Управление знаниями. Как превратить знания в капитал Орлова Тамара

Но так едка была его пытливость,

И разум вскрыл такие недра недр,

Что самая материя иссякла,

Истаяла под ощупью руки.

М. Волошин. Путями Каина

• Отделы управления знаниями.

• Сетевые организации.

• Оболочечные организации.

• Стратегические альянсы.

• Сообщества профессионалов.

• Автономные команды.

Отделы управления знаниями

Становление и развитие экономики, основанной на знаниях, изменяет содержание внутрикорпоративной деятельности и трансформирует организацию бизнеса многих компаний. Постепенно изменяются и организационные формы их деятельности. Новые формы организации в большей мере нацелены на обмен знаниями, опытом, а также на генерирование новых знаний и эффективное их использование.

Во многих крупных и средних организациях создаются отделы управления знаниями. Как правило, они трансформируются из IT-отделов, получая при этом дополнительные функции по обучению персонала, стимулированию обмена знаниями, информационному наполнению внешних коммуникаций, стратегическому планированию, маркетингу и НИОКР.

Более того, в последнее время многие организации вводят специальную должность директора по управлению знаниями. В разных организациях эта должность называется по-разному: в McKinsey – директор по знаниям, в Skandia – директор по интеллектуальному капиталу, в Buckman Labs – директор по передаче знаний, в Dow Chemical – директор по интеллектуальным активам. В обязанности этих управляющих входят следующие функции:

• создание и использование инфраструктуры передачи знаний, включая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, центры НИОКР;

• взаимодействие с внешними поставщиками информации и знаний;

• содействие процессу создания новых знаний в рамках стратегического планирования, маркетинговых исследований и НИОКР;

• мониторинг интеллектуального капитала организации;

• формирование и реализация стратегии управления знаний.

Директор по управлению знаниями объединяет в себе многие функции. Часто в его компетенцию входят IT-отделы; он занят внедрением соответствующих социальных технологий взаимодействия работников («мозговые атаки», «разбор полетов», формирование сообществ профессионалов и пр.), обучением персонала, мотивацией обмена знаниями и пр.

Сетевые организации

В обычной жизни зачастую мы используем название «сетевая организация» или «сеть» применительно к торговым сетям (Metro, Achan и пр.), организациям, осуществляющим сетевой маркетинг (продажа биодобавок, некоторых косметических товаров и пр.). Однако этими примерами все разнообразие сетей не исчерпывается. Современные технические средства позволяют строить масштабные локальные и глобальные телекоммуникационные сети. Уникальной и эффективной глобальной сетью такого рода является Интернет.

Многие организации, среди которых можно отметить ведущие глобальные консультационные компании, также представляют собой высокоэффективные разветвленные сети. На самом деле любая организация – это своеобразная сеть, деловые связи предпринимателя, что тоже сеть. Таким образом, сеть – это любая устойчивая система связей между людьми и организациями.

Сеть – это не только связи внутри организации, но и внешние ее связи со всеми контрагентами.

В современных условиях не так важно продать свою продукцию сегодня и сейчас. Главное – выстроить сеть приверженных потребителей и продавать свой продукт во время всего его жизненного цикла. Эффективные сети позволяют приобретать постоянных клиентов, с которыми выстроены продуктивные отношения, а потребители имеют возможность самостоятельно участвовать в создании продукта или услуги, ориентированных на потребителя.

При создании компании-сети организация разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

В основе построения сетевых компаний и их взаимодействия друг с другом лежат не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение количества уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), не строго иерархический принцип взаимодействия, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями. Первая – сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. Последняя, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя компании меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании попадают в зависимость от более мощного партнера.

Вторая модель – сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане увеличивают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

ПРИМЕРЫ СЕТЕВЫХ КОМПАНИЙ

Характерный пример сетевой компании – фирма ABB (Asea Brown Bovery), гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Годовой оборот – 24 млрд долл.; 108 тыс. человек, занятых во многих областях бизнеса, работают в 100 странах мира. ABB состоит из 337 филиалов, которые, в свою очередь, имеют в своем составе независимые компании, а те – разделяются на центры прибыли, общее число которых доходит до 3 тыс. Каждый центр прибыли ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и сам непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с 3–4 помощниками.

Децентрализованная система управления ABB характеризуется фантастическими показателями. Так, центральный офис в Цюрихе насчитывает лишь 150 человек. Так же малочислены и другие управленческие подразделения. Тенденция минимизации численности управленческого персонала ярко проявляется при поглощении и слиянии ABB с другими фирмами. Например, после того как ABB приобрела финскую компанию Stromberg, всего лишь за два года число людей, работающих в центральном ее офисе, уменьшилось с 880 до 25, т. е. в 35 раз. Число работающих в центральном офисе Brown Bovery после ее слияния с компанией Asea за один год сократилось с 4 тыс. до 200, т. е. в 20 раз.

Сила фирмы ABB в ее сетевой организации. Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в полной мере использует преимущества «рычага» знаний, технологических ноу-хау и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры доверия и обмена каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью и опытом в решении своих задач. Таким образом, все центры прибыли по отношению друг к другу – потенциальные стратегические партнеры. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 1,1 млрд долл., что составляет 4,5 % объема продаж, ABB добивается максимального эффекта за счет соединяющей силы знаний, опыта и плотного потока нововведений в сетевой организации.

Еще один пример сетевой организации – Visa, осуществляющая ежегодно операции на сумму более 4 трлн долл. в год, которая является не столько коммерческой организацией, сколько членской организацией, объединяющей более 20 тыс. банков и других финансовых компаний. Фактически каждая компания-член владеет только той частью Visa, которую создала сама, организовав портфель держателей карточек. Не Visa владеет своими членами, а члены владеют ею.

Пример фирмы ABB показывает, как в рамках сетевой организации соединяются преимущества большой и малой фирм. С одной стороны, каждый центр прибыли представляет собой обособленную организацию с самостоятельным балансом и широкими правами, а с другой – все центры прибыли объединены в крупную международную корпорацию, дающую свои преимущества: наличие общего видения, поддержку высокой репутации качества, использование сети для целей маркетинга, а также для передачи опыта и знаний, осуществление ротации экспертов и специалистов, использование крупных размеров для привлечения инвесторов.

Фирма ABB получает дополнительный эффект за счет своих размеров, т. е. срабатывает так называемый эффект масштаба, только в новой форме. Традиционный эффект масштаба проявляется по отношению к размерам отдельного производства. В современных условиях оптимальный размер отдельного производства уменьшается, получают свое распространение малые организации, но оптимальный размер сети, наоборот, растет. Новый эффект масштаба заключается в том, что современные условия делают целесообразным создание гигантских глобальных сетевых компаний и систем. Современный эффект масштаба проявляется в величине сети, при этом в ряде случаев действует правило «чем больше, тем лучше». Размер компании определяется размером сети, а глобализация компаний проявляется все в большей мере в глобализации сетей. Формирование глобальных сетей на базе транснациональных корпораций позволяет реализовать все преимущества большой компании.

Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать преимущества малых и больших организаций, используя «рычаг» знаний и опыта, замещая процедуры централизованного планирования процессом сетевого взаимодействия. Сетевые структуры в своей деятельности используют особые принципы, среди которых принцип взаимного доверия. Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой организации. Создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости и требует отношений доверия между подразделениями.

Эффективность сетевых компаний гарантируется рационализацией многих бизнес-процессов и как следствие – низким уровнем и рациональной структурой издержек. Кроме того, сети получают значительный эффект от масштаба. Они исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках, тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – ключевой фактор успеха многих видов бизнеса.

Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.

Рассмотрим примеры развития современных сетей. Крупнейшая финансовая компания Merill Linch представляет собой более 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Имея результаты аналитических исследований, проводимых исследовательскими центрами компании, а также осуществляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Merill Linch, обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность.

Традиционные производственные организации также все в большей мере приобретают черты глобальных сетевых компаний. Так, производящая самолеты и ракетно-космическую технику компания Boeing в ее современном виде есть не что иное, как своеобразный масштабный системный интегратор. Действительно, эта компания значительную часть работ осуществляет на субконтрактной основе, оставляя за собой лишь функцию окончательной сборки, научных разработок, финансовой стратегии и маркетинга.

В отечественной практике примерами сетевых компаний могут служить крупнейшие банки с разветвленной сетью филиалов, такие как Сбербанк России, сбытовые организации.

Формирование глобальных сетей происходит во многих сферах – и в торговле (торговые сети типа Marks & Spencer), и в дистрибуции товаров глобальных брендов (типа Procter & Gamble), и в финансовой сфере (сети типа Citibank или Merill Linch), и в производственных цепочках автомобильных организаций.

Использование внутрикорпоративных сетей позволяет реализовать так называемый рычаг знаний, когда каждое подразделение и каждый сотрудник имеют доступ к внутрикорпоративным базам данных и к знаниям отдельных сотрудников. Успеху продвижения продукции на мировой рынок способствуют сетевые службы маркетинга, которые изучают потребности, социокультурные особенности, традиции, обычаи и в связи с этим достигают синергетического эффекта. Широкое использование коммуникаций и информационных сетей позволяет генерировать и приобретать новые идеи, выявлять новейшие тенденции и использовать их в достижении поставленных целей.

В компаниях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные факторы. Для них важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них нужны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Сетевые компании дают новые возможности для использования знаний. Явные знания передаются в кодифицированной форме от одного узла сети к другому. При этом обмен знаниями часто осуществляется непосредственно между этими узлами, т. е. по горизонтали. Передаются также неявные знания: в рамках сетевых компаний осуществляется широкий обмен идеями, легче проводить встречи с ключевыми специалистами, профессионалы проще находят своих единомышленников. Таким образом, современные сетевые компании создают широкие возможности для управления знаниями.

Оболочечные организации

Оболочечная организация – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на стратегической и трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

В оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, в самой же организации остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Примером оболочечной организации является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

В результате размывания границ между организациями исчезают традиционные разграничения между собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими организациями. Преимущества оболочечных организаций значительны:

• они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры;

• они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

• в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;

• в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы;

• к совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры.

Однако есть и недостатки оболочечных организаций, а именно:

• велика конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

• затруднен контроль над качеством производства продукции;

• торговая марка – не более чем имя; если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В то же время факт, что в последние годы оболочечные организации получили широкое распространение в мире, свидетельствует о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Организации, действующие в экономике, основанной на знаниях, широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью контрактизации в ряде случаев является повышение собственного инновационного потенциала. Приверженцы нового способа организации современного производства говорят в шутку: «Отдайте все на контракт, оставьте без контрактизации только свою душу».

Оболочечные организации занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

Отдельные виды деятельности могут быть переданы другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении квалификации работающих, послепродажном обслуживании в одной отрасли или группе компаний. В целом организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для нее являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества этой организации, к ним можно отнести прежде всего научнотехнические разработки, уникальные патенты и ноу-хау, а также знания и опыт в рыночной сфере (умение работать с клиентом, наличие устойчивых связей с потребителями, навыки в развитии сети дистрибуции и пр.).

Субконтракторы в экономике, основанной на знаниях, выполняют не только традиционную роль, но и новую – они привносят в деятельность организации новые знания, которыми не обладает организация-заказчик. В качестве собственной центральной компетенции выступают уникальные корпоративные знания по выполнению той или иной функции. Эти знания используются не для трансфера. Фактически они остаются в организации-субконтракторе. В то же время знания помогают выполнению функций в рамках организации-заказчика. Традиционными функциями, передаваемыми на субконтракт, являются консалтинговые услуги, услуги по транспортировке и логистике, по информатизации бизнес-процессов, банковскому обслуживанию и пр.

Примером современной оболочечной организации выступает Lewis Galoob Toys Inc., занимающаяся производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

В оболочечных организациях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодействия, на обмен идеями и конструктивное сотрудничество. Таким образом, оболочечная организация не может существовать без отлаженной системы управления знаниями.

Стратегические альянсы

Создание стратегических альянсов преследует следующие цели: совместное проведение НИОКР; передача знаний о способах организации бизнеса, методах взаимодействия с клиентами; продуктивное использование непередаваемого неявного знания друг друга.

Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых организаций для осуществления того или иного проекта на базе интеллектуальных и других ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе уменьшить затраты без слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Одна из проблем современного предприятия – это скорость, с которой одна технология сменяет другую. Чтобы успевать за ускоряющимся темпом технологических перемен, необходимо наращивать затраты на научные исследования и разработки. В то же время результаты от увеличивающихся затрат менее предсказуемы, что увеличивает риски, которые должны брать на себя организации. Стремление к разделению этих рисков, а также ускорению технологического прогресса за счет совмещения опыта, знаний и наработанных ноу-хау приводит к созданию инновационных альянсов, т. е. таких стратегических альянсов между организациями, которые направляют свою деятельность исключительно на инновации.

Стратегические альянсы – явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента. Так, известен случай, когда еще в 1971 г. компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V-6 для своих автомобилей. Каждый из участников альянса запустил в серийное производство свой автомобиль, они конкурировали друг с другом, однако все они использовали один и тот же двигатель. Альянс стал возможен потому, что ни одна из компаний не располагала достаточно емким рынком для продажи автомобилей с мощным двигателем V-6. При этом закупка такого двигателя на стороне у конкурирующей компании привела бы к высоким рискам. После того как партнеры договорились о стратегическом альянсе, было создано мощное совместное предприятие, которое позволило наладить рентабельное производство двигателей в необходимом для всех трех участников альянса количестве.

В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине не только особой структуры рынка и связанной с этим возможностью совместного производства тех или иных компонентов, но и выгодности объединения усилий в сфере управления знаниями, в том числе в сфере НИОКР. Во многих случаях совместная деятельность в сфере НИОКР сопровождается обменом не только явного, но и неявного знания. Лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансфера соответствующей технологической документации и нескольких встреч.

В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно рельефно это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется множество биотехнологических организаций, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, им не всегда удается использовать опыт небольших биотехнологических организаций. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими фирмами и крупнейшими фармацевтическими компаниями.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС: GENERAL MOTORS И TOYOTA

В 1984 г. компании General Motors и Toyota создали совместное предприятие – завод NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). В рамках альянса партнеры рассчитывали совместно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийском городе Фремонт. Этот завод, построенный еще в 1963 г., был закрыт в 1982 г. по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США.

Завод NUMMI в отличие от других производственных единиц компании GM был построен не по последнему слову техники, на нем работали многие бывшие сотрудники фремонтского завода. Однако альянс довольно быстро обогнал по своей производительности другие промышленные центры компании GM в США. Намного выросло и качество продукции, поскольку автомобили Chevrolet Nova фремонтского завода были так же надежны, как и идентичная модель Toyota Corolla, выпускаемая на японских заводах.

Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota на совместном предприятии. Компания GM со своей стороны пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их у себя. В то же время компания Toyota пыталась научиться управлять заводом, расположенным на американском континенте. Итак, передача ноу-хау была связана с организационными технологиями, используемыми в рамках производственного процесса. К тому же передача навыков осуществлялась с двух сторон, а это было важным нововведением. Дело в том, что в альянсе таких компаний, как GM и Toyota, тот из партнеров, который первым смог бы достичь своей цели, выиграл бы гонку в состязании между партнерами. Это условие партнерских отношений приобретало особую остроту в связи с тем, что с начала реализации программы сотрудничества по решению администрации американского завода была определена дата ее окончания – 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено, и завод продолжил свою работу.

Компания GM проделала специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку своих производственных единиц. Работники компании переводились в совместное предприятие на срок до трех лет, где работали под начальством японских коллег. В рамках совместного предприятия NUMMI было организовано специальное бюро по связям, причем с единственной целью – чтобы передавать компании GM всю собранную информацию (видеоинформацию, базы данных, документы, данные об осмотрах цехов). На предприятии NUMMI стажировались работники других производственных подразделений компании GM, чтобы затем передать свой опыт. Но, судя по всему, серьезно содействовала передаче компетенции лишь ротация управленцев, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM. Все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли практически никакого результата. Дело в том, что управленцы, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, конечно, проявляли заинтересованность, однако скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта.

Итак, для компании GM основная проблема заключалась в том, что при острой потребности в передаче организационных наработок всем другим американским подразделениям завода обучить удалось буквально горстку кадров, а этого было явно недостаточно. А компания Toyota и вовсе не нуждалась в формировании руководящего состава из числа американских работников, требовалось лишь несколько управленцев, которые были бы знакомы с американской производственной системой. Впоследствии эти управленцы были переведены на другие американские филиалы компании Toyota. К тому же на работу на предприятии NUMMI компания Toyota направила из Японии целый ряд специалистов низшего звена – простых рабочих и производственных инженеров. Последние согласно инструкции компании должны были перебраться в США на постоянное жительство вместе со своими семьями, чтобы таким образом стать костяком и основой трудового коллектива в филиалах компании Toyota[78].

Альянс сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этого объединения сосредоточиться на создании специализированных знаний, которые затем могут быть распределены среди участников альянса. Такие знания сложны, их трудно копировать конкурентам. Зато организациям в составе альянсов удается заметно ускорить процесс своего обучения. Кроме того, от соединения знаний сотрудничающих организаций возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения.

В случае, если партнеры стратегического альянса заинтересованы в эффективной передаче опыта и знаний, они налаживают процессы взаимного обучения. Крупицы этого опыта и знаний могут быть рассеяны в организационной среде партнеров. При этом результативность взаимного обучения во многом определяется организационной культурой партнеров, в том числе тем, насколько налажена коммуникация между работниками, насколько мотивируется взаимный обмен опытом и знаниями.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС: IBM И APPLE

В 1994 г. компании IBM и Apple объявили о выпуске нового микрокомпьютера, оснащенного единым микропроцессором – Power PC. Этот процессор был разработан компаниями IBM и Apple в рамках их совместной программы. Производство процессора осуществляла компания Motorola, присоединившаяся к альянсу. Подобное событие было результатом создания альянса между двумя непримиримыми конкурентами. Дело в том, что рынок поставил перед ними задачу обеспечить совместимость компьютеров различных производителей. Компании решили положить конец затяжной борьбе, в ходе которой каждый из конкурентов пытался навязать другому свои стандарты[79].

Стратегические альянсы представляют собой удивительное на первый взгляд явление, в рамках которого конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач стратегического альянса становится продуктивный обмен знаниями. Участники привносят свои знания (как явные, так и неявные, носителями которых являются конкретные специалисты) в этот альянс, а затем все участники получают выгоду от результатов совместной работы. Основным предметом кооперации являются знания, а основной результат – новые знания, возникающие как результат общих научных разработок.

Сообщества профессионалов

В последние годы внимание практиков и теоретиков менеджмента привлекают так называемые сообщества профессионалов (communities of practice) и та роль, которую они играют в управлении знаниями.

Сообщество профессионалов – это объединение специалистов, которые на добровольной и регулярной основе обмениваются знаниями друг с другом, проявляя общий интерес к той или иной области знаний.

Сообщества профессионалов могут существовать в виде сообщества практиков, специализирующихся на аккумулировании и использовании знаний в определенной сфере, или исследовательских (так называемых эпистемических) сообществ, концентрирующих внимание на новой сфере знаний. Сообщества профессионалов заинтересованы в повышении профессионального мастерства участников в той или иной сфере деятельности, они способствуют развитию индивидуальной компетенции. Как правило, эти сообщества возникают на добровольной основе и для них характерно самоуправление и самоорганизация.

По мере формирования и развития экономики, основанной на знаниях, сообщества профессионалов будут играть все возрастающую роль в получении высоких экономических результатов. Будучи неформальными группами, эти сообщества отличаются от традиционных формальных организаций. Сообщества профессионалов не имеют определенных границ, иерархической структуры, которая может контролировать качество работы при помощи стандартных процедур. Объединяет членов группы, как правило, профессиональный интерес к предмету обсуждений, взаимная вовлеченность, общие цели повышения собственной компетенции и компетенции коллег, а также приверженность к сообществу, разделяемые стили поведения, общие события и смыслы. В рамках сообществ не возникает непосредственно финансовых стимулов к участию в них. Взаимодействие между членами сообществ основывается на доверии и разделении общих социальных норм поведения.

Сообщества профессионалов отличаются от функциональных групп, которые действуют в рамках иерархии. В таких группах обычно имеется руководитель, раздающий задания и контролирующий их выполнение. Функциональные группы могут участвовать в процессе как создания нового знания, так и его распространения и использования. Однако функциональные группы в большей степени ориентированы на процессы обучения и использования имеющегося знания, а не на процесс формирования новых возможностей использования трансформированного знания.

Сообщества профессионалов отличаются также от проектных команд. Последние координируются лидером для достижения конкретной и достаточно узкой цели в течение заранее определенного времени. В сообществах профессионалов отсутствует видимая иерархия, а цели имеют широкую основу, при этом отсутствуют временные рамки существования таких сообществ.

СООБЩЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛОВ В БРИТАНСКОЙ ГАЗОВОЙ КОМПАНИИ CENTRICA

Как и многие другие крупные организации, Centrica ежегодно пополняется определенным количеством выпускников вузов, бакалавров и магистров. В перспективе – это высшие руководители компании.

В октябре каждого года в компанию в Великобритании принимаются на работу примерно 50 человек. Новые сотрудники участвуют в общих и специальных программах подготовки менеджеров. В процессе ротации в течение первых двух лет они меняют по крайней мере четыре рабочих места в пределах компании, причем одно из них обязательно связано с обслуживанием клиентов. За это время каждый из новичков пользуется помощью «старшего товарища» – выпускника, принятого на работу годом раньше. Новые сотрудники регулярно проводят групповые встречи, проходят через первоначальные и развивающие курсы профессионального мастерства, специальное обучение и установочные планерки, пользуются собственным порталом в корпоративной сети, для них издается специальная газета. Кроме того, в течение всего года они организуют для себя различные общественные мероприятия.

Обладая стратегическим пониманием, общим опытом, регулярно встречаясь, устанавливая доверительные личные отношения, проявляя сильное желание учиться и преуспеть, новые сотрудники оказываются членами сообщества, которое их поддерживает. Сэм, выпускник 2003 г., находящийся под патронажем Джеймса, выпускника 2002 г., рассказывает: «Джеймс работал в отделе маркетинга компании АА Insurance, а я – в отделе обслуживания клиентов компании British Gas. Поначалу у нас было немного возможностей для обмена опытом и знаниями. Однако через три месяца положение изменилось, мы с Джеймсом много беседовали, и я понял нечто важное. Выполнение моих непосредственных обязанностей предполагало привлечение обслуживающего персонала к поиску различных способов удержания клиентов.

У Джеймса в его компании была очень похожая роль, но он смотрел на проблему с точки зрения маркетинга, не учитывая в полной мере участия рядового персонала. После того как Джеймс вник в мою проблему удержания клиентов в British Gas, он смог перенести этот ценный опыт в АА Insurance».

К 2004 г., оценив большой потенциал, возникающий в процессе создания подобных сообществ, компания Centrica усилила роль новых сотрудников. В дополнение к собственной работе в подразделениях и профессиональному обучению на каждого из них была возложена обязанность выявлять «лучшие практики» и активно делиться ими, а также вовлекать коллег в этот взаимовыгодный обмен. Теперь портал в корпоративной сети содержит реестр «лучших практик», собранных молодыми специалистами, а их газета регулярно публикует статьи об успешных примерах обмена знаниями[80].

Автономные команды

Новация рождается в сознании отдельного человека, однако для рождения необходимо взаимодействие с другими участниками процесса. Более того, необходимо признание инновации со стороны других. Таким образом, управление знаниями – это сугубо социальный процесс.

Социальная сущность управления знаниями проявляется более четко после ответа на вопрос о том, каким должен быть гениальный коллектив. Можно ли получить гениальный коллектив, собрав воедино группу гениальных людей? Думается, что нет. Более того, в гениальном коллективе не обязательно иметь суперталантливых людей. Критическим моментом в формировании и развитии гениального коллектива являются согласование действий входящих в него людей, общий корпоративный дух, эффективное их взаимодействие. Очень важны для такого коллектива эффективные коммуникации, позволяющие передавать истинный смысл без искажений, что подразумевает наличие специальных навыков эффективного слушания и специальные навыки письменных и устных коммуникаций.

Автономные команды являются той средой, в которой рождаются и реализуются инновации, создается и используется новое знание. Российский ученый В. П. Баранчеев воспользовался термином «команда, создающая знание». Она состоит из практиков, организаторов и идеологов знания[81].

Практики знания отвечают за накопление и создание как неформализованного, так и формализованного знания. Их можно подразделить на операторов знания, работающих, как правило, со знанием неформализованным, и специалистов знания, имеющих дело в основном с формализованным знанием. Задача практиков знания – собрать, накопить, обновить как неформализованное, так и формализованное знание. Поскольку большинство из них находится в постоянном контакте с окружающим миром, организация располагает новейшей информацией о происходящих на рынке изменениях, новых технологиях, конкурентной обстановке. Практики нуждаются в постановке задач со стороны организаторов и идеологов знания.

Операторы знания собирают и генерируют неформализованное знание в виде навыков, основанных на опыте. Как правило, операторы – рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена, наблюдающие нюансы деловой активности. В эту группу входят и сотрудники торговых организаций, взаимодействующие с покупателями в условиях рынка, и квалифицированные рабочие и мастера, и другие категории работников. Они накапливают неформализованное знание посредством личного опыта.

Специалисты знания также накапливают, генерируют и обновляют знание, но не то, которое могло бы заинтересовать операторов. Специалисты мобилизуют хорошо структурированное формализованное знание в виде технических, научных и других исчисляемых данных, т. е. сфера их специализации – знание, готовое к вводу в компьютер. К этой группе можно отнести ученых из отделов НИОКР, конструкторов и технологов, программистов, специалистов по продажам и стратегическому планированию, сотрудников отделов кадров и маркетинговых исследований, финансового и юридического отделов.

Таким образом, практик знания должен обладать:

• мощным интеллектуальным потенциалом;

• убежденностью, помогающей переделывать мир в соответствии с его взглядами;

• опытом, относящимся как к организации, так и к ее окружению;

• навыками умелого собеседника, способного вести диалог.

Организаторы знания обязаны преобразовывать неформализованное знание в формализованное, и наоборот. Они играют роль мировоззренческих посредников между руководством и рядовыми сотрудниками. Создавая деловые концепции, они перекидывают мост между тем, что есть, и тем, что должно быть. Они изменяют реальность или организуют новое знание в соответствии с позицией организации. Организаторы знания синтезируют неформализованное знание, обязанное своим происхождением как рядовым сотрудникам, так и менеджерам высшего звена, формализуют его и воплощают в новые технологии, продукты, системы.

Для того чтобы иметь право называться настоящим организатором знания, менеджер среднего звена должен обладать следующими способностями:

• управлять проектом;

• координировать проектные работы;

• уметь работать с гипотезами для создания новой концепции;

• интегрировать различные методы создания знания;

• иметь навыки общения для организации бесед членов команды;

• обладать навыками творческой работы, т. е. своевременно использовать метафоры, помогающие представить или выразить образ;

• уметь завоевывать доверие членов команды;

• предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.

Идеологи знания управляют организационным процессом создания знания на корпоративном уровне. Основная обязанность идеологов знания, занимающих в организации высшие руководящие должности (главные специалисты по направлениям, генеральная дирекция, члены совета директоров и т. п.), – общее руководство процессом создания. Идеологи знания участвуют в создании знания, направляя развитие следующими способами: формулируют концепцию будущего организации, определяя ценности и корпоративную миссию; декларируют политику организации; устанавливают критерии оценки создаваемого знания.

Практики знания должны понимать «что есть», а идеологи должны знать «что должно быть». На идеологах знания лежит ответственность за выражение общими терминами «зонтичной» концепции организации, которая объединяет не связанные между собой сферы деятельности в единое целое. В компании «КАО» «зонтичной» является концепция «науки о поверхностях», основанная на технологиях нанесения покрытий на поверхности материалов. Эта концепция помогла компании занять достойное место на рынке в таких секторах, как косметика и моющие средства.

Еще одна важная обязанность идеологов знания – определение системы ценностей организации. Именно в рамках этой системы происходят оценка, проверка и определение качества созданного организацией знания. Идеологи знания должны осознавать, что их чаяния и идеалы определяют качество создаваемого знания. Кроме этого, функция идеолога заключается в том, чтобы повышать «вовлеченность», сплоченность членов команды, создающей знание, но для этого предпочтительно видение, допускающее различные трактовки. Многогранное видение позволяет членам команды, создающей знание, свободно и самостоятельно устанавливать свои цели, одновременно разделяя идеалы высшего руководства.

В рамках команд целесообразно применять разнообразные техники коллективной работы, такие как «мозговая атака» и «разбор полетов».

«Мозговая атака» – групповой метод решения проблем на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения в непринужденной обстановке предлагается высказывать как можно больше вариантов решения, в том числе самых фантастических.

Из общего количества высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Для «мозговой атаки» могут быть предложены темы, связанные с расшивкой узких мест в деятельности организации, выработкой решения той или иной производственной задачи, определением факторов развития организации, разработкой стратегии организации или ее функционального подразделения и т. д. То есть тема, выбранная для обсуждения в режиме «мозговой атаки», может быть любой.

«Мозговая атака» может применяться для того, чтобы на коллективной основе рассмотреть ту или иную проблему, выявить факторы, породившие проблему, а также факторы, способствующие ее решению, и предложить примерные действия для того, чтобы проблема была решена. Как правило, управленческие решения в рамках «мозговой атаки» не принимаются, однако могут быть выработаны рекомендации для такого решения.

Оптимальный размер группы участников «мозговой атаки» – 7-12 человек. Целесообразно, чтобы продолжительность работы группы не превышала 1–1,5 ч.

В правилах «мозговой атаки» обычно фиксируется лимит времени, который каждый имеет для высказывания. Он может колебаться в зависимости от темы, однако, как правило, не превышает 1–2 мин. Обязательным является правило отказа от критики: каждый позитивно высказывает собственную позицию, не критикуя предыдущие высказывания. Обязательно ведется запись хода «мозговой атаки». В большинстве случаев она ведется либо на доске, либо на флипчарте, либо на экране так, что результаты обсуждения постоянно находятся в поле зрения участников.

Обсуждение может вестись по принципу углубления: из высказанных предложений выбирается то, с которым согласны большинство участников, а далее ведется обсуждение по поводу того, как, с помощью каких методов и каких действий можно реализовать предложение.

Одним из результатов «мозговой атаки» следует считать продуктивный обмен мнениями, обмен явными и в определенной мере неявными знаниями в рамках группы и формирование общего видения и в определенной степени нового группового знания. Нередко «мозговые атаки» не только генерируют нетривиальные решения в той или иной группе. В случае, если они проводятся на регулярной основе, в группах формируется позитивная инновационная культура, а по некоторым вопросам вырабатывается консенсус.

Результативность «мозговой атаки» зависит от ряда факторов.

Хорошо, если метод «мозговой атаки» известен участникам, их не надо обучать этому методу. Хорошо, если участники заранее проинформированы относительно вопросов для обсуждения и у них имелось достаточно времени для подготовки. В значительной мере успех «мозговой атаки» зависит от опыта ведущего.

В ряде случаев «мозговую атаку» целесообразно проводить в отсутствие первых руководителей или же в их присутствии, но при условии, что они участвуют на равных и их присутствие не создает психологического барьера для участников обсуждения. Существенным фактором для успеха является общая неформальная обстановка, которая должна настраивать участников на свободное обсуждение в условиях веселой и доброжелательной атмосферы. Основная роль ведущего сводится к стимулированию свободных и разнообразных высказываний, не лимитированных рамками (кроме временных).

Применяя метод «мозговой атаки», группа может быстро создать внушительный список идей, проблем, задач, требующих разработки, оперативно их объяснить и оценить.

Можно разделить «мозговую атаку» на следующие стадии:

• генерация идей – ведущий знакомит участников с темой обсуждения и напоминает участникам правила «мозговой атаки». Каждый высказывается по существу, а его идеи заносятся в протокол, который вывешен на доске или флипчарте;

• уточнение – члены команды просматривают протокол, чтобы убедиться, что все идеи правильно отражены в нем, снимаются повторения, при необходимости высказанные идеи агрегируются;

• оценка – члены команды высказываются по поводу зафиксированных во флипчарте идей, при необходимости проводится рейтинговое голосование и вырабатываются те предварительные решения, которые разделяются большинством участников.

Стадии могут сменять одна другую поочередно. При этом, как правило, основная цель «мозговой» атаки – получение как можно больше свежих идей.

«Мозговая атака» способствует проявлению творческого мышления членов команды, открытому обмену идей, формирует условия для творческого участия каждого члена команды.

В американской армии используется другая техника коллективной работы, известная как «разбор полетов». Имеется пособие под названием «Справочник командира по “разборам полетов”», в котором изложены основы этой методики. В 2006 г., признав высокую значимость и потенциальную эффективность «разбора полетов», международное агентство USAID опубликовало брошюру-руководство применительно к широкому кругу гражданских про ектов[82].

«Разбор полетов» – это профессиональное обсуждение событий, в ходе которого анализируется соблюдение стандартов действий.

«Разбор полетов» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать.

«Разбор полетов» дает:

• объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного солдата, командира, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;

• обратную связь и понимание ситуации, которое является решающим для боевого обучения;

• конкретную информацию, которая часто отсутствует в оценочных рапортах.

«Разбор полетов» – доступная техника, помогающая людям и командам учиться на своих победах и поражениях. Это обучение команды и для команды. Организационная форма этого мероприятия достаточно проста. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:

1) что должно было произойти?

2) что произошло на самом деле?

3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?

4) чему мы можем научиться?

Нередко думают, что проводить «разбор полетов» целесообразно после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разбор полетов» изобрели для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия, например передача смены на заводе, планерка, важные переговоры или выступление перед общественностью.

События, достойные «разбора полетов», должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.

ПРАКТИКА «РАЗБОРА ПОЛЕТОВ» НА АЛМАЗНЫХ ПРИИСКАХ КОМПАНИИ «ДЕБСВАНА»

В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны – здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире.

Просеивание дробленой горной породы через несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру – это часть производственного процесса. На заводе в Йваненге сепарирование осуществляется при помощи восьми решеток. С целью усовершенствования технологического процесса решили заменить используемые решетки на двухуровневые. Это означало снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. В 2002 г. компания «Дебсвана» среди прочих методов управления знаниями начала внедрять «разбор полетов». Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».

Первая замена решетки заняла 190 ч, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 ч. Команда сохранила этот темп при замене остальных шести решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 млн долл.

Результат всех впечатлил, и дело было не только в деньгах. Ощутив свою причастность к происходящему, люди стали генераторами новых идей. Неожиданно многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения знаний на других участках своей работы.

Выводы

Управление знаниями осуществляется в разнообразных организационных формах как внутри компании, так и вне ее. Внутри коммерческих организаций процессы управления знаниями вызывают становление и развитие относительно новых организационных форм взаимодействия сотрудников, среди которых отделы управления знаниями, автономные команды и сообщества профессионалов.

В процессе взаимодействия самостоятельных коммерческих организаций применяются такие формы организации, как стратегические альянсы, позволяющие осуществлять эффективное сотрудничество в инновационной сфере. Сами коммерческие организации, трансформируясь, нередко приобретают форму сетевых компаний, что позволяет эффективнее использовать знания и информацию внутри таких организаций.

Все чаще в современном мире конкуренция в сфере использования знаний заставляет коммерческие организации формировать достаточно узкие центральные компетенции, что приводит к появлению оболочечных организаций, которые значительную часть собственных функций передают сторонним организациям на основе аутсорсинга.

Эффективными формами взаимодействия сотрудников, в рамках которых происходит широкий обмен знаниями, а также обучение, стали «мозговая атака», «разбор полетов» и другие техники групповой работы.

4.1. Информационные технологии

Настоящая опасность не в том, что компьютеры начнут мыслить, как люди, а в том, что люди начнут мыслить, как компьютеры.

С. Харрис

– Эйпок, мы в режиме online?

– Почти.

Из кинофильма «Матрица»