Общий менеджмент Бирман Лариса
Проанализируем полученную информацию для ее классификации по типам. Базовым типом информации, описывающей ситуацию и проблему (И1), является информация о фирме, в данном случае это – первый абзац задания.
Специальная информация (И2) подчеркнута и состоит в том, что потенциальные заказчики при выборе исполнителя учитывают многочисленные факторы, в том числе и репутацию фирмы.
Информация ИЗ, необходимая для выбора определенного варианта, отсутствует.
Оценка личности руководителя
Необходимо уделить дополнительное внимание субъективным критериям, которые оказывают большое внимание на степень учета объективных факторов, – личностным факторам принятия решения и типу руководителя, представленным управленческой сеткой Блейка и Моутон.
Руководитель данной фирмы имеет, на субъективный взгляд автора данной курсовой работы, координаты 5.5, ибо его решения носят, как правило, традиционный характер, содержат минимальную долю риска и не гарантируют ни высоких темпов, ни крупных достижений. Данное малое предприятие находится в стадии стабилизации, что и привело к серьезным трудностям в связи с несоответствием высоким темпам и инновационному характеру производства.
Информация для рассмотрения альтернатив
Первым шагом в принятии решений является сбор внешней информации – в условиях отсутствия службы безопасности будем получать ее из всевозможных, а в данном случае – в основном из неформальных, источников. На достоверность, четкость и полноту информации при распространении слухов надеяться не приходится. Собрав, обработав и проанализировав полученные материалы, мы можем сделать вывод о недобросовестной конкурентной борьбе на тесном региональном рынке консалтинга. Масштаб собранной информации позволяет судить о серьезности угроз наших противников и в случае отсутствия противодействия слухам о негативных последствий для фирмы. Это также будет информация И2.
Для решения проблемы необходимо принять два решения
1. Стратегическое – выработать стратегию для удержания и расширения целевого сектора потенциальных заказчиков, а также разработать комплекс мероприятий, направленных на снижение негативных последствий недобросовестной конкурентной борьбы.
2. Тактическое – навести порядок во всех подразделениях, чтобы негативные слухи не имели под собой реальной опоры.
Ограничения и критерии
1. Временное ограничение.
Сроки минимальны, время упущено, так как слухи распространяются уже долго (месяц), и поэтому решение должно быть принято в течение нескольких (3–4) дней.
2. Морально-этическое ограничение.
Репутация фирмы – важнейшее условие при выборе юридического консультанта. Поэтому ее необходимо охранять всеми способами, кроме нелегальных, так как использование сомнительных методов могут также уронить реноме в глазах потенциальных клиентов.
3. Финансовые ограничения.
Ограниченные денежные средства.
Альтернативы
Для анализа альтернатив и выбора лучшей будем использовать метод взвешенных балов. Выбор критериев определяется заданными условиями. Присвоим удельные веса критериям исходя из понимания их важности в данной ситуации. Минимальный удельный вес затрат (цены) определяется необходимостью достойного отпора конкурентам. Минимальный удельный вес получает и критерий наличия необходимых ресурсов, ибо ситуация требует максимальной мобилизации. Максимальный удельный вес получил морально-этический критерий, так как затронута репутация фирмы. В равной степени важны быстродействие и охват целевой аудитории – эти критерии после этичности делят второе место по удельным весам.
Выводы
Проанализируем получившуюся таблицу – максимальное количество баллов набрали решение № 3 (410 баллов) и решение № 4 (390 баллов). Минимальное количество, несмотря на быстродействие и точечное попадание, набрало решение № 1 (260 баллов).
Критерием эффективности принятого управленческого решения будет:
– прекращение слухов;
– оценка финансовых показателей;
– количественная и качественная оценка состава клиентов;
– удержание (расширение) сегмента рынка услуг.
Отбросим решения 1 и 2 как неэффективные. Было бы замечательно в рамках конкурентной борьбы и провести рекламную компанию, и заключить договора с известной аудиторской фирмой. Но у этих двух решений общее «узкое место» – значительные финансовые затраты, скромный бюджет фирмы не сможет выдержать такую нагрузку, а кредитование может подорвать финансовую устойчивость и платежеспособность, что было бы прямо противоположно нашим целям. Поэтому выбираем решение 3 «Активная рекламная кампания» – оно отвечает всем поставленным целям и соответствует типу решений, принимаемых руководителем с координатами 5.5.
При том что реализация данного решения рассчитана на длительный срок, требует планомерности в исполнении, четкого выполнения принятой стратегии и мобилизации внутренних ресурсов, первый положительный эффект может быть достаточно быстрым; это позволит реализоваться позитивным тенденциям в процессе управления.
Глава 10
Задание 1.
Теория X (лидер-автократ)
Руководитель авторитарного типа в качестве основной меры воздействия на работников использует наказание. При этом замечено, что критерием выполнения задания является факт представления результата в виде отчета, информации, пояснений в указанные сроки. Главное для работников организации с руководителем авторитарного типа – это своевременно отчитаться о проделанной работе. Качество же такого материала имеет второстепенное значение. Кроме того, такие руководители имеют свойство формулировать задачу в целом, не определяя детали и особенности, не расставляя акценты. Для руководителей среднего звена (начальников отделов, служб) очень важна четкая постановка задачи с конкретным распределением функций между работниками в рамках выполнения задания.
В приведенном примере руководитель-автократ предпримет следующие действия:
– в жесткой форме вызовет работников и резко укажет им на их несостоятельность и низкий профессионализм;
– не станет вслушиваться в доводы работников о проблемах или сложностях в процессе подготовки материала;
– вполне вероятно, что будет открыто противопоставлять сотрудников друг другу по их профессиональным качествам;
– если информация еще актуальна, может заставить выполнять задание в нерабочее время;
– лишить премии или пообещать лишить премии.
Теория У (лидер-демократ)
Руководитель-демократ изначально формулирует задачу с точки зрения практического выполнения работниками. Ясно и четко расставляются акценты, сама формулировка задания понятна и конкретна. Назначается лицо, ответственное за итоговое выполнение задания.
При невыполнении работниками задания руководитель-демократ предпримет следующие действия:
– вызовет ответственное за выполнение задания лицо для рассмотрения ситуации;
– рассмотрит причины и доводы невыполнения задания;
– если причины необоснованны, а информация стала неактуальной, выразит неудовлетворение работой сотрудника и четко укажет на его действия в будущем;
– если информация остается актуальной, более того, невыполнение задания грозит компании негативными последствиями, то назначает новые сроки для решения задачи с условием персональной ответственности работника;
– в случае когда причины невыполнения задания обоснованны, проведет анализ действий работника, даст им оценку.
Задание 2.
В данном случае присутствует комбинация объективных предпосылок внешней среды – расписание электрички не позволяет сотруднице приходить на работу вовремя (конфликтная ситуация) и субъективного фактора – резкая форма замечания руководителя (инцидент). Такая комбинация может служить причиной деструктивного конфликта, однако выход из конфликта на этой стадии возможен при взаимном желании сторон.
Конструктивное развитие ситуации
Руководитель не счел возможным обсуждать расписание электрички, однако он подчеркнул, что сотрудница А является высококвалифицированным специалистом и ее 30-минутное отсутствие в начале рабочего дня негативно отражается на работе организации в целом. Кроме того, руководитель счел необходимым сообщить, что сотрудница А рассматривается как один из претендентов на должность руководителя отдела вновь открывающегося филиала и ее опоздания могут помешать продвижению по службе.
Сотрудница А была признательна руководителю за высокую оценку ее профессионализма и сообщила, что в настоящее время она занимается поиском обмена своего дома в пригороде на квартиру поближе к месту работы и через один-два месяца вопрос о ее опозданиях полностью снимется.
Руководитель поинтересовался, не нужна ли сотруднице какая-либо помощь (например, юридическая) для завершения процедуры обмена, и просил ее подумать о том, каким образом до переезда в город она может компенсировать свое отсутствие на рабочем месте утром.
Сотрудница А через некоторое время предложила несколько вариантов:
– коллега Б согласен заменить сотрудницу А на рабочем месте утром, а она в целях компенсации будет замещать его вечером или в выходные дни;
– сотрудница А будет задерживаться на работе вечером.
Первый вариант был одобрен руководителем, обсужден с сотрудником Б и доведен до сведения всех сотрудников коллектива. При этом руководитель перед всем коллективом подчеркнул высокие профессиональные качества сотрудницы А, поблагодарил сотрудника Б за его готовность прийти на помощь коллеге и внимание к проблемам организации, отметил важность атмосферы взаимопомощи для комфортного психологического климата в коллективе и успеха организации в целом.
Деструктивное развитие ситуации
Руководитель сделал замечание в резкой форме, не обращая внимания на объективные причины опоздания. Сотрудница А, систематически опаздывающая на работу, тем не менее была высококвалифицированным специалистом, ее вклад в деятельность организации был значительным, и она пользовалась заслуженным уважением коллег. Поведение руководителя оскорбило ее, в ответ она обвинила руководителя в предвзятом отношении и пренебрежении к сотрудникам (особенно к сотрудницам) ее отдела.
Руководитель отверг все обвинения, допустив при этом весьма нелестные отзывы о сотрудницах вообще, так как, по его мнению, на работе нужно думать о выполнении своих функциональных обязанностей, а не о глупостях, которые не имеют никакого отношения к работе.
Оскорбленная такими высказываниями, А непременно поделилась своими мыслями о несправедливом отношении к ней руководителя с другими сотрудницами и нашла сторонников в коллективе. Однако сотрудник Б вмешался в их беседу, которая к этому времени дошла до обсуждения личных качеств руководителя. Он заметил, что поведение сотрудницы не соответствует сложившимся морально-этическим нормам поведения в коллективе, а ее систематические опоздания служат разрушительным и деморализующим примером для остальных сотрудников, которые приходят на работу вовремя.
Руководитель на данном этапе отстранился и не вмешался в ситуацию. В результате зона конфликта существенно расширилась, коллектив раскололся на два лагеря, а конфликт перешел в разряд психологического антагонизма. Эффективность и качество работы резко снизились. Сотрудница А нашла работу с другим графиком, устраивающим ее, и уволилась, авторитет руководителя заметно снизился, организация потеряла высококвалифицированного специалиста.
Список литературы
1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2011.
2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2010.
3. Гончаров В. И. Менеджмент. М.: Современная школа, 2010.
4. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2000.
5. Егоршин А. П. Основы менеджмента. М.: НИМБ, 2010.
6. Исаев Р. А. Основы менеджмента. М.: Дашков и K°, 2010.
7. Короткое Э. М. Менеджмент. М.: Юрайт, 2010.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 2006.
Глоссарий
А
Автократичный руководитель (autocratic leader) – руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это не колеблясь.
Анализ внешней среды (environmental analysis) – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.
В
Вертикальное разделение труда (vertical division of labor) – разделение и координации усилий и выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.
Взаимозависимость факторов внешней среды (interrelatedness, environmental) – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Власть в организации (authority, organizational) – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.
Власть, основанная на принуждении (coercive power) – влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.
Влияние (influence) – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.
Внешняя неопределенность (uncertainty, environmental) – это функция объема доступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.
Вторичные потребности (secondary needs) – потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть.
Г
Горизонтальное распределение труда (horizontal division of labour) – разделение работы в организации на составляющие компоненты.
Д
Делегирование (delegation) – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.
Демократический руководитель (democratic leader) – руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.
Дерево решений (decision tree) – схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.
Децентрализованная организация (decentralized organization) – организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.
Дивизиональная организационная структура (divisional departmentation) – тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые, а также структуры, ориентированные на покупателя.
З
Запрограммированное решение (decision, programmed) – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.
И
Иерархическая структура (tall structure) – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
Иерархия потребностей Маслоу (Maslow’s hierarchy of needs) – подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществленное А. Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.
К
Канал связи (channel) – применительно к обмену информацией средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.
Коммуникация, общение (communication) – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.
Контроль (controlling) – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.
Конфликт (conflict) – несогласие между двумя и более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.
Критерии для принятия решения (decision criteria) – нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
Культура корпорации (corporate culture) – атмосфера или социальный климат в организации.
Л
Либеральный руководитель (laissez-faire leader) – руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой.
Лидер организации (organizational leader) – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
Линейные полномочия (line authoritu) – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.
М
Матричная организация (matrix organization) – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
Модель Хоманса (Homans’ model) – теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.
Мотивация (motivating) – процесс стимулирования самого себя и других в отношении деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Н
Незапрограммированное решение (decision, nonprogrammed) – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
Неопределенность внешней среды (uncertainty, environmental) – функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.
Нестабильная внешняя среда (turbulent environment) – внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды.
Неформальная организация (informal organization) – спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.
О
Обмен информацией по вертикали (communication, vertical) – движение информации с уровня на уровень в пределах организации.
Обратная связь (feedback) – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.
Окружение прямого воздействия (direct-action environment) – внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация непосредственно воздействует на эти факторы.
Организационная структура (structure, organizational) – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная структура, ориентированная на покупателя (customer departmentation) – тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.
Организационное лидерство (leadership, organizational) – способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.
Организационное решение (decision, organizational) – выбор, который совершает предприниматель для выполнения обязательств, связанных с положением организации, чтобы достичь стоящих перед организацией целей.
Организация формальная (organization, formal) – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Ответственность (responsibility) – обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.
П
Первичные потребности (primary needs) – психологические, обычно врожденные, потребности, такие, например, как потребность самосохранения.
Передача информации по горизонтали (communication, horizontal) – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.
Передача информации сверху вниз (communication, downward) – движение информации с верхних уровней организации на нижние.
Передача информации снизу вверх (communication, upward) – движение информации с нижних уровней организации на верхние.
Плоская структура (short structure) – структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.
Потребности (needs) – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.
Правила (rules) – точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.
Предварительный контроль (preliminary control) – фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.
Продуктовая организационная структура (product departmentation) – структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
Процедуры (procedure) – предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.
Процесс обмена информацией (communication process) – обмен информацией между двумя людьми, осуществляемый в вертикальном (нисходящая и восходящая информация) или горизонтальном направлении.
Процесс управления (management process) – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.
Р
Разумная вера (rational faith) – влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.
Рациональное решение (decision, rational) – выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом.
Региональная организационная структура (territorial departmentation) – тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.
Релевантная информация для принятия решения (relevant information for decision making) – данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени.
Решение (decision) – выбор альтернативы.
Риск (risk) – уровень неопределенности в предсказании результата.
Руководители низшего звена (линейные руководители) (supervisors) – руководители в организации на уровне, находящемся непосредственного над уровнем неуправленческого персонала.
Руководитель высшего звена (top manager) – руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.
Руководитель, предприниматель (entrepreneurial, manager) – руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.
Руководитель, сосредоточенный на труде (job-centered manager) – руководитель, занимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке (employee-centered manager) – руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде.
Руководство организацией (leadership, organizational) – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
С
Система (system) – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.
Система обратной связи (feedback system) – в управлении любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.
Сложность внешнего окружения (environmental complexity) – определяется числом внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, а также степенью изменчивости каждого такого фактора.
Содержательная теория мотивации (content theory of motivation) – теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. Представителями этой теории являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд.
Среда косвенного воздействия (indirect environment) – внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но тем не менее влияют на нее.
Стандарт (standard) – конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.
Стиль руководства (leadership style) – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).
Стратегическое планирование (strategic planning) – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия ограниченного роста (limited-growth strategy) – стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внешней средой.
Стратегия роста (growth strategy) – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
Стратегия сокращения (retrenchment strategy) – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
Т
Тактика (tactic) – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
Текущий контроль (concurrent control) – этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.
Теория Х (theory X) – термин Д. МакГрегора, относящийся к оценке автократичным руководителем его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод – людей надо принуждать работать.
Теория Y (theory Y) – термин Д. МакГрегора. В соответствии с этой теорией при определенных условиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть населения обладает творческим потенциалом.
Теория ожидания (expectancy theory) – концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут к достижению этой цели.
Теория справедливости (equity theory) – ситуационная теория мотивации, согласно которой люди сравнивают полученное за свои действия поощрение с тем, как оценены другие люди, выполняющие аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.
Ф
Формальная группа (formal group) – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.
Функциональная организационная структура (functional departmentation) – тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
Х
Харизма (charisma) – особые свойства личности руководителя, его способность привлекать сторонников.
Ц
Цели (objectives) – в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Централизация (centralization) – условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.
Цикл жизни продукта и производственного процесса
(product-process life cycle) – ситуация, когда цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу с циклом жизни продукта, т. е. разработка и производство данного вида продукта соответствует спросу потребителей на данный конкретный тип продукта.
Э
Эккаунтинг (account) – сфера деятельности предприятия, связанная со сбором, обработкой, классификацией, анализом и оформлением различных видов финансовой информации.
Эталонная власть (referent power) – влияние, основанное на личных свойствах оказывающего влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю и даже отождествляет себя с ним.
Эффективность производства (operations performance) – рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные затраты ресурсов организации.
Читать бесплатно другие книги:
