Общий менеджмент Бирман Лариса

1.1. Содержание менеджмента

Менеджмент представляет собой комплекс теоретических знаний и практических навыков, которые обеспечивают превращение неорганизованной общности людей в целенаправленно и эффективно действующую организацию, а затем, когда организация создана, позволяет ей успешно функционировать в современных, чрезвычайно сложных условиях хозяйствования. Он является специфической наукой, поскольку на самом деле представляет собой обобщение человеческого опыта, накопленного в процессе управления организацией. Именно поэтому его содержание постоянно меняется в соответствии с тем, как меняются условия хозяйствования и люди, участвующие в производстве. Следует сказать, что значение менеджмента в жизни организации практически невозможно переоценить.

В современных условиях, когда в результате глобализации материальные элементы производства становятся доступны практически всем в силу быстрого распространения технических достижений, только система управления, только специфическое сочетание всех элементов производства позволяет достичь действительных конкурентных преимуществ.

При этом следует отметить, что каждая организация, каждая отрасль, каждая область управления, опираясь на его общие принципы, имеет свои специфические особенности преломления этих принципов. Это относится, прежде всего, к управлению человеческими ресурсами, которые являются в менеджменте центральной составляющей. Поэтому есть менеджмент человеческих ресурсов, точно так же как менеджмент производства, менеджмент снабжения, сбыта и т. д.

Мы рассматриваем самые общие принципы, которые лежат в основе любой сферы экономики, однако отметим, что рекомендации учебников и пособий имеют значение как основа, поскольку практическое применение всегда диктуется конкретной обстановкой.

Поскольку менеджмент является теоретическим обобщением накопленного опыта, то совершенно естественно, что его историческое развитие отражало эволюцию и изменения производства. Возникнув в конце XIX – первой четверти XX в., он отразил тот этап развития экономики, когда основные страны переходили к массовому машинному производству и нуждались в обобщении накопленного опыта и рекомендациях по его дальнейшему совершенствованию. Важнейшими теоретиками этого этапа были представители научного менеджмента – Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт.

Система научного менеджмента базировалась на пяти основных принципах: изучении режима работы отдельных рабочих и выявлении тех, кто затрачивал на производственную операцию минимальное время; обобщении результатов, обучении рабочих этим передовым достижениям; широком горизонтальном разделении труда и подготовке рабочих узкой производственной специализации; премировании за перевыполнение установленных норм и концентрации ответственности на управленческом уровне. Использование рекомендаций научного менеджмента позволило добиться значительного повышения производительности труда и эффективности производства в целом. Вместе с тем обнаружились серьезные недостатки этой системы управления, поскольку однообразный специализированный труд утомлял рабочих и убивал у них интерес к процессу в целом. Все это приводило к снижению темпов роста производительности труда, и было совершенно очевидно, что достоинства этой системы менеджмента себя исчерпали.

Усложнение процесса управления, связанное с ростом масштаба деятельности, обособление функций менеджеров и выделение менеджмента в отдельную профессию сделали необходимым смещение акцента с производства на организацию в целом, что и было осуществлено классической или административной школой менеджмента, господствовавшей до 30-х г. ХХ века. Наиболее ярким представителем этой школы, принципы которой не утеряли значения до сих пор, был Анри Файоль. Он считал, что управление должно базироваться на разделении труда, сочетании полномочий и ответственности, дисциплине, единоначалии, единстве направления деятельности, подчиненности личных интересов общей цели, вознаграждении, соответствующем выполненной работе, централизации, в сочетании с делегированием отдельных функций более низкому звену управления, системе целей, равенству и справедливости, стабильности персонала, инициативе и корпоративном духе.

Нарастание социальной напряженности в период Великой депрессии и острые социальные конфликты привели к пониманию того, что необходимо обращаться не только к экономическим интересам людей, но и к их личностным свойствам. Следствием этого было появление школы «человеческих отношений», которая сосредоточила внимание на выработке принципов отношений между людьми и оценке взаимозависимости их положения и результатов деятельности организации. Основные представители школы «человеческих отношений» обращали особое внимание на необходимость партнерства между управляющими и управляемыми, подчеркивали значение моральных стимулов в повышении эффективности труда. Большую роль сыграло формулирование Абрахамом Маслоу системы потребностей как основы создания системы мотивации. Значение концепции Маслоу состояло в том, что она объяснила, почему одна и та же система мотивации в зависимости от степени удовлетворенности человека может оказывать на него разное воздействие.

Послевоенный период характеризуется повышением роли экономико-математических методов в науке об управлении. В целом она стала развиваться по двум направлениям. Одним из них было стремление математизировать управление и сформулировать его принципы на основе математических формул. Второе направление уделяло особенное внимание управленческой социологии, психологии, культурологии или, иначе говоря, поведенческим наукам. Конец ХХ века характеризуется появлением большого количества работ, посвященных поведенческим аспектам управления: теория X, Y и Z Д. МакГрегора и У. Оучи, теория группового решения проблем К. Левина; широкий аспект управленческих проблем освещен в чрезвычайно интересных работах П. Друкера. Много внимания личности управляющего и специфике его работы уделили такие ученые, как Д. МакКлелланд и Г. Минцберг.

Достаточно быстро начинает развиваться и преподавание менеджмента на Западе, а затем и в России; появляется большое количество учебной литературы, которая во многом используется до сих пор.

Развитие теории управления в России имеет свою специфику. Возникнув в 1920-е гг. ХХ в., управленческая наука в нашей стране была представлена такими специалистами, как А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и многие другие. Они рассматривали общие принципы управления и стремились сформулировать всеобщую организационную науку. Большой вклад в практическое управление внес А. К. Гастев, сформулировавший идею о необходимости социализации трудового процесса и перенесении центра тяжести управления на отношения между людьми задолго до ее появления в Америке.

Однако в 1930-е гг. в условиях массовых репрессий и укрепления авторитарного режима развитие науки об управлении практически остановилось. Ренессанс управленческой теории в России приходится на 1950-е гг. Возникло экономико-математическое направление в науке управления, которое развивали такие ученые, как Л. Конторович, В. Новожилов, В. Немчинов и многие другие. В начале 1970-х гг., в преддверии и в ходе реформы управления народным хозяйством, появилось много работ, посвященных различным аспектам управления, в частности его экономическим методам. Большой вклад в развитие отечественной науки об управлении в этот период внесли такие ученые, как А. Аганбегян, Л. Абалкин, А. Анчишкин, А. Бирман, Д. Гвишиани, Б. Мильнер, Г. Попов и многие другие. В дальнейшем развитие науки об управлении в России происходило во многом под влиянием изучения работ западных ученых. В настоящее время общая теория управления и отдельные ее аспекты достаточно широко изучаются, публикуется большое количество монографий и учебников.

Под влиянием обобщения накапливаемой практики менеджмент обогащается новыми аспектами (инновационный менеджмент), меняются акценты в изложении его принципов.

Так, в последние годы стала очевидной необходимость обособления антикризисного менеджмента (кризисы 1998 и 2008 гг.) и обращения внимания на потенциальную возможность кризиса на любом этапе жизненного цикла организации. Готовность к кризису, наличие антикризисных программ, как показал опыт, облегчает выход на стабильный уровень и позволяет использовать возможности, которые появляются на рынке.

Являясь наукой об управлении людьми, менеджмент находится под сильнейшим влиянием национальных и региональных менталитетов, воздействующих на все аспекты управления. На наш взгляд, одно из наиболее удачных определений менталитета дано в энциклопедическом словаре, характеризующем менталитет как «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации».[1] Человек не может быть свободным от общества и всегда несет в себе определенную ментальность, влияющую на него даже тогда, когда он сам руководит своими действиями, тем более, когда он находится в коллективе, и потому вполне можно согласиться с тем, что «управление людьми – это форма проявления внутренних глубинных социально-психологических программ, заложенных в человеке, а менталитет – это всеобщая основа поведенческого менеджмента».[2]

Между ментальностью и применяемой системой управления существует тесная связь. Каждому типу ментальности соответствуют определенные системы менеджмента, и изменение ментальности требует изменения применяемых методов управления.

Принято различать западный и японский менеджмент, представление о которых дает табл. 1.

Таблица 1

Таблица свидетельствует о достаточно существенном различии этих принципов, что связано с историей и ментальностью того народа, который применяет данную систему управления.

Для японского менеджмента характерны неторопливость и основательность. Любое действие должно быть тщательно обдумано и взвешено. Поведение сотрудников строго регламентировано, и в правилах даже указывается запрет на некорректное обращение с коллегами. Неудача оценивается отрицательно, ибо, по мнению руководителей, свидетельствует о том, что человек недостаточно интенсивно работал в процессе принятия решения. Продвижение по служебной лестнице происходит чрезвычайно медленно, в отличие от американских компаний, где можно достаточно быстро сделать карьеру. Очень медленно, как и карьера, изменяется заработная плата, и это связано, в частности, с тем, что в японском менеджменте высоко ценится моральное поощрение. Однако сложившийся японский менеджмент в том виде, в каком он вошел в учебники, в настоящее время требует значительных коррективов, поскольку не соответствует ментальности современной японской молодежи.

Если раньше, как свидетельствуют социологические опросы, свыше половины японских рабочих в возрасте до 30 лет и 68 % рабочих старше 60 лет на первое место ставили интересы фирмы и лишь затем – интересы свои собственные, более поздние аналогичные исследования показали, что в Америке и в странах Западной Европы лишь треть молодежи и около половины более взрослых работников ставили интересы фирмы выше личных. Примерно такую же статистику демонстрирует сегодняшнее японское общество. Следовательно, японский менеджмент должен учитывать изменения общественного сознания, в противном случае он перестанет быть эффективным.

Отличия менеджмента разных стран в полной мере проявляются в том случае, если фирмы этих стран работают в России и принимают на работу наших граждан. Например, в фирме «МакДональдс» все сотрудники – от членов бригады до директора ресторана – обращаются друг к другу на «ты», отдыхают в одной комнате, вместе ездят на пикники, помогают друг другу – внешние признаки демократии на лицо. Однако существуют и особенности, которые, на наш взгляд, являются неэтичными.

Например, у американцев принято внимательно относиться и выполнять просьбы не только непосредственных, но и непрямых начальников. Это как бы свидетельствует о готовности человека работать на фирму. Вместе с тем теория управления считает недопустимым обращение к подчиненному через голову его непосредственного начальника. В американских компаниях не приветствуется досрочный приход на работу и задержка после работы, потому что это требует дополнительной оплаты. Очень строгие наказания за опоздания. Принято доносить вышестоящему руководителю о тех проступках, которые совершили коллеги, например, сотрудник положил на бутерброд два ломтика огурца вместо одного. Донос может быть осуществлен лично или анонимно, для чего специально ставится почтовый ящик.

В японских компаниях принципы совершенно другие: категорически запрещается опоздание даже на минуту, недопустимо нарушение иерархии отношений, доносительство, не приветствуется знание российскими сотрудниками японского языка.

В немецких компаниях, работающих в России, знание языка является желательным, и на фирме с этой целью могут проводиться занятия. В то же время сотрудник был наказан за то, что не смог купить своему шефу точную копию старого чемодана. Начальник не поверил, что таких чемоданов уже нет в продаже, и счел, что сотрудник проявил недобросовестность и неуважение. Основанием для такого мнения послужило то, что в Германии он в течение пяти лет покупал абсолютно одинаковые чемоданы. Его немецкий менталитет не вписался в российский менеджмент.

Российский менталитет несет в себе противоречивое начало. С одной стороны, национальным героем является Левша, подковавший блоху, с другой – Емеля, лежащий на печи и ждущий, что все за него сделается «по щучьему велению». Главная проблема состоит в том, что довольно часто эти начала свойственны одному и тому же человеку. Историческое прошлое породило такие противоречивые черты, как инновационность и консерватизм, аскетизм и безудержное мотовство, коллективизм и индивидуализм. Последнее десятилетие оказало огромное влияние на российскую ментальность. Поэтому российский менеджмент должен учитывать все эти тенденции, и его формирование проходит с большими трудностями.

Российский менеджмент в первые перестроечные годы существовал в четырех основных моделях. К первой модели можно отнести компании, руководители которых прекрасно сориентировались в правовой и хозяйственной неразберихе, характеризовавшей этот период, сумели нажить огромное по тем временам состояние и затем, ограбив своих вкладчиков, исчезли за рубежом или на просторах нашей страны. Вторая модель – менеджмент здравого смысла. Представители этой группы руководителей по своей первой профессии были программистами, химиками, инженерами и не имели высокого профессионального уровня в управлении, но на начальном этапе бизнес был достаточно простым, и менеджмент здравого смысла позволил им встать на ноги и начать свою деятельность. Часть из этих компаний впоследствии разорилась, часть продолжают существовать до сих пор, поскольку их руководители осознали недостаток знаний и начали очень быстро и эффективно обучаться третьей модели менеджмента, которую представили в России западные фирмы. Западный менеджмент не оказал сколько-нибудь существенного влияния на практику российского менеджмента по существу, но кардинально преобразовал его с точки зрения техники управления, которое стало невозможным без персональных компьютеров, новейших систем связи, различных программных средств. Многие фирмы восприняли внешние атрибуты западной модели: красивый интерьер, вежливые менеджеры, квалифицированные секретари. Некоторые фирмы даже чрезмерно увлеклись этой внешней стороной, что впоследствии негативно сказалось на эффективности их деятельности. Четвертая модель – это менеджмент советского типа, когда так называемые «красные директора» продолжали вести хозяйство на предприятиях, где приватизация осуществлялась в пользу коллектива.

За прошедшее время общий климат в российском менеджменте серьезно изменился. На отечественном рынке из западных компаний остались только те, которые сумели приспособиться к особенностям политической и хозяйственной обстановки в России. Почти сошли на нет «красные директора», практически исчезли спекулятивные менеджеры первой волны. Множится численность современных менеджеров, которые соединяют в себе достоинство западных управленцев – высокую культуру, знание иностранных языков, здоровый образ жизни, постоянное повышение квалификации – с учетом особенностей российской действительности. Неслучайно за последние годы высокий международный рейтинг получили многие крупнейшие российские компании. Несомненно, необходимыми условиями для развития российского менеджмента являются политическая стабильность, совершенствование правовых основ бизнеса и укрепление экономического положения страны.

Менеджмент представляет собой определенный раздел общей теории управления, рассматривающий условия обеспечения эффективной работы организации.

Как правило, когда говорят об эффективности функционирования организации, имеют в виду ее экономическую составляющую, которая выражается соотношением результатов этой деятельности и тех затрат, которые осуществлены для их достижения. Показателями экономической эффективности могут быть рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, производительность труда. Значительно меньше внимания уделяется такому важному показателю, как социальная эффективность.

Социальная эффективность стала учитываться относительно недавно. Это объясняется самим развитием менеджмента, который из науки по управлению производством все больше становится наукой по управлению людьми. Социальная эффективность не имеет какого-либо обобщающего, конкретного показателя, аналогичного рентабельности как показателю экономической эффективности. Социальная эффективность характеризуется комплексом показателей, многие из которых не имеют количественных параметров; и вместе с тем она является важным фактором достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Под социальной эффективностью мы понимаем психологический климат в организации, степень приверженности сотрудников организации ее идеям, культуре, ценностям, отдающих ей все творческие возможности зачастую независимо от того, получают ли они в данный момент материальное поощрение. Значение социальной эффективности возрастает по мере того, как все большую роль в жизни организации играет интеллектуально-креативный ресурс, включающий в себя именно креативные способности коллектива, его готовность к инновациям. Классическим примером высокой социальной эффективности является система японского менеджмента, при которой работники организации постоянно вносят изменения в условия труда, даже если на первый взгляд это им невыгодно. Они проводят во внерабочее время совещания, кружки качества для того, чтобы постоянно изыскивать резервы повышения эффективности. Стимулом к этому служит высоко ценимое в Японии моральное поощрение.

Повышение социальной эффективности представляет собой очень сложный процесс и во многом зависит от того, каким образом сложился и сплочен коллектив, насколько руководитель управляет им, в какой степени единство обеспечивается не только системой оплаты, но и едиными ценностями, организационной культурой.

Оценивая роль социальной эффективности, следует вспомнить известную русскую народную сказку об отце, который, умирая, предложил сыновьям разломить веник, и сыновья убедились в том, что связанный веник разломить практически невозможно, а разобранный по веточкам веник ломается мгновенно. Точно так же если организация сплочена, если социальная эффективность высока, легко преодолеваются серьезные трудности. Если же этого нет, то малейший сбой в условиях хозяйствования приводит к резкому падению эффективности, а иногда и к исчезновению самой организации.

Социальную эффективность в определенной мере могут измерить такие показатели, как текучесть кадров, численность страдающих заболеваниями сердца, язвенной болезнью желудка и т. д. Примером влияния социальной эффективности является приход известного менеджера Ли Якокка в компанию «Крайслер», положение которой было чрезвычайно тяжелым. Как только средства массовой информации оповестили о том, что Ли Яккка стал президентом компании с заработной платой в один доллар (финансовое положение компании при этом нисколько не изменилось), нашлось большое количество прежних сотрудников и соратников, желающих работать с ним. Это позволило в короткое время сформировать дееспособный штаб по выводу компании из кризиса. Люди, которых он собрал, не рассчитывали на высокую заработную плату, потому что средств у «Крайслера» не было, но желание работать с выдающимся менеджером привело их к нему, и это создало совершенно иной психологический климат в коллективе. Возникла уверенность в победе, которая впоследствии привела к тому, что компания «Крайслер» вышла из кризисной ситуации.

Аналогичный пример можно привести с маршалом Г. К. Жуковым во время Великой Отечественной войны. Его имя ассоциировалось с победой, и достаточно было его появления в должности командующего фронтом, чтобы уверенность в победе овладевала всеми солдатами.

Поскольку менеджмент неразрывно связан с понятием «организация», остановимся подробно на этом вопросе.

1.2. Понятие организации

Организацией называется группа людей (больше двух), у которых есть общая цель, совместная деятельность по достижению данной цели, руководство этой деятельностью, включающее разделение труда и его координацию. Это самое общее определение не исчерпывает характеристик организации, и мы в дальнейшем продолжим их рассмотрение, однако вначале остановимся на этом кратком определении. Необходимость в этом возникает потому, что далеко не всегда для определения организации используют все перечисленные признаки.

Иногда считают возможным назвать организацией просто группу людей, имеющих общую цель. И в этом случае под понятие организации подпадают любые группы, у которых, на первый взгляд, имеется общая цель: очередь за билетами в театр, люди едущие в автобусе или в другом транспортном средстве из пункта А в пункт Б. Но на самом деле эти объединения вовсе не являются организациями, в чем достаточно убедиться, если вы захотите вне очереди взять билет или занять какое-то не положенное вам место в автобусе. Немедленно все остальные члены этого объединения выразят вам яростный протест, ибо оно не является организацией. Важным конституирующим фактором организации выступает совместная деятельность по достижению цели и, тем самым, необходимость руководства этой деятельностью для обеспечения более высокой ее эффективности.

Вернемся к примеру с автобусом. Автобус, направляющийся из Москвы в Рязань, заполнен пассажирами, каждый из которых занимается своим делом: один читает, другой спит, третий слушает радио. Они не являются организацией, несмотря на то, что у них общая цель – достичь Рязани. Но в какой-то неблагоприятный для них момент автобус застрял и достижение цели возможно только в том случае, если в результате совместных усилий автобус сможет продолжить путь.

Вот тут-то и возникает совместная деятельность. Часть пассажиров, преимущественно женщины, очевидно, будут стоять в стороне, мужчины под руководством шофера или одного из наиболее инициативных пассажиров под крики: «Раз, два, взяли!» вытащат автобус из грязи, и он продолжит свой путь. Пассажиры, которые в тот момент, когда ликвидировали ЧП, были организацией, перестанут ею быть, поскольку каждый из них будет заниматься своим, а не общим делом.

Естественно, это мгновенно возникшее объединение, самоликвидировавшееся после того, как проблема была решена, тоже является организацией, но неформальной, и она принципиально отличается от формальных организаций, деятельность которых регулируется определенными законодательными, инструктивными или прочими официальными актами. Эти организации создаются и ликвидируются на основе правовых норм, и все свои взаимоотношения с членами данной организации или с контрагентами, находящимися вне ее, также оформляются официально. В основном мы будем рассматривать именно формальные организации, однако неформальные организации не могут быть вовсе сброшены со счетов, поскольку, как каждому известно, внутри формальной организации возникают отдельные неформальные группы, у которых есть общая цель и совместная деятельность по ее достижению.

Если целью данной неформальной группы является повышение эффективности производства, улучшение психологического климата в коллективе, совместное изучение языка или занятия бальными танцами, то она должна быть поддержана. Ее деятельность будет только способствовать улучшению психологического климата в коллективе. Если же такая неформальная группа ставит своей целью какие-либо узкогрупповые интересы и ее деятельность направлена на дестабилизацию работы коллектива, то усилиями руководства такая неформальная группа должна быть нейтрализована. В противном случае она внесет раскол в деятельность коллектива, снизит эффективность его работы прежде всего за счет нарушения комфортности психологического климата.

Некоторые преимущественно творческие организации могут существовать в виде формальных и неформальных. Это относится прежде всего к музыкальным, театральным, литературным, туристическим и некоторым другим объединениям. Возникая как неформальные, они впоследствии могут превратиться в формальные. Достаточно вспомнить такие рок-группы, как «Машина времени», «Аквариум», театральный коллектив под руководством В. Спесивцева.

Рис. 1. Факторы внешней и внутренней среды

Рис. 2. Влияние макросреды и микросреды на организацию

Как формальные, так и неформальные организации имеют еще ряд признаков, внешнюю и внутреннюю среду организации (рис. 1).

К внешней среде относятся те факторы, которые находятся за ее пределами, на которые руководство организации может воздействовать лишь в очень ограниченной степени. Это политические, правовые, экономические, экологические, социальные, технологические, культурные, религиозные факторы, образующие так называемую макросреду организации или наружную оболочку внешней среды. К микросреде, т. е. среде, которая находится в непосредственном контакте с организацией, относятся покупатели, поставщики, конкуренты, государство и криминальные структуры.

Факторы макросреды влияют на организацию через факторы микросреды (рис. 2).

Факторами внутренней среды являются те условия деятельности организации, которые, как следует из определения, находятся внутри нее, и состояние, состав и динамика которых детерминированы деятельностью руководства. К ним относят: ресурсы, внутреннюю структуру, коммуникационные сети и организационную культуру. Между внешней и внутренней средой существует тесная связь, и в настоящее время общепризнанно, что внутренняя среда тем более эффективна, чем больше она соответствует требованиям, которые ей предъявляет внешняя среда.

Помимо рассмотренных, на организацию оказывают существенное воздействие следующие факторы: форма собственности, сферы функционирования и размер компании. Общая типология организаций, функционирующих в России представлена на рис. 3.[3]

В настоящее время в России имеются следующие формы собственности: частная, на долю которой приходится примерно две трети предприятий, государственная и муниципальная, каждая из которых составляет около 12 %; собственность общественных организаций – около 5 % и прочие виды собственности. Каждая форма собственности отличается условиями существования, которые влияют на методы управления и формирование финансовых ресурсов. В известной мере различаются налоговые режимы, определенные ограничения существуют для частной собственности и в сфере социальных отношений. Вместе с тем частная собственность представляет значительно больше возможностей в сфере управления для инновации, поисков оригинальных решений и методов повышения эффективности.

Следует иметь в виду особенности управления, связанные со сферой, в которой осуществляет свою деятельность организация: производство, торговля, банковская деятельность, консалтинг, страхование и т. д. Мы не будем подробно останавливаться на этих особенностях, однако их следует иметь в виду, разрабатывая конкретные формы управления и, в частности, осуществление функций управления применительно к конкретному сектору производства. Так, управляя сельскохозяйственным предприятием, нужно знать, что здесь решающее влияние оказывают природные условия, качество земли и законы биологии. Поскольку все эти факторы весьма незначительно зависят (если вообще зависят) от деятельности человека, они выступают доминантами тех форм управления, которые применяются. Так, неблагоприятно сложившиеся природные условия или нарушение законов биологии могут свести на нет самые на первый взгляд эффективные методы управления. Как известно, важнейшим показателем успешности управления является результат хозяйственной деятельности. Осуществив обоснованное с точки зрения технологии, экономики, управления мероприятие, фирма может оказаться с нулевым или даже отрицательным результатом, если случались заморозки, засуха, чрезмерные дожди и т. д. Это неизбежно окажет воздействие на такие показатели экономики и управления, как уровень рентабельности, необходимая величина страховых запасов, а также на формы мотивации.

Рис. 3. Типология организаций

Появляющиеся новые сферы приложения капитала и новые виды производств и особенно услуг усложняют конкурентную борьбу и методы, которые необходимы для обеспечения постоянного, устойчивого положения организации на рынке.

Последняя треть ХХ в. характеризуется бурным развитием таких отраслей, как телекоммуникации, биотехнологии, консалтинг и целого комплекса отраслей, связанных с новым подходом к человеческим ресурсам как к главному элементу производства. Сначала в Америке и Западной Европе, а затем и в России появились рекрутинговые и хед-хантинговые агентства, задачей которых являются подбор персонала, формирование коллективов по специальным заявкам, тестирование персонала, аудит, разработка наиболее эффективных методов мотивации и путей выхода из кризиса, касающихся использования человеческих ресурсов. Все эти отрасли отличаются высокой доходностью, острой конкурентной борьбой, что следует иметь в виду организациям, если они хотят вступить на этот рынок в качестве его участников.

Еще одним фактором, имеющим важное значение для эффективного управления, является размер организации. В менеджменте выделяется специальное направление, рассматривающее особенности управления малым и средним бизнесом. Внимание к этому сектору бизнеса определяется его принципиальными отличиями от бизнеса крупного и тем значением, которое малый и средний бизнес имеет в современной экономике развитых стран.

Одной из особенностей малого бизнеса является то, что, как правило, собственник выполняет и функции руководителя. Это обстоятельство повышает предпринимательские риски, а для организации чрезвычайно важным является уровень как его управленческой квалификации, так и квалификации в той области, в которой функционирует данная организация.

Другая особенность малого бизнеса – это чаще всего его семейный характер и непосредственный контакт между руководителем и подчиненным. Эти обстоятельства облегчают управление бизнесом, поскольку позволяют минимизировать искажения информации, характерные для крупных предприятий, и применять в управлении моральные стимулы и наказания, а также нормы этики, принятые в данном сообществе.

Сегодня, когда инновационность выступает ведущим направлением повышения эффективности, малые и средние предприятия с относительно небольшими потерями в случае неудачи являются идеальным полигоном для отработки инновационных методов производства и управления. Высокая мобильность малых предприятий привела к тому, что в настоящее время они составляют от 80 до 99 % числа предприятий в США, странах Европы и Японии, на их долю приходится до 70 % годового внутреннего продукта.

Недостатком малого бизнеса является то, что для него недоступны многие методы современного бизнес-планирования и, в частности, стратегическое планирование. Малые предприятия без серьезной поддержки не в состоянии осуществлять постоянный технический прогресс, исследования рынка, доступ к ресурсам и т. д.

Правительства большинства развитых стран предоставляют небольшим фирмам те или иные привилегии, принимают программы помощи им, что, безусловно, повышает шансы таких предприятий на выживание.

Общая стратегия управленческой помощи имеет целью:

– упростить процедуру регистрации новых предприятий;

– повысить уровень управленческой квалификации при помощи краткосрочного и долгосрочного консультирования до и во время создания нового предприятия, а также путем проведения различных курсов обучения, бизнес-школ, бизнес-семинаров;

– оказывать представительские и юридические услуги;

– учитывать в различных финансовых актах конкретные нужды мелких и средних предприятий, разрабатывать систему мер, обеспечивающую гарантии на случай дефицита финансовых средств;

– изыскивать возможности эффективного распределения затрат на социальное обеспечение новых предприятий;

– расширять возможности региональных программ с целью усиления роли малых и средних предприятий в развитии отсталых районов страны;

– обеспечить доступ к технологиям в области электроники для полного владения рыночной информацией;

– активизировать сотрудничество между малыми предприятиями с помощью мероприятий по обмену опытом и информацией (торговых ярмарок, выставок), предоставления маркетинговых услуг, оказания помощи в организации рекламы, продвижения продукции фирм-клиентов;

– осуществлять техническую помощь в решении проблем передачи технологии, в предоставлении служебных помещений;

– оказывать помощь в установлении контакта между инвесторами и нуждающимися;

– облегчить доступ малого и среднего предпринимательства к государственным контрактам по поставкам.

Конкретные формы этой стратегии весьма разнообразны. Практически во всех странах есть государственные, муниципальные, частные организации, осуществляющие целевые программы помощи малому бизнесу. Это Ассоциация малого бизнеса (АМСБ) в США с разветвленной сетью центров развития малого бизнеса в штатах, Институт мелкого бизнеса и торгово-промышленные палаты в Японии; отраслевые союзы предпринимателей и торгово-индустриальные, сельскохозяйственные, ремесленные палаты в Германии; бесприбыльные «предпринимательские агентства» в Великобритании – на государственном уровне.

В создании малых фирм практическую помощь оказывают организации разных типов:

– Бесприбыльные фирмы-инкубаторы, создаваемые на средства муниципальных властей, которые оказывают помощь в аренде помещений и оборудования. Цена их услуг на 15–50 % ниже, чем у предприятий второго типа, но перечень подобных услуг ограничен.

– Прибыльные «инкубаторы», создаваемые крупными компаниями, иногда совместно с ресурсами различных фондов, муниципальных властей. Их услуги дороже, но значительно объемнее и качественнее.

Как правило, «инкубаторские центры» малого бизнеса размещаются вблизи университетов или государственных лабораторий, разрабатывающих передовую технологию и располагающих высококвалифицированными кадрами, и составляют ядро технологических парков (технополисов).

«Инкубаторы» нередко работают со многими (до нескольких десятков) предприятиями.

Крупные «инкубаторы», имеющие значительный собственный капитал, нередко участвуют в капитале подопечных предприятий следующим образом: в течение 6–9 месяцев с начала функционирования предприятия «инкубатор», контролируя 20–80 % капитала новой фирмы через контрольный пакет акций, управляет всеми его делами посредством своих менеджеров. Затем дочерняя фирма обретает самостоятельность.

Примером комплексного решения проблем поддержки предпринимательства служат различного рода научно-производственные комплексы (технопарки), в том числе центр, организованный при университете г. Талса (штат Оклахома, США), который объединил в процессе формирования новых предприятий государственный сектор (федеральные, на уровне штата, городские власти), сферу образования (школа бизнеса, технические факультеты университета), частный сектор (фирмы венчурного капитала, инвесторы, финансовые учреждения), а также различные фонды. Комплекс включает шесть самостоятельных частей: центр внутреннего предпринимательства, биржу венчурного капитала, инновационный центр, «инкубатор», центр развития мелкого бизнеса и студенческий центр. Каждое подразделение имеет свой бюджет.

Этот пример наглядно иллюстрирует роль центров развития и «инкубаторов» в становлении и развитии мелких предприятий, а также принцип их организации и деятельности. Во Франции сеть «инкубаторов» расширяется за счет создания так называемых мини-питомников – небольших компьютеризированных офисов, сотрудники которых проводят собеседования с теми, кто создает малые предприятия, консультируют их при разработке бизнес-плана, помогают в поиске кадров, в общении с властями.

Многочисленные исследования подтвердили, что критический фактор, в наибольшей мере препятствующий созданию мелких предприятий и управлению ими, – недостаток управленческой квалификации.

Главная причина разорения большинства малых фирм – некомпетентность управляющих или недостаточная способность персонала принимать решения. Более 90 % банкротств мелких предпринимателей ежегодно – следствие плохого управления.

Программы управленческой помощи, разрабатываемые во всех странах рыночной экономики и направленные к тому, чтобы повысить уровень предпринимательской квалификации и степень готовности к предстоящим трудностям, играют еще более важную роль, чем чисто финансовая поддержка.

Наибольший интерес представляют программы, которые смогут послужить эффективными организационными формами по «выращиванию» мелких фирм в нашей стране.

Институты мелкого бизнеса (ИМБ) создаются при колледжах и университетах на основе соглашения с АМБ. Как правило, в них участвуют аспиранты, студенты-старшекурсники, преподаватели и эксперты из АМБ. Они проводят анализ состояния дел на предприятии, дают рекомендации. Под руководством профессоров студенты, одновременно работая над своей научной темой, приобретают опыт и проходят проверку на умение решать проблемы управления предприятием. Каждая группа консультантов обычно в конце семестра предоставляет отчет в местное отделение АМБ. Если работа получает зачет, университету выплачивается определенная сумма из бюджета.

Услуги университетских «инкубаторов» наиболее дорогие, но они самые обширные и квалифицированные.

Кризис 2008 года привел к увеличению усилий государственных органов по поддержке малого и среднего бизнеса.[4] В 2008–2009 гг. в мире на 20 % выросло количество реформ в административно-правовом регулировании этого сектора экономики.

Реформы в первую очередь касались снижения административного давления на малого предпринимателя, упрощали процедуру создания новых фирм, выдачи разрешений на строительство, регистрацию имущества, внешнеторговые операции.

Правительства некоторых стран еще во время предыдущего кризиса пересмотрели процедуры банкротства, чтобы упростить перемещение факторов производства из стагнирующих в активные сегменты экономики, сохранить общее количество рабочих мест и поддержать успешные фирмы.

Принятые меры облегчают выход на рынок инновационным предпринимателям, не располагающим большими финансовыми ресурсами.

Упрощение выхода на рынок имеет еще одно, чрезвычайно важное для России, следствие – выбивает почву из-под коррупции чиновников.

Целый комплекс мер осуществляется для оказания финансовой помощи. В США антикризисная программа помощи малому бизнесу составляет 730 млн долл. и реализуется через агентство SBA по трем направлениям: поручительство по кредитам на открытие бизнеса, покупку недвижимости, оборудования; погашение дефицита денежных средств за счет спецкредитов и госзакупки.

В европейских странах в 2008–2011 гг. в 5 раз возрос объем кредитования, осуществляемый Европейским инвестиционным банком.

Условия получения кредитов достаточно комфортны – свыше 55 % компаний, обратившихся в банк за кредитом, получили его в полном объеме, по торговым кредитам этот показатель составил 60 %.

Если проанализировать условия существования малого бизнеса в России, то станет очевидно, что его положение явно неудовлетворительно.

Как свидетельствует табл. 2, Россия очень далеко отстает от передовых стран по уровню условий для малого и среднего бизнеса.

Сложившееся положение – результат прошлого России, где становление малого бизнеса происходило чрезвычайно трудно и до средины 1994 г. системы государственной поддержки малого предпринимательства практически не существовало.

Таблица 2. Рейтинг условий ведения малого и среднего бизнеса в разных странах мира[5]

Оценка в баллах: 1 – высшая

175 – низшая

Сознавая необходимость поддержки малого бизнеса, государство рядом своих законодательных актов постепенно создавало правовую базу для его развития. Приняты прогрессивные федеральные законы «О едином налоге на вмененный доход», «О лицензировании отдельных видов деятельности», о лизинге. И хотя в этих нормативных актах были предусмотрены определенные меры, которые должны были способствовать развитию малого бизнеса, их воздействие на него оказалось незначительным в связи с отсутствием реальной финансовой поддержки.

Следующим шагом в этом направлении было принятие Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства на 2003–2005 гг., в которой определены приоритеты государственной политики поддержки этого сектора экономики. Существенную поддержку ему должны оказывать региональные власти, которые несут ответственность за распределение налогов, поступивших от малого предпринимательства. Речь идет также о создании в регионах фондов по поддержке малого бизнеса. В соответствии с этой программой одним из приоритетов государственной политики является создание в субъектах РФ инфраструктуры, которая позволит малым предприятиям пользоваться юридическими и консультативными услугами, получать кредиты или гарантии под них, брать в лизинг оборудование, арендовать служебное и производственное помещение,[6] т. е. предусмотрен комплекс мер, аналогичных тем, которые распространены на Западе.

В Российской Федерации была создана инфраструктура, включающая систему государственных и муниципальных фондов поддержки малого предпринимательства. Она состояла из федерального и 75 региональных фондов, в задачу которых входит эффективное использование средств, выделяемых на развитие малого бизнеса.

Предусматривался ряд мер, облегчающих получение кредитов. В 2008 г. была запущена программа поддержки малого и среднего бизнеса в 78 регионах РФ через дочерние отделения Внешторгбанка объемом в 30 млрд руб.

Разразившийся кризис негативно повлиял на малый бизнес, и сегодня в его существовании много проблем, хотя положение медленно улучшается.

Так, по свидетельству исследования, проведенного в 20 регионах РФ, менее острыми стали проблемы дефицита рабочей силы, уровня налогов и налогового администрирования. Оценка проблем предпринимательства приведена в порядке убывания значимости фактора.[7]

Финансово-экономический кризис.

Экономическая нестабильность в стране, вызванная инфляцией, колебаниями курса рубля.

Уровень налогов.

Частые изменения в законодательстве.

Уровень конкуренции.

Необходимость поиска квалифицированного работника, готового работать за приемлемую для вас зарплату.

Неравные условия конкуренции.

Сложность привлечения капитала.

Государственное регулирование.

Налоговое администрирование.

Наличие крупного бизнеса, работающего на том же сегменте рынка.

Коррупция.

Рэкет.

В это же время при сокращении сроков усложнилось и подорожало лицензирование, что привело к росту нелегитимных лицензий (с 47 % в 2006 г. до 53 % в 2009 г.), несколько сократилось среднее число административных проверок, но по прежнему очень велика (20 %) доля внеплановых проверок, в том числе проводимых без согласования с прокуратурой и приводящих к финансовым потерям. Во многом эти проверки носили коррупционный характер, так как размер штрафа не соответствовал официальной шкале.

Упрощенная система налогообложения не оказала заметного позитивного влияния, так как расценивается как менее понятная и сложная, что привело к сокращению пользователей ею с 66 % до 55 %.

Сохраняются проблемы оформления покупки и аренды земли и помещений, не изменились на практике условия выкупа помещений и земельных участков, несмотря на внесенные в 2007–2008 гг. изменения в законодательство. Всего 11,5 % опрошенных оценили их положительно, треть предпринимателей о них не знает, треть – не одобряет их.

Не решены в полной мере и финансовые проблемы малого бизнеса. Практика такова, что малый бизнес в России неохотно пользуется внешним финансированием (8 % российских компаний против 28 % в ЕС).

Доля российских компаний, получивших кредит любого вида, составляет 29 % против 45 % в ЕС. Это связано с нестабильностью ситуации в сфере банковского кредитования. 14 % предпринимателей, обращавшихся за кредитом, считают, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. условия улучшились, 57 % не обнаружили улучшений, 29 % отметили ухудшение. По мнению большинства опрошенных, выросли процентные ставки по кредитам, уменьшился доступный срок и выросли требования к залогу.

Очень слабым оказалось влияние программ по поддержке открытия нового бизнеса. Лишь 17 % от общего числа респондентов знакомы с услугами центра занятости, 27 % информированы о том, что такое бизнес-инкубатор; из них лишь 2 % воспользовались его услугами.

Тем самым не оправдались ожидания автора,[8] основанные на национальном докладе Ассоциации менеджеров, АФП «Система» и концерна «Citronics» (2006 г.), сформулировавшего итоги обследования инновационного климата в РФ и позволявшего получить представление об отношении российского бизнеса к этой форме поддержки малого бизнеса.[9]

2/3 респондентов (67 %) определили свое отношение к созданию технопарков и технико-внедренческих особых экономических зон как нейтральное, активно готовы участвовать 11 %, столько же, одобряя идею, пока не готовы к этому, а остальные 11 % относятся к ней негативно. Тем самым очевидно, что российский бизнес в основной своей массе выжидает и определит свою позицию через 1–2 года, когда перспективы технопарков и ОЭЗ станут более ясными. Очевидно, что система технопарков, широко распространенная за рубежом, прививается в России трудно и медленно.

Несмотря на то, что на их строительство и инфраструктуру к 2014 г. планируется потратить из госбюджета 14 млрд долл. и созданы с государственным участием индустриальные парки в Татарстане, Калужской и Ленинградской областях, успехи пока неочевидны.

Тем более интересен опыт успешно действующей частной группы компаний «Инпарк», имеющих три индустриальные площадки общей площадью 500 тыс. кв. м., получившей в 2011 г. 40,5 млн долл.

Наиболее развит Переславский технопарк, существующий уже 7 лет и достигший рентабельности 12–15 % в год. Он представляет компаниям-резидентам (потребителям) готовые промышленные площадки со всеми инженерными коммуникациями, широкий ассортимент дополнительных услуг (проектирование и строительство новых коммуникаций, полный набор инфраструктурных услуг, отопление, вода, телекоммуникации, электричество, консалтинговые, финансовые, логистические).

Проанализировав интересы импортеров в России, привлекли из Индии предпринимателя, имеющего опыт создания сервисных технопарков для обслуживания англоязычных мировых компаний, и создали колл-центр в Индии, работающий с потенциальными инвесторами. В результате удалось привлечь известные компании: «Kodak», «Dow Chemical», «Sun Chemical», «Worclenia Slavnika».

Наличие собственной ТЭЦ, артезианской скважины, железнодорожных путей, подведенных к территории парка, таможенного пункта, экологической лаборатории со всеми видами анализов и правом экспертизы, складов временного хранения, автодороги привлекает клиентов.

Очень выгодное местоположение (недалеко от Москвы, но не ближнее Подмосковье) позволяет предложить цены на конкурентоспособном уровне.

Так, стоимость аренды производственных помещений на 30 % ниже, чем под Москвой.

Преимуществом является и то, что резиденты пользуются услугами и продуктами друг друга: полиграфисты закупают у производителей упаковки их продукцию как материал для работы, а упаковщики пользуются услугами полиграфистов.

Дальнейшее развитие технопарка должно идти по линии расширения линейки услуг и гораздо более активного привлечения малого бизнеса, продолжения работ по снижению издержек резидентов (внедрение «малой» энергетики, снижающей стоимость электроэнергии на 5-10 %), создания бизнес-инкубаторов для поддержки инновационных проектов.

Уже сейчас, например, это – производство краски по новой технологии, преимущество которой экономичность, экологичного полиэтилена, сроки разложения которого сокращены со 150 до 3–5 лет.

Инкубатор станет посредником-гарантом между изобретателями, венчурными фондами и покупателями изобретений.

Вывод, который можно сделать из вышеизложенного – система поддержки малого бизнеса в России очень далека от требуемой жизнью и нуждается в широком применении разнообразных инструментов. Одним из которых является франчайзинг, под которым понимается система взаимоотношений, заключающаяся в возмездной передаче одной стороной (крупной известной фирмой-франчайзером) другой стороне (фирме или индивидуальному предпринимателю-франчайзи) своего товарного знака, фирменного стиля, а также технологий ведения бизнеса и другой коммерческой информации. Франчайзер обязуется оказывать партнеру постоянное содействие в становлении бизнеса и консалтинг по всем вопросам его ведения. Вступая в отношения франчайзинга, мелкие предприятия получают многостороннюю поддержку со стороны крупных компаний, и это обеспечивает им высокую устойчивость бизнеса по сравнению с независимыми предпринимателями. Согласно статистике, через пять лет после начала предпринимательской деятельности 92 % участников франчайзинговых систем продолжают успешно функционировать, в то время как из независимых предпринимателей остается только 23 %. Франчайзинг дает возможность вступить в бизнес начинающим предпринимателям, которые в связи с ограниченностью финансовых средств или по каким – либо другим причинам не могут самостоятельно открыть новый бизнес и наладить его эффективную деятельность. Крупный капитал – франчайзер – обеспечивает мелкому предпринимателю возможность получить сразу раскрученный брэнд, пользующийся доверием потребителя, доступ к уже накопленному опыту, источникам сырья, каналам реализации, а также минимизировать риски, осуществлять обучение кадров.

При этом мелкий предприниматель не теряет полностью своей самостоятельности. Он имеет право определять, какое количество людей принять на работу, их профессиональный и квалификационный состав, зарплату, а также систему распределения прибыли на потребляемую и накопляемую части.

Все эти возможности, в частности, известный брэнд, потребовали в свое время немалых вложений, поэтому франчайзи платит «франшизу» (первоначальный взнос за использование брэнда и все виды помощи) и «роялти» – регулярный процент с оборота. Помимо этого он обязан соблюдать установленные правила ведения бизнеса. В противном случае франчайзор может расторгнуть договор.

Использование франчайзинга в России сдерживается отсутствием правового регулирования этой системы отношений, приводящим к систематическому нарушению сторонами условий договора. Франчайзи зачастую не осознает, что купленное им право на торговую марку или брэнд является правом пользования объектом интеллектуальной собственности, т. е. марка или брэнд им не принадлежат. Ненадлежащее качество продукции или услуг наносит ущерб собственнику брэнда.

Франчайзеры, в свою очередь, также не полностью соблюдают принципы, ограничивая сверх меры действия партнеров или не предоставляя им необходимых условий (каналов сбыта, возможностей повышения квалификации сотрудников).

Недостаточная культура обеих сторон и слабый контроль со стороны франчайзера приводят к утрате позиций брэнда на рынке (примером является брэнд «Довгань»).

Важной формой поддержки малого бизнеса, широко применяемой во всем мире, является лизинг – специфическая форма кредита и аренды. По договору лизинга предприятия малого бизнеса обращаются за помощью к лизинговой компании, указывая ей, какое оборудование они хотели бы приобрести, но не имеют для этого финансовых условий. Компания-лизингодатель приобретает указанное лизингополучателем имущество и предоставляет его во временное владение и пользование за определенную плату. В течение установленного договором времени лизингополучатель использует данное имущество в полной мере, а затем в зависимости от формы лизинга либо выкупает его, либо возвращает лизингодателю.

Лизинг является очень эффективной формой помощи, поскольку по сравнению с обычной банковской ссудой он имеет ряд преимуществ, выгодных для предприятий малого бизнеса. Эти преимущества состоят в том, что контракт по лизингу заключить значительно легче, чем получить ссуду в банке. Мы уже указывали, что кредитование малого бизнеса в России сопряжено с большими проблемами и требует, как правило, серьезных гарантий. Договор лизинга не требует гарантий, так как само закупаемое оборудование выступает в этом качестве. Если арендатор не выплачивает необходимых сумм, лизингодатель имеет право немедленно забрать имущество и передать его в аренду кому-нибудь другому.

Лизинговое соглашение – более гибкая форма сотрудничества, чем ссуда банка, поскольку схема платежей устанавливается исходя из взаимных интересов лизингодателя и лизингополучателя. Не выплачивая сразу стоимости оборудования, пользователь имеет возможность получить высоко эффективные средства производства и немедленно приступить к выпуску продукции, что значительно облегчает его финансовое положение.

Лизинг имеет ряд льгот по налогам и амортизационным платежам. Имущество, взятое в лизинг, не отражается на балансе пользователя, поскольку право собственности до момента выкупа сохраняется за лизингодателем. Плата за лизинг относится на себестоимость производимой продукции, что снижает размер облагаемой налогом прибыли. Амортизация взятого по договору лизинга имущества исчисляется на базе срока контракта, то есть по ускоренным нормам, что также ведет к снижению налогооблагаемой прибыли.

Взаимоотношения между лизингодателем и лизингополучателем зависят от формы лизинга. При финансовом лизинге по истечению срока договора арендатор выкупает полностью арендуемое имущество. В течение срока его эксплуатации он несет все издержки по его использованию и ремонту. Оперативный лизинг предполагает возврат арендуемого имущества, и потому лизингодатель заинтересован в том, чтобы оно после эксплуатации находилось в хорошем состоянии и могло быть использовано еще неоднократно. Поэтому он берет на себя обслуживание, ремонт, часто инструктаж пользователей, а в том случае, если речь идет об электронно-вычислительной технике, может обеспечивать программным продуктом. Лизинг выгоден не только малому бизнесу, но и лизинговым компаниям, поскольку, как правило, оборудование для этих форм деятельности стоит относительно недорого, а рынок лизинга достаточно широк. К нему относятся минизаводы по переработке сельскохозяйственных продуктов; изготовлению и розливу пива, безалкогольных напитков и растительного масла; минипекарни; оборудование для магазинов, столовых, пошивочных мастерских, ателье, предприятий по химчистке верхней одежды, ковров, пледов; медицинское оборудование; средства связи и многие другие виды работ и услуг. Оборот капитала на этих предприятиях осуществляется быстро, и они в случае успешной деятельности довольно легко рассчитываются по договору лизинга.

Совершенно очевидно, что все формы помощи малому бизнесу должны получить применение в России.

Оценив положение малого бизнеса как явно неудовлетворительное, следует обратить внимание на новых игроков в хозяйственной сфере – «газелей».[10]

Термин «газели» придумал американский экономист Д. Берч, назвав этим именем фирмы среднего размера, сочетающие высокие темпы и устойчивость роста, т. к. именно эти животные обладают высокими скоростями, сопоставимыми с гепардом, но, в отличие от него, способно долго бежать очень быстро.

Отличительной характеристикой «газелей» являются высокие темпы роста выручки (не менее 40 % ежегодно не менее 4 лет подряд), средний размер, рентабельность, самостоятельность (т. е. компания не должна быть «дочкой» государственной, иностранной или крупной компании).

Этим требованиям в России в 2007 г. удовлетворяла 521 компания в разных отраслях народного хозяйства.

Кризис очень тяжело сказался на «газелях», их осталось всего 124, число отраслей сократилось на 25 %, в 15 % доля «газелей» сократилась в 2–4,5 раза, в 25 % отраслей выросла в 2–5 раз, но даже при том, что их осталось всего 124, что в масштабах России ничтожно мало, они заслуживают внимания.

Прежде всего, «газели» – это инноваторы, что России сегодня необыкновенно важно, поскольку, по словам такого информированного человека, как Виктор Ваксельберг, «на данный момент не одна из нормальных российских компаний в текущей деятельности не готова и не хочет брать на себя риски, связанные с инновациями». Его слова подтверждаются статистикой. В предкризисные годы 400 крупных компаний России тратили на НИОКР не более 0,5 % от оборота, в кризис – 0,2 %. Взятые на выбор 10 «газелей» – от 1,5 % до 20 %, в том числе в некоторых от 50 % до 100 % выручки дают инновационные продукты.

Вторая особенность «газелей» – способность создавать спрос на свою продукцию за счет освоения свободных ниш рынка и затем проникновения в старые отрасли. Они достигают этого за счет постоянного улучшения своей продукции на базе инновационных технологий. Тем самым они создают спрос на инновации, от отсутствия которого страдает наука.

Примером может служить компания «Контур», которая разработала и внедрила систему электронного документооборота (подача налоговых деклараций, заказ билетов и т. п.).

Компания «Тонар» в 2008–2009 гг. выпустила систему специализированного транспорта для АПК. Как утверждает технический директор «Тонара», это был абсолютно голый рынок.

Третья особенность – высокая инновационность процессов и продуктов позволяет «газелям» экспортировать свою продукцию и заменять на внутреннем рынке импорт. «Медицинские технологии Лтд» заняли 60 % рынка маммографии в России и создали единую диагностическую систему, собирающую и анализирующую результаты всех приборных исследований и сигнализирующую об очагах возможной болезни.

Компания «Интерскол» впервые за всю историю нашей страны начала экспорт электроинструмента во Францию, Италию, Грецию, намереваясь довести его объем в 2012 г. до 8 млн евро.

В-четвертых, «газели» втягивают в инновационный процесс потребителей своей продукции и поставщиков. Примером может служить «Интерскол».

В ходе модернизации электроинструмента разработчики, с участием Ижевского механического завода и ученых Новосибирского госуниверситета, повысили его КПД с 55 % до 75 % и ресурс до 10 000 час вместо 500. При этом удалось минимизировать габариты и вес инструмента, сохранив умеренную цену. Аналогичный проект американской компании «Black&Decker» не увенчался успехом.

Внедрение нового инструмента неизбежно приведет к инновациям в сферах его применения.

Следует сразу сказать, что «газели» сталкиваются с огромным количеством проблем, решение которых в компетенции государства. Смогут ли они стать очагом инновации – зависит от его действий.

Каждая организация проходит в своем развитии определенные стадии, которые, независимо от ее типа, сферы функционирования формулируются как инкубация («детство»), рост («юность»), зрелость, возможный кризис, который завершается либо выходом на новый уровень, либо уходом с рынка.

В период инкубации определяется миссия, цели, создаются активы, осуществляется пробный выпуск продукции. Это очень напряженный, затратный этап, в котором решающим фактором является время.

Рост предполагает завоевание рынка с использованием всех маркетинговых инструментов – цены, рекламы, выставок-продаж. Этап требует больших затрат, предельной мобильности, характеризуется формализацией отношений внутри компании (оргструктура) и инструментов управления.

Зрелость включает в себя два периода: первый, когда компания реализует полностью достижения предыдущего этапа (возвращает инвестиции, повышает рентабельность, цену акций и т. п.); второй, когда необходимы дополнительные меры для обеспечения стабильности. Временной фактор работает против компании – устаревает продукция, фонды, стареют люди.

Когда в 2001 г. «Hewlett-Packard» возглавила Карла Фиорина, компания находилась на этапе зрелости со всеми его плюсами и минусами. За несколько десятилетий существования была накоплена огромная финансовая и рыночная мощь, позволявшая определенное время почивать на лаврах, пренебрегать нуждами потребителей, не искать новых рынков. Был утрачен инновационный характер деятельности, многие продукты дублировали друг друга, конкурируя на рынке. Все это привело к утрате лидирующего положения и к необходимости серьезных реформ, которые и были проведены.

В схожее положение попадают многие крупные компании. Как утверждают авторы статьи «Создатели будущего – газели с мозгом обезьян»: «Если бы обновление экономики зависело только и прежде всего от гигантов, то его просто бы не было».[11]

Утверждение спорное, но заслуживающее внимания.

Для сопротивления молодым и агрессивным конкурентам необходим инновационный прорыв, требующий инвестиций, обновления топ-менеджмента, изменения оргструктуры.

Если избранные стратегии этого периода успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена уйти с рынка.

Резюме

Менеджмент представляет собой обобщение накопленных с конца XIX века по сегодняшний день навыков в области основ управления, трансформировавшихся в теоретическую дисциплину, знание которой необходимо каждому человеку, участвующему в производстве. Руководителям она позволяет эффективнее вести бизнес, подчиненным – активно осуществлять свои функции.

История развития менеджмента неразрывно связана с развитием и изменением производства, что нашло отражение в трудах Ф. Тэйлора, А. Файоля, А. Маслоу, Д. МакКлелланда, П. Друкера и многих других выдающихся ученых.

Развитие теории управления в России осложнялось особенностями ее политико-экономического состояния. В 20-е гг. А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев сформулировали общие принципы управления. А. К. Гастев задолго до американской школы «человеческих отношений» говорил о необходимости перенесения центра тяжести управления на отношения между людьми.

Репрессии и укрепление авторитарного режима в 1930-е гг. привели к практическому исчезновению науки об управлении. В 1950-е гг. она возродилась в трудах Л. Канторовича, В. Новожилова, А. Немчинова в своем экономико-математическом варианте. В преддверии и в течение реформы управления 1965 г. большой вклад в развитие разных аспектов управления, в частности экономического, внесли А. Аганбегян, Л. Абалкин, А. Бирман, Д. Гвишиани и многие другие.

В настоящее время насчитываются десятки книг по основам менеджмента и его отдельным аспектам как иностранных, так и российских авторов.

Накопленный за много лет опыт управления привел к расширению сфер использования менеджмента и появлению новых проблем в его содержании (инновационный и антикризисный менеджмент).