Общий менеджмент Бирман Лариса

9.2. Процесс принятия управленческого решения

Основными этапами процесса принятия решений являются оценка ситуации, формулирование проблемы, моделирование путей решения проблемы и их оценка, выбор пути ее разрешения. Все эти этапы неразрывно связаны со сбором, анализом и обобщением инфомации, без которой принятие правильного эффективного решения невозможно (рис. 39).

Сущность информационного процесса и его особенности рассмотрены в гл. 2, поэтому перейдем к характеристике этапов принятия решений.

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих в результате комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т. е. могут быть закономерными или случайными. Рассмотренные в главе 4 особенности внешней среды в сочетании формируют среду принятия решения (рис. 40).

Как указывалось в главе 2, внешняя среда характеризуется сложностью (ось Z), динамизмом (ось Х) и как результатом взаимодействия этих двух величин неопределенность (ось У).

Ситуации, когда хотя бы один из факторов (Х или Z) находится в зоне минимума, характеризуются слабой неопределенностью, т. е. детерминированы. Тем самым вершины 1, 3 – простые, а 2, 4 – сложные, но вершины 1 и 2 – статичны, вершины 3 и 4 – динамичны, поэтому все ситуации, находящиеся в этих точках, приведут к детерминированным решениям.

Точки 5, 6, 7, 8 характеризуются высокой сложностью и динамизмом, т. е. ситуации будут рискованными.

Внутренняя среда, или внутреннее состояние, системы, как отмечалось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними.

Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), информация, а также люди, с помощью орудий труда превращающие предмет труда в готовый продукт.

Эти четыре элемента образуют множественные связи, взаимодополняющие друг друга и пересекающиеся друг с другом. Машины, механизмы и предметы труда связаны технологией, элементом которой являются люди, определяющие социальные и экономические связи, последние в целом формируют управленческие связи, охватывающие все элементы производства.

Количество и качество элементов, эффективность их комбинаций бесчисленны; они могут соответствовать целям принятия решения или быть дефицитными, а установленные способы взаимодействия могут обеспечивать большую или меньшую эффективность достижения цели.

Принятие решения о принципиальном обновлении продукции и повышении ее качества даже при самом благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материальных, технических, информационных и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности, теснейшей увязкой принципов построения технологии, организации производства и труда, управления.

Рис. 40. Среда принятия решения

Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно требующейся информации или помощи консультантов. Ситуации классифицируются по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), содержанию (сохранение функционирования объекта или перевод объекта в новое состояние), причинам возникновения (производственные, экономические, психологические, организационные, социальные).

Управленческие ситуации имеют объективный характер, однако степень восприятия объективности зависит от ряда субъективных обстоятельств. Главные из них – способность лица, принимающего решение, сформировать представление, отследить его динамику, а также умение корректировать собственное представление, если поступает новая информация. Одна и та же ситуация может показаться молодому руководителю сложной и трудно поддающейся анализу, а опытному менеджеру – достаточно простой и легкорешаемой.

Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: кто (субъект), что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место) и зачем (цель).

Не следует путать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.

Так же как ситуации, проблемы могут быть классифицированы по разным признакам, важнейшими из которых являются степень приоритетности, источник возникновения, масштаб влияния.

Степень срочности (приоритетность) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного уровня.

В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, или те, от которых зависит выход организации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбе (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся особым качеством, например специалисты редкой квалификации.

К первоочередным относятся проблемы, решение которых необходимо для устранения опасности серьезных потерь или разорения компании.

Проблемы могут быть классифицированы по источникам их возникновения.

Первая группа (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, невыполнение плана по объему или по качеству.

Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Собранная информация должна ответить на два комплекса вопросов:

– характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения;

– причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные.

Выяснение причин должно определить цель принимаемого решения и его вид. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то действия будут заключаться в переводе системы в новое качество, а решение будет носить долговременный, стратегический, общий характер, с соответствующим объемом собираемой информации и может быть принято только на уровне высшего менеджмента.

Цель принятия решений – состояние характеристик объекта или процесса, которое должно быть достигнуто в результате принятия решений.

В зависимости от характеристики проблемы могут быть выбраны пути поиска методов ее разрешения. В настоящее время выделяют два принципиальных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория (эвристические методы).

Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели используются чрезвычайно широко.

Среди эвристических методов принятия решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический).

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.

Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности. Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость, а недостатками – во-первых, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант, во-вторых, высокую степень риска.

Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинствами этого метода являются также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако он имеет недостатки: во-первых, ситуация может не совпадать с той, в которой данное решение было успешным, во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.

Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.

Значительно менее успешно проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т. д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные средства. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.

Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся: результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.

Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т. е. он не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.

Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата.

Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.

В практической жизни ни один из методов изолированно не применяется. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов с целью обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышения их качества.

Общими для всех методов являются диагноз проблемы, определение ограничений и критериев, оценка принятого и реализованного решения. Они будут рассмотрены более подробно на примере рационального метода. Специфические этапы – анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям, выбор альтернативы, т. е. принятие решения.

Рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:

– определение проблемы,

– осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования,

– выбор варианта, оценка его последствий.

9.3. Рациональный метод принятия решения

После того, как выявлены суть проблемы, ее причины, сформулирована цель принимаемого решения, следует приступить к выбору путей достижения этой цели, предварительно, во-первых, определив рамки, в которых следует принять данное решение, а во-вторых, выделив критерии, по которым в дальнейшем будут оцениваться пути достижения цели.

Под ограничениями понимаются установленные в условиях задачи возможные границы изменения характеристик объекта или процесса.

Ограничения в зависимости от источников их возникновения носят как объективный, так и субъективный характер, корреспондируя с факторами, влияющими на принятие решения.

Объективные ограничения могут быть результатом воздействия законов, всех факторов внешней среды – экономических, политических, технических, естественных, а также факторов внутренней среды – ресурсных, целевых, управленческих. К объективным ограничениям следует отнести также временные, которые заключаются в том, что на принятие и реализацию решения объективными условиями (внешними или внутренними) отводится определенный срок, за пределами которого данное решение, возможно, не будет эффективным либо вообще не может быть реализовано.

Объективным, но не всегда выделяемым, является должностное ограничение, выражающееся в том, что каждое решение может быть принято только на определенном иерархическом уровне. При несоблюдении этого правила принятое решение может быть отменено вышестоящим руководящим лицом или возникнут затруднения с его реализацией, поскольку лицо, принявшее решение, не соответствующее его положению в иерархии, не имеет достаточной власти и ресурсов для его реализации. Ненадлежащим образом принятое решение может привести к проблемам организации в целом или конфликтам между сотрудником, принявшим решение, и его непосредственным руководителем.

Субъективными считаются ограничения, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективному положению системы. Наиболее важные субъективные ограничения зависят от инновационных способностей менеджера, умения творчески отнестись к разрешению проблем, оценить ситуацию, решиться на разумный риск, наличия логического мышления – способности к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов.

Значение ограничений в процессе принятия решения очень велико, так как именно они позволяют в дальнейшем отсечь недопустимые варианты решения, которые по каким-либо причинам не могут быть реализованы и на которые нецелесообразно тратить силы и время.

При всей значимости ограничений в специальной литературе им уделено очень мало внимания, чего нельзя сказать о критериях, под которыми понимаются, во-первых, показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения, и, во-вторых, показатели, служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного. В определенной степени критерии могут повторять ограничения, т. е. они могут выражаться в каких-то показателях использования ресурсов или времени. Однако критерии – понятие более сложное, чем ограничения, поскольку, во-первых, они не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями, а во-вторых, довольно редко используется один критерий выбора альтернатив. Как правило, альтернативы должны быть оценены по целому комплексу критериев, которые переплетаются между собою самым причудливым образом.

К объективным критериям можно отнести степень достижения цели, выраженную конкретным показателем (рубли, проценты, натуральные величины), либо в виде шкал интервалов, отношений, разностей. Они позволяют измерить, насколько (шкалы интервалов и разности) или во сколько раз (шкалы отношений, абсолютная шкала) один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию.

Во многих случаях не удается ограничиться одним критерием, в связи с чем возникает необходимость сочетания количественных и качественных критериев.

Качественные критерии значительно менее определенны, чем количественные, и могут выглядеть как позитивная или негативная оценка со стороны руководства, укрепление авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе. Качественные критерии с тудом поддаются учету, и потому, как правило, оценка альтернатив осуществляется на основе количественных критериев. Сферы применения качественных критериев – это, как правило, субъективные экспертные оценки, базирующиеся на компетенции лиц, проводящих оценку.

Необходимость использования совокупности количественных и качественных критериев остро ставит вопрос о приведении их к «общему знаменателю». В противном случае практически невозможно сравнивать варианты. Тем самым встает задача агрегирования частных критериев или выбор одного критерия в качестве основного. Оба эти пути обладают множеством недостатков. Агрегирование означает получение взвешенной суммы оценок, при этом и сами оценки, и определение приоритетных критериев чрезвычайно субъективны, даже если они определены экспертным путем.

Поскольку многокритериальность присуща незапрограммированным ситуациям с высокой степенью неопределенности, осуществление экспертного метода практически затруднено, а оценки и приоритеты исчисляются эмпирически.

Очевидна необходимость согласования критериев специфических и частных решений с глобальным критерием и их подчинение последнему. В этом случае образуется система взаимосвязанных критериев, обеспечивающих согласованность всей иерархии решений.

Следует уделить дополнительное внимание субъективным критериям, поскольку на практике они оказывают большое влияние на степень учета объективных факторов. В качестве субъективных критериев выступают личностные факторы принятия решения, а также тип руководителя, представленный управленческой решеткой Блейка и Моутон, рассмотренной выше.

К субъективным относятся такие критерии, как имидж, комфортный психологический климат, репутация, этическая сторона принятия решения.

Специфическим критерием является среда принятия решений, которая характеризуется четырьмя показателями: определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от степени полноты и достоверности информации и накопленного опыта осуществления действий на основе этой информации. Определенность сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.

Основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие ситуации, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть рассчитана математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Эффективность решений, принимаемых в условиях риска, подтверждается деятельностью страховых компаний, которые разрабатывают свои тарифы и объем страховых взносов таким образом, чтобы, с одной стороны, как можно большее количество людей осуществляли страхование, а с другой стороны – выплачивая премии, страховые компании могли обеспечивать себе прибыль. Если в распоряжении руководителя нет методик расчета риска осуществляемых им мероприятий, степень риска может быть определена на основе анализа практического опыта, которым располагает руководитель, или обобщения материалов, публикуемых в специальных исследованиях и периодической печати. Уменьшение степени риска может быть достигнуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность – это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Особенность этого фактора состоит в том, что понятие неопределенности выступает как объективное и субъективное. Объективный характер неопределенности связан со множеством обстоятельств, наиболее значимы из которых следующие:

– чрезмерное количество объектов и связей между ними, влияние которых не исследовано или не прогнозируемо;

– ресурсные, в том числе временные, ограничения для сбора и анализа информации;

– отсутствие достоверной и своевременной информации;

– высокая стоимость обеспечения определенности.

Субъективный характер неопределенности порождается недостаточной компетенцией лица, принимающего решения, его личностными факторами, рассмотренными выше.

Если первые три характеристики среды принятия решения диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность возникает, скорее всего, внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.

9.4. Подбор и оценка альтернатив решения

Определив цель и границы допустимых действий, следует рассмотреть различные способы ее достижения. В зависимости от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов – выбор стратегии, так и частных – назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя и т. п.

В качестве примера альтернатив стратегического планирования могут быть приведены стратегии завоевания рынка: лидерство по издержкам с соответствующим лидерством по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия, рассмотренные в разделе 4.3.

В жизни руководителей организации и ее подразделений помимо вышерассмотренных возникают более частные, но очень серьезные проблемы:

– повышение рентабельности организации (может быть достигнуто за счет роста качества продукции и соответствующего изменения цен, снижения издержек производства и санации ассортимента);

– повышение технического уровня производства (может быть достигнуто разными способами);

– придание инновационного облика коллективу (может быть результатом масштабного повышения квалификации или частичного обновления коллектива);

– выбор состава поставщиков, обеспечивающих стабильный график снабжения продукцией требуемого качества по удовлетворительным ценам;

– оптимизация величины запасов всех видов (начальный товарный запас, незавершенного производства, готовая продукция).

Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие решения.

Процесс отбора альтернатив содержит внутреннее противоречие.

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую, с другой – существуют уже рассмотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям.

Из числа допустимых исключаются те, которые и на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реакцию на обычные вопросы типа: «Готовы ли вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?». Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, так как людей набирают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Оценка альтернатив, например, стратегий завоевания или сохранения рынка, может осуществляться на основе следующих характеристик:

– время реализации;

– стоимость реализации;

– степень риска;

– обеспеченность ресурсами всех видов;

– отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.

Выбор метода оценки альтернатив зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределенности, поля возникновения проблемы.

Рассмотрим один из них – метод взвешенных баллов (табл.12). Сущность его состоит в следующем:

– выбор критериев оценки вариантов (К_j);

– определение в баллах значения каждого критерия по варианту (E_ij);

– установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j);

– определение каждого из результатов во взаимосвязи с весом (E_ijV_j);

– суммирование результатов по каждому критерию имеющихся альтернатив _ijE_ijV_j.

Расчет имеет следующий вид:

варианты решения В₁, В₂, В₃; критерии К₁, К₂, К₃;

вес каждого критерия V₁, V₂, V₃.

Таблица 12

Общая оценка по варианту В₁:

E_1jV_j= Е₁₁V₁ + E₁₂V₂+E₁₃V₃

По варианту В₂:

E_2jV_j=E₂₁V₁+E₂₂V₂+E₂₃V₃

По варианту В₃:

E_3jV_j=E₃₁V₁+E₃₂V₂+E₃₃V₃

Сопоставив результаты, выбираем тот, который получил максимальную сумму.

Если два варианта имеют равную сумму, предпочтительнее будет тот, у которого выше показатель по доминирующему критерию.

Поскольку и оценки критериев (Е₁₁, Е₂₁, Е₃₃и т. д.) и удельные веса (V₁, V₂, V_n) определяются эмпирически, экспертные методы весьма субъективны, однако при высокой квалификации и объективности экспертов они себя оправдывают.

Осуществляя выбор среди альтернатив, лицо, принимающее решение, стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому, что в полной мере оно может быть оценено только после того как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т. е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Лицу, принимающему решение, необходимо умение прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, а также сотрудников собственного учреждения.

Вторым условием выступает системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т. е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, а это требует времени, системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия либо достигается на основе накопленного практического опыта, либо базируется на интуиции лица, принимающего решение.

Четвертое условие – практичность. Любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при тех ресурсах, которые она имеет. Этот вопрос подробно рассмотрен в п. 4.2.

Пятое условие – правомочность. Она означает, что решение должно принимается тем лицом (органом), которое имеет соответствующее законное основание его принимать. Отрицательные последствия нарушения этого требования рассмотрены в п. 9.3.

Следует помнить, что качество решения – понятие относительное, и потому всегда надо быть готовым к тому, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от него. И это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Если такая ситуация возникнет, нужно рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять как можно больше внимания прогнозированию ее развития и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что данное условие противоречит второму условию качества управленческого решения, ибо под воздействием объективных факторов вынуждает иногда переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения, несоблюдение которой приводит к снижению его качества. Исследования показывают, что доля некачественных решений достаточно высока.

9.5. Реализация и анализ правильности принятого решения

Последнее десятилетие ХХ в. характеризовалось очевидным смещением центра тяжести с теории принятия управленческого решения на этап его реализации. Такое изменение акцента отражало объективно существующие проблемы практического менеджмента и позволяло сформулировать тезис: реализовать решение значительно сложнее, чем его принять.

Справедливость этого утверждения может быть доказана тем, что принятие решения вовсе не означает разрешения проблемы, а лишь создает теоретические предпосылки этого процесса. Проблема может быть разрешена тогда, когда решение реализовано. И тем самым значимость принятого решения может отчетливо проявиться только на этом этапе.

Реализация решения связана с усилиями коллектива сотрудников компании. Организация коллективной работы требует серьезных мер по распределению обязанностей и последующей координации деятельности людей в ходе их осуществления.

Кроме того, реализация любого решения непременно сопровождается сопротивлением тех, чьи интересы оно нарушает. Это сопротивление может быть порождено целым комплексом причин: реальным ущемлением интересов, непониманием правильности решения вследствие недостаточной информированности, организационной деятельностью неформального лидера, стремящегося подорвать авторитет формального лидера, и т. д. Независимо от причины преодоление сопротивления – специальная задача, требующая дополнительных усилий и дополнительного времени.

И наконец, чрезвычайно важно, чтобы прнимаемые решения составляли единую систему или последовательную цепь шагов по достижению заранее сформулированной цели. Единство принимаемых решений образует линию поведения личности или организации, что очень важно для деловой репутации. Все контрагенты представляют себе возможное поведение фирмы, и это снижает риск в партнерстве с нею. Однако в некоторых случаях возникает необходимость принятия на первый взгляд нелогичного решения. Если обстоятельства побуждают руководителя к такому шагу, следует объяснить коллективу, чем вызван поворот.

Тем самым на этапе реализации еще более остро, чем на этапе принятия решения, встает вопрос об ответственности лица, принимающего решения, за последствия его действий перед обществом в целом, партнерами, собственным коллективом.

Ответственность может быть определена как соблюдение в процессе принятия и реализации решения норм, требований и правил. Эти параметры могут быть установлены государством и его органами, обществом, моралью и нравственностью, вышестоящей инстанцией.

В зависимости от субъекта, установившего нормы и правила, подлежащие соблюдению, различают ответственность юридическую (уголовную и гражданскую), за соблюдением которой следит судебная система; административную (дисциплинарную и материальную), находящуюся в ведении иерархического контроля; социальную – перед общественным мнением; моральную – перед корпоративной культурой.

Значимость и соотношение разных форм ответственности непостоянны и зависят от множества факторов. В странах со сложившимися принципами демократии значение общественного мнения и корпоративной культуры иногда превалирует над законом и административной ответственностью.

В России эти категории развиты очень слабо и потому принимаются решения о фальсификации лекарств, сбросе промышленных стоков в реки и т. п.

Аналогично тому, как процесс принятия решения распадается на определенные стадии, процесс реализации решения также имеет определенный алгоритм. Основными этапами реализации решения является:

– составление плана;

– организация осуществления решения;

– контроль выполнения решения;

– оценка результатов реализации решения.

Распределение конкретных заданий между членами коллектива будет успешным только в том случае, если учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности.

Необходимым условием активности сотрудников в реализации решения выступает система мотивации, т. е. обеспечение заинтересованности каждого участника процесса в достижении заранее поставленной цели. Организация мотивации должна учитывать прежде всего потребности и ожидания сотрудников.

Соблюдение принципов делегирования и мотивации образует предпосылку создания механизма реализации решения.

После распределения между исполнителями полномочий и ответственности надо осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Смысл этих мер двоякий.

Во-первых, следует сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, таким образом, определить место каждого подразделения (участника) в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, следует обеспечить каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые нужны ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Следует организовать обмен мнениями, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Роль руководителя, в задачи которого входит личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реализации решения.

Оценивая значение контроля в реализации решения, необходимо остановиться на его психологическом аспекте. Речь идет о той ситуации, когда в процессе контроля обнаруживаются отклонения от намеченного плана. Как указывалось выше, задача контроля – выявить причины отклонений. Перечислим некоторые из них:

– ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

– небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

– сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения;

– недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко не только потому, что это удар по его самолюбию, но и потому, что он попадает, используя шахматную терминологию, в позицию цугцванга – любой ход плохой.

Непризнание ошибки чревато серьезными последствиями, признание – ущербом авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку представляется довольно затруднительным четко выделить в итогах деятельности организации в целом ту часть, которая представляет собой непосредственный результат эффективности управленческих решений. Определенное воздействие оказывают внешние факторы. Тем не менее следует сказать, что эффективность управления организацией складывается из эффективности принимаемых решений, под которой понимается степень достижения цели в том поле, в котором она поставлена, в сопоставлении с ресурсными (временными, финансовыми, людскими и т. д.) издержками.

Резюме

Решение представляет собой мыслительно-действенный акт, конституирующим признаком которого является постановка цели и выбор пути ее достижения из нескольких альтернатив.

Управленческие решения отличаются тем, что все признаки решения – цель, методы ее достижения, последствия – носят не личный, а общественный характер.