Управление знаниями. Как превратить знания в капитал Орлова Тамара
Американский психолог М. Педлер в 1991 г. выявил следующие 11 признаков, присущих обучающейся организации:
1) гибкий подход к выработке стратегии – стратегия рассматривается как непрерывно протекающие и изменяющиеся процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
2) активное участие сотрудников в выработке стратегии и тактики организации – работники принимают участие в выработке стратегии и политики организации. Так называемая партисипативная политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;
3) информационная открытость – внутренняя и внешняя информация используется для принятия решений. При этом организация открыта для притока информации извне (отсутствует так называемый синдром «сделано не у нас»), также открыто предоставляет информацию о себе;
4) учет и контроль, способствующие развитию организации, – системы учета, бюджетирования и анализа используются для процесса обучения и совершенствования. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
5) внутренний обмен услугами между подразделениями – каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги, которые необходимы для деятельности организации;
6) гибкая система поощрений – поощрение каждого сотрудника осуществляется на основе оценки его вклада в общие результаты деятельности организации. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;
7) открывающая возможности структура – границы между подразделениями при необходимости могут меняться; должности рассматриваются как условия для эксперимента и роста, а не как изначально данные и незыблемые «условия игры»; регламенты и процедуры видоизменяются после соответствующего обсуждения;
8) доступность информации о состоянии окружающей среды – в обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников эта информация тщательно анализируется;
9) постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами – организация выступает инициатором совместных проектов с поставщиками и потребителями услуг, не упускает возможности совместного обучения;
10) атмосфера, способствующая обучению, – корпоративная культура организации поощряет каждого сотрудника в его стремлении к изучению и совершенствованию того, что он делает. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;
11) возможности для саморазвития сотрудников – центральным звеном в планировании карьеры работника становится его обучение. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность[124].
Модель обучающейся организации приведена на рис. 4.12, на котором обучение представлено в виде циклов.
Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды обречены на провал, они не конкурентоспособны. Способность как к активному (созидательному), так и пассивному (адаптивному) обучению сама по себе конкурентное преимущество организации.
В современных условиях каждая организация должна обучаться быстрее, чем ее конкуренты, иногда даже упреждая изменения окружающей среды. При этом обучение может происходить внутри организации, в рамках рабочих групп, и вне организации – у внешних контрагентов, прежде всего у поставщиков и потребителей. В процесс обучения должны быть втянуты все структуры – от дирекции до низовых подразделений, и все они составляют прогнозы на будущее, создают сценарии и оценивают их.
В процессе организационного обучения происходит трансфер знаний, направленный на получение ноу-хау, а также технологических схем. В организации в процессе обучения не просто накапливаются знания, но и осмысливается умение их использовать, создаются новые представления (схемы, точки зрения, принципиальные модели) и опровергаются распространенные в организации устоявшиеся представления.
Рис. 4.12. Модель обучающейся организации
В обучающихся организациях процесс обучения не ограничивается тем, что работники повышают свою квалификацию. С помощью обучения сотрудников, а также благодаря групповым методам работы организации становятся гибкими и адаптивными, меняющимися по мере того, как они учитывают новые обстоятельства собственного функционирования и развития. Основной идеей организационного обучения является организация малых групп, решающих одновременно две задачи: 1) решить проблему или выполнить проект и представить полученный материал руководству для последующего использования; 2) обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников.
Американский специалист в области стратегического менеджмента Д. Стоунхаус называет такие организации интеллектуальными. Они способны получать необходимую информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. «Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и т. д. Только благодаря пониманию собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество»[125]. Такая организация за счет быстрой реакции на изменения внешней среды способна постоянно переигрывать своих противников. По мере того как все организации в той или иной отрасли в определенной мере становятся интеллектуальными, или обучающимися, императивом их существования становится высокая скорость обучения. Организация должна обучаться быстрее своих конкурентов. С помощью процедур и структур управления знанием организации могут повышать качество и объем доступного знания.
Обучение организаций – не простое накопление опыта. Опыт превращается в знания, если организация меняется в процессе фиксации уроков, приобретенных с опытом. Новое знание может быть индивидуальным, в виде новых умений и подходов сотрудников, которые они получили в процессе обучения. Оно может быть и групповым, которое проявляется в новом стиле поведения и в новых элементах корпоративной культуры, которые приобретает организация в результате опыта.
В первом случае изменение является следствием вложений в человеческий капитал. Если переобученные люди уходят, вложения теряются. Во втором случае знания становятся общими для целой организации, но до того существуют только в головах участников изменений. Потеря ключевых людей в переходный период может угрожать обучению. В любом случае организации, решившейся на преобразование, приходится столкнуться с определенными рисками. При высокой текучести кадров обучение либо не дает положительного результата, либо оказывает отрицательное воздействие, повышая текучесть кадров. В таких организациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедуры бесполезны.
Проблемы обучающейся организации стыкуются с понятием профессионализма в управлении. Профессионализм управления предполагает не только современную организацию системы управления и формирование эффективных механизмов, но прежде всего подготовку управленческих кадров профессионалов. Из-за непрофессионального менеджмента более 70 % вновь созданных организаций не существуют и двух лет; до пяти лет доживают только около 5 %.
Существует ошибочное мнение, что профессиональный уровень управленческого персонала обеспечивается знанием производства и опытом управленческой работы, по необходимости дополненными краткосрочными курсами повышения квалификации или переподготовки. Профессиональная деятельность менеджера – это умение увидеть, оценить, проанализировать, спрогнозировать и выработать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели. Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень подготовки сотрудников. Они должны открыто высказывать свое мнение, объединять усилия для общей творческой работы, ценить знания и наилучшие решения, стремиться к взаимному обмену знаниями.
Профессионализм управления предполагает профессиональное мышление. Это не только объем знаний, которые можно пополнить.
Это комплекс установок и подходов к решению задач, их оценке, пониманию; способ использования знаний в практической деятельности; процесс естественной структуризации знаний на нужные и ненужные; формирование приоритетов. Профессионализм менеджмента должен строиться главным образом не столько на переподготовке управленческих кадров и системе повышения их квалификации, сколько на фундаментальной подготовке менеджеров. Фундаментальную подготовку обеспечивает бизнес-образование, роль которого будет возрастать.
УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,УЧИТЬСЯ,А ГДЕ?
Самую широкую известность в России получили школы МВА. Ежегодно эту степень получают 5–6 тыс. человек, а количество организаций, предоставляющих эту услугу, продолжает увеличиваться. Цены существенно колеблются в зависимости от конкретного курса и образовательного учреждения, которое учит работника. Стоимость программ МВА (в зависимости от формы обучения) варьируется от 100 тыс. до 700 тыс. руб., но в Москве найти престижную школу с 2-летним курсом меньше чем за 500 тыс. почти невозможно. Так или иначе это дешевле, чем отправлять ценного сотрудника за границу. Курс MBA в престижной школе в Европе или США оценивается примерно в 80 тыс. долл., и это не считая расходов на перелеты и проживание.
Естественно, степенью MBA рыночные предложения не исчерпываются. Несколько меньшие деньги можно заплатить за получение, например, степени ACCA и CPA (независимый сертифицированный бухгалтер). Во многих компаниях получение одной из этих квалификаций – обязательное требование к финансовым контролерам, аудиторам или главным бухгалтерам. Здесь обучение также может затянуться на несколько лет.
Для тех работодателей, кто не готов ждать несколько лет, пока сотрудник наберется новых умений, существуют краткосрочные тренинги. За одно занятие обычно учат одному новому приему. В среднем день корпоративного тренинга стоит 1000–1200 долл. Правда, затраты на занятия по более узким направлениям или на те из них, которые ведут известные отечественные, а тем более зарубежные специалисты, могут оказаться больше в разы – до 10 тыс. долл. и даже 15 тыс. В большинстве случаев это доплата за бренд – возможность обучить своего сотрудника под надзором местного или заезжего гуру[126].
Корпоративное обучение
Корпоративное обучение может приобретать различные формы. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества, или «мозговых атак», или «разбора полетов».
Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения.
Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от следующих факторов:
• потенциал наставничества;
• проницаемость внутриорганизационных границ;
• информационная инфраструктура;
• культура обучения[127].
Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно – достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество.
В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать в себя взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т. е. процесс получения знаний от ученика.
В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т. п.), а также такого инструмента, как сторителлинг – подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем. Эти истории, как правило, исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Так, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для различных организаций:
1) история о несоблюдении правил;
2) насколько человечен начальник;
3) может ли человек подняться с низа до самого верха;
4) не уволят ли меня;
5) поддержит ли меня организация, если придется переезжать;
6) как босс реагирует на ошибки;
7) как организация преодолевает препятствия[128].
Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Для передачи различных видов знаний (прежде всего неявных) в организации необходимы разные истории.
Внутриорганизационные границы есть в каждой организации, но всегда важно знать, в какой степени они ограничивают движение людей, идей, образование сообществ, действующих в интересах организации. Проницаемость внутриорганизационных границ помогает созданию открытого рынка новых методов и идей, а организация получает выгоду от естественного соперничества между потенциальными партнерами в виде сотрудничества.
Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. Создание нового знания есть результат активного взаимодействия всех членов организации.
Рядовые сотрудники отлично разбираются в рутинных (привычных, известных) аспектах технологий, продуктов и рынков. В инновационной организации рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена – это, как правило, квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев и гениев в своей области, с «золотыми» руками и «золотыми» головами, специалисты «от Бога». В момент решения задачи им надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме. Но хотя они и обладают огромным объемом пригодной для практического использования информации, часто испытывают трудности при превращении полученной информации в полезное знание. Причин тому несколько, например сотрудникам непонятны требования рынка или они настолько увлеклись узким участком работы, что утратили чувство общей перспективы. Более того, даже если у инженеров и родится идея, они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Главная обязанность менеджеров – направить это недоумение в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта. Эта концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое.
Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.
Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.
Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.
Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой, в свою очередь, относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.
КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В BRITISH PETROLEUM
Компания British Petroleum широко известна как энтузиаст корпоративного обучения и управления знаниями. Здесь полагают, что посредством обучения создается необходимый интеллектуальный ресурс для сохранения устойчивого конкурентного преимущества компании. Чтобы создать необыкновенно высокую ценность для всех участников бизнеса, обучение в компании должно быть поставлено лучше, чем у ее конкурентов, а применение полученных знаний по всему спектру бизнеса должно осуществляться быстрее и шире.
Чтобы интегрировать знания и усилия бизнес-единиц, занимающихся схожей деятельностью, они были объединены в группы. Представители групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые комбинации.
Основным секретом успеха инициатив British Petroleum в области управления знаниями является тот энтузиазм, с которым сотрудники обмениваются знаниями и применяют различные инструменты управления знаниями в своей работе. Рабочая атмосфера в компании представляет собой открытый рынок идей, в которой люди хорошо ориентируются и понимают, где можно найти настоящие знания. Для получения необходимых знаний в British Petroleum не нужно терять время на бюрократические процедуры и писать официальные запросы через штаб-квартиру, если нужно спросить совет у или обменяться опытом с коллегами из бизнес-единицы, находящейся в другой стране. Можно просто связаться с этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение и ожидается от всех сотрудников, и поощряется руководством.
Принципы British Petroleum в области корпоративного обучения:
• каждый сотрудник компании, который не является непосредственно ответственным за получение компаниеей прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для получения прибыли;
• всякий раз, делая что-то, все должны постараться сделать это лучше, чем в предыдущий раз;
• независимо от того, откуда пришло знание, ключ к получению наибольшей отдачи от него заключается в применении этого знания во всей компании;
• должны рассматриваться любые взаимоотношения как соединение усилий, которые позволяют сделать то, чего не может сделать никто другой, и увеличить сферу деятельности к обоюдной выгоде.
Корпоративные университеты
Во многих крупных организациях в последние годы создаются самостоятельные подразделения, занятые обучением персонала. Иногда эти подразделения становятся похожими на традиционные образовательные учреждения и их начинают называть корпоративными университетами.
Основное отличие корпоративного университета от обычного образовательного учреждения – согласованность учебных программ со стратегией развития организации.
Содержание и формат курсов, сроки обучения, преподавательский состав корпоративных университетов индивидуальны в каждой организации. Однако цели, преследуемые разными работодателями, сходны: запуская в организации проект корпоративного университета, руководство надеется сформировать единое понимание специфики бизнеса и внедрить современный подход к управлению бизнес-процессами на всех уровнях. Ведущие мировые учебные центры активно занимаются разработкой продуктов (решений), направленных на превращение корпоративных университетов в реальный инструмент реализации бизнес-стратегии. Как показали результаты последних исследований, индекс удовлетворенности сотрудников выше в тех организациях, где есть корпоративные университеты.
Во всем мире насчитывается более 2 тыс. корпоративных университетов. Университет компании Motorola – один из наиболее успешных. Впечатляет масштаб его деятельности. Годовой бюджет этого университета – 120 млн долл., что составляет 4 % годового фонда оплаты труда компании. Деятельность университета организована на 99 площадках для обучения и профессиональной подготовки, расположенных в 21 стране.
Корпоративные университеты могут функционировать через свои сети кампусов (в их числе Disney, Toyota, Motorola), в качестве виртуальных университетов (например, 1ВМ и Dow Chemical) или объединяясь в союзы с существующими высшими образовательными учреждениями (так поступили компании Bell Atlantic United Healthcare и United Technologies). По оценкам экспертов, к 2010 г. в мире будет больше корпоративных университетов, чем традиционных на базе университетских городков, и возрастет доля университетов, обслуживающих небольшие компании, а не гигантские корпорации.
В российской компании «Диасофт», предоставляющей услуги по автоматизации банков и страховых компаний, корпоративный университет вырос из учебного центра. Одной из основных его функций можно считать сохранение и обмен культурным и образовательным потенциалом между сотрудниками и клиентами. Кроме обучения новых сотрудников и переподготовки специалистов, компания имеет возможность развивать компетенции менеджеров и готовить собственный кадровый резерв. В частности, для каждого менеджера разработан справочник компетенций. В этом документе отражены психологическая предрасположенность человека к определенной деятельности, а также базовые требования (образование, опыт предыдущей работы) и портфолио (примеры выполненных проектов). В справочнике компетенций ведется учет, какие курсы менеджер уже прослушал, а какие знания ему еще предстоит получить. В компании также принято измерять уровень владения теми знаниями и навыками, которым менеджер обучался на программе.
Для этого применяются тесты, практические задания, аттестации – все зависит от типа компетенции.
ЗАТРАТЫ НА СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ
Корпоративные университеты – отнюдь не российское детище. Самые сильные структуры такого профиля в нашей стране – школы иностранных компаний British American Tobacco и Mars, распространившие опыт материнской компании на свои дочерние подразделения. Но постепенно процесс создания корпоративных университетов стал массовым и охватил все крупные компании. Одними из первых отечественных компаний организовали свои университеты «Норильский никель», Магнитогорский металлургический комбинат, Росгосстрах, МТС, «ВымпелКом», «Вимм-Билль-Данн», ВТБ. Сегодня число корпоративных университетов в России превышает 30. Самый скромный корпоративный учебный центр (пусть даже гордо названный университетом) обходится компании в сумму от 30 до 100 тыс. долл. Классический же университет создается 5-10 лет и требует совсем других инвестиций. В этом случае затраты на его организацию составляют от 15 до 80 % общих затрат на персонал. Кстати, у иностранных компаний, представленных в России, годовой бюджет университета может достигать суммы 10 млн долл. и более.
В компании «Ингосстрах» сотрудники проходят ежегодную аттестацию, после чего им предлагают поучиться в корпоративном университете и отработать недостающие компетенции на специальных программах, дающих знания, например, по тайм-менеджменту, делегированию полномочий или бухгалтерскому учету. Результат обучения определяют, сравнивая данные предварительной и повторной оценки.
Одна из задач корпоративных университетов – сформировать у сотрудников продуктивные представления. Обучающаяся организация добивается формирования полезного представления сотрудников о себе и своем труде, коллегах, об организациях (ее бизнес-процессах, внутренней и внешней среде). Представления человека, как и его ожидания, давно стали экономической реальностью, учитывать которую приходиться как на макроэкономическом уровне, так и на уровне конкретной организации.
В любой организации важно сформировать целостные картины действительности, прежде всего целостную картину бизнес-модели организации. Это позволяет любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии реализуют организация и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников.
Своеобразной платой сотрудников за обучение становятся вложенные силы и время. Как правило, соотношение занятий, проводимых в рабочее и нерабочее время, в корпоративном университете, составляет 50: 50.
Становление обучающейся организации связано с развитием личности человека. Не в смысле «кадры решают все», а в смысле, что человек, его духовные устремления есть основа организации, и он определяет не только климат организации, но и ее структуру, формы, политику, корпоративный дух.
ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ
Ежегодно через корпоративные университеты на Новокраматорском машиностроительном заводе (НКМЗ) проходят более 2500 руководителей и специалистов, около 5 тыс. квалифицированных рабочих. Обучение персонала ведется в основном за счет средств завода. В настоящее время в корпоративной обучающей сети задействовано более 700 руководителей, специалистов завода и высших образовательных учреждений, передающих свои знания по различным направлениям.
На НКМЗ хорошо понимают, что реальные конкурентные преимущества лежат гораздо глубже, чем качественные характеристики производимой продукции или процессов производства. С точки зрения ресурсного подхода, персонал – активнейший ресурс. Раздел 6 «Управление ресурсами» EN ISO 9001 2000 устанавливает требования к человеческим ресурсам (п. 6.2): персонал, привлеченный к работам, влияющим на качество продукции, должен быть компетентным, т. е. иметь надлежащее образование, профессиональную подготовку, квалификацию и опыт. Новым требованием к подготовке персонала стала компетентность как доказанная способность применять знания и умения. Требования к компетентности должны быть документированы. Документация должна периодически подвергаться ревизии. Уровень компетенции идентифицируется и определяется в условиях отбора, найма, повышения квалификации, обучения.
В рамках концепции обучающейся организации на НКМЗ разработана комплексная программа оценки персонала, его сертификации. Сертифицированными могут быть как продукция, так и специалисты, имеющие к продукции непосредственное отношение. С 2000 г. на заводе выдают сертификаты опытным пользователям системы проектирования «Solid Works». Получить сертификат может только опытный пользователь-конструктор, в совершенстве овладевший этой системой и умеющий реализовать полученные знания для повышения эффективности производства. Сертификаты, как маячки, дают качественную характеристику персоналу, определяют его слабые и сильные стороны. Выдавать сертификаты сотрудникам может только специализированный центр сертификации, однако в сложившейся ситуации, реализуя концепцию обучающейся организации, на заводе не стали ждать государственного нормативного обеспечения этого процесса.
По существу, на НКМЗ идет процесс изменения структурного состава персонала в сторону увеличения доли высококвалифицированных работников как ценного стратегического ресурса, формирующего интеллектуальный потенциал завода. Главным при этом является накопление не вещественных элементов производства, а знаний, умений и навыков. И лишь накопленная персоналом полезная информация, способность преобразовывать ее в знания и его рациональное использование определяют перспективность завода, его интеллектуальное лидерство и являются основным фактором конкурентоспособности на рынке будущего. Чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию, новокраматорские машиностроители продолжают оценивать уровень человеческих ресурсов, изучают требования к ним производства, разрабатывают систему профессионального клиринга.
Компания TNT Express, мировой лидер на рынке экспресс-доставки, обучает своих сотрудников в бизнес-школе «Warwick University» (Великобритания) по трехгодичным модульным программам, разработанным в соответствии с потребностями компании. Обучаясь по программам, персонал знакомится с менталитетом и особенностями подходов к бизнесу своих зарубежных коллег, существенно расширяет профессиональный кругозор и учится работать в международных командах. Единая программа обучения для всех топ-менеджеров гарантирует компании качество управленческих решений во всех подразделениях.
Ежегодно обучение проходят около 60 топ-менеджеров (генеральных директоров, директоров по маркетингу, по продажам, по персоналу и т. д.) из разных подразделений TNT Express.
Еще один пример функционирования корпоративного университета дает деятельность головного офиса компании «Нижфарм» (Н. Новгород). В нем один раз в месяц (с четверга по воскресенье) проводятся модульные занятия, включающие лекции и зачеты. Слушатели приезжают на очные сессии, а в промежутках между модулями выполняют домашние задания. Обучаться на такой корпоративной программе гораздо легче, чем совмещать работу и внешнее обучение.
Выводы
В современных условиях организация должна функционировать как способная к обучению система. В обучающейся организации необходимо превратить все процессы внутри организации, а также ее методы и действия вовне в тему совместных критических размышлений. Поиск лучшего решения, способность критиковать и подвергаться критике составляют важные аспекты развития обучающейся организации.
Обучение сотрудников становится важнейшей функцией менеджмента, в том числе менеджмента знаний. Практически все ведущие компании мира создают у себя целостную систему развития персонала, его обучения и повышения квалификации. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей компании.
Именно трансформация каждой фирмы в обучающуюся организацию позволит не только наладить процесс управления знаниями, но и превратить эти знания в капитал.
Литература
1. Беспалов П. В., Гапоненко А. Л., Корниенко В. И. и др. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации. – М.: Социальные отношения, 2003.
2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. – СПб.: Питер, 2001.
3. Введение в институциональную экономику / Под ред. Д. С. Львова. – М.: Экономика, 2005.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998.
5. Гайсельхарт Х. Обучающееся предприятие в XXI веке. – Калуга: Духовное познание, 2004.
6. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. – М.: ИПК Госслужбы, 2001.
7. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004.
8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.
9. Глухов В. В., Коробко С. Б., Маринина Т. В. Экономика знаний. – СПб.: Питер. 2003.
10. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
11. Доклад о мировом развитии 2002 года. Создание институциональных основ рыночной экономики. – М.: Весь мир, 2002.
12. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2002.
13. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.
14. Ефремов В. С. Бизнес-системы постиндустриального общества. О труде, капитале и прибыли коммерческого предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 5.
15. Зинов В. Г. Управление интеллектуальной собственностью. – М.: Дело, 2003.
16. Иноземцев В. Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. – М.: Логос. 2000.
17. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Сост. Э. Лессер, Л. Прусак. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
18. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
19. Карпухин О. И., Макаревич Э.Ф. Влияние на человека: историко-социологический взгляд. – Москва – Барнаул: Пикет, 2000.
20. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество, культура. – М.: ГУ ВШЭ, 2000.
21. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. – М.: Вершина, 2006.
22. Кетс де Врис М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
23. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008.
24. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. – СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2002.
25. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы организации. – СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.
26. Козырев А. Н., Макаров В. Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. – М.: РИЦ ГШ ВС РФ, 2003.
27. Корниенко В. И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: РАГС, 2000.
28. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
29. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2002.
30. Кричевский Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
31. Кунде Й. Корпоративная религия. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2002.
32. Лабоцкий В. В. Управление знаниями. – М.: Современная школа, 2006.
33. Ленская С. А., Эскиндаров М. А., Мосин В. В. и др. Интеллектуальный капитал – фактор экономического развития современной России. – М.: Высшая школа, 2002.
34. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами. – М.: Омега-Л, 2004.
35. Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
36. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007.
37. Менегетти А. Психология лидера. – М.: ННБФ «Онтопсихология», 2002.
38. Мильнер Б. З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. – М.: ИНФРА-М, 2003.
39. Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г. и др. Управление знаниями в корпорациях. – М.: Дело, 2006.
40. Морган Г. Имиджи организаций: восемь моделей организационного развития. – М.: Вершина, 2006.
41. На пути к обществу, основанному на знаниях. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации. – М.: Весь мир, 2004.
42. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
43. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
44. Норт Д. Экономическая деятельность в масштабе времени // Мировая экономическая мысль. Сквозь призму веков. Т. V: Всемирное признание: Лекции нобелевских лауреатов. – М.: Мысль, 2004. – Кн. 1.
45. Орлов А. С. Введение в коммуникационный менеджмент. – М.: Гардарики, 2005.
46. Орлова Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: РАГС, 2002.
47. Панкрухин А. П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2005.
48. Питерс Т. Представьте себе. – СПб.: Стокгольмская школа экономики. 2004.
49. Полани М. Личностное знание. – М., 1985.
50. Пфеффер Д., Саттон Р. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания. – М.: Вильямс, 2007.
51. Репьев А. П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания. – М.: ЭКСМО, 2006.
52. Рубинштейн М., Фирстенберг А. Интеллектуальная организация. – М.: ИНФРА-М, 2003.
53. Санников А. Интеллектуальные активы: идентификация, оценка, управление (американский опыт) // Интеллектуальная собственность. – 2000. – № 5.
54. Сенге П. Пятая дисциплина. Исскуство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
55. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающейся организации. – М.: Олимп-Биз-нес, 2004.
56. Смит Э. Ф. Табу лидерства. О чем молчат капитаны бизнеса. – М.: Вершина, 2007.
57. Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. – № 1.
58. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. – М.: Поколение, 2007.
59. Тоффлер Э., Тоффлер Х. Революционное богатство. – М.: АСТ, 2008.
60. Уэбстер Ф. Теории информационного общества. – М.: Аспект Пресс, 2004.
61. Формирование общества, основанного на знаниях. Новые задачи высшей школы: Доклад Всемирного банка. – М., 2003.
62. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: АСТ; Ермак, 2004.
63. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. – М.: Добрая книга, 2005.
64. Шайн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.
65. Экономика, основанная на знаниях / Под ред. А. Л. Гапоненко. – М.: РАГС, 2006.
66. Ambrosini V. Tacit and Ambiguous Resources as Sources of Competitive Advantage. – Hampshire, N. Y., 2003.
67. Amin A., Cohendet P. Architectures of knowledge. Firms, capabilities and communities. – Oxford, 2003.
68. Bonfour A. The Management of Intangibles. The organisation’s most valuable assets. – L., N. Y., 2003.
69. Cope M. Know your value? Value what you know. – L., 2000.
70. Davenport T. H., Prusak L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. – Harvard: Harvard Business School Press, 1998.
71. Edvinsson L., Malone M. S. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower. – N. Y., 1997.
72. Klein D., ed. The strategic management of intellectual capital. – Woburn, 1998.
73. Knowledge Horizons. The present and the promise of knowledge management. – Boston, 2000.
74. Lesser E. L. Knowledge and Social Capital, Butterworth-Heine-mann. – Boston, 2000.
75. Machlup F. The Production and Distribution of Knowledge in the United States. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962.
76. Mastering Information Management. Financial Times Complete MBA Companion in Information Management / Edited by A. Marchand, T. H. Davenport and T. Dickson. – L., 2000.
77. Patriotta G. Organizational Knowledge in the Making. How firms create, use, and institutionalize knowledge. – Oxford, 2003.
78. Quinn J. B. Intellect Enterprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – L., 1992.
79. Skyrme D. Capitalizing on Knowledge. From e-business to k-busi-ness. – Oxford, 2001.
80. Social Capital: A Multinational Perspective. The World Bank. – Washington, DC, 1999.
81. Sveiby K. E. The New Organisational Wealth – Managing and measuring Knowledge-Based Assets. – San-Francisco, 1997.
82. Toffler A. Power Shift. Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century. – N. Y., 1990.
83. Thompson K. Emotional Capital. – Oxford, 2000.
84. Understanding and Measuring Social Capital. A multidisciplinary Tool for Practitioners. The World Bank. – Washington, DC, 2002.
85. www.knowledgemanagement.report.ru (портал сообщества экспертов по управлению знаниями).
86. www.big.spb.ru (сайт косультационно-внедренческой фирмы «БИГ-Санкт-Петербург»).
87. www.advertologi.ru (журнал «Лаборатория рекламы, маркетинга и PR»).
88. www.pr-news.spb.ru (ежемесячная информационно-аналитическая газета «PR News», Санкт-Петербург).
89. www.triz-ri.ru (сайт по открытым методикам рекламы и PR).
90. www.sf-online.ru (журнал «Секрет фирмы»).
91. www.soob.ru (технологический журнал для гуманитариев «Сообщение»).
92. www.sovetnik.ru (журнал «Советник»).
93. www.sostav.ru (новостной портал).
94. www.glasnet.ru/-nast (Независимое агентство социальных технологий).
95. www.mikh-partn.ru (коммуникационное агентство «Михайлов и партнеры»).
96. www.nikkolom.ru (агентство социальных технологий «Никколо М»).
97. http://new.unctad.org/default__575.aspx (сайт UNCTAD об информационном обществе).
98. http://www.proinno-europe.eu/ (сайт об инновационной политике в Европе).
99. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/ WBIPR0GRAMS/KFDLP/0,menuPK:461238~pagePK:6415 6143~piPK:64154155~theSitePK:461198,00.html (программа Все мирного банка K4D).
100. http://topics.developmentgateway.org/knowledge (сайт Всемирного банка, посвященный экономике, основанной на знаниях).
101. http://www.unic.net/ (сайт компании «UNIC», одним из основателей которой является Л. Эдвинссон).
102. http://www.sveiby.com/ (сайт К. Свейби – одного из родоначальников управления знаниями).
Об авторах
Гапоненко Александр Лукич – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте РФ, заслуженный деятель науки РФ. Видный российский ученый, известный фундаментальными разработками в области теории управления и стратегического менеджмента.
В последние годы внес заметный вклад в изучение проблем интеллектуального капитала и управления знаниями, являясь одним из авторов международного доклада о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации «На пути к обществу, основанному на знаниях» (2004). Широкую известность получили труды А. Л. Гапоненко, подготовленные вместе с Т. М. Орловой: «Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации»» (2003), «Экономика, основанная на знаниях» (2006).
Орлова Тамара Михайловна – доктор экономических наук, профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ. Исследует проблемы развития территорий, в том числе продвижения городов и регионов, формирования интеллектуального капитала организаций, использования коммуникативного ресурса в управлении.
Автор учебного пособия «Маркетинговые коммуникации в России: основы и практика» (1999), монографии «Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами» (2002); соавтор учебников «Общий и специальный менеджмент» (2000), «Теория управления» (2003, 2008), ряда учебных пособий, а также Большого толкового словаря по маркетингу (2008).
Нам может только казаться, что управление знаниями – это концепция, доступная лишь наиболее продвинутым коммерческим структурам. На самом деле управление знаниями – вокруг нас.
Читать бесплатно другие книги:
