Общий менеджмент Бирман Лариса

7.1. Значение контроля

Рассмотрение функций менеджмента завершается функцией контроля, которая определяет, насколько процесс управления организацией соответствует задуманному. Стратегия, предусматривающая определенные пути достижения цели и комплекс мероприятий по их достижению, делегирование, предполагающее перераспределение управленческих функций между руководителем и подчиненными, между головной организацией и ее филиалами, и мотивация, формулирующая механизм приведения в действие всех участников процесса реализации стратегий, могут хорошо выглядеть на бумаге. Будучи внедренными в жизнь, они обнаруживают либо свою несостоятельность, либо меньшую, чем предполагалось, эффективность. Причинами этих отклонений могут быть разнообразные обстоятельства и их взаимодействие, большинство из которых были рассмотрены нами в главах, посвященных внешней и внутренней среде организации.

Характеризуя внешнюю среду, мы отмечали ее черты: взаимосвязь, сложность, динамичность и неопределенность как результат воздействия этих трех характеристик. Мы подчеркивали, что современное состояние хозяйственных процессов все больше усиливает элемент неопределенности, невзирая на успехи аналитики, развитие информационных процессов. Неопределенность внешней среды во многом может скорректировать, в том числе и в неблагоприятном направлении, самые великолепно построенные стратегические конструкции. Мы отмечали также, анализируя внутреннюю среду, что главным фактором современного развития и укрепления конкурентоспособности организаций являются люди. И это обстоятельство может коренным образом изменить эффективность тех мер, которые были предусмотрены руководством организации в процессе планирования. Есть много других факторов, влияющих на реальное осуществление планов той или иной компании.

Поэтому организации нужен эффективный механизм оценки воздействия на нее перечисленных факторов – механизм контроля.

В системе управления контроль осуществляет широкий спектр воздействий и помогает решать множество задач. Прежде всего он помогает узнать реальное положение дел в организации, выражаясь языком медицины, поставить диагноз ее нынешнего состояния. Постановка диагноза позволяет определить, в какой мере выполняются намеченные планы, какие факторы внешней и внутренней среды, оказывающие сильное влияние на организацию, проявились в процессе реализации плана, стали результатом недобросовестности или низкой квалификации людей, работающих в данной организации. Тем самым контроль осуществляет ориентирующую и корректирующую функции, т. е. указывает направление дальнейшего движения и набор действий, который призван исправить обнаруженные недостатки.

Еще одной чрезвычайно важной задачей, которую решают с помощью контроля, является то, что итоги контроля служат основой для оценки работы персонала и отдельных подразделений, дают тем самым основания для совершенствования применяемой системы мотивации персонала. То же можно сказать и об осуществлении делегирования – опять-таки контроль оказывает ориентирующее и корректирующее воздействие.

Очень важно понять, что контроль – это инструмент поддержки определенной функции, а не распространенное до сих пор среди руководителей представление, будто контроль – это способ нахождения промахов, ошибок, виновников этих промахов и ошибок и последующего наказания. Контроль рассматривается как карательная функция, и потому у большинства людей этот термин вызывает негативное отношение, что в принципе абсолютно неверно. Контроль является неотъемлемой частью управления, и его задачи в процессе управления несоизмеримо шире, чем только наказание виновных и констатация допущенных ошибок. Как утверждалось 3000 лет назад в мудрой китайской книге «И дзинь», когда умный человек видит, почему достиг успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.[40] Продолжая эту мысль, акцентируем внимание на том, что задачи контроля заключаются прежде всего в предупреждении и недопущении ошибок или констатация их на раннем этапе возникновения, пока они не принесли организации серьезного ущерба.

Эффективность контроля обеспечивается степенью вовлеченности персонала в этот процесс, распространением самоконтроля, чему способствует соблюдение его принципов.

Контроль не должен быть чрезвычайным происшествием, а должен органично входить в систему управления. Все сотрудники организации заранее должны получить информацию о том, что будет являться объектом контроля, в какие сроки и в какой форме он будет осуществляться, какие организационные выводы последуют по его результатам.

Контроль должен носить всеобщий характер – не может быть исключений ни для кого из сотрудников, ни для одного из процессов, осуществляемых в организации. Всеобщность контроля необходима при любом подходе к этому процессу. Если контроль рассматривается только как карательная мера, исключение из этого процесса какого-либо из работника или какого-либо процесса приведет к психологическим конфликтам в коллективе и породит разговоры о любимчиках и преследуемых. Не менее разрушительным будет несоблюдение этого принципа в том случае, если контроль понимается как способ повышения эффективности. Исключение кого-либо из-под контроля может создать впечатление, что данный член коллектива или подразделение не столь важны, руководители не пытаются на этом участке изыскать какие-то резервы или распространить на весь коллектив более эффективные методы труда. Опять возникает основа для психологического конфликта.

Объектом контроля могут быть количественные и качественные показатели, характеризующие процесс и результат. Например, применительно к персоналу объектом контроля могут быть его численность (количественный показатель) и профессиональная и квалификационная структура (качественный показатель). Контролировать следует моменты, играющие важную роль в деятельности организации. Тотальный мелочный контроль приводит к противоположному результату, он создает атмосферу напряженности, подозрительности и не способствует проявлению людьми инновационных действий или мыслей.

Характерен в этом отношении опыт одной американской компании, где был установлен тотальный контроль за телефонистками – видеокамера фиксировала выход каждой из помещения и время отсутствия. По результатам этого наблюдения была осуществлена корректировка заработной платы. Телефонистки обратились в профсоюз и отказались продолжить работу. Профсоюз их полностью поддержал, объяснив, что такой контроль нарушает права работников и абсолютно неоправдан, поскольку отсутствие какой-либо из телефонисток никоим образом не сказалось на качестве связи. Ни одной жалобы на несвоевременность или неправильные соединения не последовало, тем самым не было никаких оснований вмешиваться в этот процесс и контролировать его поминутно. Компания была вынуждена отступить и снять тотальный и мелочный контроль.

Не существует единого метода контроля, который одинаково хорошо подходил бы для решения всех задач. Метод – скрытый или явный – должен быть выбран в зависимости от того, какие цели преследует контроль и каков характер контролируемого человека. Почти во всех учебниках рекомендуется только явный контроль, поскольку скрытая его форма может привести к психологическим осложнениям, так как сотрудники будут оскорблены проявленным к ним недоверием.

С этим согласиться ни в коем случае нельзя, потому что скрытый контроль позволяет выявить злоупотребления, осуществляемые целенаправленно, и потому что есть понятие «шеф-эффекта». Человек, которого контролируют, начинает нервничать и работает значительно хуже, чем когда он не знает, что его контролируют. Поэтому еще раз подчеркнем, что выбор явного или скрытого метода контроля должен диктоваться конкретными обстоятельствами. Необходимо при этом соблюдать конфиденциальность скрытого метода контроля, в противном случае его цели не будут достигнуты, а синдром недоверия прочно поселится в коллективе, что будет отрицательно влиять на психологический климат.

По мнению практиков, недопустимо подсматривание, т. е. использование средств слежения без информирования об этом персонала. Цель подсматривания – выявление нарушений и последующее наказание, т. е. это постоянный стресс и страх. Такое состояние не способствует комфортному психологическому климату и может нанести организации большой вред.

Новая форма контроля – «таинственный покупатель». Это группа людей, которая ежедневно совершает покупки в супермаркетах, автомобильном салоне, посещает парикмахерские, рестораны, берет кредит в банке. Цель контроля – оценка качества работы персонала, обслуживания потребителей, качества продуктов и услуг.

Такая форма контроля возникла в США в 70-е гг. ХХ в., и сегодня Международная ассоциация поставщиков программы «Таинственный покупатель» объединяет 150 компаний по всему миру. Недавно программа появилась в России и постепенно внедряется в жизнь. Финансирование программы (в размере от 300 до 2000 евро на покупку в Европе, от 2 до 200 долл. в России) осуществляют либо производители товара, либо сами магазины. Первые контролируют, насколько квалифицированно торговля реализует их продукцию, вторые – качество обслуживания покупателей, т. е. работу персонала.

Например, «таинственный покупатель» должен оценить (проконтролировать) качество обслуживания в столичных предприятиях общественного питания – кафе, фаст-фудах и кофейнях. В кафе основным блюдом будет мясо с гарниром, в кофейнях – блинчики и тосты, в фаст-фудах – бургеры. Дополнительное блюдо – десерт или салат и безалкогольный напиток. Цена заказа в пределах 350 руб.

Программа обследования:

– внешний вид – есть ли парковка, легко ли на там найти место; у кафе – есть ли летняя терраса;

– приветствие – степень радушия персонала на входе, помощь метрдотеля в поиске свободного места;

– внешний вид заведения – чистота, наличие кондиционера или вентиляции, бесплатной прессы, салфеток на столах, зубочисток, освещение зала, музыкальное оформление;

– качество обслуживания – скорость и точность исполнения заказа, чистота приборов, знание официантом меню и возможность корректировки стандарта изготовления блюд (смена или отсутствие гарнира, соуса, пряностей и т. п.);

– внешний вид обслуживающего персонала, коммуникабельность, точность расчета;

– дополнительные услуги – резервирование столика, проведение массовых мероприятий (корпоративных праздников, дней рождения и т. п.).

– и самое важное – качество подаваемой пищи.[41]

Проведенный редакцией журнала и агентством маркетинговых коммуникаций «Nextep Promotion» контроль трактиров «Елки-палки» и «Му-Му», фаст-фудов «МакДональдс», «Subway», «Ростик’с» и «Сбарро», кофеен «Кофе Бин», «Кофе Хауз», «МокаЛока» и «Шоколадница» дал весьма любопытные результаты. Максимальной оценки (100 баллов) не достигает ни один из обследованных объектов, более того, многие из них весьма далеки от стандарта (табл. 9).[42]

Таблица 9

Общий рейтинг был развернут по вышеуказанным позициям, что дает основание утверждать, что в фаст-фудах значительно больше внимания уделяют внешнему и внутреннему виду помещения (62–65 баллов), чем работе с персоналом (6-26 баллов) при удовлетворительном качестве продукции (78–51 балл). Теми же недостатками по качеству обслуживания страдают кафе (69–35 баллов). Что касается кофеен, то у них по всем критериям оценки достаточно высокие (не ниже 90–56 баллов), но низкие баллы за приветствие посетителя (41–11 баллов).

В течение 2006 г. «таинственные покупатели» (шопперы) осуществили контроль уровня обслуживания в автосалонах, банках, салонах сотовой связи, предприятиях общественного питания, аптеках. Итоги контроля, на наш взгляд, свидетельствуют о довольно низком уровне обслуживания во многих организациях и могут послужить основанием для серьезных управленческих мер.[43]

Метод «таинственный покупатель» предлагается использовать с мая по октябрь 2012 г. в системе РЖД на 137 вокзалах.

Программа проверки:

– работа камер хранения;

– состояние санитарно-гигиенических комнат, сервис-центров, комнат матери и ребенка;

– оценка удобства навигации;

– работа справочных служб, касс;

– наличие и работа автоматов по продаже билетов;

– доступность руководства и дежурного по вокзалу для пассажиров;

– работа носильщиков.

Когда речь идет не о магазинах и кафе, а о крупных организациях, принципиально важна конфиденциальность информации о сроках проверки, иначе смысл полностью теряется.

В 2011 г. в даты проверки Павелецкий вокзал, как рассказал организатор проверки, работал идеально – все кассы открыты, очередей нет.

Проверяющие быстро перебрались на Рижский и узнали, что кассиров на Павелецкий сняли с других вокзалов, создав там неудобства для пассажиров.[44]

Полученные данные позволяют разработать программу повышения качества обслуживания. Ее цель – не наказание виновных (этот момент особенно акцентируется), а проведение тренингов для персонала по более детальному знанию продаваемых товаров и улучшению обслуживания клиентов. Поэтому обязательным условием ее осуществления является информирование персонала о введении программы в действие (как бы открытая форма контроля). В то же время «таинственные покупатели» должны быть профессионально пригодными – уметь квалифицированно и объективно оценить профессионализм продавцов: их умение правильно представить реализуемый товар, найти контакт с любым покупателем, т. е. они должны быть наблюдательными, бдительными, ни в коем случае не нарушать своей анонимности.

Поэтому «таинственные покупатели» предварительно проходят психологическое тестирование и тренинг, что призвано повысить результаты контроля.[45]

Если продукция реализуется массово и формируется постоянный контингент покупателей, метод «таинственный покупатель» может успешно быть заменен использованием сайта.

Кондитерская компания «Мишель» осуществляет контроль сотрудников посредством сайта, на котором покупатели оставляют положительные или отрицательные отзывы о качестве продукции и сервиса. На всех этикетках продукции указывается адрес сайта и электронная почта.

Специальная служба отвечает на вопросы и замечания клиентов, директор по маркетингу раз в три дня проверяет письма и ответы сотрудников. Таким образом укрепляется связь с покупателями и контролируется деятельность коллектива.

Подведение итогов контроля требует особого такта, его результатом должно быть сплочение коллектива, обеспечение взаимопомощи, а не раскол и взаимная неприязнь.

Основной целью контроля должно быть поощрение, поэтому коллективное подведение итогов оправданно только тогда, когда все сотрудники сработали одинаково хорошо или одинаково плохо, нет необходимости выделять кого-либо из них или какое бы то ни было подразделение. Если же такая необходимость существует, то беседа должна происходить один на один или в узком кругу. Следует выяснить причины недостаточно эффективной работы и создать все условия для их устранения, касаются ли они данного подразделения, человека или руководства.

Как уже указывалось в гл. 3, люди, разные по способностям и склонностям, работают неэффективно во многих случаях не по своей вине, а потому, что занимаются не своим делом. Причинами неэффективной работы может быть недостаточная квалификация, неполная адаптация к условиям работы и множество других объективных факторов, устранение которых входит в обязанности администрации. Далеко не всегда оценка качества работы абсолютно объективна, ибо, как свидетельствует народная мудрость, «не по хорошему мил, а по милому хорош», часто хорошо работающие сотрудники не получают достойной оценки, особенно если они конфликтуют со своим руководителем.

Между тем широко распространена такая форма коллективного подведения итогов, когда в «воспитательных» целях противопоставляются те, кто, по мнению администрации работает хорошо, и те, кто работает плохо. Такие «воспитательные» меры, как правило, ничего кроме разрушительного воздействия, не приносят.

Важным принципом контроля является его экономичность. Осуществление контроля требует затрат времени и ресурсов, которые могли бы быть использованы для других целей, и поэтому выгоды, полученные в результате контроля должны значительно превышать издержки на его проведение. Высокие издержки означают, что сам процесс контроля организован неэкономично, неэффективно, чрезмерно детализирован или осуществляется слишком часто, в нем задействовано излишнее количество людей или квалификация этих людей неудовлетворительна. Так, если организация получает большое количество поставок, то в идеале она должна контролировать каждую из них, но на практике, естественно, производится выборочный контроль. Магазины несут значительные потери от хищения, однако практика показала, что гораздо прибыльней списывать определенный процент на «забывчивость покупателя», чем осуществлять тотальный контроль всех покупок.

Степень тщательности и частоты контроля с учетом его экономичности зависит от особенностей контролируемого процесса. Так, например, в крупных ресторанах бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда до копейки, но для предприятий быстрого обслуживания, где цены относительно низкие, а объемы реализации велики, копейка является достаточно серьезным источником роста доходов или потерь. Аналогичное положение и в том случае, когда речь идет, например, о контроле за стоимостью перевозок на массовых видах транспорта. Издержки на перевозку грузов исчисляются с точностью до четвертого знака после запятой, хотя речь идет о копейках и это объяснимо, так как объемы перевозок исчисляются многими миллионами тонно-километров.

Следующий принцип контроля – его своевременность – «дорога ложка к обеду». Несвоевременно проведенный контроль или излишне длительное подведение его итогов могут привести к тому, что обнаруженные нарушения не будут вовремя устранены и приобретут опасные для организации размеры. Это вовсе не означает, что подведение итогов контроля должно осуществляться без должного анализа и в спешке, так как следует помнить о сильном воздействии этого процесса на психологический климат в коллективе и взаимоотношения людей в нем.

Рассмотренные принципы контроля лежат в основе всех его видов – предварительного, текущего и заключительного.

Предварительный контроль предшествует процессу производства и определяет, насколько элементы производства соответствуют тем требованиям, которые будут предъявлены к ним с точки зрения технологического процесса, проектируемого качества и назначения продукции. Объектами предварительного контроля являются все элементы производства и управления, инвестиционные, материальные, информационные, человеческие ресурсы, состояние экономики и управления данной организации.

Инвестиционные ресурсы контролируются с точки зрения их соответствия предполагаемому режиму работы организации как по мощности, так и по отсутствию «узких мест», которые могут обнаружиться при осуществлении производственного процесса. Очень важным в предварительном контроле является определение качества имеющихся основных фондов, с тем чтобы вовремя были произведены либо капитальный ремонт и модернизация, либо замена устаревшего оборудования.

Контроль материальных ресурсов, находящихся на складе, должен ответить на вопросы, достаточное ли количество их находится в распоряжении предприятия, каково качество этих материальных ресурсов и степень комплектности, необходимая для данного производства. Объектом контроля на предварительном этапе могут служить также соответствие цены и качества материальных ресурсов, нормы запасов на складе и нормы расходования материалов, предусмотренные по технологии.

Информационные ресурсы контролируются с точки зрения обеспеченности ими (технология, рецептуры, справочники) процесса производства на надлежащем техническом уровне. Обязательно следует проконтролировать наличие необходимой управленческой документации, приказов, распоряжений, должностных инструкций и других важных документов.

Контроль человеческих ресурсов является, очевидно, наиболее важным, поскольку именно они обеспечивают высокую эффективность производства. Предварительный контроль человеческих ресурсов представляет собой определение численности персонала и систему его оценки в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются процессом производства.

Контроль численности осуществляется исходя из особенностей организации производственного процесса.

Если речь идет о торговле, банковской деятельности, то учитывается предполагаемое или фактическое количество клиентов, среднее время, необходимое для обслуживания одного клиента с высоким качеством сервиса. Например, сколько нужно операторов в call-center’е для обработки 150 звонков в час при количестве претензий не более 5.

Задача контроля – обеспечить необходимое количество персонала, соответствующий профессиональный и квалификационный состав, а также наличие у принятых на работу тех черт, без которых процесс производства не может быть эффективным. Эти черты касаются прежде всего психологических и эмоциональных характеристик, столь важных в настоящее время. Для их определения, помимо традиционных анкет, заявлений, интервью, могут быть использованы игровые или проблемные ситуации, которые покажут, насколько данный человек приспособлен к инновационному характеру производства, коллективной (командной) работе, поддержанию оптимистичного психологического настроя коллектива. Если работа предполагает тесные групповые взаимоотношения, данные тесты могут быть применены не к отдельному работнику, а к группе работников, которые впоследствии будут совместно трудиться.

Еще одним объектом предварительного контроля являются финансовые ресурсы (бюджеты, сметы, финансовые планы). Задача контроля в этом случае – обеспечить производственный процесс надежными источниками финансирования, проконтролировать обоснованность предстоящих расходов, а также предоставить информацию о том, в каком объеме и в какое время организации может потребоваться кредитный ресурс. Предварительный контроль выступает как бы элементом планирования деятельности и неразрывно с ним связан.

Текущий контроль направлен преимущественно на технологический процесс. Он призван устранять отклонения от предусмотренной технологии, которые могут возникнуть. Его объектами являются также те рационализации и индивидуальные достижения, которые обнаруживаются в процессе деятельности людей, и должны быть распространены на всех участвующих в процессе производства, с тем чтобы непрерывно повышать эффективность. В процессе текущего контроля могут обнаружиться и должны быть устранены те недостатки, которые не выявились на этапе предварительного контроля. Если такой факт имеет место, он должен быть учтен при последующем осуществлении предварительного контроля.

Особое внимание необходимо уделить текущему контролю человеческих ресурсов, поскольку именно в процессе производства могут проявиться те черты и особенности людей, которые не были определены на этапе предварительного контроля. А кроме того, в силу этих особенностей, они могут терять интерес к работе, забывать, отвлекаться, что негативно повлияет на результат.

Формами текущего контроля являются периодические отчеты, собеседования, семинары, совещания и другие управленческие формы, которые позволят оценить степень эффективности использования человеческих ресурсов и наметить пути устранения обнаруженных недостатков.

Однако наибольший эффект достигается, если дать сотруднику осознать ту роль, какую он играет в успехе коллектива в целом, мобилизовав его чувство ответственности. Он будет отвечать не перед начальником, а подведет команду.

В отличие от предварительного и заключительного контроля, методика которых достаточно отработана (обоснованная выборка), методика осуществления текущего контроля вызывает определенные разногласия по срокам и степени детализации. Это связано прежде всего с принципами планирования реализации стратегии.

При инициативно-целевом принципе контроль касается только ветвей дерева целей, так как сущность принципа в том, что коллективу формулируются цели, а пути их достижения он определяет сам.

Ресурсный принцип предполагает контроль только расходования ресурсов, остальные параметры не фигурируют как объекты контроля.

При программно-целевом принципе весь процесс разбивается на мелкие этапы, устанавливаются сроки каждого этапа, ресурсы, необходимые для его осуществления, ответственные лица, т. е. составляется сетевой график, применительно к которому и осуществляется текущий контроль.

Частота контроля определяется видом деятельности. Если результаты могут быть получены через полгода, еженедельный контроль является излишним. Иная ситуация, когда речь идет о профессиях, в которых результат имеет место регулярно – авиадиспетчер, кассир-операционист.

Определенную роль играет и личность контролируемого. К сожалению, многим работникам для эффективного труда требуется постоянная «узда», они не могут самостоятельно организовать рациональное использование времени и других ресурсов.

Но есть работники, которые не переносят постоянного контроля, теряют интерес к работе и даже увольняются. Применительно к ним сроки контроля должны быть увязаны со сроками завершения проекта, цель которого им понятна и признана.

Длительность этапа и тем самым частота контроля не имеют каких-либо объективных критериев, кроме показателя экономичности.

У. Райс-Джонсон считает, что ежедневно следует вести учет производительности труда каждого работника, общего расхода времени по всему подразделению, дневной потери времени, процента выполнения плана.[46] На основе ежедневного учета составляются еженедельные и ежемесячные отчеты. Необходимость столь детального контроля объясняется им с точки зрения немедленного реагирования на плюсы и минусы процесса, позволяющие не допустить существенных потерь.

Стоимость такого тщательного контроля снижается за счет компьютерных программ, а также серьезной подготовительной работы – описания видов деятельности, разработки обоснованных нормативов для всех видов деятельности, отработанной практики выдачи рабочих заданий и учета их выполнения по всем видам работ. Такой комплект нормативной документации должен быть составлен по всем подразделениям фирмы, включая администрацию и вспомогательные структуры. По словам автора, результаты вполне оправдывают предварительные затраты на внедрение системы.

Большая группа практиков-бизнесменов критически относится к идее повседневного всеобъемлющего контроля, считая достаточной оценку 1–2 глобальных показателей. По-видимому, российский бизнес в массе своей пока еще не готов к внедрению этой системы, но знать ее нужно.

Заключительный контроль касается, как правило, продукции и услуги, являющихся результатом производственного процесса. Центральное внимание в заключительном контроле обращается на качество продукции. Следует при этом иметь в виду, что под качеством в данном случае понимается степень соответствия продукции запросам потребителя, а не тому представлению о качестве, которое складывается у производителя. Только при таком подходе к качеству оно может выступить конкурентным преимуществом.

Несколько отличным является заключительный контроль человеческих ресурсов. Под заключительным контролем мы имеем ввиду аттестацию, периодически проводимую в организации. Естественно, считать этот контроль заключительным можно только для какого-то определенного этапа, поскольку, как правило, после аттестации человек продолжает работать в данной организации. Однако во многих случаях аттестация служит основанием либо повышения в должности, либо увольнения с работы, что в полной мере соответствует ее характеристике как этапа заключительного контроля. В том случае, если по результатам аттестации человек остается на данной должности, она является разновидностью текущего контроля, но способствует повышению эффективности, поскольку на аттестации человеку даются определенные рекомендации.

Очень важную роль для эффективности контроля играет его организация, которая зависит от специфики компании.

Если речь идет о производстве, обслуживании населения, учебном процессе, в качестве стандартов контроля должны присутствовать формальные моменты: время прихода и ухода сотрудников, выполнение норм выработки или показателей плана продаж, сроки сдачи отчетности для финансовых подразделений. Для творческих организаций критерии будут носить скорее качественный, а потому часто субъективный, характер.

Необходимо наладить управленческий учет, дополненный классическими мерами безопасности – видеонаблюдение, пропускная система, специальные меры по режиму коммерческой тайны.

Следует обеспечить невозможность контактов контролирующих и контролируемых подразделений, например, отдела видеонаблюдений и служб, которые он контролирует.

По мнению некоторых руководителей, уровень контроля значительно эффективнее, если руководитель работает в одном помещении с подчиненными, а все помещение разделено прозрачными перегородками, позволяющими видеть, работают ли сотрудники или развлекаются в «Одноклассниках».

Другие руководители акцентируют внимание на воспитании самоконтроля на основе четкой постановки задач и установления сроков их решения, которые и подлежат контролю.

Особые проблемы возникают при внеофисной работе, получающей все большее распространение. Применяются использование скайпа, установление фиксированных сроков электронного общения.

В кондитерской компании «Мишель» для отдаленных офисов установлено правило: в 9.00 утра и в конце рабочего дня отправляется письмо на адрес центрального офиса. Руководство компании считает такой метод контроля успешным, что, на наш взгляд, требует дополнительного анализа при применении.

7.2. Процесс контроля

Независимо от вида контроля и его объекта процесс контроля всегда складывается единообразно и состоит из трех последовательных этапов, которые представлены на рис. 35.

Содержащаяся на рисунке информация показывает, что важнейшим условием эффективного процесса контроля являются развитая и успешная функционирующая коммуникационная система. Как указывалось в гл. 3, она должна включать прямые и обратные вертикальные потоки. Задача прямых потоков – доведение до непосредственных исполнителей достоверной информации о том, что, когда и в какой форме будет контролироваться; функция обратных потоков – передача снизу вверх отчета о том, как выполнены поставленные задачи.

Рис. 35. Процесс контроля

К сожалению, достаточно редко обратные коммуникации используются для того, чтобы в процессе предварительного контроля проверить, правильно ли поняты нормативные параметры контроля и его цель, стандарты и допустимые отклонения. Результатом является неудовлетворительное осуществление контроля.

Характерный пример приводит У. Райс-Джонсон: «Мы сидели в одной комнате с директором-распорядителем сервисной компании, когда он получил звонок из головного офиса. Ему сообщили, что в связи с некоторыми неотложными обстоятельствами необходимо принять срочные меры. Он сразу же вызвал служащего в свой кабинет и дал ему устные указания по сбору требующейся информации.

Согласно этим инструкциям служащий должен был собрать текущую информацию о работе агентов, статистику по сбыту в определенных регионах, затем быстро подготовить систематическую сводку и маркировать условными цветами географическую карту этих регионов и всей страны. Очевидно, целью задания был контроль эффективности сбытовой деятельности в отдельных регионах.

Принимая эти указания, служащий… во время разговора кивал головой, улыбался и поддакивал, когда требовалось его согласие. …Он уже вышел за дверь, когда директор вдогонку спросил, понял ли он, что от него требуется. Служащий… ответил: “Нет”.[47]

Можно себе представить, каково было бы качество оценки работы агентов, если бы директор случайно не задал своего вопроса.

Первый этап является как бы предварительным организационным и включает установление стандартов контроля – тех показателей, по отношению к которым будет определяться степень достижения целей. Очевидно, что этот этап неразрывно связан со стратегическим планированием, ибо задача контроля, как указывалось выше, – обеспечить достижение целей, сформулированных стратегическим планированием. Объектом контроля будут не только глобальные цели, формулируемые стратегией. На каждом этаже управления, в каждом звене производства стандарты контроля будут подчинены общей цели, формируя как бы дерево стандартов, аналогичное дереву целей.

Определение стандартов контроля в полном соответствии с требованиями стратегии должно отражать те главные задачи, которые стоят перед организацией в целом или перед ее отдельными подразделениями. Так, если целью организации является повышение рентабельности, допустим, на 10 %, то именно эти 10 % и будут стандартами контроля, общими для организации в целом. Эти 10 % могут складываться из 5 % роста объема производства и 2 % снижения издержек, тем самым стандарты контроля для соответствующих подразделений будут 5 % и 2 %.

Формулирование стандартов – чрезвычайно ответственный момент всего процесса управления. От того, насколько правильно они будут сформулированы, зависят и темпы развития организации, и качество деятельности, и как результат то положение на рынке, которого она добьется. Установление стандартов не является делом только данной конкретной организации, поскольку они обеспечивают определенный уровень качества продукции в целом по стране или даже в мировом хозяйстве, единообразие документооборота и ведение бизнеса, значительно облегчающее хозяйственные связи.

Проблемам стандартизации уделялось и уделяется очень большое внимание. Еще во времена СССР существовали государственные стандарты (некоторые из них действуют до сих пор) на основные пищевые продукты, непродовольственные товары, отдельные виды технических средств для населения.

Государственные стандарты Российской Федерации, во многом повторяющие ГОСТы СССР, действующие сегодня, включают:

– обязательные требования к качеству продукции, работ и услуг, обеспечивающие безопасность жизни, здоровья и имущества, охрану окружающей среды, обязательные требования техники безопасности и производственной санитарии;

– обязательные требования по совместимости и взаимозаменяемости продукции;

– обязательные требования к контролю качества продукции, работ и услуг, обеспечивающих их безопасность для жизни, здоровья людей и имущества, охрану окружающей среды;

– параметрические ряды и типовое конструирование изделий;

– основные потребительские и эксплуатационные свойства продукции, требования к упаковке, маркировке, транспортированию и хранению, а также утилизации продукции;

– положения, обеспечивающие техническое единство при разработке, производстве, эксплуатации продукции и оказании услуг, правила обеспечения качества продукции, сохранность и рациональное использование всех видов ресурсов, термины, определения и обозначения, метрологические и другие общетехнические правила и нормы.

Помимо государственных стандартов существуют технические условия (ТУ) на продукцию немассового производства или выпускаемую впервые. Доля технических условий постепенно растет, и в настоящее время по ТУ выпускается больше продукции, чем по государственным стандартам. Последние, кстати сказать, во многом устарели, в частности, в связи с резким против времен СССР ростом цен на мясо, содержание которого в ГОСТе на колбасу приводится как показатель. ТУ каждый производитель может (и мог раньше) придумать сам, но с обязательной проверкой на безопасность в сертификационных органах. Широкое распространение ТУ связано с тем, что новые ГОСТы разрабатываются крайне редко.

Иногда возникает обратное движение – от ТУ к ГОСТу. Так произошло с производством мороженого. В течение 15 лет мороженое в России производилось по ТУ, что открыло дорогу растительным жирам (кокосовому и пальмово-ядровому). Они дешевле молочного сырья, и потому традиционная советская рецептура стала производителям невыгодна. Названия сортов сохранились, но рецептура и вкус изменились. Естественно, до сведения покупателей «новации» доведены не были.

С 1 января 2005 г. в России введен ГОСТ на мороженое; его требования – использование только молочного натурального или консервированного сырья, сахара, сливочного масла и различных добавок (кофе, шоколад, орехи, фрукты, мак), доля которых не должна превышать 35 %. Мороженое должно быть плотным, однородным по консистенции, без ощутимых комочков жира и стабилизатора. Для молочного мороженого допускается снежистая консистенция.

Молочное, сливочное мороженое и пломбир различаются содержанием молочного жира, сахара, калорийностью (табл.10).

Хлопьевидная или песчанистая структура, посторонний привкус, неприятный запах недопустимы. Неравномерный цвет (если применяется краситель) допускается только при наличии ягод или фруктов. Согласно требованиям нового ГОСТа вся продукция должна иметь индивидуальную упаковку (станиоль, целлофановый пакет), надпись на этикетке должна содержать полную информацию об ингредиентах, производителе и сроке хранения покупок.

Таблица 10. Показатели ГОСТа на мороженое, 2005 г.

Введение ГОСТа не означает, что все обязаны его применять, однако практически все крупные производители отечественного мороженого ориентируются на него.[48]

Стандарты и технические условия должны включать физико-химические, органолептические и другие характеристики продукции. В современных технических условиях на пищевые товары должны указываться энергетическая ценность, калорийность, содержание белков, жиров, углеводов, пищевых добавок, красителей и многое другое.

Помимо утвержденных стандартов контролируются нормативы материальных ресурсов на единицу продукции, денежных средств на какой-то процесс или изделие, производительность труда отдельного работника или мощность какого-либо станка или вида оборудования. Все эти нормативы являются стандартами контроля в той же мере, как и стандарты, утвержденные централизованно, но, как правило, имеют более ограниченный круг использования, так как устанавливаются для данной организации. Проще всего устанавливаются нормативы и стандарты в том случае, когда искомая цель может быть выражена количественно в натуральных или стоимостных единицах, процентах или долях единицы. Например, выручка от реализации магазина должна составить 1 млн руб. в неделю; стоимость геологоразведочных работ должна быть снижена на 1,5 % в течение трех лет; необходимо увеличить расходы на освоение на треть.

Однако существуют и достаточно широко распространены такие сферы человеческой деятельности, где стандарты контроля невозможно сформулировать в прямых показателях по аналогии с теми, которые были названы выше. Например, очевидно, что необходимо контролировать состояние психологического климата в коллективе, однако никаких конкретных показателей этого состояния не существует. Конечно, могут быть использованы косвенные показатели, каковыми являются текучесть рабочей силы, заболеваемость такими болезнями, как язва желудка, инфаркты, инсульты и многими другими. Но, используя косвенные показатели, следует иметь ввиду, что они могут быть не результатом тех процессов, которые мы контролируем, а сочетанием каких-то иных, внешних или внутренних обстоятельств. Например, низкая текучесть рабочей силы может вовсе не означать, что все работающие удовлетворены условиями труда; она может быть обусловлена тем, что в данном городе чрезвычайно трудно найти работу, и поэтому независимо от степени удовлетворенности сотрудники не покидают данную организацию.

Понимая эту особенность, следует использовать другие методы контроля, которые не подпадают под какие-то стандарты, но тем не менее могут служить критериями оценки. Это могут быть системы анкетирования, вечера вопросов и ответов и многие другие мероприятия, которые, не будучи стандартизированы, тем не менее позволят в какой-то степени оценить состояние интересующего нас процесса или объекта.

Стандарты контроля, если они соблюдаются, значительно облегчают хозяйственный оборот между различными регионами и странами. Это особенно важно, когда процесс глобализации захватил производство, потребление, оборот капитала, рынок труда – все составляющие мирового хозяйства. Именно этой цели призвана способствовать система ISO9000, первоначально внедренная в России в 1994 г., а затем усовершенствованная в 2000 г.

Рис. 36. Система управления качеством

Серия международных стандартов ISO9000:2000 не содержит конкретных стандартов качества продукции, она стандартизует менеджмент управления качеством, определяя основы и термины, формулируя требования и руководящие указания, необходимые для единообразного и современного менеджмента качества, а также аудит систем менеджмента качества.

В соответствии с требованиями ISO особое внимание в которой уделяется потребительским требованиям как вводным параметрам и удовлетворению потребителя как выходного результата. Стандарты качества должны быть построены по принципам, представленным на рис. 36.

Учет мнения потребителя. Даже анализ графического представления модели процесса управления качеством на рис. 36 показывает, какое влияние может оказывать потребитель. Все определяется двумя факторами: требованиями потребителя на входе и удовлетворением потребителя на выходе. Организации понадобятся методы описания и контроля потребностей и пожеланий потребителя в отношении каждого заказа, а также процессы и процедуры измерения и анализа степени удовлетворенности потребителя.

Постоянное улучшение. В соответствии с ISO 9000:2000 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя, нужно повышать эту степень. Кроме того, придется измерять и совершенствовать качество внутренних процессов. Постоянное улучшение – основное положение новой версии ISO 9000.

Более значимая роль администрации. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса повышения качества.

Этап 1. Политика. Руководство организации должно выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет запросов потребителя.

Этап 2. Цели. Эта политика должна стать концептуальной основой для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества.

Этап 3. Планирование. Цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

Этап 4. Система управления качеством. Руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как среды реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта.

Этап 5. Административный анализ. Контроль системы управления качеством со стороны руководства предполагает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство принимает решение о тех или иных действиях, направленных кроме всего прочего на совершенствование системы управления качеством.

Неразрывная связь с управлением чрезвычайно широким перечнем ресурсов, включая трудовые (которые руководство должно выделить или обеспечить наличие соответствующего количества персонала с соответствующими навыками и компетенцией), инфраструктурные, относящиеся к условиям работы (например, влияющие на безопасность труда, эргономика, гигиена и т. д.), поставщиков и партнеров, а также финансовые ресурсы.

Стандарты ISO являются нормативами построения бизнес-процессов таким образом, чтобы обеспечить примерно одинаковый уровень качества продукции и услуг для потребителей всех стран, придерживающихся этой системы.

Определенные нормативы, или стандарты, существуют незафиксированными на бумаге, а сложившимися в результате практической деятельности или рекомендаций литературы на эту тему. К ним относятся, например, состав и структура бизнес-плана организации, которая не нормируется какими-то стандартами или директивными документами, поскольку этот вид планирования пока еще не является в России обязательным. Однако практически все знают, что бизнес-план, чтобы производить положительное впечатление, должен включать основные разделы: резюме, характеристику продукции, описание рынка с той или иной степенью детализации, систему организации производства, управления и финансовые результаты. Количество разделов бизнес-плана может быть различным в зависимости от видов продукции и размеров организации, однако весь этот круг вопросов подлежит освещению, в противном случае бизнес-план не будет выглядеть убедительно.

Установление стандартов или нормативов является процессом динамичным, поскольку условия хозяйствования, требования к продукции, услугам и организации процессов постоянно меняются, нормативы и стандарты также подлежат периодическому пересмотру и совершенствованию. Так, например, под воздействием научных исследований и меняющихся культурных традиций, изменились стандарты и технические условия производства кондитерских изделий: в них снизился процесс содержания сахара и жиров. Решениями Министерства здравоохранения России было запрещено применение некоторых пищевых и ароматических добавок, так как выявился их вред для здоровья людей. Меняется представление о самом понятии качества, и это неизбежно вносит изменения в стандарты, нормативы и технические условия.

Рассматривая условия разработки нормативов и стандартов, следует обратить внимание на то, что они должны быть, с одной стороны, достижимыми, с другой – напряженными. Если эти два требования не соблюдаются, то данные нормативы и стандарты либо не могут служить объектами контроля, либо не способствуют повышению эффективности – основной задаче контроля. В качестве примера может быть использована практика построения прейскуранта оптовых цен предприятий в 1965 г. При разработке нового прейскуранта было обнаружено, что ни на одном из металлургических заводов страны не укладывались в норматив планового брака при производстве передельного чугуна. Плановые нормы были низкими, и даже самые современные металлургические заводы, такие, как Череповецкий и Магнитогорский, не выполняли их, т. е. эти нормативы были явно нереальны. При построении прейскуранта норма планируемого брака при производстве передельного чугуна была значительно повышена, что создало основу для организации контроля. При этом было установлено, что эта норма должна быть дифференцирована для старых уральских заводов и современных крупных металлургических комбинатов. Чрезмерно заниженные нормативы не побуждают организацию искать резервы повышения эффективности, так как по этим заниженным критериям даже не очень напряженная работа выглядит вполне удовлетворительной.

Установление стандартов и нормативов является исходным моментом первого этапа контроля. Второй немаловажный момент – установление допустимых отклонений, не подлежащих дополнительному контролю. Речь идет о том, что устанавливаемые стандарты и нормативы могут иметь допустимые отклонения в ту или иную сторону, например стандарт какой-то детали: 5 см ± 2 мм. Точно так же допустимые отклонения должны быть установлены для большинства показателей, являющихся стандартами контроля, особенно если эти стандарты выражены в стоимостных показателях. Так, если запланированный объем реализации – 1 млн руб. в неделю, то это не значит, что каждую неделю он должен составлять ровно 1 млн: он может составлять больше или меньше 1 млн., с тем чтобы в среднем за достаточно длительный период времени выйти на этот показатель. И если в течение одной недели выручка составит 900 тыс., а во вторую неделю – 1100 тыс., то это не служит основанием для дополнительного контроля.

Основанием для дополнительного контроля могут явиться даже не очень значительные отклонения в том случае, если они становятся систематическими. Если выручка за одну неделю составляет 950 тыс., за вторую – 900, за третью – 850 тыс., то эти три недели дают достаточное основание для осуществления контроля, т. е. выяснения причин, почему выручка неуклонно падает. Анализ может выявить какие-то объективные, не зависящие от магазина факторы, а может свидетельствовать о недостатках во взаимоотношениях с поставщиками, о недостаточно эффективной и квалифицированной работе продавцов, т. е. о причинах, которые могут быть оперативно устранены.

Важные условие правильной организации контроля – обязательное доведение нормативов контроля и допустимых отклонений до сведения тех, кто включен в процесс производства. Поскольку контроль будет эффективен только тогда, когда в нем участвует максимально широкий круг лиц, доведение информации о стандартах контроля и допустимых отклонениях является важнейшей предпосылкой организации эффективного контроля. Это особенно важно, когда речь идет о контроле за деятельностью сотрудников организации. Они обязательно должны знать, что контролируется и в какие сроки, какие отклонения допустимы при том, что их деятельность будет признана удовлетворительной. Этой цели во многих случаях служат правила и процедуры, утверждаемые должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. Формированием перечисленных выше предварительных условий завершается первый этап процесса контроля.

Второй этап представляет собой собственно контроль, т. е. сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и нормативами. При этом возможны два варианта развития событий. Первый – фактические результаты совпадают с установленными стандартами или незначительно, в пределах допустимых отклонений, отличаются от них. И второй – отклонения значительны, что свидетельствует о неблагополучии в организации. И в том и в другом случае обязательно следует тщательнейшим образом проверить полученную информацию. В главе 3 мы подробно останавливались на причинах искажения информации, но когда речь идет о контроле, то одной из наиболее вероятных причин является сознательное искажение информации с целью представить результаты лучше, чем они есть, или, наоборот, представить результаты хуже, получая от этого какой-то личный выигрыш. Достоверность информации во многом зависит от того, насколько адекватно происходящим и контролируемым процессам и продуктам выбраны единицы измерения стандартов и степени их достижения.

Рис. 37. Связь функций менеджмента

Если после проверки информации выяснится, что реальный результат действительно соответствует стандартам или незначительно отклоняется от них, процесс контроля на данный момент завершен. Это, конечно, не значит, что в дальнейшем не нужно возвращаться вновь к контролю этого процесса или объекта. Однако если систематически выясняется благополучное состояние процесса или объекта, контроль можно осуществлять реже или по меньшему кругу показателей. Второй вариант развития событий – несовпадение фактического результата со стандартом или значительно большее, чем допустимо, отклонение от него. В этом случае надо переходить к третьему этапу контроля, связанному с устранением этих отклонений.

Третий этап также предполагает двоякое направление действий. Первое направление – проверка правильности стандартов, т. е. не являются ли стандарты чрезмерно завышенными или чрезмерно заниженными, действительно ли все, кому это полагается, понимают содержание стандарта и необходимость его соблюдения. Если выясняется, что стандарты установлены неправильно или их содержание не освоено сотрудниками, необходимы пересмотр стандартов или повторная информация об их содержании, и процесс контроля вновь начинается с первого этапа: устанавливаются новые стандарты, новые масштабы отклонений и заново проверяется информация об этих изменениях. Если стандарты установлены правильно и поняты сотрудниками, необходимо направить усилия на выявление причин, вызывающих отклонения от стандарта. Эти причины могут быть результатом воздействия внешних факторов или факторов внутренней среды, не выявленных в процессе предварительного контроля. Если причина найдена и устранена, следует вернуться ко второму этапу контроля, заново соразмерить реальные результаты и стандарты и либо убедиться, что причина найдена и устранена, либо повторять этот процесс до тех пор, пока отклонения войдут в рамки допустимых.

Завершая раздел, посвященный функциям менеджмента, необходимо вновь вернуться к тому, с чего мы начали, – к их связям между собой. И если вначале мы рассматривали только прямую логическую связь, то теперь, после того как мы подробно проанализировали все функции, эта связь будет выглядеть значительно сложнее, что представлено на рис. 37.

Рисунок иллюстрирует, что стратегия неразрывно связана с делегированием и имеет прямую связь с контролем через его стандарты. Контроль связан и с другими функциями менеджмента, поскольку каждая из них предполагает сопоставление фактически достигнутого с тем, что было задумано. По результатам контроля могут быть изменены кандидатуры делегатов или пересмотрен объем выполняемых ими функций. Контроль должен сопровождать и организацию мотивации, так как необходимо проверить, насколько правильна, обоснованна и действенна та система, которую мы используем. Таким образом, контроль связан непосредственно с мотивацией и делегированием. Связь эта двусторонняя, поскольку не нужно, да и невозможно весь процесс контроля сосредоточить только в руках высшего руководства. Принципы контроля, так же как принципы мотивации и делегирования, формулируются централизованно.

Однако практическое осуществление контроля должно быть передано непосредственным руководителям, которые на рабочем месте могут сопоставить результаты деятельности каждого с установленными стандартами и внести необходимые изменения в кратчайшие сроки. Проведение контроля также должно быть мотивировано; определяя оплату труда руководителей любого ранга, следует учитывать огромный объем работы, связанный с осуществлением контроля. Необходимо иметь в виду, что процесс контроля всегда сопряжен с психологическими трудностями, их преодоление осложняет деятельность руководителей любого уровня и должно быть соответственно оплачено. Мотивацией к разработке стратегии является забота руководителей об укреплении положения фирмы на рынке, повышении уровня дивидендов по акциям, завоевание положительного имиджа. О том, что осуществление делегирования сопровождается дополнительной мотивацией, мы уже говорили, т. е. связь между этими функциями также двусторонняя. Односторонняя связь существует между стратегическим планированием и делегированием, поскольку делегировать разработку стратегии нельзя.

Успешная реализация стратегии может быть показана на опыте Братского алюминиевого завода.[49]

В условиях равнодушного или даже негативного отношения рабочих, безинициативности линейных менеджеров и отсутствии средств на обучение современным методам производства были поставлены и успешно решены за 5 лет задачи роста выпуска продукции с 955 тыс. т. до 1 млн, производительности труда – с 183 т. в год на человека до 250 т., заработной платы – с 24 тыс. руб. до 41 тыс. руб. в месяц.

Такой серьезный успех был достигнут за счет комплексного подхода к решению проблемы, т. е. поиску резервов роста эффективности при осуществлении всех функций управления.

На смену семиуровневой (!) иерархии (директор завода, директор направления, начальник цеха, заместитель, старший мастер, мастер смены, рабочий) пришла четырехуровневая (директор завода, директор направления, старший мастер, рабочий). Это сделало процесс более контролируемым за счет концентрации ответственности.

В структуре службы замеров проведено выделение технологических параметров с девизом: «Мы хотим вместе обнаружить все наши проблемы – давайте откровенно признаем имеющиеся трудности и сообща справимся с ними». Если раньше старший мастер осуществлял ту же функцию и был заинтересован в позитивных показателях (что могло приводить к искажению информации), то теперь замеры осуществляются объективно, а идеология службы замеров не карательная, что создает основу для сотрудничества.

Все производственные операции были сгруппированы по степени сложности и распределены между работниками в соответствии с их квалификацией, что существенно повысило производительность труда и снизило процент брака.

Полномочия мастеров смен были переданы рабочим, что усилило их вовлеченность в управление и ответственность.

Большое внимание уделялось нематериальным методам мотивации, рассчитанным на вторичные потребности (причастности, уважения, самореализации).

Среди высококвалифицированных рабочих были созданы микробригады (3–5 человек), перед которыми ставились определенные задачи и предлагалась коллективная ответственность.

На БрАЗе сейчас действует система поощрения инициативы снизу, напоминающая применяемую в японских фирмах.

Каждый сотрудник предприятия может разработать свой проект. Идея проекта может быть как масштабной (например, изменение технологии), так и локальной (скажем, переоборудование бытовки). На специальном бланке нужно описать текущую ситуацию и ее недостатки, отметить преимущества, которые даст реализация предлагаемого проекта, подробно изложить план его осуществления с указанием сроков, ответственных и необходимого бюджета. Вся информация должна уместиться на листе формата А3. Чтобы представить проект управляющему директору, достаточно прийти в 18:00 в любой рабочий день в переговорную, где директор готов выслушать все предложения. Согласовывать предложение с менеджерами среднего звена или заранее записываться на прием к директору не нужно. За три года на заводе было одобрено и реализовано свыше 350 полезных идей, выдвинутых сотрудниками.

Была поставлена и решена задача использования контроля для вовлечения рабочих в достижение цели стратегии – главная задача контроля.

В каждом цехе на стенде отражены стандарты контроля (у литейщиков – количество плавок за смену), определенные коллективом вместе со старшим мастером (формирование коллективной ответственности). В конце смены зеленым или красным цветом отмечается фактический показатель.

Система не предусматривает штрафов, а лишь сигнализирует о состоянии дел. Увеличение красных показателей – сигнал для коллективного анализа причин.

Действенность контроля усиливается тем, что ежедневно в течение двух часов управляющий директор обходит отдельные корпуса завода, причем заранее неизвестно, куда именно он отправится на этот раз. Во время обхода он посещает бытовки каждой из бригад, разговаривая не со старшими мастерами, а с рабочими и бригадирами. Это дает возможность бригадиру из первых рук получить рекомендации и выслушать мнение о своей работе, а также самому обратиться к директору. Оценка деятельности бригадира зависит от порядка на рабочем месте, соблюдения техники безопасности и т. д. В конце каждого дня оценки публикуются во внутренней информационной системе, где с ними может ознакомиться любой сотрудник завода. Этот раздел системы – один из самых посещаемых.

Для всех предприятий с непрерывным производством характерен график работы 3/2: рабочий выходит три дня подряд в первую смену, затем отдыхает два дня, потом три дня работает во вторую смену, после этого снова отдыхает два дня и т. д. при таком графике в каждый момент работает только один из пяти сотрудников – остальные отдыхают. Когда все производственные операции подразделили на постоянные и периодические, стало возможным перевести более 80 % рабочих на график 5/2, при котором люди работают только в первую смену и только по будням. Такой режим позволил сократить количество смен и повысить производительность труда рабочих.

Ручной труд был частично заменен механизированным. Это стало одной из предпосылок дальнейшей автоматизации производства.

На всех рабочих местах были установлены компьютеры, объединенные в сеть. В свободное время работники смогли изучать материалы, касающиеся производства, и сдавать внутренние экзамены, повышая квалификацию.

С реализацией каждой очередной меры обнаруживалась необходимость дальнейших преобразований. Для их осуществления делались новые шаги. Этот процесс продолжается и сейчас. Задача менеджмента – убедить сотрудников в целесообразности каждой принимаемой меры. Реализация намеченного шага начинается только после того, как три четверти персонала, который затронут изменения, поняли и приняли их. Чтобы убедить рабочих, управляющий директор завода иногда проводил встречи с ними по нескольку раз в день.

Опыт БрАЗа еще раз демонстрирует необходимость системного подхода к реализации стратегии.

Резюме

Контроль представляет собой систему мер, направленных на достижение тех характеристик объекта или процесса, которые диктуются целью стратегии, путем сравнения фактического положения вещей со стандартами и поиска средств обеспечения стандартов.

В процессе контроля главное – предупреждение потерь, мобилизация источников повышения эффективности, распространения передовых методов производства и управления.

Основными принципами эффективного контроля выступают:

– органичная связь контроля с другими функциями управления;

– всеобщность контроля;

– нацеленность на главные факторы производства и управления;

– выбор метода контроля исходя из специфики коллектива и поставленных задач;

– максимальная тактичность при подведении итогов контроля;

– экономичность – выигрыш от контроля должен превышать затраты на него;

– своевременность проведения контроля;

– участие коллектива.

Основные виды контроля – предварительный, текущий, заключительный – образуют непрерывную цепь оценки количественных и качественных параметров элементов производства – от закупки их компанией до отгрузки готовой продукции.

Процесс контроля базируется на постоянном сборе и анализе информации, поэтому он во многом зависит от качества коммуникаций.

Прямые коммуникации (отправитель-получатель) предназначены для доведения до исполнителя цели контроля, его стандартов, условий осуществления. Обратные коммуникации (получатель-отправитель) должны быть использованы для проверки того, насколько исполнители понимают поставленные перед ними задачи в области контроля и получения его результатов.

Полученную информацию нужно тщательно проверять, прежде чем использовать ее для выводов.

Процесс контроля независимо от его вида состоит из трех этапов:

– формулирование стандартов контроля исходя из целей стратегии, определение масштаба допустимых отклонений, не требующих дополнительного контроля, информирование сотрудников о стандартах. В качестве стандартов могут выступать ГОСТы, ТУ, нормативы, разработанные внутри компании. Интернационализация рынков сделала актуальной международную стандартизацию качества товаров, что вызвало к жизни систему ISO 9000:2000, которая не содержит стандартов качества, но стандартизирует методологию установления показателей качества. Это делает сравнимыми показатели качества товаров, производимых в разных странах;

– сопоставление фактических результатов деятельности со стандартами, определение результатов. Если отклонения укладываются в установленные на первом этапе нормы, процесс контроля закончен. Если отклонения выше или ниже допустимых, необходим переход к третьему – организационному – этапу;

– содержание третьего этапа состоит в проверке обоснованности стандартов и их возможной корректировке. Если стандарты необоснованны, они подлежат пересмотру, а процесс контроля возвращается на первый этап. Если стандарт обоснован, то необходимо найти причину отклонений, устранить ее и вернуться на второй этап. Действие следует повторять до тех пор, пока отклонение не снизится до нормативного.

Подробное рассмотрение функций менеджмента позволяет понять, что связи между ними не только линейные, но и перекрестные.

1. В чем экономическая и социальная роль контроля?

2. Как влияют на эффективность контроля принципы его осуществления?

3. Каким образом обеспечивается единство всех видов контроля?