Общий менеджмент Бирман Лариса
Пройдя через определенные этапы – знакомство, формирование симпатий и антипатий, сотрудничество, – люди, если ими правильно руководить, сформируют первичный коллектив. Важную роль в этом процессе призваны сыграть современные социографические методы (социограммы, матрицы предпочтений).
Дальнейшая работа по созданию и поддержанию комфортного психологического климата зависит от квалификации руководителей всех уровней, и прежде всего первого лица (лиц), их понимания значимости этой стороны производства.
Основой комфортного психологического климата являются:
– занятость всех членов коллектива делом, интересным им по содержанию или привлекательным в качестве источника дохода;
– четкое понимание каждым своих целей в связи с целью организации, своей зоны ответственности, своих действий;
– демократизм отношений: все точки зрения равноправны и должны излагаться в конструктивной форме;
– взаимопомощь и взаимовыручка, не отменяющая персональной ответственности;
– оптимизм;
– соблюдение делового этикета.
Особенно следует обратить внимание на неразрывную связь состояния психологического климата и содержания корпоративной культуры.
Понятие психологического климата ассоциируется в сознании с понятием конфликта.
Конфликт – это различие точек зрения на процесс или явление, не предполагающее агрессии и озлобления, и потому он представляется обязательным условием нормального развития коллектива, его инновационности и креативности.
По сути и воздействию конфликты делятся на конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные).
Конструктивный конфликт разрешается нахождением общей позиции, служащей основой для дальнейших действий обеих сторон. Она формируется на базе постепенного сближения точек зрения, признания первенства общих интересов перед частными или путем компромисса, создающего основу для сотрудничества, или, наконец, уступкой одной из сторон во имя будущего обоюдного выигрыша.
Деструктивный конфликт развивается тогда, когда позиции сторон не удается примирить, он наносит организации огромный ущерб, так как энергия коллектива не объединяется, а расходуется на противоборство. Возникнув как конфликт целей, он превращается в конфликт взглядов, а затем – в конфликт эмоций.
Деструктивный конфликт в своем развитии проходит две стадии:
– формализация отношений, выражающаяся в расширении зоны конфликта, отказе от совместной деятельности, разрыве всех личных отношений. На этой стадии при желании сторон может быть найден выход из конфликта при посредничестве третьих лиц или путем переговоров;
– психологический антагонизм, для которого характерно абсолютное неприятие сторон друг другом. На этом этапе, как правило, забывается источник конфликта и все усилия направлены на ущемление интересов противника. Выход из конфликта без серьезных потерь практически исключен.
Причиной возникновения деструктивного конфликта является объективная конфликтная ситуация, порожденная неблагоприятными факторами внешней или внутренней среды (неплатежи покупателей, срыв поставок сырья, дефицит ресурсов и противоречия между функциональными блоками организации). Она вызывает конфликт, когда возникает инцидент – субъективный повод. Его источниками могут быть низкая квалификация руководителя, его неумение себя вести, несправедливость, авторитаризм, неправильный подбор членов коллектива по психологическим характеристикам и многое другое.
Комфортный психологический климат создается и поддерживается непрерывными целенаправленными и квалифицированными действиями всего коллектива.
1. Что такое комфортный психологический климат и какова его роль в деятельности организации?
2. Дайте сравнительную характеристику парадигм кадрового менеджмента (по Д. Коулу).
3. Каковы предпосылки формирования комфортного психологического климата в организации? Роль в этом руководителя.
4. Как процедуры кадрового менеджмента (набор, адаптация, мотивация, контроль, аттестация и карьера, повышение квалификации) влияют на психологический климат?
5. Изложите сущность и виды конфликтов.
6. Назовите этапы развития деструктивного конфликта.
7. Каковы меры предупреждения деструктивного конфликта и пути выхода из него?
1. Исходя из теорий Х и У сформулируйте поведение начальника в следующей ситуации:
Четырем сотрудникам поручено собрать в течение трех недель информацию о платежеспособности двух возможных покупателей продукции предприятия. К указанному сроку была собрана лишь часть информации.
2. Изложите конструктивное и деструктивное развитие конфликта:
Руководитель в резкой форме сделал замечание сотруднице, которая систематически опаздывает на работу, не обращая внимания на приводимые ею объективные причины опоздания (расписание электрички).
Заключение
По завершении изучения этой книги я попрошу вас, мои читатели, вернуться к введению и ответить на вопрос: решены ли те задачи, которые были поставлены автором, т. е. поможет ли вам эта книга научиться управлять собой и управлять другими, если вам это приходится делать?
Я, конечно, понимаю, что изучение даже самого лучшего учебника не может сделать из человека выдающегося или высококвалифицированного менеджера. Я и не ставила перед собой такой нерешаемой задачи.
Но я искренне надеюсь, что те, кто впервые приступили к изучению менеджмента, получили систему основополагающих понятий и связей между ними. Они осознали, что управление людьми – очень сложный, часто неблагодарный, но бесконечно увлекательный процесс. И чем успешнее он осуществляется, тем интереснее им заниматься. Неизбежны поражения и неудачи: ведь вы имеете дело с людьми – самым непредсказуемым и сложным фактором производства и окружающей среды. Поэтому не следует поддаваться панике – этого не минует ни один даже самый блестящий менеджер. Нужно проанализировать, почему возникла неудача, чего не хватало для успеха – знаний, характера, опыта? Знания и опыт – дело наживное, менеджер постоянно должен учиться. Характер во многом тоже дело «рук» человеческих, самовоспитания. Посмотрите вокруг себя, и вы поймете, что вы не одиноки.
Тем читателям, которые уже изучали менеджмент, эта книга, надеюсь, поможет систематизировать имеющиеся знания, получить дополнительную информацию по многим проблемам управления, стимулировать дальнейшее, более глубокое изучение этой одной из самых интересных наук.
Принципом практической деятельности любого менеджера-руководителя должен стать знакомый всем с детства девиз из «Двух капитанов» В. А. Каверина: «Бороться и искать, найти и не сдаваться».
Ответы к практическим заданиям
Глава 1
Глава 2
Задание 1.
Организация – частный театр «Тет-а-тет»
Микросреда
Факторы микросреды
а. Аудитория.
Простые зрители приносят нам около 80 % валового дохода.
b. Бизнес.
15 % прибыли приносят крупные компании, которые либо откупают часть зала для приглашения своего персонала на спектакли, либо берут в аренду холл и концертный зал для проведения корпоративных мероприятий, официальных церемоний.
c. Муниципалитет.
Муниципалитет и государственные структуры также время от времени арендуют площади в театре для официальных мероприятий и приносят в среднем 5 % от общей прибыли.
a. Поставщики ценных кадров.
Режиссер-постановщик театра регулярно проводит кастинги среди молодых актеров. Хорошо зарекомендовали себя преимущественно выпускники школы актерского мастерства «Образ» и театральных училищ «Талант» и «Театр для чайников». Также театр проводит стажировки и подготовку технических работников, в частности, визажистов, специалистов по свету и звуку, технических работников за сценой.
b. Поставщики строительных материалов.
Постановки классических произведений и опер требует массивных декорационных сооружений, например, замок в детской постановке «Спящая красавица» или корабль в новом мюзикле «Буря». Для этого требуются пиломатериалы и крепежи для них, закупка которых производится оптом у лесопромышленного комплекса в Новосибирской области «Лесоповал», что позволяет существенно сократить расходы.
Различные виды тканей для костюмов закупаются каждый квартал по оптовым ценам у текстильного предприятия «Текстиль +».
Кроме того, производится закупка страховочных кабелей и тросов из различных материалов (от металла до пеньки), на которых держатся в воздухе декорации и которые крепятся к подвешенным прожекторам у компании «УниверсалТорг».
c. Поставщики готовых декораций.
Для небольших постановок достаточно предметов мебели, а также мелких предметов (часы, телефон и др.), которые легко закупить в недорогих розничных магазинах (таких, как IKEA и «Ашан»), так как оптовых закупок для такого рода постановок обычно не требуется.
d. Поставщики звуковой электроники.
Руководство театра купило цифровую звуковую консоль марки «IBX Digital» британской фирмы «SoundMachine». Также закупаются микрофоны этой же фирмы модели «Mic4», усилители звука, кабели и другая звуковая аппаратура. Часть продукции такого же высокого качества как у фирмы «SoundMachine», но по более низким ценам, театр закупает у фирмы «LiveMusic» из Китая.
Собственных музыкальных инструментов у театра небольшое количество, так как оркестровая музыка используется нечасто, и постоянно в оркестровой яме играет лишь ансамбль из пяти человек. Однако в ближайшем будущем планируется закупка некоторых музыкальных инструментов (гитар, барабанной установки, электронного пианино и др.) у японских фирм «Ibanez» и «Korg».
e. Поставщики световой электроники.
Руководствуясь опытом использования, как и в случае со звуковой аппаратурой, технический директор театра предпочитает иностранных поставщиков световой аппаратуры и ее комплектующих. Если говорить о конкретных компаниях, мы недавно закупили партию прожекторов направленного света для освещения сцены сверху модели «ETC Source Four ERS» и четыре вращающихся прожектора с DMX управлением у фирмы из США «California Dreaming Ltd». Продукция этой фирмы на порядок дороже, чем продукция компаний из Китая, но технические характеристики, качество и срок службы американской аппаратуры превосходит аналогичные китайские модели. Также раз в 5 лет производится закупка софитов, прожекторов рассеянного и следящего света и других у того же производителя.
f. Дополнительно.
В театре «Teт-a-тет» нередко ставятся спектакли и выступают исполнители, не нуждающиеся в обилии сложных декораций. В таких случаях для того, чтобы разнообразить место действия, закупаются шторки для прожекторов, а также световые фильтры и гобо, позволяющие проектировать на сцену изображения, у фирмы «Apollo» (США).
Недавно прошла премьера акробатического шоу с использованием ткани и свечей, поэтому заранее была закуплена дополнительная партия огнетушителей у фирмы «Вооружен, значит, предупрежден».
Принадлежности для грима закупаются раз в сезон по сниженным ценам у фирмы-производителя «МамаРоднаяНеУзнает».
Чистящие средства закупаются в гипермаркете оптовой торговли «Metro: Cash&Carry».
g. Поставщики продуктов и напитков для буфета и работников.
Для буфета и работников театра самые разнообразные продукты поставляются постоянными поставщиками «Общепит» и «Росторг», с которыми сотрудничает на протяжении 8 лет, с самого открытия театра. Однако эти предприятия работают для огромного числа бизнесов и государства, и бывают случаи, когда из-за загруженности они не успевают в полной мере выполнить наш заказ, поэтому приходится тратить дополнительные средства на закупку некоторых продуктов в местных торговых точках.
h. Площадки. Транспорт.
В конце каждого театрального сезона труппа традиционно отправляется на гастроли по некоторым городам России и иногда странам СНГ. Для транспортировки актеров, декораций и аппаратуры руководством обычно берутся в аренду несколько автобусов «Mercedes» и грузовые автомобили «Nissan» и «ГАЗ», предоставляемые фирмой «Грузовозофф».
Транспортные кейсы для звуковой и световой аппаратуры предоставляет компания «Перевозчик».
Что касается площадок для выступлений, организация имеет постоянные связи с рядом театров, которые актеры посещают с гастролями регулярно. В их числе:
– Вологодский драматический театр;
– Самарский театр юного зрителя;
– Пермский театр оперы и балета;
– Ростовский театр танца;
– Киевский театр оперетты;
– Театр сатиры город Невинномысск;
– Драмтеатр города Тирасполь.
i. Поставщики коммунальных услуг.
Коммунальные услуги предоставляются государственным унитарным предприятием «ЖЭК+» и оплачиваются по установленным тарифам.
а. Нормативные акты, регулирующие ведение бизнеса. Государство не только взимает с организации налоги в размере 25 % от общей выручки, но и обязывает подчиняться нормативным актам, которые регулируют предпринимательскую деятельность предприятий среднего бизнеса и пожарную безопасность.
b. Тарифы на коммунальные услуги.
Как уже упоминалось, тарифы на коммунальные услуги установлены. Платежи производятся предприятию «ЖЭК+».
c. Субсидии от Министерства культуры.
В рамках государственной программы развития искусства и культуры, театр «Тет-а-тет» получает субсидии на чрезвычайные нужды. Одной из таких субсидий были средства на покупку звуковой консоли и оплату ремонтных работ.
Задание 2.
Взаимосвязь факторов внешней среды, возникающая в результате вспышки атипичной пневмонии.
Глава 3
Задание 1.
Инвестиционные ресурсы образуют основные фонды ОАО «Сладкоежка», среди которых:
– одно производственное трехэтажное здание, которое включает в себя производственные цеха, расположенный на 2 двух этажах, 2 небольших склада: один – для создания запасов материальных ресурсов, второй – для хранения готовой продукции, помещения экспертизы и контроля качества);
– 4 офисных помещения в бизнес центре (в первом расположена дирекция, во втором – финансовое управление, в третьем – коммерческое управление, в четвертом – административный персонал);
– два здания (одно большое здание, где собственно и происходит процесс производства и упаковки шоколада; второе (поменьше размеров) – там располагается дирекция, профессионалы по разработке и применения рецептур (лаборатории), управленческий персонал, столовая, буфет, зал отдыха для рабочих);
– многооборотная тара;
– интеллектуальные ресурсы (рецептуры по производству кондитерских изделий, программное обеспечение);
– автотранспорт (служебный легковой автомобиль, предназначенный для использования директором; грузовые автомобили – для доставки как сырья, материалов, оборудования (при приобретении), так и реализованную готовую продукцию в соответствии с условиями договоров поставки);
– производственные линии (для производства шоколада, карамели, вафель, печенья, в том числе линии по глазированию шоколадом изделий и другие);
– линия по упаковке готовой продукции (есть линия по укладке готовой продукции в художественные коробки, линия по упаковке мелкоштучных изделий (конфет) и др.);
– оборудование контроля качества продукции.
Материальные ресурсы
На ОАО «Сладкоежка» используются следующие материальные ресурсы:
– основное сырье для производства кондитерских изделий (сахар, глюкоза, патока, мед, жиры, молоко и молочные продукты, яйца и яйцепродукты, какао-бобы, ядра орехов и семян масличных культур, фруктово-ягодные полуфабрикаты, мука пшеничная, крахмал и другие);
– вспомогательные материалы при производстве кондитерских изделий (вкусовые и ароматические вещества, пищевые добавки и другие);
– тара для упаковки (коробки, контейнеры для хранения и транспортировки кондитерских изделий);
– материалы для обслуживания производственного оборудования (смазочные материалы и другие);
– вода (горячая, холодная, питьевая, вода для производства), энергетические ресурсы (электроэнергия, газ, топливо – бензин, дизель для автотранспорта);
– специальная одежда для рабочих производственных цехов;
– товары для офиса (мебель, компьютеры, принтеры, ксероксы, бумага, канцелярские принадлежности, декоративные изделия и другие).
Материальные ресурсы, используемые ОАО «Сладкоежка», переносят свою стоимость на готовый продукт в течение одного производственного цикла (например, основное и вспомогательное сырье и материалы для производства, тара) или максимум до одного года (например, товары для офиса списываются пропорционально в течение года).
Информационные ресурсы
Данный вид ресурсов играет важную роль в обеспечении нормального функционирования фабрики ОАО «Сладкоежка». Основными информационными ресурсами, используемыми в организации, являются:
– Документы, обеспечивающие нормальные условия для производственного процесса (требования и сертификаты качества, договора поставки, планы-графики производства и другие).
– Нормативная документация (например, законодательные акты, регламентирующие деятельность организаций).
– Документация, необходимая для производственного процесса (различные договоры, отчеты, планы и другая документация).
– Техническая документация (например, рецепты, литература по производственным операциям, по оптимизации производственного процесса и другая).
– Обучающая литература.
– Различные исследования (например, маркетинговые исследования конъюнктуры рынка, предпочтений потребителей и другие исследования). На основании маркетинговых исследований на кондитерской фабрике ОАО «Сладкоежка» производится планирование объемов и номенклатуры производства. Также данные исследования используются для проведения различных рекламных акций как самостоятельно, так и в сотрудничестве с объектами розничной торговли.
– Реклама продукции (основное место занимает реклама в местах продажи).
– Затраты на обучение персонала, повышение их квалификации (проводятся различные мероприятия по повышению квалификации работников).
Людские ресурсы
Людские ресурсы занимают одно из самых главных мест в производстве кондитерских изделий. Благодаря участию человека инвестиционные и материальные ресурсы соединяются, возникает процесс производства, приводящий к необходимому результату.
Численность фабрики ОАО «Сладкоежка» составляет около 200 человек, включая рабочих и служащих. Далее приведем деление работников по группам:
– сотрудники верхнего звена (6 человек – директор, заместитель директора по производству, заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер);
– сотрудники среднего звена (около 30 человек – технологи, менеджеры по закупкам, менеджеры по и продажам, маркетологи, бухгалтера, экономисты, секретарь и другие);
– производственные рабочие (работающие в производственных цехах, на складе и другие);
– другой персонал.
Задание 2.
ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»
ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»
ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»
ДИВИЗИОНАЛЬНО-РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»
Глава 4
Задание 1.
В реальной жизни миссия этих компаний выглядит следующим образом:
A. Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.
Б. Мы существуем для того, чтобы обеспечить население Земли продовольствие.
B. Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т. е. передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.
Задание 2.
Дерево целей
Возможности
1. Большой потенциал к расширению границ аквапарка.
2. Перспектива сотрудничества с европейскими аквапарками.
Угрозы
1. Резкое увеличение издержек из-за подорожания тарифов на электричество.
2. Появление в Москве аквапарков-конкурентов с мировым именем (в основном европейских).
Сильные стороны:
1. Специфический характер услуг (водно-развлекательные; в Москве всего 1 аквапарк-конкурент).
2. Современное оборудование (самые быстрые горки в РФ, прошедшие европейскую сертификацию качества).
Сила и возможности
1.1. Диверсификация предоставляемых услуг за счет строительства на новой территории горок класса «Экстрим».
1.2. Обмен опытом работы и технологиями управления с коллегами из Европы.
2.2. Обмен технологиями водоподготовки и ремонта горок с ведущими аквапарками Европы (например, с немецким «Wasserland»).
Сила и угрозы
1.1. Компенсация выросших издержек повышением цен входных билетов (не повлияет на популярность).
1.2. Получение в Министерстве социального развития права на единоличное использование на территории Москвы собственного изобретения – поливалок класса «U-12».
2.1. Переход на менее энергоемкое оборудование + замена всех осветительных единиц в аквапарке на энергосберегающие.
Слабые стороны
1. Непродуманная рекламная кампания (неэффективно функционирующий маркетинговый отдел).
2. Отсутствие резервных фондов.
Слабость и возможности
1.1. Увеличение количества единиц баннерной рекламы +видео-табло на заборах и воротах новой территории.
1.2. Размещение рекламы «Веселого ручья» на сайтах европейских аквапарков.
2.2. Вступление в Европейскую Ассоциацию Аквапарков (ЕАА), прохождение аккредитации и получение гарантии на финансовую помощь от ассоциации.
Слабость и угрозы
1.1. Разработка более дешевых способов привлечения посетителей, чем баннерная реклама (для снижения издержек).
1.2. Разработка пессимистических сценариев и путей отвоевания своей доли на рынке развлекательных услуг.
2.1. Расчет предстоящих затрат и выход на рынок заемных средств. Получение кредита на развитие ОАО «Первый банк».
Главы 5-7
1. Стратегия
2. Контроль и делегирование
3. Мотивация
4. Мотивация
5. Стратегия
6. Стратегия
7. Мотивация
8. Мотивация и стратегия
9. Делегирование
10. Делегирование и контроль
Глава 8
Задание 1.
Руководитель 1.1 не проявляет интереса ни к людям, ни к работе. Все его решения принимаются исходя из субъективного восприятия – личной пользы или вреда (имеется в виду то, что дополнительная ответственность за принятое решение, которое может повлечь негативные последствия, неудобна такому руководителю). Он никогда не согласится принять решение, если оно сопряжено с риском сегодня, а возможный положительный результат ожидается только в будущем. В приведенном примере руководитель типа 1.1 откажется от выхода на новый рынок, так как степень риска достаточно высока, что потребует от руководителя особых усилий при управлении компанией в условиях риска.
Руководитель 9.1 обладает высокой степенью заинтересованности в работе в ущерб интересу к работникам. Вероятнее всего, такой руководитель в вышеприведенном примере будет реализовывать намерение выйти на новый рынок, но при условии максимальных усилий со стороны коллектива по недопущению, снижению, избежанию рисковых ситуаций. Такие действия могут быть сопряжены с дополнительным объемом работ, ответственности самих работников за вверенные участки. Изначально будет поставлена задача точного расчета эффективности выхода на новый рынок с учетом стоимости инвестиций и факторов риска. И если на основе положительного заключения решение будет принято, то руководитель данного типа будет добиваться результата любой ценой: обозначенный уровень рентабельности при наличии неблагоприятных внешних условий может достигаться путем действий, направленных в ущерб коллективу: например, снижением затрат через сокращение штатов.
Руководитель 1.9, наоборот, слишком ориентирован на соблюдение интересов членов своего коллектива, что наносит определенный вред организации, ибо такой руководитель принимает решение с точки зрения его влияния на работников. В нашей ситуации руководитель вряд ли примет решение по выходу на новый рынок, так как уровень рисковости решения достаточно высок, ситуация неопределенна, требуются дополнительные значительные инвестиции, серьезная проработка вопроса. Отказываясь от принятия положительного решения по выходу на новый рынок, он будет исходить из того, что он оградил коллектив от рискового проекта с непредсказуемым результатом, требующего дополнительных временных, трудовых и финансовых затрат.
Руководитель 5.5 при наличии любой альтернативы выбирает вариант, при котором ситуация наиболее ясна, прогнозируема, результат реально достижим без чрезмерных усилий, даже если таковые проекты или предложения имеют меньший уровень доходности и эффективности. Руководитель в вышеприведенном примере не примет положительного решения по выходу его компании на новый рынок, так как уровень доходности несоизмерим с дополнительными расходами, рисками и управленческими действиями, которые необходимо предпринять.
Руководитель 9.9 поставит задачу перед коллективом по определению уровня эффективности проекта при различных возможных вариантах развития событий в ходе реализации проекта. Его решение будет принято на основе всесторонней оценки всех вариантов. Если решение окажется положительным, то при этом будет разработан поэтапный подробный план действий коллектива с учетом поведения в нестандартных или негативных условиях. За результатами выполнения плана будет установлен жесткий контроль, дающий возможность своевременно принимать соответствующие решения.
Глава 9
Решение
Диагноз проблемы
Юридический консультант не может работать в условиях недобросовестной конкуренции, так как это обязательно вызовет снижение количества заказов и отрицательно скажется на взаимоотношениях с заказчиками.
Последствия
Уменьшение количества покупателей юридических услуг неизбежно приведет к снижению выручки и ухудшению других количественно-качественных показателей.
Задание на сбор информации
1. Выяснить источник недоброжелательных слухов.
2. Установить каналы распространения слухов.
3. Есть ли возможность погашения слухов встречной волной собственной рекламы.
4. Определить, есть ли возможность «перекупить» источник формирования слухов.
Классификация типов информации
Читать бесплатно другие книги:
