г., когда я вместе с профессором Фрэнком Флинном вел краткий курс в Школе бизнеса Стэнфордского университета, я познакомился с одной студенткой MBA, которая после окончания мечтала специализироваться в области управления персоналом, потому что «ей нравилась работа с людьми». Из наших с ней бесед выяснилось, что она была единственной студенткой MBA среди сотен сокурсников, кто поставил перед собой такую цель. Я пошутил: наверное, она хочет немного разбавить студенческое сообщество.

Конечно, известны примеры сильных лидеров и команд в области управления кадрами, но толковые ребята обычно туда не стремятся. В детстве мы мечтаем стать пожарными, докторами или астронавтами. Никто не хочет быть кадровиком.