Глобальный кризис. За гранью очевидного Райх Марио

Устойчивое развитие – это «развитие, отвечающее требованиям настоящего, не лишая будущие поколения возможности удовлетворить свои потребности». Это определение прозвучало в 1987 г. в Брундтландском докладе[261]. Если сегодня поискать в Google «устойчивое развитие», мы получим около 10 млн ссылок. Это говорит о том, насколько распространено это понятие. В ООН организована Комиссия по устойчивому развитию (Commission on Sustainable Development)[262]. Кроме того, существует Международный институт устойчивого развития (International Institute for Sustainable Development), который выступает за устойчивое развитие во всем мире с помощью инноваций, сотрудничества, исследований и коммуникаций[263]. Во многих странах и компаниях есть свои собственные организации и подразделения, занимающиеся устойчивым развитием. Этой проблемой озабочены многие благотворительные фонды и всемирная ассоциация, в которую входят примерно 200 крупных компаний, специализирующихся исключительно на бизнесе и устойчивом развитии. Эта ассоциация имеет собственную организацию – Всемирный бизнес-совет по устойчивому развитию (World Business Council for Sustainable Development, WBCSD)[264].

Социальные предприниматели занимаются решением социальных вопросов, разрабатывая социальные инновации и внедряя бизнес-решения, чтобы сделать мир лучше. Недовольные социальной ситуацией, они разрабатывают новаторские идеи, находят необходимые ресурсы и реализуют решения. Одни называют подобную деятельность «социальным проектом», другие – «социальным капитализмом»[265].

Не стоит забывать также о социальной ответственности корпораций, связанной с устойчивым развитием. WBCSD говорит об этом так: «корпоративная социальная ответственность – это постоянная обязанность бизнеса соблюдать этические нормы и развивать экономику, улучшая при этом качество жизни своих работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом»[266].

«Корпоративная социальная ответственность» (КСО) – это постоянная ответственность компаний по отношению к окружающей среде; КСО необходимо отличать от благотворительности и пожертвований на благие цели в завершение финансового года[267]. Быть хорошим гражданином – благородная цель, поэтому мы поощряем компании брать на себя КСО. Но пока руководители организаций не потеряют работу из-за отказа соблюдать КСО, эта концепция так и останется лишь мечтой, добровольной деятельностью, имиджем бренда и не более того. Только в немногих организациях все заинтересованные лица, включая акционеров, полностью поддерживают эту концепцию. Мы искренне надеемся, что с приходом новой экономики знаний и изменением образа мыслей и действий, которое мы обсудили в этой главе, КСО станет частью нашей повседневной жизни.

Социальное предпринимательство – одна из важнейших инноваций в эпоху предпринимательства. Так, предприниматели, мотивированные социальными и этическими ценностями, решают острейшие мировые проблемы. Они не только изменят облик бизнеса, но и станут носителями перемен для общества[268].

Социальные инновации и предпринимательство, корпоративная социальная ответственность и корпоративная благотворительность – важные методы решения или, по крайней мере, облегчения социальных проблем. Эти методы, за которыми стоят люди, способные вырваться из коммерческих оков, необходимы для существования общества. Причем их должно быть как можно больше. Но они не изменят мир. Они – часть системы, которая в итоге все равно опирается на финансовые ценности – доход, рентабельность инвестиций, прибыль, капитализацию и т. д. Эта система не учитывает такие понятия, как облегчение человеческих страданий, удовлетворение потребностей, счастье, блеск в глазах.

Нужно изменить систему создания ценностей, начиная с переоценки их самих. Если основными ценностями на сегодняшний день являются выживание человечества, спасение цивилизации, достойный уровень жизни для большинства людей и стабильное производство товаров и услуг, то даже самые большие доходы пожертвования не решат эти проблемы. Ясно, что для голодных, жаждущих, больных и неграмотных основные ценности – это, прежде всего, пища, вода, здравоохранение и образование. Вот для чего нужны социальное предпринимательство, корпоративная ответственность и благотворительность, но этого недостаточно.

Видимо, в экономических и социальных принципах, которым мы следуем сегодня, есть серьезные недостатки. Возможно, мы неправильно определяем успех и важнейшие ценности. Удастся ли нам выйти за грань коммерческого мышления? Или мы настолько глубоко увязли в капиталистической системе, что не видим ничего, кроме финансовых результатов? Другой вопрос: кто должен взять на себя ответственность за определение основных ценностей, к которым мы должны стремиться?

Ясно, что функционирующие сегодня организации – корпоративные, негосударственные, государственные или религиозные – не смогли справиться с этой задачей, вероятно, потому, что все они – часть существующей системы. Так что потребуется новая система основных ценностей для бизнеса и общества. Необходимо построить новую «фабрику» ценностей. Нужно выйти за рамки существующей системы. Сегодня нам также следует задуматься о виртуальном предпринимательстве, которое будет процветать с развитием виртуальной реальности.

Итак, нужно изменить саму основу общества и экономики, выйти за рамки существующих систем, найти новые решения. Эти перемены окажут серьезнейшее влияние на экономику и бизнес!

Резюме

Инновации – это любые изменения, создающие новые ценности! Но только стратегические инновации смогут выйти за рамки существующей системы. Цель организации и созданные ценности связывает процесс их создания. Переоценка этого процесса может привести к важным инновациям.

Инновационная система, предложенная в этой главе, опирается на алхимическую концепцию трансформации. Она помогает понять комплексность стратегических инноваций. Это также прекрасный проводник на пути к различным инновациям.

Мы стремительно вступаем в век разрушительных инноваций и увидим все больше социальных инноваций. Инновационная схема, о которой мы говорили, особенно подходит для разработки социальных инноваций. Но, следуя совету Джеймса Аттербека, нельзя забывать, что инновационная программа, или процесс, не принесет никаких результатов, «если сотрудники компании не примут в этом должного участия, обладая достаточными ресурсами, в условиях, поощряющих и вознаграждающих новые методы мышления и умение идти на риск».

И, самое важное, «чтобы реализовать радикальные инновации, необходимо ослабить традиционное организационное управление»[269].

Мы рассмотрели пять рецептов стратегических инноваций. Для того чтобы следовать им, нужно уметь находить или генерировать новые идеи, разрабатывать на их основе последовательный и убедительный план, а затем реализовывать его, создавая новую ценность. Кроме того, необходимо инновационное сотрудничество[270], разделяющее основные ценности: предпринимательство, взаимное доверие, общие взгляды и открытое общение[271]. Опыт многих, часто межкультурных, групп и команд во всем мире, выбравших сотрудничество и партнерство, вдохновляет. Группы стали полноценными, дееспособными командами намного быстрее, чем в обычных условиях.

Качество результатов их работы, как правило, зависит от уровня сотрудничества. Недавние исследования подтверждают, что уровень сотрудничества повышается, когда мы наказываем эгоистов, поэтому меньшинство беспристрастных и справедливых людей может таким образом заставить эгоистичное большинство полноценно сотрудничать на благо общества[272].

Алхимия инноваций позволяет взглянуть на них как на процесс трансформации, который идет от готовности к открытиям и развитию и заканчивается реализацией, создающей новые ценности. Можно прогнозировать кардинальное изменение роли предпринимательства в эпоху экономики знаний и перемены в самом предпринимательском подходе. Предпринимательство и инициативы заимствуют характеристики нового века.

Появятся «виртуальные агенты», которые помогут искать и создавать бизнес-возможности и организовывать ресурсы. Виртуальные платформы, основанные на новых интернет-технологиях, изменят наш подход к достижению результатов и созданию ценности. Предпринимательство станет тем, чем оно всегда было, но в завуалированном виде, – важнейшей частью экономики.

Пришло время ставить экономику на службу обществу. Теперь, на пороге создания виртуальной экономики и виртуального общества, у нас появилась уникальная возможность начать все заново.

Менеджмент связан с культурой. По сути, организационная культура – это личность компании[274]. Культура предполагает определенные декларации, ценности и нормы поведения членов организации. Члены организации чувствуют особую культуру предприятия. Термину «культура» трудно дать однозначное определение, но все сразу понимают, о чем идет речь, когда чувствуют ее присутствие. Например, культура крупной коммерческой корпорации в корне отличается от культуры больницы, которая, в свою очередь, отличается от культуры университета. О культуре в организации можно узнать по тому, как расставлена мебель, чем хвалятся сотрудники и как они одеты и т. д., – примерно так же складывается впечатление о личности человека.

Корпоративную культуру можно рассматривать как систему. На входе – обратная связь, например, от общества, а также профессии, законы, истории, герои, ценности в области конкуренции или услуг и т. д. Процесс основан на наших убеждениях, ценностях и нормах, касающихся, например, денег, времени, условий, пространства и людей. Результаты или воздействие нашей культуры отражают такие ее особенности, как организационное поведение, технологии, стратегии, имидж, товары, услуги, внешний вид и т. д.

Концепция культуры особенно важна, когда мы пытаемся управлять изменениями, затрагивающими всю организацию. Практики начинают понимать, что, несмотря на самые замечательные планы, организационные изменения должны охватывать не только структуру и процессы, но и корпоративную культуру.

За последние 10 лет очень много написано об организационной культуре, особенно о том, как ее изменить. Тем не менее подобные попытки в большинстве случаев терпят неудачу, что обычно приписывают непониманию важной роли культуры в жизни организации. Это одна из причин, по которой многие составители стратегических планов теперь уделяют не меньше внимания определению стратегических ценностей, чем целям и видению.

Эффективный менеджмент зависит от сильной организационной культуры

Принято считать, что сильная культура существует там, где сотрудники реагируют на стимулы благодаря своей верности организационным ценностям. Напротив, слабая культура наблюдается там, где сотрудники не разделяют организационных ценностей, а управление осуществляется с помощью множества процедур и бюрократии.

Там, где присутствует сильная культура, люди работают, понимая, что именно этим надо заниматься. Этому способствует, например, искреннее доверительное отношение сотрудников к центральной харизматичной фигуре в организации или их неподдельная вера в организационные ценности, или дружелюбная атмосфера в компании. Некоторые ученые называют этот феномен «этноцентричностью», или «культуроцентричностью», имея в виду нашу склонность считать свою культуру/субкультуру лучшей. Однако следует помнить, что чем сильнее культура, тем больше она порождает «групповое, шаблонное мышление», которое не способствует созданию инноваций. Кроме того, бюрократические организации могут упустить возможности для инноваций, опираясь на установленные процедуры. Напротив, инновационные организации нуждаются в людях, готовых бросить вызов статусу кво – будь то групповое мышление или бюрократия, – а также в процессах, способствующих успешной реализации новых идей.

Ценности и управление на основе ценностей

Признание важности индивидуальных и коллективных ценностей сотрудников для успеха любой корпорации превратилось из второстепенной задачи в обязанность. Более всего управленцы рискуют тогда, когда игнорируют влияние сотрудников своей организации и ее корпоративной культуры. Нехватка рабочей силы и изменение ее демографических тенденций создали рынок предложения в большинстве развитых экономик. Растущий спрос на хорошо образованных работников и высокопрофессиональную работу привел к тому, что основным способом отделения корпоративной пшеницы от плевел стал эффективный менеджмент.

Исследования подтверждают, что эффективное управление и развитие сотрудников может принести гораздо больший доход от вложений, чем новые технологии, НИОКР, конкурентная стратегия и меры по повышению качества. Более того, культура, поощряющая эффективность работы сотрудников, напрямую связана с доходом акционеров. Именно поэтому многие руководители используют столь избитый штамп: «Важнейший актив нашей организации – наши люди».

Более широкое применение этих принципов имеет очевидные преимущества для корпоративных соперников, стремящихся увеличить ценность с помощью повышения качества и ориентации на клиентов в постоянно усложняющемся и непрерывно меняющемся глобальном рынке, который предъявляет все более высокие требования к профессионализму участников. Система убеждений и ценностей, сформировавшая менеджмент и организационную модель Северной Америки в начале XX века, утратила свою эффективность с появлением новых методов бизнес-мышления и деятельности. Традиционный командно-административный метод управления душит творческое начало, жизненно необходимое для инновации и адаптации к разнообразным условиям, а также способность успешно конкурировать. Изменения, произошедшие в XXI веке, способствовали переоценке организационной структуры и принципов деятельности и обновлению корпоративной культуры.

Жесткие модели управления, основанные на иерархическом контроле сотрудников в условиях сравнительной внешней и внутренней стабильности, – шаткая основа для современных организаций, переживающих треволнения глобальных и технологических изменений. Стабильность должна присутствовать в самой организации как неотъемлемая часть культуры, которая сохраняет лучшее из прошлого опыта и в то же время поощряет новый образ мыслей и действий.

Перед бизнесом стоит задача – сохранить эффективные механизмы мониторинга результатов, не утратив при этом потенциал каждого члена организации. Хотя теоретически почти все с этим соглашаются, решить данную задачу на практике не так-то легко. Труднее всего определить, какие ценности и убеждения требуют изменения, как и когда их осуществить, насколько масштабным должен быть этот процесс, а главное – как управлять перестройкой культуры и регулировать ее, избегая при этом кризисных ситуаций.

Как лидеры и менеджеры, осуществляющие изменения, могут обеспечить не только понимание, но и использование возможностей для возрождения застойной культуры?

Недопонимание сотрудниками всех уровней того, с чем связано внедрение и развитие новых убеждений и ценностей, грозит полным провалом таких инициатив, как всеобщее управление качеством, непрерывное развитие, принцип точного соблюдения сроков выполнения работы, бережливое производство и реинжиниринг бизнес-процессов. Забывая про основу организации, то есть ее культуру, эти методы менеджмента рискуют стать лишь очередной модной причудой.

Бесчисленные анализы подтверждают несовершенство такого подхода. Например, недавнее исследование деятельности компаний, применявших систему «Управление на основе ценностей» (УОЦ), показало, что практически половина из них потерпела неудачу, используя показатели экономической прибыли для оценки результативности работы и выстраивая систему вознаграждений в соответствии с выполненными задачами в этой оценке. Результаты исследования INSEAD 117 крупных компаний из Северной Америки, Европы и Азии, которые практикуют УОЦ, позволяют заключить, что «УОЦ касается не столько финансовых, сколько культурных изменений… В этом и заключается причина большинства неудач: изменить систему убеждений в крупной организации – это, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Соблазнившись кажущейся простотой УОЦ, компании ожидают слишком больших результатов за слишком короткое время и слишком рано сдаются»[275].

Концепция ценностей в организационном контексте широко используется во всех областях социальной науки, но в то же время отсутствие согласованного понимания сути ценностей создает трудности и теоретикам, и практикам. Одни исследователи в области ценностей, например Рокич (Rokeach)[276], подразделяют индивидуальные ценности наконечные, то есть желаемый результат существования (счастье, мудрость), и инструментальные, предполагающие желаемое поведение (например, честность, умение хорошо зарабатывать). Между этими двумя категориями существует функциональная связь, так как инструментальные ценности способствуют достижению конечных. В литературе больше внимания уделяется инструментальным ценностям, нежели конечным, и их чаще упоминают исследователи и практики, когда говорят о культуре организации. Другие исследователи выделяют рабочие ценности, зависящие от ситуации, и жизненные ценности, связанные с более постоянной личностной сферой.

Важность согласованных ценностей в организации – не новая идея. Общие ценности уменьшают неопределенность в том, что касается «правильного восприятия, мышления и чувствования», позволяя сотрудникам организации одинаково относиться к внешним событиям и, соответственно, одинаково действовать. Это усиливает преданность сотрудников и их удовлетворенность работой, поэтому люди реже покидают компанию, тем самым сокращая текучесть кадров. Кроме того, общность ценностей помогает реализовать организационные изменения, влияет на соотношение сил и снижает вероятность «сгорания на работе»[277].

Компании могут согласовывать и адаптировать ценности, приглашая на работу таких сотрудников, которые их разделяют. Напротив, если сотрудники неверно понимают организационные ценности, согласованность отсутствует, что вызывает конфликты между работой и жизнью, приводящие к безразличию. Одна из причин несогласованности – несоответствие заявленных ценностей тем, которых придерживаются на самом деле, поскольку они оказываются влиятельнее первых.

За гранью управления на основе задач – к (ре)эволюции управления на основе ценностей

В мире наблюдается отчетливая смена направленности менеджмента. Менеджерам придется соответствовать более высоким стандартам деятельности вследствие повышения требовательности со стороны общества к профессиональной ответственности, качеству товаров и услуг, а также обслуживанию клиентов. Менеджеры должны уметь управлять и поощрять необходимые изменения, чтобы отвечать этим ожиданиям. В нашем нестабильном и сложном мире они должны уметь справляться с внешними и внутренними трудностями, с которыми столкнулись организации.

Общность убеждений и ценностей владельцев компании и ее сотрудников – важнейший источник конкурентного преимущества. Что может лучше мотивировать сотрудников или укрепить организацию, даже небольшую команду, чем общие ценности, в которые люди искренне верят и которых придерживаются? Но несмотря на практически всеобщее признание этой истины, сколько компаний действительно могут сформулировать принципы деятельности или основные ценности, которыми руководствуются в повседневной работе и поведении? Важнейшая задача для лидеров компаний и менеджеров в XXI веке – научиться применять ценности на практике.

Неудивительно, что «Управление на основе ценностей» (Management by Values, MBV)^TM[278] становится основным принципом создания устойчивой, конкурентной и более человечной культуры. УОЦ можно определить как менеджерскую теорию и практику, благодаря чему в фокусе находятся одновременно и основные организационные ценности, и их связь со стратегическими задачами компании. Этот подход основывается на трех группах ценностей: 1) экономико-прагматических, 2) этико-социальных и 3) эмоционально-энергетических.

Концепция УОЦ была впервые предложена Сальвадором Гарсия и Саймоном Доланом в 1997 г. в книге[279], которая сразу же стала бестселлером. По чистой случайности в том же году два американца – Кен Бланчард и Майкл О’Коннор – выпустили книгу под тем же названием[280]. Хотя обе книги писали о важности ключевых ценностей, смысл и содержание их совершенно различались.

Когда-то ценности считались слишком «расплывчатым понятием» для какого-либо серьезного подхода к управлению, а теперь они заняли центральное место в организационной стратегии. Почему? Опыт показывает, что противоречие ценностей индивидов друг другу или основным ценностям организации приводит к неудовлетворенности, стрессу и отчуждению, влияя среди прочего на производительность и общее благополучие персонала и организации. Так, согласно Гарсии и Долану, УОЦ можно использовать для обдумывания и формирования личной стратегии, а также в качестве принципа и практики менеджмента. Ценности, рассмотренные с определенной точки зрения, можно и нужно использовать как инструмент управления.

В наше время компания, которая не объединяет ценности своих сотрудников с корпоративными целями и задачами, скорее всего, не выживет в долгосрочной перспективе. УОЦ признает, что истинные лидеры всегда опирались на человеческие ценности. Задача лидера – следить за тем, чтобы развитие организации шло в соответствии с ее стратегическим направлением и основными ценностями. Для этого нужно сформировать общую культуру создания ценностей, которая прямо и косвенно будет руководить повседневной деятельностью сотрудников всех уровней. Сделав свое основное стратегические видение более «человечным», компания может обеспечить себе выживание и рост, увеличив экономическую выгоду, завоевав преданность внутренних и внешних заинтересованных лиц.

В прошлом развитие любого образования – организации или экономики, а также человека – в основном зависело от его способности стать больше, богаче и оперативнее. На новой глобальной арене с учетом корпоративных скандалов, войн и природных катастроф прогресс и успех измеряются не только способностью управлять все более сложными процессами, но и тем, что важнее всего для человечества, – НАШИМИ ЦЕННОСТЯМИ.

Лидеры и менеджеры должны развить в себе способность управлять сложными процессами так, чтобы регулировать основные ценности на организационном и личностном уровнях. Эта перемена стала следствием четырех организационных тенденций, которые возникли в последние десятилетия, вынуждая организации адаптироваться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на все более непредсказуемых рынках. Эти взаимосвязанные тенденции, в свою очередь, усложняют организационные процессы и повышают нестабильность (рис. 30).

Источник.

Dolan et al. 2006. Management by Values. Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 6.

Рис. 30. Четыре тенденции развития принципов управления

Так как мир изменился слишком быстро, менеджеры сочли нужным скорректировать принципы своей деятельности, чтобы идти в ногу со временем. В начале XX века «Управление на основе инструкций» (УОИ, Management by Instruction) считалось наиболее подходящим и адекватным способом руководства организацией. Изменения происходили не так стремительно, поэтому прошлый опыт можно было с успехом передавать следующим поколениям. К 1960-м годам изменения уже потребовали от менеджеров большей гибкости.

Было предложено «Управление на основе задач» (УОЗ, Management by Objectives), позволившее менеджерам согласовать направление развития и выбрать свою стратегию. Когда скорость изменений условий (например, глобальная конкуренция, влияние технологий) повысилась, УОЗ оказалось недостаточно для управления во взаимосвязанном и стремительно развивающемся мире. По сути, организации, которые все еще соблюдают принципы УОЗ, часто обнаруживают, что их менеджеры не справляются с поставленными задачами. Разочарование усиливается, когда менеджерам никак не удается определить причину проблемы. Зачастую дело заключается не в завышении целей и их нереалистичности, просто случилось много изменений, которые невозможно было прогнозировать. Так как мир становится сложнее, ученые стали разрабатывать теорию хаоса и систем, чтобы лучше понять организационное поведение[281]. В этот период организации стали рассматриваться как сложные и динамичные системы, постоянно меняющиеся и взаимодействующие со своей средой. Годы исследований подтвердили, что для понимания поведения таких живых систем нужно понять их ценности. Вот почему сегодня можно сказать, что система ценностей – это мотиваторы, определяющие поведение людей, организаций и даже общества, что ведет к зарождению «Управления на основе ценностей» (УОЦ).

Основные сходства и отличия особенностей «Управления на основе инструкций», «Управления на основе задач» и «Управления на основе ценностей» представлены в табл. 15.

Таблица 15. Основные особенности УОИ, УОЗ и УОЦ

Источник.

Публикуется с согласия Долана, Гарсия и Ричли, 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan, 15.

УОЦ в условиях все более сложного мира

Функционирование простых, неживых, созданных человеком предметов – машин, мостов, сооружений и т. д., можно объяснить с помощью физических сил, например, силы тяготения. С помощью нескольких математических уравнений можно достаточно точно прогнозировать поведение этих образований в самых разнообразных условиях. Когда-то считалось, что точно так же можно прогнозировать развитие организаций, но сегодня они воспринимаются не как механистичные системы, а как сложные живые организмы. Согласно теории хаоса, подобные живые системы содержат «странные аттракторы», которые становятся причиной появления систем. Лидеры и менеджеры должны изучить эти аттракторы, чтобы благополучно управлять ими в непредсказуемых условиях. Вот почему УОИ и УОЗ оказались неэффективными. Нужно управлять организациями с помощью важнейшего аттрактора – ценностей.

Ценности представляют собой остов организации. Все остальное строится вокруг них. С одной стороны, если организация использует своих сотрудников только как приложение к механизмам и технологиям, то это требует лишь их физического присутствия, то есть тела. С другой стороны, никто не может позволить себе содержать работников, для которых главное – праздник души. Но если бы удалось создать культуру, в равной мере охватывающую и тело, и дух, то цели и ценности сотрудников можно было бы объединить с видением и целями организации. УОЦ дополняет традиционные теории управления, но необязательно заменяет их (рис. 31).

Источник.

Публикуется с согласия Долана и др., 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan, 213.

Рис. 31. Ценности, связанные с целями и видением организации

Трехмерная модель управления на основе ценностей

Каковы основные корпоративные ценности? Какие ценности должны выбрать члены организации, чтобы согласовать их с задачами предприятия? Почему сотрудники будут адаптировать свои ценности к ценностям корпоративной культуры? Эти ключевые вопросы и призвана решить трехмерная модель УОЦ.

Эта модель исходит из того, что ценности можно определить в любой организации, независимо от вида деятельности, целей и видения. Определив ценности, можно разделить их на три основные группы, охватывающие обозначенные нами ранее личностные и организационные ценности: экономико-прагматические, этико-социальные и эмоционально-энергетические[282].

Основная цель реинжиниринга организационной культуры – установить баланс между этими группами ценностей и с помощью диалога и консенсуса согласовать их со всеми членами организации. Принцип определения ценностей основывается и на классических исследованиях, и на наблюдениях за самой простой и важной организацией, с которой мы все знакомы, – семьей. Вспомните свою семью или другие семьи, с которыми вам доводилось встречаться. Интуитивно мы чувствуем, что для успеха семьи необходим баланс между этими группами ценностей. Все знают, что институт брака в XXI веке переживает кризис: уровень разводов и расставаний пугает, участились случаи проявления жестокости в семье, усиливается общее беспокойство и повышается супружеская неудовлетворенность. Почему? У семьи, как и у любой другой организации, есть свои задачи. Если эти задачи и соответствующие ценности не сочетаются друг с другом и не разделяются партнерами, то семья обречена на распад по следующим причинам:

• не согласованы экономико-прагматические ценности;

• не согласованы этико-социальные ценности партнеров;

• охладели чувства (одного или обоих) партнеров друг к другу, которые когда-то вдохновляли отношения и были важнейшей эмоциональной ценностью, связывающей их.

Если рассматривать семью и друзей как живую организацию, которая пытается выжить и быть счастливой в сложном мире, можно понять, как трудно приходится компаниям. Тем не менее для создания позитивных устойчивых отношений на работе необходимы те же самые общие ценности, что и в семье или в дружбе. Так, очень важно проанализировать организационную культуру, определив основные ценности, а также то, насколько их разделяют сотрудники и как они сочетаются с личными ценностями членов организации. Методика УОЦ, которую мы представим позже, позволяет распределить ценности по трем категориям и выяснить, насколько осознается их согласованность или несогласованность членами организации и отражается ее доминирующей культурой. Чем больше разрыв, тем существеннее должны быть перемены в культуре.

Модель УОЦ (рис. 32), в которой определенные ценности ассоциируются с каждой категорией, подтверждает, что

• согласованность эмоционально-энергетических и экономико-прагматических ценностей стимулирует инновации в организации;

• согласованность экономико-прагматических и этико-социальных ценностей помогает выжить;

• согласованность этико-социальных и эмоционально-энергетических ценностей улучшает реакцию и чувствительность сотрудников, позволяя организации стать более социально ответственной.

Источник.

Публикуется с согласия Долана и др., 2006. Managing by Values. Basingstoke: Palgrave Mavmillan

Рис. 32. Трехмерная модель УОЦ

Пошаговый процесс перестройки корпоративной культуры

Перед менеджерами стоит сложнейшая задача – изменить организационную культуру, которая формировалась в течение многих лет. Это может стать проблемой, поскольку лидеры организации либо не видят в этом особой нужды, либо не обладают необходимыми компетенциями, чтобы управлять переменами.

В самой интересной статье на эту тему, вышедшей в European Business Forum в 2005 г., ее авторы, Сет и Сисодия, объединяют рост числа закрывшихся организаций, включая и вполне успешных в прошлом, а затем потерпевших неудачу, двумя основными причинами: неспособностью руководителей измениться или их нежеланием меняться[283]. Лидеры, предпочитающие не замечать необходимости перемен или не осмеливающиеся взяться за перестройку организации и ее адаптацию к усложняющимся и изменчивым условиям, неминуемо создают невероятно напряженную ситуацию для всех заинтересованных лиц, которая ведет к гибели такой компании. На рис. 33 показано, как влияет отношение лидеров к переменам на их возможные действия и положение руководимых ими организаций, которые можно подразделить на следующие группы.

• Разочарованные компании – лидеры стремятся к переменам, но не могут их осуществить. Как правило, они не обладают необходимыми умениями и компетенциями для управления масштабными изменениями, не знают, как объединить единомышленников и преодолеть сопротивление переменам.

• Самонадеянные компании – лидеры способны осуществить перемены, но не стремятся к ним, не видя в них никакой необходимости. Они придерживаются традиционных принципов управления, позволивших в прошлом добиться успеха, и считают, что только они знают, что хорошо для их компании. Когда организации случайно добиваются успеха, их руководители часто начинают упорно следовать своей системе убеждений, даже если раньше этого не делали. В каком-то смысле это делает их суеверными. В итоге они привыкают к мысли, что всегда будут успешными, и противостоят любым изменениям. В подобной ситуации сотрудники этих организаций постоянно испытывают большое напряжение и стресс. Лидеры компаний этой группы должны непрерывно бороться со своими предрассудками, которые окружающие часто принимают за преимущества, хотя они, по сути, делают этих руководителей уязвимыми.

• Бесплодные компании – лидеры не стремятся к переменам и не способны их осуществить, поэтому и обречены на гибель.

• Адаптирующиеся компании – лидеры стремятся к переменам и могут их реализовать, поэтому их компании выживут и будут процветать в будущем. Они понимают преимущества постоянной переоценки своих целей, видения и организационной культуры и обеспечивают их согласованность.

Рис. 33. Желание и возможности лидеров реализовать изменения

Итак, прежде чем перестраивать культуру организации, нужно убедиться в том, что в ней есть лидеры перемен и проведен тщательный анализ текущей ситуации. Признание лидерами организаций необходимости перестройки корпоративной культуры для достижения успеха и дальнейшего развития создает благодатную почву для изменений. Но изменить культуру сложно. К счастью, это вполне возможно. Культурные изменения требуют понимания, энтузиазма и инструментов.

Этапы изменения организационной культуры

Для того чтобы выжить в XXI веке, компании должны отказаться от старого, привычного образа мыслей и действий и разработать иной метод работы – новую культуру. Есть разные способы определения организационной культуры, некоторые из них мы вкратце рассмотрели. Общим для организационной культуры любых типов является принцип, согласно которому ценности сотрудников должны соотноситься с видением и целями компании. Мы описали современный подход к диагностике культуры с точки зрения ценностей – УОЦ. Мы рассмотрели трехуровневую модель УОЦ и подчеркнули необходимость аудита его конкретных результатов.

Схема запланированного культурного преобразования опирается на два столпа: практическая реализация процесса изменений и поддержание его с помощью постоянной оценки результатов. Мы напомнили вам пять этапов внедрения.

Оценка личностных ценностей

Это упражнение заимствовано из он-лайн «Оценки ценностей согласно принципам УОЦ» (www.mbvsuite.com или www.hrmsuite.com) исключительно в качестве иллюстрации.

Ответьте на вопросы табл. 17, учитывая, в первую очередь, собственный жизненный опыт (семья, друзья, хобби и т. д.). Укажите, насколько каждая из перечисленных ценностей управляет вашим отношением и поведением. Вы также можете взглянуть на эти вопросы с позиции своего рабочего опыта и решить, насколько важны эти ценности в повседневной деятельности вашей организации. Конечно же, правильных или неправильных ответов здесь быть не может, просто отметьте то, что отражает ваши убеждения (рис. 35).

Таблица 17. Отношение к ценностям

Подсчитайте свои результаты.

Сложите результаты ответов на вопросы 1, 4, 7, 10, 13

ЭЭ ………

Сложите результаты ответов на вопросы 2, 5, 8, 11,14

ЭП ………

Сложите результаты ответов на вопросы 3, 6, 9, 12, 15

ЭС ………

Ваш общий результат по каждому уровню будет колебаться между 5 и 20.

Для «оценки ценностей» впишите в треугольник на рис. 35 количество своих баллов по каждой категории:

ЭЭ – эмоционально-энергетические; ЭП – экономико-прагматические; ЭС – этико-социальные.

Рис. 35. «Ценностная зона»

Затем объедините все три оценки в треугольник и закрасьте область, которую они охватывают. Теперь можно оценить сравнительную важность:

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вас;

• экономических, этических и эмоциональных ценностей для Вашей компании.

Хотите ли Вы работать в организации, культура которой акцентирует внимание на ценностях, аналогичных Вашим (а) или отличающихся от них (б)? Как этот выбор отразится на удовлетворенности работой и результатах деятельности, а также на Вашем здоровье?

Как мы видели, многие действия, качества и изменения необходимы, чтобы мир развивался в правильном направлении. Кто же возглавит эти изменения? Кто будет руководить «исходом» из привычной жизни? Нам нужны смелые лидеры нового типа.

В последнем разделе этой главы мы предложили некоторым блестящим умам в области теории менеджмента и лидерства поразмыслить на эту тему. К счастью для вас, они вкратце изложили свои взгляды. Мы приводим их высказывания в неизменном виде, располагая в алфавитном порядке по именам авторов. Все наши авторы – специалисты в этой области знаний, хорошо известные академическим, деловым и предпринимательским сообществам.

Однако мы все же решили предложить вашему вниманию их краткие биографии.

Мыслители будущего

Один из ведущих специалистов мира в области лидерского развития и эмоционального интеллекта. Его работа оказала влияние на управление персоналом во всем мире и помогла создать целую команду компетентных консультантов, исследователей, теоретиков и экспертов в области коучинга управленцев. В его последней книге «Резонансное лидерство» (Resonant Leadership, Harvard Business School Press), в соавторстве с Энни Макки, изданной на 16 языках, подчеркиваются конкретные способы создания резонанса, который подпитывает истинное лидерство. Согласно Бояцису, резонансные лидеры, устанавливая глубокую эмоциональную связь со своими сотрудниками, раскрывают их лучшие качества и создают гибкую организацию, способную адаптироваться. В соавторстве с Дэном Гоулманом и Энни Макки он написал книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence), в которой приводятся научно обоснованные доказательства того, что эмоциональные компетенции лидера оказывают огромное воздействие на эффективность и результаты деятельности организации. Став бестселлером Wall Street Journal, Business Week и New York Times, книга «Эмоциональное лидерство» была переведена на 28 языков.

Профессор, специалист по лидерскому развитию, возглавляет факультет лидерского развития Raoul de Vitry d’Avaucourt в INSEAD. Руководитель Всемирного лидерского центра INSEAD, руководитель программы ведущего семинара INSEAD «Задачи лидерства: как создать думающих лидеров» (the Challenge of Leadership: Creating Reflective Leaders) и программ «Консалтинг и коучинг перемен: как создать думающих агентов перемен» (Consulting and Coaching for Change: Creating Reflective Change Agents) и «Креативное лидерство: как расширить границы организационной деятельности» (Leadership for Creativity: Insights to Expand the Limits of Organizational Performance). Он автор, соавтор или редактор более 24 книг; у него более 250 научных публикаций. Его книги и статьи переведены на 20 языков. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftswoche и The Economist считают Манфреда Кетс де Вриса одним из ведущих специалистов мира в области лидерства.

Биолог, кибернетик; автор теории самопроизводства (аутопоэза[286]), последователь Бейтсона, Витгенштейна, сторонник теории периодических повторений социальных циклов Вико, идеи самопроизводства Поля Вейса и многих других. Всю свою профессиональную деятельность он совершенствовал эту теорию в рамках биологического исследования в своей лаборатории в Сантьяго. И сегодня он продолжает над ней работать, собирая факты для подтверждения того, что реальность – это взаимосвязанная, целостная структура, которая якобы существует «объективно». Понятие «объективности» заменяется «конструктивизмом». Системный взгляд Матурана на опыт человека ведет к переосмыслению человечности, как таковой. Главное последствие этой перемены – переоценка эмоций как фундамента человеческой жизни и даже рациональности.

Основатели Instituto de Formacion Matriztica.

Вместо того, чтобы рассказывать вам о блестящих лидерах, о которых вы уже читали, мы решили предложить вам кейс. Расслабьтесь и выполните это упражнение для ума. Поверьте, это очень полезно.

Вспомните лидера, с которым вы работали в прошлом и который раскрыл в вас лучшие качества. Это тот, с кем было так интересно работать, что случись ему возглавить другое подразделение компании, вы бы попросили перевести вас туда же. Если бы он принялся за проект в вашем сообществе, вы бы вызвались добровольно участвовать в нем.

Теперь подумайте о лидере, работать с которым было для вас сущим наказанием. Самое лучшее, что вы могли бы сделать для своей компании – устроить его управляющим к главному конкуренту.

Вспомните свой опыт в обеих ситуациях. Вспомните, как эти лидеры вели себя, что говорили, какие эмоции вызывали у вас и других сотрудников?

(Пауза)

Чем отличались слова и действия этих лидеров и какие эмоции они вызывали у вас и других сотрудников?

Когда мы просим своих слушателей во всем мире провести это сравнение, то всегда получаем один и тот же ответ. Одни раскрывали в вас лучшие качества, мотивировали, вдохновляли; они помогали вам увидеть всю картину и стать частью чего-то значительного, предлагали интересные задачи и делились своим энтузиазмом и вдохновением; они говорили о вас и группе, слушали вас; с ними вы чувствовали себя ценным сотрудником. Другие лидеры винили своих сотрудников, когда возникали трудности, говорили о проблемах или о себе, а не о «нас», плохо формулировали задачи, вели себя настороженно и/или угрожающе. Это подтверждают результаты исследований, посвященных эффективному лидерству, которые проводились более 80 лет.

Отличия очевидны. Один человек раскрывал ваш потенциал и поддерживал с вами отношения, а другой создавал и поощрял кризисную ситуацию. Тот, кто раскрыл в вас самое лучшее, позволил вам почувствовать себя важной частью чего-то значимого, частью команды, даря при этом надежду. Другой внушил вам страх и желание думать о чем угодно, кроме работы. Вероятно, первого лидера можно назвать резонансным.

Те, кто решится руководить в это неспокойное время, столкнутся с огромными трудностями. Наш мир – новый мир, и он требует лидерства нового типа. Посмотрите, какие проблемы приходится решать лидерам во всем мире – повсюду нестабильность и опасности, растущие год от года. Перемены, казалось бы, противоречат всякой логике, порождая панику и гнев, а также импульсивные, неэффективные ответные реакции.

Мужчины и женщины, которых мы называем резонансными лидерами, прокладывают путь в неведомое, вдохновляя тех, кто идет за ними. В сегодняшних трудностях они находят новые возможности, подавая надежду тем, кто испытывает страх и отчаяние. Эти лидеры могут расшевелить людей, действуя целенаправленно, со всей силой и энтузиазмом. И при этом они приносят невероятные жертвы, стремясь к непрерывному совершенствованию, чтобы как можно дольше сохранять свою резонансность. Эти лидеры побуждают свои коллективы воплощать в жизнь мечты, еще недавно казавшиеся фантазией.

Резонансные лидеры поддерживают связь с окружающими, чувствуют их. Благодаря этому люди работают слаженно, созвучно с мыслями друг друга (что делать) и эмоциями (зачем это делать)[288]. Одни лидеры, способные создать резонанс, действуют по наитию, а другие, коих большинство, упорно развивают эмоциональный и социальный интеллект, то есть самосознание, самоуправление, общественное сознание и управление отношениями. Так, резонансные лидеры управляют не только другими, но и собой. Они создают прочные, доверительные отношения, направляя эмоции людей в нужное русло. Они знают, что эмоции – заразительны, а эмоции лидера определяют настроение в коллективе и, соответственно, качество работы сотрудников. Им известно, что такие чувства, как страх и гнев, могут мобилизовать людей на какой-то момент, но вскоре приведут к негативным последствиям – расстройствам, тревоге и неэффективности. Резонансные лидеры могут поставить себя на место другого человека. Четко понимая культуру людей, групп и организации, они создают долгосрочные отношения. Они вдохновляют людей своим энтузиазмом и заботятся о них и организационном видении, сохраняя им верность. Благодаря им, люди в едином порыве устремляются к захватывающему будущему. Они придают нам смелости, дарят надежду и помогают стать лучше. Резонансные лидеры помогают своим организациям объединить финансовый, человеческий, интеллектуальный, экологический и социальный капитал в мощный инструмент эффективной деятельности[289]. С ними потрясающе интересно работать, но главное – они добиваются результатов. Конечно, для этого лидеру нужно понимать рынок, разбираться в технологии и людях и досконально знать свою организацию. Однако для устойчивого, успешного лидерства важен еще и резонанс, позволяющий руководителю использовать все свои знания для достижения его организацией высоких результатов.

На наш взгляд, программы лидерского развития должны быть направлены в основном на то, чтобы сделать из человека потрясающего лидера. Это требует переосмысления цели обучения, которое необходимо ориентировать на всестороннее развитие человека в целом, а не только на изучение финансовых механизмов. К счастью, исследования, проводившиеся более 20 лет в различных университетах, например Case Western Reserve (Кливленд), ESADE (Барселона), Бостонский университет (Бостон), ALBA (Афины), Мичиганский университет (Анн– Арбор) и другие, показали, что взрослые могут развить эмоциональный и социальный интеллект[290].

Большинство программ MBA предлагают курсы, посвященные умениям и навыкам, на которых основываются эти эмоциональные и социальные компетенции. Но чаще всего людей учат по старой методике, не вовлекая их в процесс. Преподаватели не понимают потребностей учащихся. В то же время успешные школы и программы предлагают своим студентам задуматься о собственных ценностях, решить, чего они хотят достичь, понять, какое место в их жизни занимает работа и семья, какую ответственность они несут перед сообществом и т. д., то есть занимаются человеком в целом. Затем такие школы и программы подстраивают обучение под это личностное видение с помощью системы оценки ценности (который всегда сопровождает претворение мечты в жизнь) и коучинга. То же самое касается и традиционного обучения менеджменту и лидерскому развитию в организациях. Результаты таких программ разочаровывают отчасти потому, что они ориентированы не на те компетенции, а отчасти потому, что используют неэффективную методику.

Для того чтобы программы лидерского развития отвечали потребностям общества, они должны помогать людям приобретать такие знания, которые позволят им стать блестящими управленцами. Но научить людей тому, «что делать», – это лишь первый шаг. Очень важно дать человеку надежду, вдохновляя его на развитие компетенций, которые потребуются ему на практике. Эти программы должны помочь людям научиться делать свою работу, которым нужно сначала понять, «зачем» им быть эффективными. Для того чтобы стать блестящим лидером, человек должен уметь вдохновлять других, побуждая их к самосовершенствованию и максимальному использованию своих знаний и талантов. К счастью, это можно сделать, но, к сожалению, большинство программ по лидерскому развитию не рассматривают человека в целом.

Глобализация достигла своего расцвета, как и глобальные корпорации, которые со временем стали весьма влиятельными. Глобальная организация может реализовать новое видение всего предприятия, свои конкурентные стратегии и методы координации работы и коммуникаций. Центром организации, решающим все ее проблемы, становится служба поддержки отделов, которые занимаются только своими специфическими задачами. Это глобально-местная ориентация поддерживается и укрепляется корпоративным видением и эффективными коммуникациями, а также мотивацией. Однако глобальные организации налагают дополнительную нагрузку на руководителей и сотрудников.

Работа в глобальной организации требует широкого кругозора и умения балансировать. Всем нам хочется участвовать в чем-то большем, чем мы сами, но при этом сохраняя индивидуальность и качества, делающие нас уникальными. «Нечто большее» – это наша социальная личность; сохранение нашей индивидуальности – это сохранение и уважение нашей личности. В распространении глобализации многих пугает ограничение индивидуальных отличий и особенностей. Однако сохранить полную индивидуальность невозможно, потому что мы – существа социальные, а наши отличительные особенности делают нас исключительно уязвимыми. Наша задача в области лидерства в глобальной организации – побудить людей к экспериментам и новым идеям, поощряя при этом их уникальность.

Но это далеко не единственная задача лидеров глобальных организаций. Для того чтобы глобальная организация добилась успеха, она должна соблюдать определенные требования. Организации, намеревающиеся задавать стандарт в XXI веке, должны стать аутентивны– ми (authentizotic). Я придумал этот термин, соединив два греческих слова: authenteekos и zoteekos. Authenteekos означает, что лидерство в глобальной организации должно быть «подлинным», честным, внушая доверие и надежность, а zoteekos – «жизнеспособный, активный» – в данном контексте подчеркивает, насколько работа воодушевляет людей. Сотрудники глобальной организации, которой подходит определение zoteekos, чувствуют и баланс, и полноту, и законченность. Их человеческая потребность в исследовании, тесно связанная с познанием и обучением, удовлетворяется. Такие организации позволяют сотрудникам реализовать себя на работе, благодаря чему те обретают эффективность, компетенции, самостоятельность, инициативность, креатив, предприимчивость. Аутентивные глобальные организации отличаются особыми характеристиками.

Цель. Лидер разрабатывает и формулирует видение идеального будущего, сопровождая его ярким описанием основной цели, культуры, ценностей и убеждений организации. Это создает связь между сотрудниками и способствует единению группы.

Принадлежность. Лидер вырабатывает у сотрудников чувство общности, управляя структурой организации (например, создавая небольшие подразделения) и используя особые методы. Этому чувству принадлежности к группе сопутствует готовность помогать другим, поощрять целенаправленность, сплоченность и лидерство.

Компетенции. Развитие сотрудников организации происходит непосредственно в процессе работы. Это помогает им самоутвердиться, сохранить личностный баланс и развить творческое начало.

Самоопределение. Сотрудники подобных организаций должны чувствовать, что могут контролировать свою жизнь, считая себя не просто пешками в большой игре, а одаренными хозяевами собственной жизни.

Влияние. Каждый член организации должен верить в то, что он способен влиять на деятельность организации. В этом и заключается смысл расширения возможностей и полномочий.

Радость. Это важная сфера и для организации, и для душевного здоровья сотрудников, поощряющая воображение и инновации. В организациях, где ей нет места, управленцы ведут себя, как зомби. В образцовых глобальных организациях руководители, напротив, полны жизни, поэтому они превращают работу своих подчиненных в потрясающе интересное занятие, призывая их радоваться.

Чувство значимости. Если работа позволяет выйти за рамки личных потребностей и внести свой вклад в благополучие общества в целом, то сотрудники считают ее значимой. Принято думать, что люди работают за деньги, но умирают за идеи. В этом смысле они готовы отдать работе все свои творческие силы и в результате пережить чувство «потока» – абсолютной вовлеченности в нее и концентрации на ней.

Если компания действительно хочет стать передовой глобальной организацией, эти семь характеристик необходимо сочетать с мировоззрением, которое поощряет культурное разнообразие. При должном управлении культурное разнообразие позволяет достичь важнейших прорывов в креативе, конкурентоспособности и гибкости. К сожалению, толерантность и уважение разнообразия – не естественное качество человека. Даже в рамках одной национальной культуры мы видим значительные отличия в восприятии лидерства, на которые влияют родительский пример и отношения человека с первым воспитателем. Ранний семейный опыт и влияния создают разных лидеров и их последователей, поэтому и поступки у них будут разными. Эффективный лидер, например в Нидерландах, вряд ли сможет добиться того же успеха в Коста Рике, Сингапуре или даже в Европе. Другая важнейшая проблема глобальных организаций – как использовать преимущества каждой культуры.

Для этого нужно преодолеть тенденцию отбора сотрудников по принципу схожести и близости. Неизвестное всегда создает дискомфорт. Сотрудники глобальных организаций должны научиться признавать различия в видах взаимодействия, уважать их и адаптироваться к разным стилям. Это совместный, но неприятный процесс, поэтому лидеры глобальных организаций должны сдерживать эмоции своих сотрудников, помогая им справляться с волнением, обусловленным их непониманием тех или иных проявлений другой культуры. Они должны поощрять своих работников максимально использовать возможности, которые открывает это разнообразие.

Во многих отношениях роль лидеров глобальных организаций схожа с ролью хорошего воспитателя, к чьему авторитету обращается ребенок, сталкиваясь с новыми трудностями или возможностями. Лидеры, которые берут на себя эти функции, должны поддерживать хрупкий баланс между заботой и строгостью. Если они будут реагировать должным образом на те или иные ситуации, то со временем их сотрудники освоятся в прекрасном новом мире глобальной организации и будут в нем процветать. Люди будут готовы к трудностям, которые ждут их впереди. Методом проб и ошибок они смогут переоценить и изменить себя. Этот вид организационного «воспитания» должен быть обязательным, а не добровольным: он должен стать неотъемлемой частью творческой среды обучения на работе.

Лидеры глобальных организаций, обладающие этой способностью, внушают своим сотрудникам чувство гордости. Они укрепляют корпоративные ценности, которые отвечают основным человеческим потребностям, например таким, как привязанность и значимость, но при этом подчеркивают, что организации добиваются своих целей благодаря командной работе, а не властному контролю. Благодаря общим усилиям мужчин и женщин, которые составляют организацию, эти лидеры стремятся изменить мир к лучшему.

В организации, которая признает важнейшие человеческие потребности и обеспечивает их удовлетворение, работа способствует единению мыслей и чувств, а также самореализации. Эти факторы говорят о важной роли человека в этом мире и обеспечивают сохранение неповторимости личности. Лидеры глобальных организаций должны добиваться общности взглядов и действий и стремиться к определению целей или задач, которые сотрудники сочли бы значимыми. При этом им необходимо побуждать членов организации работать так, чтобы выйти за рамки упрощенной формулы рентабельности инвестиций и максимизации прибыли.

Мы видим вокруг себя боль и страдания – повсюду, где есть человек; богатство и нищета заставляют нас задуматься над тем, почему в этот исторический период при таком богатом креативном потенциале люди так сильно страдают – на фоне благополучия меньшинства. Мы живем в переходный период – на пути к новой, духовной эре человечества.