Общий менеджмент Бирман Лариса
И, наконец, что совсем немаловажно, с помощью делегирования можно получать от работы гораздо большее моральное удовлетворение.
При том, что делегирование выгодно как организации, так и руководителю и сотрудникам, его осуществление в России и за рубежом сопряжено с большими проблемами. Эти проблемы порождаются нежеланием или неумением руководителей осуществлять делегирование и нежеланием подчиненных в него включаться. Сразу следует оговорить, что отсутствие делегирования – признак низкой квалификации руководителя или его субъективных недостатков, мешающих в полной мере реализовать управленческий потенциал. Все исторические личности, характеризуемые как менеджеры высокого класса, очень широко использовали делегирование и добивались с его помощью великолепных результатов.
Одним из наиболее ярких примеров является Петр I, который не мог допустить мысли, что в России есть плотник лучше, чем он, во всех остальных сферах деятельности использовал своих многочисленных соратников, которым поручал такие ответственные дела, как командование войсками (Меншиков), иностранные дела (Толстой), финансы (Шафиркин).
Использовала делегирование и Екатерина II, также отличавшаяся высокой управленческой квалификацией. Эти руководители не испытывали комплексов неполноценности, когда поручали чрезвычайно важные государственные дела своим выдвиженцам. Они оставляли за собой главное – координацию действий подчиненных и определение стратегии развития страны, армии, экономики.
Среди современных руководителей широко распространена боязнь делегирования.
Первая причина этого – опасение, что, делегировав все основные функции, они останутся без дела и будут как бы не нужны. Такие опасения свидетельствуют о том, что руководитель не понимает, что за ним остается широкий круг функций, которые не могут быть передоверены никому: это выбор стратегии и ее корректировка в том случае, если возникает необходимость; определение общих принципов мотивации и контроля; координация действий подчиненных; конечная ответственность за результаты действий организации как перед внешними контрагентами, так и перед собственным коллективом. Объем этих функций так велик, что, даже освободившись от многих других, руководитель будет занят с утра до вечера.
Вторая причина – боязнь того, что кто-то из подчиненных выполняет какие-то функции лучше, чем руководитель: это опять-таки свидетельство его некомпетентности. Естественно, если нет таких функций, которые руководитель выполняет лучше, чем его подчиненные, он занимает не свое место. Но если часть функций он может передать подчиненному, и от этого организация только выиграет; признание, что подчиненный выполняет эти функции лучше, чем он, ни в коем случае не подорвет авторитет руководителя, а, наоборот, покажет его объективность и тем самым обеспечит ему уважение подчиненных. В качестве примера может быть приведено нежелание, неумение руководителя общаться со средствами массовой информации и умение кого-то из его заместителей делать это на очень хорошем уровне.
Третья причина – недоверие к своим сотрудникам, боязнь, что порученное им дело не будет выполнено в срок или с надлежащим качеством. Это опасение также свидетельствует о том, что руководитель либо не умеет подбирать кадры и работать с ними, либо не хочет тратить время на обучение персонала. Расчеты показывают, что, занимая на первом этапе определенное время, обучение впоследствии многократно окупается за счет освобождения руководителя от стандартных, повторяющихся дел, переданных подчиненным.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что отказ от делегирования на самом деле означает нежелание руководителя делиться с подчиненными властью, боязнь утратить авторитет.
Отказ подчиненных участвовать в делегировании также имеет ряд причин.
Во-первых, нежелание усложнять себе жизнь дополнительной ответственностью. Принимая на себя делегированные функции, подчиненный попадает в сложную ситуацию, во многом зависящую от личности руководителя. С одной стороны, если подчиненный не справится с порученным делом, он рискует вызвать недовольство начальства и тем самым ухудшить свое нынешнее положение. С другой – отнюдь не факт, что блестящее выполнение порученной работы улучшит отношения подчиненного и начальника, так как последний может расценить это как подрыв авторитета и постарается избавиться от этого подчиненного. Жизнь изобилует подобными ситуациями, и потому достаточно широко распространено гениальное выражение А. С. Грибоедова: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь».
Во-вторых, делегирование осуществляется, как правило, на определенный срок и лишь затем, когда делегат доказал свою пригодность, на длительный период. Будучи исполняющим обязанности, человек испытывает большой дискомфорт. Он уже начальник над своими сослуживцами, что далеко не всегда проходит безболезненно («нет пророка в своем отечестве»), но не всегда испытывает уверенность в своем будущем, что многих лишает свободы действий и не позволяет показать свои управленческие возможности в полном объеме. Возвращение в прежний статус влечет насмешки недоброжелателей и необходимость заново строить отношения в коллективе.
В-третьих, человек не хочет выполнять управленческие функции, так как не чувствует склонности к ним, не обладает, по его мнению, требуемыми знаниями, временем, чертами характера.
В-четвертых, подчиненный не видит для себя стимулов в делегировании.
Таким образом, очевидно, что при всей умозрительной выгоде делегирования для организации в целом, руководителя и подчиненных, процесс этот на практике весьма труден.
Его осложняет и то обстоятельство, что далеко не всегда коллектив по своим компетенциям дает поле для делегирования. Причинами этого могут быть ситуация на рынке труда, ограниченные финансовые ресурсы, не позволяющие пригласить специалиста нужной квалификации со стороны или широкомасштабно осуществить повышение квалификации на должном уровне.
Тем не менее, как показывает анализ ситуации в российских фирмах, субъективные причины, рассмотренные выше, играют решающую роль, и потому очень важно осознавать необходимость делегирования и владеть его методикой.
5.2. Методика осуществления делегирования
Успешность делегирования во многом будет зависеть от того, насколько грамотно оно будет проведено. Предлагаемая методика не является единственной или исчерпывающей, но ее практическое применение доказало, что она позволяет решить многие проблемы делегирования и обеспечить его эффективность.
Делегирование должно происходить в определенной последовательности. Исходным моментом должен явиться ответ на вопрос, с какой целью осуществляется делегирование. Руководитель должен задать себе вопрос, считает ли он нужным осуществить делегирование только для того, чтобы освободиться от текущей рутинной работы, или он рассматривает делегирование как способ максимального использования интеллектуально-креативных ресурсов сотрудников, или делегирование – это метод мотивации, или, наконец, форма включения в управление сотрудников, которые проявили достаточно явно свои управленческие способности.
В зависимости от того, какие ответы будут даны на эти вопросы, будет определяться круг делегированных полномочий.
Главным критерием отбора должен быть конечный эффект, получаемый организацией. Объективные обстоятельства, влияющие на состав делегируемых полномочий, рассмотрены в п. 5.1. Несомненно, это решение тактических, штатных проблем, тех, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя (сбор информации, ее первичный анализ и обобщение, подготовка расчетов, образцов документов и многие другие действия, необходимые для разработки стратегии или решения каких-либо других проблем). Если руководитель знает, что кто-то из его подчиненных обладает способностями к управлению, он может исходя из этого выделить специальный круг проблем и временно делегировать их своему подчиненному, чтобы проверить, насколько последний в состоянии с ними справиться. В этом случае делегирование сопряжено с достаточно большой долей риска, однако, если выбор сделан правильно, выигрыш превзойдет ожидания.
Помимо указанных обстоятельств, важную роль будет играть классификация проблем. Западные специалисты широко используют так называемую матрицу Эйзенхауэра (рис. 27).
Рис. 27. Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра в качестве принципов классификации предлагает два критерия: срочность решения и важность проблемы. Исходя из ее требований ясно, что сразу отсекается тот круг полномочий, которые имеют стратегическое значение, играют судьбоносную роль для организации, сопряжены с чрезвычайно высокой мерой ответственности и потому вообще не подлежат делегированию. Оставшиеся проблемы оцениваются в зависимости от того, насколько они важны для организации и какова срочность их решения.
Если решение надо принять срочно и проблема для организации очень важна, она должна быть решена руководителем без использования делегирования (квадрат 1). Важная, но несрочная проблема (квадрат 2) позволяет взвесить плюсы и минусы делегирования и принять эффективное решение о его возможности и необходимости.
Если проблема достаточно срочная, но не играет стратегической роли, ее, безусловно, стоит делегировать (квадрат 3). Если проблема несрочная и неважная, можно вообще отказаться от решения (квадрат 4).
Определение круга делегируемых полномочий связано с человеческими ресурсами, которыми располагает руководитель. Если подчиненные малоквалифицированны или не обнаруживают явного желания включиться в процесс управления, проблемы делегирования будут осложнены. Потребуется большая работа или дополнительный набор сотрудников.
Для избежания такой ситуации уже при приеме на работу – в процессе тестирования и интервью – следует выявлять тех соискателей, которые склонны и способны к управлению. Политика управления коллективом должна убеждать сотрудников, что им выгодно и интересно брать на себя управленческие функции.
Однако если подчиненные достаточно квалифицированны и не испытывают отвращения к принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности, то определение круга делегируемых полномочий позволяет сформулировать требования к квалификации сотрудников, которые должны претворять их в действие. Это могут быть владение компьютером, знание иностранного языка и многие другие знания и навыки. И, наконец, каждый круг обязанностей требует определенных черт характера, последние неизбежно должны быть у кандидата, которому будет поручено их выполнение.
Следующий этап делегирования полномочий – желательны фиксация знаний, навыков, которые необходимы для делегата в области производства, маркетинга, кадрового менеджмента, снабжения и сбыта, определение того, какие черты характера, связанные с выполняемыми функциями.
Эти требования следует изложить в письменной форме для последующего использования. Документ, естественно, не является официальным и играет скорее роль памятки.
Например, директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, так как ресторан быстро увеличивает оборот и директор не успевает сам всем заниматься. Полномочия, которые он передает, – снабжение кухни и бара всеми необходимыми продуктами, напитками, кондитерскими и табачными изделиями, столовым бельем, посудой, столовыми приборами, туалетными принадлежностями, осветительными приборами, малоценными предметами и т. п.
Кандидат должен иметь представление о принципах договорных отношений, качестве закупаемой продукции, владеть ПК, свободно осуществлять расчеты, анализировать состояние рынка закупаемых товаров. Возможно, необходимо умение водить машину. Конечно, все эти знания нужны в пределах потребности данного маленького ресторана, а не крупной компании, где этим занимаются специальные службы.
Следует заранее оговорить, какие ресурсы (финансовые, человеческие, информационные) передаются делегату, каковы пределы его полномочий в определении цен на закупаемые продукты (±10 %), состава поставщиков, способа транспортировки и т. п., какова продолжительность испытательного срока, как часто и в какой форме нужно отчитываться, какое дополнительное вознаграждение будет установлено на испытательный срок.
Несомненно, кандидат должен быть коммуникабельным, с быстрой реакцией, легким на подъем, так как именно в этой сфере многое решает человеческая харизма.
Если же руководитель хочет делегировать какие-то функции, связанные с детальным и тщательным контролем, соблюдением сроков и т. п., ему нужен человек очень педантичный, аккуратный и, может быть, даже в чем-то жесткий по отношению к другим людям.
Обязательным условием правильного делегирования является решение вопроса о том, делегируются ли данные полномочия постоянно или на время, какие формы мотивации и контроля будут использованы в процессе делегирования. Если делегирование осуществляется на длительный период, все эти вопросы должны быть зафиксированы в должностной инструкции. Если оно носит временный характер, все равно желательно их закрепить в каком-то документе, который послужит в дальнейшем основанием для отбора кандидатур.
Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне. Такого же принципа придерживаются государственные учреждения Великобритании. Свою систему замещения должностей они объясняют тем, что «свой» человек уже адаптирован к организационной культуре фирмы, предан ей, т. е. он быстрее приобретет новые навыки и обеспечит соблюдение конфиденциальности используемой информации.
Многие американские компании регулярно объявляют конкурс на достаточно высокие должности, и при этом формально не имеет значения, с какой предыдущей должности кандидат претендует на занятие поста, допустим, вице-президента ли начальника крупного подразделения. В компании «Oracle» – одной из наиболее успешных в Америке – во время правления Ларри Эллисона один из топ-менеджеров был ранее концертирующим пианистом, другой возглавлял мормонскую церковь в Бразилии. Тем не менее они вполне удовлетворяли своего безмерно требовательного хозяина.
Многие торговые и производственные фирмы пришли к выводу, что на должности руководителей служб маркетинга следует брать не специалистов, окончивших соответствующие факультеты университетов, а домашних хозяек, педагогов, разочаровавшихся в своей профессии, актеров и т. п. Они лучше представляют себе психологию и мотивацию покупок обыкновенных людей, и потому их рекомендации приносят больший эффект.
Естественно, среди желающих занять должность могут быть и авантюристы, и люди, отличающиеся повышенным самомнением, но в любом случае приходят люди, которые хотят этим заниматься, что немаловажно.
Если кандидатов выбирают из своего коллектива, то принцип их отбора также определяется характером руководителя и стилем его управления.
Довольно большая часть руководителей, особенно в России, придерживаются классической теории передачи полномочий, которая исходит из того, что важнее всего интересы дела, их лучше всего знает руководитель и потому он административно решает, кому делегировать полномочия. Это вовсе не значит, что он отбирает одну кандидатуру, но все соискатели определяются им.
В том случае, если кандидаты, подобранные руководителем, не выразят желания выполнять делегируемые им функции, руководитель не видит смысла уговаривать, убеждать, уламывать подчиненного, а решает проблему в приказном порядке.
Директивное делегирование значительно короче по срокам, и оно отражает то обстоятельство, что руководитель часто лучше самого человека понимает, какую выгоду получит организация от его включения в управление и какие перспективы для самого человека открывает новое назначение. Однако в этом случае может возникнуть психологическое неприятие новой должности, новых обязанностей, которое, безусловно, если оно сохранится, вынудит отказаться от данной кандидатуры.
Современная точка зрения исходит из того, что «невольник не богомольник», и потому делегат должен дать согласие на выполнение дополнительных функций. Его следует убедить, а не заставить, и отказаться от него, если он категорически не желает выполнять эти функции.
Другой принцип – он применяется на Западе также широко – объявление конкурса внутри фирмы для всех без исключения сотрудников. Конкурсная комиссия во главе с руководителем отбирает тех, кто в принципе подходит для данной должности. Конкурсная система подбора кандидатов значительно продолжительнее, однако у нее есть свои преимущества. Далеко не всегда руководитель настолько знает свой коллектив, чтобы определить, кто на что способен.
После того как будут подобраны кандидатуры, необходимо ознакомить их с подготовленным документом, рассмотренным выше; при этом обязательно следует проверить, насколько претенденты усвоили те требования и условия, на которых будет осуществляться делегирование.
В общении со слушателями приходится сталкиваться с мнением, что сформулированное выше правило ненужно и даже оскорбительно для кандидата.
Между тем многократное практическое использование изложенной методики показывает, что, во-первых, если детально объяснить, зачем это нужно, человек воспринимает необходимость проверки спокойно; во-вторых, информация невольно искажается ее личностным восприятием и одно и то же положение может быть истолковано начальником и делегатом по-разному. В дальнейшем возможен конфликт, дискредитирующий обе стороны. Во избежание его необходимо, чтобы делегат обсудил с руководителем полномочия, сроки и методы контроля, линейную подчиненность.
Если ни один из кандидатов не имеет заметных преимуществ, нужно поручить им или представить план решения одной из проблем, стоящей перед организацией, или составить план реализации конкретного мероприятия, а затем сопоставить предложения всех соискателей. Возможно, что в процессе испытания один из кандидатов обнаружит заметное преимущество, что вовсе не значит, что другие не могут быть использованы на какой-либо другой вакантной должности. Их предложения по реализации той задачи, которая была поставлена, могут и должны быть учтены в практической деятельности.
Отбор кандидатов представляет собой очень важный, но отнюдь не самый трудный этап осуществления делегирования. В любом случае – является ли кандидат собственным сотрудником или приходит со стороны – возможна конфронтация с ним остальных членов коллектива, поскольку, может быть, кто-то из сотрудников считает себя более достойным для занятия этой должности или испытывает какие-то негативные чувства к тому, кто претендует на ее замещение. В этом отношении неоценимую роль играет система коммуникаций, с помощью которой заранее можно оповестить об имеющейся вакансии и предъявляемых требованиях и тем самым ослабить сопротивление. Необходимо и очень важно представить делегата коллективу, подробно объяснив, почему именно он занял эту должность.
Следует иметь в виду, что практическая деятельность делегата сразу же поставит перед ним большое количества проблем и у него может возникнуть желание немедленно отказаться или предать руководителю те функции, с которыми он, как ему кажется или на самом деле, не справляется. Для того чтобы минимизировать нежелательные последствия, следует в первое время оказывать моральную и профессиональную помощь делегату, укреплять его авторитет, ни в коем случае не отменять его распоряжений, публично не критиковать его действия.
Как сказал Теодор Рузвельт, «самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».
Если делегат допускает ошибки, но они не грозят немедленным крахом организации или непоправимым уроном, не следует вмешиваться в его деятельность. Необходимо в частной беседе указать на эти ошибки, обсудить пути их преодоления и недопущения, с тем чтобы делегат сам исправил сложившееся положение.
Возможно, в практической деятельности обнаружится, что при выборе кандидатуры была допущена ошибка, ее следует признать и передать функцию другому человеку, к подбору которого следует отнестись более внимательно.
При выборе делегата довольно часто ошибки возникают потому, что руководители игнорируют мнение коллектива, которое не совпадает с их собственным.
Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.
Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.
5.3. Централизация и децентрализация
Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:
– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;
– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;
– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;
– гарантирует оптимальное распределение ресурсов исходя из интересов фирмы в целом. Это касается, в частности, финансовых ресурсов, которые могут быть централизованно концентрированы и затем направлены в любое подразделение фирмы, нуждающееся в реконструкции, модернизации или испытывающее проблемы другого порядка;
– позволяет избежать ситуаций, когда одни подразделения развиваются за счет других и тем самым нарушается пропорциональность, меняющая структуру фирмы в нежелательном направлении.
Одновременно с этим централизация имеет и серьезные недостатки. Главный из них – возрастающая бюрократизация управления, документооборота, неизбежно приводящая к серьезным неблагоприятным последствиям. Решения, принимаемые на основе поступающей снизу информации, могут быть абсолютно неправильными, потому что, как мы уже указывали в гл. 3, восходящие коммуникационные потоки приводят к резкому снижению достоверности информации и серьезно влияют на своевременность ее получения. Аналогичными недостатками, хотя и в меньшей степени, обладает нисходящая информация.
Даже правильно принятое на данный момент решение, пока дойдет до непосредственных исполнителей, может стать совершенно неправильным из-за изменившихся обстоятельств. Кроме того, не участвуя в принятии решения, сотрудники теряют интерес к работе и неохотно выполняют принятые руководством решения, тем более, если они кажутся им неправильными. Во многих случаях такое представление справедливо. На последнее обстоятельство следует обратить особое внимание.
Чрезмерная централизация лишает сотрудников на местах, в том числе и руководителей подразделений, возможностей брать на себя ответственность за принятие решения, повышать свою квалификацию, проявлять управленческие способности, что в современных условиях приводит к резкому снижению возможностей использования интеллектуально-креативного ресурса и может содержать причины утраты конкурентных преимуществ.
Децентрализация неизбежна при росте масштабов производства. Невозможно централизованно решать все вопросы, возникающие у подразделений фирмы, расположенных на нескольких континентах. Децентрализация обладает большим количеством преимуществ:
– обеспечивает экономию времени на принятие и реализацию решений;
– позволяет в наибольшей степени корректировать эти решения в зависимости от изменения ситуации;
– освобождает работников центрального аппарата от решения второстепенных частных, тактических проблем, упрощает и сокращает информационные потоки. Это облегчает управление и позволяет центральному аппарату концентрироваться на тех вопросах, которые являются его прерогативой: стратегическом планировании, определении политики фирмы на рынке, организации принципов мотивации, контроля, формировании корпоративной культуры, контроле за подразделениями, в частности за доходами и расходами, а также на некоторых других функциях, состав которых меняется в зависимости от специфики фирмы, этапа ее жизненного цикла и положения на рынке.
Важнейшим достоинством децентрализации является воспитание в сотрудниках инициативы, ответственности, формирование потребности в повышении квалификации, что приносит в целом позитивный результат.
В компании «Media-Saturn» (бытовая техника и электроника) в отличие от большинства розничных сетей директор магазина сам отвечает за формирование ассортимента, ценовую политику, продвижение товара, управление персоналом.[32]
Такая степень децентрализации, по мнению вице-президента «Media-Saturn Russia», позволяет компании успешно конкурировать с «М. Видео» и «Эльдорадо». Уступая им по выручке (разрыв сокращается), она превосходит их по интенсивности использования торговых площадей.
Это достигается за счет того, что директора магазинов формируют ассортимент, исходя из конкретных условий данного города. Есть общие потребности – телевизор, холодильник, телефон, но есть и нюансы.
В Москве слабый спрос на стиральные машины, холодильники, газовые плиты; рынок формируют замены, а их объем, особенно в кризис, невелик.
А в Самаре, например, с ее гораздо более низким уровнем благосостояния, стиральная машина – первый предмет, покупаемый на дополнительный доход. В Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi аппаратуру, а в Тольятти, где господствуют «Лада», спрос на нее огромный.
И таких примеров множество.
Директор, ведя учет спроса, меняет среднюю цену товара за счет более дешевого или дорогого ассортимента, чего централизованно сделать нельзя.
При децентрализованной системе директору не на кого перекладывать ответственность за результаты работы магазина, а так как его заработок зависит от них напрямую (10 % от чистой годовой прибыли), стремление максимально использовать каждый квадратный метр торговой площади дает ощутимый эффект.
Степень самостоятельности не безгранична. Нельзя включать в ассортимент товары, не относящиеся к профилю магазина (например, игрушки), обязательно соблюдать концепт компании и правила, установленные в ней.
Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.
Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.
Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.
Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.
Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.
Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:
– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;
– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;
– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.
Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.
Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.
Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.
Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.
Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы «Макдоналдс». Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий «Макдоналдса», устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.
Другие фирмы под воздействием самых разных обстоятельств то усиливают, то ослабляют степень децентрализации. Например, один из пионеров децентрализации – фирма «Сирс» – в определенный период стала повышать степень централизации, что было вызвано снижением общего уровня прибыльности фирмы и ее отделений в разных странах. До этого момента на уровне директоров магазинов или управляющих районной сетью магазинов принимались такие важные решения, как система снабжения и организация рекламы. Однако анализ показал, что местные руководители злоупотребляют предоставленными им правами и абсолютно неоправданно включают в расходы по рекламе потери, убытки и другие непроизводительные расходы. Фирма отказалась от децентрализации планирования рекламных расходов, установила жесткий лимит на них, увязанный с ростом объема реализации. Централизация также позволила обеспечить более низкие цены на переговорах с поставщиками за счет масштабов закупок и авторитета фирмы «Сирс».
Имеет значение и личность руководителя фирмы. Так, Г. Форд постоянно укреплял централизацию, а А. Слоун добился в «Дженерал моторс» решающих успехов, внедрив дивизиональную структуру и сохранив централизованное решение лишь для 5 % управленческих проблем.
Проблема децентрализации особо остро стоит в настоящий момент, поскольку она касается широко распространившегося явления, называемого аутсорсингом, при котором отдельные функции, как управленческие, так и производственные, осуществляются практически самостоятельными предприятиями, отдаленными от головной фирмы тысячами километров, что позволяет снизить издержки и налоговое бремя. В этих условиях отношения между головной фирмой и аутсорсерами оформляются договорами поставки или другими аналогичными документами.
Определенную специфику имеет отношение централизованных и децентрализованных функций в таком образовании, как холдинг.
В холдинге централизованно решаются следующие вопросы:
– разработка основной стратегии для холдинга в целом;
– проектирование и реализация внутренних горизонтальных и вертикальных связей;
– приобретение привлекательных с точки зрения инвестиций и продажа не соответствующих стратегии на данном этапе единиц бизнеса;
– защита всех участников холдинга от конкуренции;
– диверсификация инвестиционного портфеля;
– снижение трансакционных издержек;
– определение основных элементов стратегии для отдельных единиц в составе холдинга;
– координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе холдинга.
Остальные хозяйственные проблемы фирмы, входящие в состав холдинга, решают самостоятельно.
Компания «General Electric» – огромный конгломерат, производящий газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, оказывающий консалтинговые и финансовые услуги, предоставляет своим подразделениям в рамках общей стратегии возможность самостоятельно определять свою тактику на рынке.
Расширение делегирования, превращающее отдельные подразделения организации в самостоятельные производства, используется на современном этапе в качестве способа выхода из кризиса.
Группа «Объединенные машиностроительные заводы» осуществляла реструктуризацию за счет продажи непрофильных активов и максимальной децентрализации некоторых процессов вплоть до создания дочерних предприятий.
Выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию сократило закупку инструментов в полтора раза, формирование из автотранспортной службы отдельного автотранспортного предприятия снизило издержки на автоперевозки на 15 %.[33]
Завершая рассмотрение сравнительных характеристик централизации и децентрализации, обратим внимание на то, что децентрализация требует серьезных мероприятий в области кадрового менеджмента.
В качестве положительного примера в литературе приводится практика шведского «Хандельсбанка». Начав свою деятельность очень успешно (к моменту кризиса он имел более двух десятков филиалов и несколько сотен отделений на всей территории Швеции), он на этапе зрелости столкнулся с серьезными трудностями. Выход был найден в очень серьезной децентрализации – филиалы и отделения получили право определять круг заемщиков и условия предоставления кредита на местах. До этого основная часть вопросов кредитной политики решалась в главном офисе, что затягивало их решение и не всегда из-за незнания конкурентной ситуации обеспечивало его правильность. Клиенты уходили к другим кредиторам.
Успех (а он появился через три года) был обеспечен тем, что 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения. Оставшиеся 300 мест подлежали ротации с местными кадрами. Уровень работы в филиалах и отделениях резко повысился, это позволило «Хандельсбанку» вновь занять ведущие позиции в рейтинге банков.
Несмотря на то, что российские условия не похожи на шведские, представляется, что опыт «Хандельсбанка» заслуживает внимания.
Резюме
Делегирование представляет собой функцию, связанную с реализацией стратегии, и состоит в перераспределении управленческих действий, полномочий и ответственности первого лица его непосредственным подчиненным, а от них – вниз по вертикали. Зафиксированное документально, это перераспределение является одной из двух составляющих формирования организационной структуры фирмы.
Полномочия представляют собой ограниченное право данного человека (в пределах его компетенции) на использование всех видов ресурсов. Ответственность выражается в обязательстве выполнять полномочия добросовестно и эффективно.
Конечная ответственность делегирована быть не может.
Состав делегируемых полномочий зависит от комплекса факторов: объема деятельности, этапа жизненного цикла, качества человеческих ресурсов, которыми располагает организация, личности руководителя.
Для эффективного осуществления делегирования должны быть соблюдены определенные принципы передачи полномочий:
– согласие подчиненного на их принятие;
– соответствие объема полномочий поставленным задачам;
– обоснованная иерархия полномочий, доведенная до сведения делегата;
– тесная связь объема полномочий и степени ответственности;
– самостоятельность в осуществлении полномочий, подкрепляемая необходимыми консультациями, советами и т. п.
Роль делегирования в повышении эффективности управления организацией определяется следующими его последствиями:
– руководитель, освободившись от текущих дел, получает возможность повысить качество общего руководства;
– создаются условия для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса широкого круга сотрудников и осуществления ими карьерного роста;
– качество отдельных управленческих действий может повыситься, если подчиненный обладает большими, чем руководитель, способностями в данной сфере (иной психотип);
– формируется кадровый резерв организации, что очень важно для обеспечения омоложения менеджмента при сохранении преемственности. При том что преимущества делегирования и для руководства, и для подчиненных очевидны, практическое его осуществление не только в России, но и в западных фирмах сопряжено с большими проблемами.
Проблемы, связанные с нежеланием руководителей делегировать полномочия, – свидетельство их низкой управленческой квалификации или особенностей характера, мешающих преодолеть себя для пользы дела. В основе их противодействия делегированию лежит страх – чувство, недопустимое для профессии топ-менеджера (это не касается боязни мышей, змей, тараканов, грозы и т. п.), – лишиться власти, авторитета, стать заложником недобросовестности сотрудников. В этом контексте представляется полезным изучение опыта выдающихся менеджеров – Петра I, Екатерины II, А. Слоуна и др.
Подчиненные не хотят включаться в делегирование, боясь испортить отношения с начальством при любом качества реализации полномочий, с сослуживцами, не располагая временем, знаниями, чертами характера, необходимыми для выполнения нового круга обязанностей, не видя для себя мотивации.
Очевидно, что необходимо повышать квалификацию менеджеров всех уровней, внушая им идею делегирования и обучая его методике.
Процесс делегирования должен происходить в определенной последовательности:
– селекция с учетом матрицы Эйзенхауэра и конкретных условий круга делегируемых проблем;
– определение знаний, навыков, черт характера, необходимых для решения делегируемых проблем, и оформление их в письменном виде;
– решение вопроса о приоритетности подбора кандидатов – из своего коллектива или извне. При ориентации на собственные кадры выбор метода отбора – административный или конкурсный. Каждый метод имеет достоинства и недостатки и, как показывает практика бизнеса, выбирается исходя из личности руководителя, уровня квалификации персонала и ситуации на рынке труда;
– отобранные любым методом потенциальные делегаты (несколько на одну должность) должны пройти тестирование, решить предложенную реальную ситуацию. Предложивший наилучший вариант становится реальным претендентом, другие кандидатуры могут быть использованы на других вакансиях. Достойные внимания элементы их решений должны быть включены в практические мероприятия;
– претендент во избежание разночтений должен обязательно обсудить с руководителем свои права и обязанности, систему мотивации и контроля;
– руководитель должен представить делегата коллективу, объяснив основания выбора, оказывать ему помощь и поддержку, не вмешиваясь (кроме экстраординарных ситуаций) в его деятельность.
Если делегирование распространяется на подразделение фирмы, оно носит название децентрализации и состоит в передаче из центрального офиса на место решения существенных, а не формальных вопросов.
Централизация имеет ряд преимуществ – обеспечивает концентрацию сил на главных направлениях, устраняет дублирование обслуживающих подразделений, решает проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, пресекает местнические и центробежные тенденции.
Негативные свойства централизации – бюрократизация управления, документооброта, недостаточная и недостоверная информация, грозящая принятием неправильных решений. Чрезмерная централизация лишает возможности сотрудников на местах, в том числе и руководителей, брать на себя ответственность за принятие решений, проявлять инициативу, повышать квалификацию.
Децентрализация, в противоположность централизации, все недостатки последней превращает в преимущества, но и она имеет минусы:
– более низкую, как правило, квалификацию руководящего персонала;
– преобладание собственных интересов над общефирменными, что может привести к диспропорциям в развитии и отрицательно сказаться на фирме в целом. Конкретные формы децентрализации разнообразны и зависят от комплекса обстоятельств хозяйствования каждой фирмы.
Успеху децентрализации способствует правильный кадровый менеджмент, целью которого является обеспечение на местах кадров надлежащей квалификации путем обучения и ротации.
1. В чем сущность и необходимость делегирования полномочий?
2. Каково соотношение полномочий и ответственности?
3. Каким образом делегирование связано с организационной структурой?
4. К чему сводятся проблемы делегирования?
5. Какова методика делегирования?
6. Назовите положительные и отрицательные следствия централизации и децентрализации.
Глава 6
Мотивация и ее место в менеджменте
6.1. Понятие и теоретические основы мотивации
Рассматривая причины, по которым подчиненные отказываются от участия в делегировании, мы обращали внимание на такой момент, как отсутствие заинтересованности, т. е. мотивации. Под мотивацией понимается побуждение себя или кого бы то ни было другого с помощью материальных и моральных методов воздействия к выполнению определенного объема работы в определенный период времени и с надлежащим качеством. Мотивация играет огромную роль в обеспечении эффективной деятельности организации, поскольку именно она соединяет каждого отдельного человека и коллектив в целом с теми целями, которые сформулированы стратегией.
Система мотивации – это комплекс мер, включающий в себя организационные цели компании, механизм определения эффективности сотрудников, набор поощрений и санкций, неотвратимо связанных с критериями эффективности.
При отсутствии критериев мотивация перестает существовать, так как отсутствует прозрачный механизм распределения доходов персонала.
Необходимость системы мотивации очевидна, она должна быть создана одновременно с разработкой стратегии и изменяться в зависимости от ее изменений либо постепенно, либо кардинально. Последний способ приходится применять в случае слияния, поглощения, кризиса или необходимости перехода организации на принципиально новый уровень эффективности.
Это обстоятельство определяет требования, которые существуют к системе мотивации.
Первое из них – единонаправленность мотивации с целями, сформулированными стратегией, на что указывал еще более ста лет назад Адам Смит, который писал: «Если вы хотите ежедневно получать хлеб и овощи, то обращайтесь не к совести булочника и зеленщика, а к их экономическим интересам». Если цели стратегии состоят в увеличении объемных количественных показателей, то и методы стимулирования должны быть направлены на ту же цель. Если задача стратегии – изменить качественные показатели, то это должны обеспечивать и методы мотивации.
Инновация, являющаяся сегодня главным способом достижения конкурентных преимуществ, требует направленности систем мотивации на то, чтобы все работники постоянно искали пути повышения эффективности.
Второе (нечасто акцентируемое) требование – система мотивации наряду со стимулами обязательно должна включать санкции. Конкретное соотношение между ними диктуется реальными условиями, в которых они осуществляются, составом коллектива, который работает, и личностью руководителя. Однако наличие обоих методов воздействия, а не только стимулирования, делает систему мотивации более эффективной. Характеризуя людские ресурсы, мы отмечали их определенные особенности, включающие способности, склонности, потребности и ожидания, фобии и предрассудки и т. д. При организации мотивации все эти свойства человеческих ресурсов играют особенно важную роль, поскольку, ориентируясь на них, можно построить систему мотивации.
Система мотивации представляет комплекс мер воздействия на человека, учитывающих, что мотивация может быть внешней и внутренней.
Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор) и направленных на повышение результативности данного работника.
Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы.
Оба вида мотивации связаны между собой. Стремление к успеху (внутренний мотив) проявится в более высокой производительности труда, лучшем обслуживании клиента, что повлечет рост оплаты труда, карьерное продвижение (внешний мотив). Это, в свою очередь, будет способствовать тому, что работа станет еще привлекательней.
В реальной жизни такая зависимость существует не всегда. Если человек по психотипу «мастер», внешнее признание играет для него незначительную роль, главный мотив – сложность решаемых задач и получаемое от этого внутреннее удовлетворение. Если человек «муравей», то именно внешняя мотивация побуждает его работать как можно лучше. Это различие следует учитывать при разработке мотивационных мер в коллективе.
Еще один аспект системы мотивации – различие в мотивационных структурах разных людей.
Мотивационная структура – это соотношение разных мотивов, влияющих на деятельность человека. Мотив представляет собой фактор внутреннего побуждения человека к деятельности с определенным уровнем эффективности (стремление к высокой зарплате, управленческой работе, званиям и статусу, интересной работе). Мотивационная структура индивидуальна, так как есть результат взаимного влияния большого количества факторов (менталитета, уровня жизни, воспитания, уровня культуры и т. п.), достаточно устойчива, но подвержена влиянию воспитания, примера, изменения условий жизни.
Различия в мотивационных структурах персонала в России и США представлены в табл.6.
Роль мотивационной структуры в системе мотивации может быть двоякой.
Во-первых, воздействуя на нее, руководитель добивается поставленной задачи на основе эквивалентного обмена: я тебе обеспечиваю определенный уровень удовлетворения потребностей, ты работаешь так, как я считаю нужным. Основной акцент здесь делается на внешнюю мотивацию.
Таблица 6. Ранжирование сотрудниками компаний методов мотивации в России и США
Во-вторых, путем воспитательной работы, повышения квалификации, соответствующей организационной культуры формируется мотивационная структура, ориентированная прежде всего на внутреннюю мотивацию. Второе направление требует больших усилий; как правило, оно следует во времени за первым, но его результативность выше, а резервы неисчерпаемы. Передовые компании успешно сочетают оба метода.
В основе практических систем мотивации лежат четыре группы теорий: содержательная, процессуальные, постановки целей и партисипативная (система участия), подкрепления.
Остановимся более подробно на потребностях, поскольку именно они лежат в основе содержательной теории мотивации, являющейся теоретической базой значительной части применяемых практических методов. Под потребностями понимаются желания, которые хотел бы удовлетворить человек за счет моральных и материальных условий, созданных для него в данной организации.
Рис. 28. Пирамида А. Маслоу
Потребности зависят от огромного количества факторов, к которым относятся пол, возраст, профессия, географическое место, положение, социальные, культурные и другие факторы.
Первым подробную классификацию потребностей дал американский ученый Абрахам Маслоу, который построил их пирамиду (рис. 28). Он выделил пять групп потребностей, разделенных на первичные (физиологические и потребности в безопасности) и вторичные (потребности в причастности, уважении и самореализации).
Физиологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другие, порождаемые физическими и физиологическими процессами, происходящими в человеке. Их удовлетворение имеет для людей первостепенное значение, так как оно сохраняет им жизнь, работоспособность и обеспечивает продолжение рода.
Потребность в безопасности состоит в том, что люди хотят находиться в стабильном и безопасном состоянии, не подвергаться болезням, войнам, террористическим актам, стремятся быть защищены от неожиданностей и неприятностей в будущем. Для людей в этом смысле важны гарантии медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения, правовые гарантии.
Потребность в причастности означает стремление человека быть членом какого-то социума, принадлежать какому-то объединению, участвовать в каких-то общих мероприятиях. Потребность в причастности связана еще и с тем, что человек в одиночку не может удовлетворить те потребности, которые у него возникают. Особенно это важно при неблагоприятных условиях или стрессовых ситуациях.
Потребности в признании и уважении отражают желание человека быть компетентным, авторитетным, пользоваться всеобщим уважением.
Потребность в самореализации наиболее индивидуализирована, поскольку это потребность в творчестве, максимальной реализации способностей и склонностей, которые заложены в человеке.
Сам выбор графического изображения системы потребностей призван показать, что потребности физиологические и потребности безопасности являются наиболее распространенными и присущи практически всем людям. Чем выше уровень потребности, тем меньшее количество людей испытывает в них нужду. Наименьшее количество людей желало бы самореализоваться. Следует согласиться с таким подходом А. Маслоу, поскольку потребность самореализации требует от человека большой ответственности за себя и близких и далеко не всякий человек может пожертвовать благом окружающих во имя собственной реализации.
Возражения вызывают другие положения построенной пирамиды. Так, А. Маслоу утверждал, что каждая последующая потребность возникает только тогда, когда удовлетворена предыдущая, и тем самым, пока не удовлетворены потребности первого порядка, не могут возникать и потребности в причастности, уважении и самореализации. С этим нельзя согласиться по двум причинам.
Во-первых, значение каждого уровня потребностей для разных людей неодинаково. Если бы самой главной потребностью людей было удовлетворение физиологических нужд, то непонятно, как могли появляться такие исторические личности, как Джордано Бруно, Николо Паганини. Во имя самореализации они претерпели гонения и лишились возможности удовлетворять первичные и значительную часть вторичных потребностей, потому что не столько пользовались уважением, сколько подвергались преследованиям.
Во-вторых, имеет значение и историческая эпоха, применительно к которой рассматриваются потребности. В современном мире потребность в безопасности выходит на первое место и только на втором оказывается потребность в удовлетворении физиологических нужд. Это связано с бесконечными войнами, террористическими актами, гибелью людей в техногенных и других катастрофах, а также с высокой степенью неопределенности, ощущаемой практически каждым человеком независимо от того, какое место он занимает в социуме.
Другие сторонники содержательной теории мотивации не полностью разделяют представления А. Маслоу о принципах классификации потребностей.
Также как и А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что потребности находятся в определенной иерархии. Он объединил их в три группы: потребности существования, к которым отнес физиологические потребности и потребности безопасности; потребности в признании и самовыражении распределились у него между потребностями связи и потребностями роста. В отличие от А. Маслоу К. Альдерфер считал, что движение идет не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребности более высокого уровня не могут быть удовлетворены, то мотивирующими могут стать потребности более низкого уровня.
Еще один сторонник содержательной теории мотивации – Д. МакКлелланд – классифицировал потребности также по трем группам. Однако основное внимание он уделял вторичным потребностям, выделяя для человека и для общества в целом потребность достижения, потребность соучастия и потребность властвования. Потребность достижения выражается в том, что люди стремятся ставить себе как можно более высокие цели и в процессе их достижения удовлетворяют потребности. По мнению Д. МакКлелланда, как правило, наиболее эффективным является стимулирование индивидуальных результатов в силу эгоистической сущности человека. Потребность в соучастии корреспондирует со сформулированной А. Маслоу потребностью в причастности. И, наконец, потребность властвовать рассматривается Д. МакКлелландом как один из наиболее сильных мотивов деятельности человека. При этом, по его мнению, необходимо разными способами стимулировать стремление к достижению успеха в роли руководителя группы, т. е. стимулировать не индивидуальные, а коллективные результаты.
Ф. Герцберг вообще не рассматривает удовлетворение первичных потребностей как мотивирующий фактор. Они входят в обязанность работодателя или общества как гигиенические условия или факторы здоровья. Он не считал мотивирующим фактором даже заработную плату. В качестве мотивации им признаются только факторы, связанные с признанием, получением дополнительной ответственности, возможностями роста, продвижением и, наконец, содержанием работы как таковой.
Читать бесплатно другие книги:
