Финансовые услуги: перезагрузка Феникс Регги
• Убедитесь в том, что я понял, что именно у вас покупаю. Мне не нравятся неожиданные и неприятные сюрпризы
• Удивите меня – сделайте что-то, превосходящее мои ожидания, причем в наиболее важные для меня моменты
3. Потребители становятся все более самостоятельными
• Обучите меня, сделайте так, чтобы я все понял. Не позволяйте мне оставаться во тьме
• Помогите мне сделать собственный независимый выбор
• Наделите меня полномочиями – дайте мне инструменты, чтобы я мог больше делать сам
• Не относитесь ко мне как к человеку с улицы. Признавайте мою индивидуальность и приходите ко мне с решениями, способными удовлетворить именно мои потребности
• Позвольте мне помочь вам в процессе совместного создания продукта или даже принятии решения о том, как должны выглядеть ваши продукты или услуги
4. Потребители полагаются на «мудрость толпы»:
• Слушайте меня. Превратите свою коммуникацию в улицу с двусторонним движением
• Покажите мне, что вы серьезно относитесь к моему мнению и вкладу в ваше дело. Своевременно исполняйте обещанное
• Помогите мне принять решение. Обеспечьте мне доступ к другим клиентам, особенно похожим на меня. Я хочу делиться своими взглядами и слушать, что чувствуют и думают другие
• Поделитесь со мной своими положительными впечатлениями и историями, которые заслуживают того, чтобы я о них рассказал
• Сохраняйте со мной контакт с помощью различных медиа в приемлемое для меня время. Не беспокойте меня, когда я нахожусь в своем «безопасном» социальном окружении
5. Потребители переоценивают прежние ценности:
• Относитесь ко мне так, как бы хотели, чтобы относились к вам самим
• Действуйте в моих лучших интересах. Рекомендуйте мне только те продукты, которые мне на самом деле нужны и которые вы бы купили для себя
• Покажите мне, что вы цените меня как клиента, будьте честны со мной, гарантируйте мне честную цену, перестаньте давать пустые обещания, не предлагайте новым клиентам более выгодную цену, чем прежде предложили мне
• Проявляйте гибкость, не ведите себя слишком жестко. Поддержите меня, когда я сталкиваюсь с проблемами, предложите мне облегчение
• Будьте искренни в том, что делаете, – является ли ваше предложение частью вашего ДНК или очередным PR-трюком?
• Не ограничивайтесь мыслями о своей повседневной деятельности. Осознайте свою роль и ответственность в обществе
6. Потребители предпочитают чувствовать себя ближе:
• Познакомьтесь со мной, а не только с моими деньгами. Будьте рядом и подайте мне руку, когда это будет необходимо
• Сделайте так, чтобы я мог без проблем добраться до вас с помощью различных и порой непубличных каналов. Относитесь ко мне как к знакомому вам человеку, общайтесь со мной через каналы, которые я предпочитаю. Я не хочу заниматься бизнесом с далекой от меня и не знакомой мне организацией
• Не ограничивайтесь предложением мне своих продуктов. Поймите, какие эмоции они вызывают и что это значит для меня. Продемонстрируйте мне свое сопереживание
• Уважайте и проявляйте заинтересованность к потребностям окружающего вас общества и местной культуре. Вносите свой вклад в деятельность локальных сообществ
• Покажите мне свою личность и докажите вовлеченность
Концепция будущего финансовых услуг
Представленные в этой книге шесть ключевых тенденций, связанных с потребителями, ставят совершенно новые требования перед банками и страховыми компаниями, желающими работать и в будущем. Основные элементы новой концепции включают в себя соотнесение интересов заинтересованных сторон, простоту их опыта общения с вами, наделение правами, новые пути совершения процесса покупки, порядочность и человеческое измерение.
Эти шесть тенденций влияют и на бизнес-модель, и на способ позиционирования корпорации и ее брендов по отношению к клиенту, и на предложение продуктов и услуг, и на то, как клиент воспринимает свой путь в общении с компанией, и на то, какой тип организации необходим для совершения всех этих изменений.
«Бизнес-модель» – широко распространенный термин с множеством различных значений. И то, как мы его используем, определяет не только нашу операционную модель или источники дохода, но и набор стартовых точек, необходимых для строительства компании. Основной принцип – это ориентация на клиента, помещение его в центр системы. Внедрение этой модели, направленной на долгосрочную перспективу, представляет собой непростую задачу, связанную с решением разнообразных вопросов.
Важную роль в процессе ориентации на потребителя играет снижение информационной асимметрии, которое сразу же наносит удар по самим основам нынешней бизнес-модели. Снижение информационной асимметрии ведет к демистификации, а затем – и к давлению на маржу, которое делает необходимой экономию на масштабах. С другой стороны, речь идет о совмещении в чем-то едином предложений всех заинтересованных сторон, жизни в соответствии с мантрой «слушать – учиться – вовлекаться», и повышение степени уместности предложения с учетом местных условий.
Итак, задачу можно сформулировать как объединение обоих векторов движения и развитие при этом прибыльного бизнеса.
С точки зрения позиционирования и брендинга, наделение потребителей властью может привести к достаточно неожиданным для вас последствиям. Будьте готовы: клиенты могут либо поднять ваш бренд на новую высоту, либо сбросить его с пьедестала. Позиционировать бренд теперь будет куда сложнее, чем раньше. Если в прежние времена позиционирование традиционно формировалось с помощью рекламы, то теперь основной фокус смещается в область реальных впечатлений клиента от общения с брендом. Крайне важно ощущение клиента от бренда, возникающее во всех точках их соприкосновения. В отношении сферы услуг это означает, что все сотрудники должны жить и дышать брендом и ценностями, лежащими в его основе.
Радикальному изменению должны подвергнуться и ваше предложение – продукты, услуги и цены и само путешествие клиента в вашем мире. Предлагайте простые и ясные продукты, которые вы бы захотели купить сами. Оказывайте услуги так, как будто делаете это для себя. Услуги, а в более широком смысле – все путешествие потребителя (customer journey), станут в будущем более важными, чем сейчас. И ваша задача состоит в том, чтобы достичь поставленных целей, невзирая на давление на маржу, возникающее из-за предложения более простых продуктов. Частично решение этой задачи можно найти при более толковом применении технологий. При разработке бизнес-концепции ориентируйтесь на онлайн-мир, а не мир физического присутствия и встреч с клиентами лицом к лицу.
Все перечисленные нами выше факторы окажут огромное воздействие на организацию и культуру компании.
Открытость, готовность стать уязвимой, порядочность и сопереживание, желание выстроить с клиентами равноправные отношения – необходимость внедрения всех этих ценностей может показаться логичной и не требующей дополнительных объяснений. К сожалению, даже полное осознание этой необходимости ничуть не упрощает проблем, связанных с внедрением. Большинство банков и страховых компаний прежде шли по иному пути. Сотрудники принимались на работу, невзирая на то, насколько они разделяют эти ценности. Их никогда не оценивали и не вознаграждали за внедрение этих ценностей в жизнь. Большинство сотрудников – вполне достойные люди, обладающие способностью выстроить доверительные отношения с клиентами. Однако включение этих качеств в организационную культуру и создание на их основе ценности потребуют огромных усилий.
Мы суммировали наши мысли на эту тему в виде матрицы, приведенной далее. В сущности, это чертеж, на котором отображены принципы построения банка или страховой компании будущего.
Тщательное изучение этой концепции позволит вам увидеть, что в некоторых случаях вы можете столкнуться при планировании организации нового типа с внутренними противоречиями. Например, прозрачность и простота будут оказывать давление на размер маржи, а необходимость экономии на масштабах негативно повлияет на концепцию «близости». Можно заметить и противоречие между стремлением снизить расходы и реорганизовать работу с одной стороны и повышением вовлеченности сотрудников и формированием идеального сервиса – с другой. Имеется противоречие между стремлением вернуться к изначальным функциям банка и созданием новой ценности для клиентов. Не стоит забывать и о противоречиях между требованиями по соблюдению установленных правил и коммуникацией с клиентами, и о противоречиях между решениями для будущего и проблемами прошлого, и о вопросах ответственности и устойчивого развития в противовес росту продаж в краткосрочной перспективе.
Одним словом, перед нами оказывается немалое количество дилемм, и важно постоянно о них помнить. Для того чтобы успешно справиться со всеми задачами, необходимы адекватная интерпретация происходящего и ясное видение будущих шагов.
Одновременное решение кризиса идентичности и связей
Если посмотреть на последствия финансового кризиса с позиций нынешнего дня (как на немедленные его последствия, так и на усиление влияния шести тенденций в поведении потребителей), то можно сказать, что в итоге финансовая отрасль столкнулась одновременно с двумя различными кризисами: кризисом идентичности и кризисом связей.
Кризис идентичности связан с внезапным возникновением целого ряда вопросов. Большинство руководителей отрасли, с которыми нам доводилось общаться, были уверены в том, что, принимая во внимание все изменения и сложность текущей ситуации, им не удастся обеспечивать прежние уровни прибыльности бизнеса. Многие высшие руководители казались озадаченными тем, каким образом финансовая отрасль станет зарабатывать деньги в будущем и обеспечивать достойную прибыль. И, разумеется, все эти руководители задавали себе один и тот же вопрос: «Каким образом мы сможем адаптироваться к новой реальности? И до какой степени эта новая реальность созвучна тому, кто мы есть?» Кризис связей означает проблему взаимодействия с клиентами и потребителями в широком смысле.
Концепция финансовых услуг будущего
С момента начала кризиса у большинства руководителей, с которыми мы беседовали, имелся один-единственный приоритет – выживание. У них просто не оставалось времени подумать о чем-то более важном или смелом. И это вполне понятно. Тем не менее концентрации на одном только выживании будет совершенно недостаточно, особенно когда мир вокруг нас меняется настолько быстро. В какой-то момент вам придется выбраться из своего бомбоубежища и пойти вперед. Если верить Чарльзу Дарвину, то выживает не самый сильный и не самый умный вид, а наиболее готовый приспосабливаться к изменениям.
Задача осложняется огромной степенью непредсказуемости рынков. Кто может с уверенностью сказать, как именно будет выглядеть отрасль через год?
Скорость, с которой в наши дни происходят изменения, требует немалой ловкости, которая прежде не была присуща финансистам. Крайне важной становится надежная, адаптивная и способная вовлечь людей стратегия. Нам придется работать над решением вопросов, над которыми у нас нет полного контроля.
С чего же можно начать? По нашему мнению, начать стоит с решения двух фундаментальных проблем. Прежде всего, необходимо разрешить кризис идентичности, в котором оказалось большинство поставщиков финансовых услуг, а также кризис связей и отношений со своими клиентами.
И если говорить о первой задаче – рарешении кризиса идентичности, то вы вполне можете сами определить, на каком поле хотите играть, каковы ваши цели и идеалы, ради кого вы работаете. Со второй задачей – кризисом отношений – также можно справиться уже сегодня. Займитесь изучением того, что движет вашими клиентами, а затем используйте ваши выводы для улучшения продуктов и услуг. Клиенты прежде всего. Не надо возлагать ответственность за решение этого вопроса на какой-нибудь вновь созданный комитет по делам клиентов – сделайте это общей задачей.
Вы можете быть либо крупными, либо специализированными. У мелких компаний, занимающихся огромным кругом вопросов, нет будущего
Желание потребителей быть «ближе» заставляет нас задуматься над вопросом «А может быть “небольшое” – это на самом деле “большое”, но в новых условиях?». Нам так не кажется. Эта тенденция совершенно не означает, что все небольшие поставщики финансовых услуг, находящиеся рядом со своими клиентами, обладают огромным потенциалом. Необходима огромная работа над тем, чтобы их деятельность соответствовала шести указанным нами тенденциям в поведении потребителей. Только представьте себе, сколько денег нужно потратить на то, чтобы начать соответствовать требованиям самостоятельных потребителей или повысить степень прозрачности работы компании, и к какому снижению прибыльности это приведет.
Снижение размера маржи на клиента и размер необходимых инвестиций приводят компании к необходимости привлекать больше клиентов. В будущем особую важность обретет экономия на масштабах.
Компания может добиться успеха либо в качестве крупной и многопрофильной, либо лучшей в определенной зоне или определенном клиентском сегменте. Подобные специализированные компании смогут преодолеть отсутствие нехватки масштаба идеальным пониманием потребительских нужд. Таким компаниям придется научиться максимально быстро превращать свое знание потребителей в конкурентное преимущество и создать для реализации этой цели толковую организацию. Большинство частных банков используют сравнительно дорогостоящую модель личных контактов. Эта модель исчезнет достаточно быстро, особенно при работе на мелких рынках. И таким компаниям не избежать консолидации.
Кстати, эта тенденция противоречит тому, на что, по всей видимости, нацеливаются многие правительства – разукрупнению. Аналогичным образом следует подходить и к решению проблемы «национального против интернационального». Интернационализация бизнеса не является самоцелью. Это всего лишь способ осуществить преимущества, связанные с масштабом, и обеспечить дальнейший рост. К примеру, рынок страхования жизни в развивающихся странах до сих пор представляется привлекательным, а в большинстве развитых стран этот бизнес оказывается под большим давлением.
Выстраивание соответствия: воссоздание связи денег и смысла
Поставщикам финансовых услуг необходимо задать себе вопрос: «В чем состоит наша цель?». Уже понятно, что они работают не только во благо акционеров. В главе 1 мы показали, что «лицензия на работу» возникает вследствие выстраивания соответствия между тем, что вы можете сделать для наиболее важных заинтересованных сторон, под которыми понимаются не только акционеры, но и клиенты, сотрудники и общество в целом.
«Прибыль – это не цель, а в лучшем случае средство». К этому выводу приводит множество дискуссий по вопросу целей или миссии будущих поставщиков финансовых услуг.
Подобные дискуссии, по нашему мнению, представляют собой чрезмерно раздутую реакцию на проблемы последних лет – одержимость прибылью, чрезмерную алчность, действия в интересах одних только акционеров. Кроме того, у финансовых компаний, для которых получение прибыли является не самым главным приоритетом (например, у кооперативных банков), дела обстоят значительно лучше.
С нашей точки зрения, выстраивание соответствия представляет собой способ вновь объединить деньги и смысл, установить новое равновесие в системе. Прибыль – это хорошо. В самом факте получения прибыли нет ничего грязного, а получение прибыли является необходимым для любой коммерческой компании. Однако выстраивание соответствия заставляет нас задать еще один вопрос: что считать критерием успеха, если считать, что прибыль более не может быть единственным таким критерием.
Один из руководителей фармацевтической компании Pfizer сказал нам, что ему важно получать информацию не только о финансовых показателях, но и о количестве людей, которым компания помогла или чьи жизни смогла спасти. А в случае производимого компанией препарата «Виагра», он хочет знать, «какому количеству пар в последнем квартале мы помогли организовать приятный вечер».
Такие цели позволят вовлечь в процесс все четыре группы заинтересованных сторон. Сотрудники вовлекаются в процесс потому, что их работа начинает обретать положительный смысл. Они гордятся тем, что компания смогла добиться подобных целей, куда сильнее, чем тем фактом, что их работодатель смог получить прибыль в размере 5–6 миллиардов долларов.
Рассуждая аналогичным образом, можно представить себе финансовые компании, которые измеряют свой успех не только в понятиях оборота и прибыли, но и количества людей, которым компания смогла помочь обеспечить беззаботную старость, улучшить финансовое положение или укрепить благосостояние. Они могут использовать такой показатель, как количество людей, которые смогли с их помощью окончить колледж или восстановить уровень мобильности после ДТП. Компании вправе также сосчитать, сколько инноваций или рабочих мест они смогли создать за счет кредитования своих клиентов.
В сущности, они могут рассуждать о своем прямом и явном, а не косвенном, вкладе в экономическое и социальное развитие.
Ориентация на клиента
Поставщикам финансовых услуг придется потратить силы на то, чтобы лучше понять потребителей. И вот тут и начинается ориентация на клиента.
Это может показаться достаточно очевидным, но на самом деле это означает слом устоявшейся в области финансовых услуг парадигмы. Власть переходит к потребителям, и модель будущего финансовых компаний неминуемо будет строиться по принципу «извне внутрь».
Как мы уже писали в предисловии, в конференц-залах компаний часто говорят о финансовом положении, отчетности, платежеспособности, поглощениях, реорганизациях, законодательстве – но почти никогда о клиентах.
Люди, с которыми мы общались, часто говорили нам, что находят крайне важными и свежими мысли и обсуждения, связанные с самыми важными тенденциями в поведении потребителей, с тем, что они чувствуют, и что заставляет их реагировать. Обсуждение этого вопроса в организациях зачастую проводится на недостаточно высоком уровне и уходит в сторону – участники начинают беседовать об операционных вопросах, о CRM или о стратегии контактов с клиентами, о том, какие инструменты можно было бы разместить на веб-сайте или какие изменения стоит внести в сценарий разговора для агентов, занимающихся телефонными продажами.
В этом имеется своя логика, так как именно эти области работы фирмы сконцентрированы вокруг общения с клиентами. Однако этим обсуждениям должна предстоять выработка видения и его обсуждение.
Ориентация на клиента основана на убеждении в том, что глубокое понимание потребителя, его мыслей и действий представляют собой краеугольные камни, на базе которых можно выстроить стабильную базу для выращивания стабильной клиентской базы.
Это предполагает, что потребитель с самого начала окажется отправной точкой для разработки стратегии. Компания должна быть искренне заинтересована в том, чтобы разобраться, что ценят потребители и чем они руководствуются. Воспользуйтесь тем, что заставляет потребителей неровно дышать. Какие тенденции в поведении потребителей более всего уместны в вашем случае? Каким образом эти тенденции изменятся в следующие пять лет и как мы будем реагировать на эти изменения?
Ориентация на клиента окажет влияние на всю организацию, ее бизнес-модель – то сть способ извлечения денег из философии ориентации на потребителя, на предложение продуктов и услуг, на впечатления от потребительского путешествия, на культурные и организационные процессы, связанные с внедрением всех этих вопросов.
В идеальном сценарии эти понятия и способы работы попадают в вены организации и текут вверх по течению, достигая руководящих ее деятельностью органов. Эта стратегия беспрепятственно попадает вниз, на операционные уровни и сопровождается сильным видением о том, «как мы должны вовлекать своих клиентов». Вот в чем заключается истинная концентрация вокруг потребителя.
И если вы согласны с тем, что ориентация на клиента является ключом к успеху в будущем, не бойтесь сделать на ее ставку. Вознаграждайте клиентов за поведение, соответствующее вашим ожиданиям, постройте на базе работы с клиентами свои самые важные KPI, используйте показатели вовлеченности клиента или advocacy как наиболее важные для оценки результативности и расчета вознаграждения во всей организации – начиная с сотрудников, общающихся с клиентами каждый день, и заканчивая членами правления. Не бойтесь публиковать результаты своей работы.
Несколько полученных нами уроков в отношении ориентации на клиента• Поставьте в центре сцены тему «путешествия клиента». Это позволит вам достичь быстрых результатов, заметных как внутри компании, так и за ее пределами.
• Организуйте поток информации от клиентов, команд продавцов, отделений, точек соприкосновения и посредников к высшему руководству. Убедитесь в том, что этот поток синхронизирован с темпом реальных изменений, с мыслями клиентов и сотрудников о происходящем и описывает все спусковые крючки и барьеры на пути сотрудничества и эффективного исполнения.
• Испытайте сами то, что испытывают ваши клиенты. Попробуйте купить продукты своей компании, пройтись по ее веб-сайту, посетить в роли «таинственного покупателя» отделение компании или посредника, оценить уровень советов и сервиса, а также заполнить все формы, предлагаемые компанией для клиентов.
• Подумайте о назначении «директора по клиентам» на уровне члена правления, который мог бы нести ответственность за изучение решений правления с точки зрения клиента и выступать в качестве «адвоката с клиентской стороны».
Компании, оказывающие финансовые услуги, имеют доступ к значительным объемам данных о клиентах. С помощью кредитных агентств и партнерств с ретейлерами они могут оказать поддержку любым усилиям, связанным с организацией продаж, будь то выпуск дополнительной кредитной карты, продление срока ипотеки или получение займа на покупку автомобиля. Порой даже кажется, что маркетинг в области финансовых услуг превратился в науку, связанную с обработкой данных. Однако каким же образом мы можем использовать имеющиеся у нас в изобилии данные для того, чтобы лучше понимать наших клиентов, лучше их обслуживать и обеспечивать их более хорошими продуктами, удовлетворяющими их нужды? Деньги, вне всякого сомнения, играют важную роль в нашей повседневной жизни, чего нельзя сказать о финансовых услугах. Это немного странно.
Что бы вы ни думали по этому вопросу, но финансовая отрасль достаточно долго преуспевала в процессе создания инновационных продуктов для финансовых рынков. Представьте себе, чего могла бы добиться отрасль, если бы воспользовалась своими знаниями для того, чтобы понять клиентов и лучше отвечать на их потребности.
Решение связано не с получением дополнительных данных, а с иным отношением и иным подходом. Вы должны взять на вооружение мантру «слушать – учиться – вовлекаться». Активно вовлекайте клиентов в свою работу и слушайте то, что они вам говорят. Поймите, что именно не оставляет их равнодушными в ходе жизни, что они ценят и чего на самом деле хотят. Сюда же относится вопрос о том, каким образом они обычно себя ведут и за что готовы платить. Лучший способ стать ближе к клиенту – поддерживать с ним непрерывный диалог.
Вперед должен двигаться и маркетингПоставщики финансовых услуг не единственные, чья репутация пострадала в последние годы. Примерно то же произошло и с маркетингом как родом деятельности. Слишком многие поставщики финансовых услуг воспринимают «маркетинг» как деятельность «вниз», а не «вверх по течению»[32]. В результате потребитель оказывается не в начале, а в самом конце процесса. По сути, он начинает представлять собой обезличенный источник легкодоступного дохода. Некоторые финансовые компании называют своих клиентов «центрами прибыли». А единственная задача маркетинговых подразделений в них состоит в выкачивании средств из клиентской базы за счет продажи потребителям максимального количества продуктов вне всякой связи с тем, действительно ли они нуждаются в этих продуктах.
Вот лишь несколько новых парадигм, которые помогут двинуться вперед маркетингу в области финансовых услуг.
– Прежде клиенты были лояльными. Но теперь это уже не так. Поэтому вам необходимо сильнее, чем когда-либо прежде, лелеять вашу нынешнюю клиентскую базу.
– Маркетинг – это управление ожиданиями. Будьте собой. Не давайте обещаний, которые не сможете исполнить. Будьте честны, воздерживайтесь от навязывания продаж.
– Перейдите от концепции «наш основной актив – капитал» к концепции «наш основной актив – это наши клиенты».
– Перейдите от концепции «повышения объема активов под нашим управлением» к концепции «повышение активов наших клиентов».
– Уйдите от изощренных маркетинговых трюков и попытайтесь просто поставить себя на место вашего клиента.
– Новая мантра: «слушать – учиться – вовлекаться». Поймите, что движет потребителем.
– Перейдите от концепции «перекрестных продаж», максимизирующей выручку на клиента, к концепции «перекрестных покупок», позволяющей клиентам больше узнать и купить именно то, что им нужно.
Фокус инноваций перемещается в область клиентских впечатлений и жизни с брендом
Термин «инновация» занимает второе место после термина «надежность» с точки зрения негативных коннотаций. И это достаточно несправедливо.
Сама отрасль зачастую говорит об инновациях как синониме слишком креативных и сложных продуктов на финансовом рынке, символе теневой части отрасли, то есть всего того, что послужило основной причиной наших нынешних проблем.
При этом критики зачастую забывают о существовании реального рынка – рынка компаний и потребителей. И хотя на нашем рынке хватает сомнительных продуктов, необходимость инноваций – то есть замены предлагаемых в настоящее время продуктов и услуг – актуальна и ясна.
В связи с этим у нас возникает вопрос: каким образом мы можем обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества, если в то же самое время продукты становятся все более обычными и однородными?
Разумеется, в ситуации, когда продукты становятся все более простыми, инновационный процесс усложняется. Но кто сказал, что инновационный процесс должен быть простым? По нашему мнению, между простотой и инновациями нет никакого противоречия. Простое слишком скучно? Да, именно таким образом и думает множество поставщиков финансовых услуг. Но, конечно же, это неважно: единственное, что имеет значение, это то, что думают потребители. Кроме того, мы не можем согласиться с мыслью о том, что начиная с этого момента все станет скучным. Конвергенция различных медиа делает процесс развития продуктов куда более креативным и интеллектуальным. Каким образом мобильный телефон можно превратить в кредитную карту? Каким способом можно интегрировать между собой массу различных продуктов и счетов и за счет этого облегчить жизнь клиентов? Каким образом мы можем каждый день убеждать клиентов в ценности нашего предложения во всех точках соприкосновения с ним? Перед нами стоит множество интересных задач.
И самое важное, на что стоит обратить внимание, – инновации в области финансовых услуг двигаются от продуктов к услугам. Основными факторами, способствующими росту лояльности, является соответствие продукта заплаченным за него деньгам, конкурентные преимущества продукта и набор услуг, предлагаемых для клиента. И так как конкурентоспособные продукты компаний уже сходны между собой, равно как и ценность, которую они обеспечивают за требуемую цену, то основная борьба за дифференциацию будет в ближайшие годы происходить в области услуг для клиентов. Скорее всего, завтра победу одержат те, кто способен быстро оказывать первоклассные услуги. Устойчивое конкурентное преимущество можно получить с помощью достаточно очевидного средства – уникального впечатления, испытанного клиентом. CEO и COO компаний концентрируются на повышении эффективности и росте прибыльности. Отрасль должна стать более эффективной. Издержки на одну сделку, операцию или единицу активов должны быть максимально низкими, но не стоит слишком усердствовать в достижении операционного превосходства, так как выйти из ценовой войны вам поможет только формирование уникальных впечатлений у клиентов.
Компании, оказывающие финансовые услуги, традиционно фокусировались на инновациях, связанных с продуктами. Теперь у них появилась возможность сконцентрировать свои инновационные усилия на области услуг и методов их предоставления, во многом основанные на культуре организации. Мы верим, что фирмы, которым удалось успешно расширить свой инвестиционный фокус таким способом, получат отличные позиции на конкурентной арене будущего. Ориентируйтесь на простой опыт, построенный на порядочности, и убедитесь в том, что ваши клиенты живут в соответствии с брендом, то есть правильным образом воспринимают культуру компании, с которой имеют дело как в физической, так и в виртуальной среде. Отличный опыт общения вкупе с идеальным по форме предоставлением услуг всегда окажется в выигрышной позиции, и неважно, где находится ваш продукт с точки зрения ценового диапазона. Не старайтесь думать глобально; поразите клиента своей дерзостью и вниманием к деталям. Сделайте каждый шаг на пути к покупке более простым и приносящим удовольствие. Пусть ваша аудитория увидит, что вы ее цените.
Отличные клиентские впечатления скопировать куда сложнее, чем сам товар. Потребители – это не абсолютно рациональные существа. По большому счету конкурентоспособность в мире услуг определяется людьми, культурой компании и ее гордостью за то, что она делает. А сымитировать все это невозможно.
Именно по этой причине для успешного внедрения стратегии важно, чтобы она была осмысленной и вызывала доверие у сотрудников.
Ключ к успеху – в простоте
В процессе обсуждения шести потребительских тенденций с руководителями компаний мы постоянно сталкивались с одним и тем же вопросом – с чего начать?
Мы убеждены в том, что каждая из шести тенденций, представленных нами в предыдущих главах, закладывает основу для будущего, в частности, для создания структуры, в центре которой окажется клиент. С этой точки зрения все представленные в книге тенденции одинаково важны и каждая из них должна быть принята во внимание.
Конечно, вы всегда можете сделать свой выбор в пользу отказа от прозрачности или игнорирования самостоятельных потребителей. Можно даже игнорировать «мудрость толпы». Однако не удивляйтесь, если количество клиентов, которым вы интересны, станет уменьшаться. Кто-то может решить оставить на своих развивающихся рынках все как есть. Однако мы полагаем, что потребители на этих рынках быстро обретают финансовую зрелость, и недооценка этого факта сыграет в долгосрочной перспективе против вас. Более того, подобная стратегия приведет к тому, что вы в будущем столкнетесь на новых рынках с теми же проблемами, что испытываете сейчас на зрелых. У вас нет иного пути, как достойно соответствовать этим тенденциям.
Но давайте немного упростим ситуацию – в развитии этих тенденций есть определенный порядок, так как между ними существуют вполне логичные связи. Мы писали о двух тесно связанных между собой тенденциях – прозрачности и простоте. Мы заключили, что упрощение является необходимым стартовым условием для развития прозрачности.
Самостоятельные потребители ожидают возникновения продуктов и услуг, в отношении которых они смогут принимать автономные решения. Они рассчитывают, что при необходимости всегда получат дополнительную информацию и необходимые инструменты. Чем более простыми и прозрачными становятся продукты и услуги, тем лучше мы можем ответить на специфические потребности этого растущего самостоятельного сегмента.
Разумеется, степень прозрачности организации повышается благодаря «мудрости толпы». Однако справедливо и обратное: если вы хотите, чтобы люди говорили о вашей компании, продукте и услугах, вам поможет простая и отлично структурированная операционная деятельность. Для работы с «мудростью толпы» необходимо наличие и простоты, и прозрачности.
Если вы хотите, чтобы вашу компанию сочли достойной, вам не обойтись без прозрачности. Отсутствие прозрачности ставит вас на одну планку с теми, кто хочет заработать деньги на невежестве потребителей. А если ваша компания будет выглядеть достойной, толпы потребителей, обладающие огромными запасами мудрости, станут относиться к ней по-доброму.
Из всех упомянутых выше тенденций желание «стать ближе» определяется в основном стремлением к прозрачности и лишь в незначительной степени – общим мнением в отношении моральных ценностей.
В основе всех остальных тенденций лежит простота. Компания, не имеющая простоты, если и сможет воспользоваться прочими тенденциями, то лишь ценой огромных усилий. Однако это не предполагает, что вы должны обязательно двигаться именно в указанном нами порядке – сначала упрощение, затем прозрачность и так далее. Мы не можем позволить себе такой подход. Важны все тенденции, и каждую из них придется принимать во внимание.
Но все это подразумевает, что именно простота содержит в себе ключ, с помощью которого можно оседлать все прочие тенденции, а с их помощью выстроить систему, в центре которой будет находиться клиент. Простота – прекрасная основа, на базе которой можно проводить любые изменения в интересах клиента.
Ключ к успеху – в простоте
Это подтверждается нашим собственным опытом. В последние годы мы внедрили концепцию простоты в нескольких финансовых учреждениях и убедились, насколько мощное влияние может оказывать простота на процесс изменений даже в крупных международных организациях. Простота заставляет организацию двигаться. Эту концепцию достаточно легко понять. Упростить можно все и всегда, и люди просто не могут выступать против упрощения своей жизни. Поэтому каждый член организации, сверху донизу, вне зависимости от рода занятий, способен найти в этой концепции что-то свое и применить ее к своим делам. Простота позволяет поместить клиента в центр внимания практически для каждой функции в организации. Ее можно измерить и с помощью чувств, и с помощью объективных оценок. Успеха можно достигнуть практически сразу, а затем закреплять его проект за проектом, месяц за месяцем, год за годом. И последнее немаловажное соображение: если внедрение концепции происходит с позиций потребителя, то простота станет идеальной платформой для выстраивания соответствия между идеальной операционной деятельностью и ориентацией на клиента.
Мы имели честь присутствовать при метаморфозе компании Philips – международного гиганта в области потребительской электроники из компании, выстроенной вокруг технологий, в компанию, в центре внимания которой стоит клиент. «Простота» и такие ее подтверждения, как designed around you[33], «легкость использования» и «прогрессивность», оказали (и продолжают оказывать) решающее влияние на процессы трансформации. Во всех аспектах работы компании – основных производственных процессах, продукте и точках соприкосновения с клиентами – концепция простоты активно принята на вооружение, а в основе всех шагов лежало видение глазами клиента.
По стопам Philips идут и финансовые учреждения, такие как BBVA.
Четыре выученных нами урока о простоте• Большинству поставщиков финансовых услуг для достижения требуемого уровня простоты необходимы радикальные изменения, а не поспешные шаги. Эти радикальные изменения должны основываться на видении компании глазами клиента. Крайне важно создавать для их проведения совместные команды, объединяющие опыт коммерции, операционной деятельности и управления изменениями. Эти команды должны постоянно связываться с реальными клиентами компании или даже вовлекать их в процесс.
• Большинство программ по упрощению получают поддержку высшего руководства, однако оказываются не в состоянии транслировать принципы прозрачности и простоты по всем организационным уровням. Это повышает риск того, что прозрачность и простота не заменят собой структуру ДНК компании, а превратятся всего лишь в слой косметики. Таким образом, крайне важно выстроить структуру управления компанией, включающую в себя KPI и программы стимулирования, связанные с концепциями простоты и прозрачности.
• Прозрачностью и простотой необходимо управлять как процессом постоянных инноваций. Необходим своего рода трубопровод, постоянно передающий внутри организации инициативы по дальнейшему упрощению, вкупе с управляемой системой обмена лучшими практиками.
• Для создания устойчивых результатов важно консолидировать выводы первых опытов и научиться на их уроках. Следующий шаг должен состоять в концентрации видения и ускорении процесса реформ за счет внедрения простоты по очереди в каждый аспект бизнеса (группу продуктов или рынок).
Лидерство будущего
В последние годы лидеры и сотрудники финансовых учреждений находились под огромным давлением. Большинство из них никогда прежде не сталкивались со столь беспрецедентными изменениями. Понятно, что лидеры компаний, оказывающих финансовые услуги, должны были, прежде всего, заложить новую стабильную основу для работы своих компаний и разбираться с первоочередными приоритетами в областях управления рисками и восстановления здоровой отчетности.
В нашем представлении эти действия – лишь половина решения. Кризис привел к изменению и потребительских нужд, и поведения потребителей. И они не вернутся, так же как не вернется к финансистам власть, которую получили потребители.
Финансовые услуги никогда больше не станут «бизнесом, как всегда». Компаниям придется фундаментально пересмотреть принципы работы и перестроить свою структуру. В сущности, сферу финансовых услуг ожидает новый Ренессанс.
Метафора Ренессанса в данном случае вполне уместна – Возрождение представляло собой переходный этап от Средневековья к современной эре, оказавший огромное влияние на интеллектуальную жизнь. Достаточно вспомнить развитие гуманизма и интереса к мышлению и повседневной жизни, переоценку классических ценностей, начало зарождения реализма в изобразительном искусстве и масштабные образовательные реформы. Если во времена Средневековья внимание было в основном направлено на загробную жизнь, эпоха Ренессанса заставила сознание человека сконцентрироваться на происходящем здесь и сейчас. Идеальный человек эпохи обладал множеством талантов и являлся профессионалом сразу в нескольких дисциплинах. Большую роль в развитии Ренессанса сыграла семья Медичи – купцы и банкиры из Флоренции, – инициировавшая и стимулировавшая новое развитие. Моделью для подражания можно считать и кое-кого из самих Медичи. Лоренцо Великолепный был не только талантивым банкиром, но и выдающимся художником, спортсменом и философом, человеком, обладавшим множеством талантов в различных областях. Подобно ему, финансовые лидеры должны стать патронами и катализаторами новой эры для финансовой отрасли.
Многое уже сказано и написано о лидерстве как таковом. А в последние годы достаточно говорилось о роли и месте финансовых компаний. Очевидно, что и в будущем сохранятся такие общие принципы лидерства, как чувство реальности, откровенность и честность при оценке состояния компании, формирование твердой основы для быстрых действий, четкое и заслуживающее внимания видение и ясное донесение его до остальных, приверженность своему делу и достижение поставленных целей.
Но в нашем представлении движение вперед требует нового уровня лидерства, большего, чем вышеперечисленный набор навыков. Задачи нового лидерства включают: 1) соотнесение между собой интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон, 2) совмещение ориентации на клиента и прибыльного роста, 3) трансформацию финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента.
Соотнесение интересов всех четырех ключевых заинтересованных сторон требует от лидеров нового типа мышления, не похожего на прежнее мышление капиталиста, управляющего акционерной компанией. Общение с заинтересованными сторонами в правительствах и связь с потребителями требуют участия в публичных обсуждениях. Для вовлечения сотрудников необходимы содержательное лидерство, восстановление доверия внутри компании и формирование культуры, основанной на откровенности. Именно за счет этих факторов могут произойти осмысленные изменения, а компания может заняться формированием ценностей в долгосрочной перспективе. Соотнесение ориентации на клиента и прибыльного роста требуют креативных решений. На первый взгляд, прибыльный рост и помещение клиентов в центр компании – это противоречащие друг другу задачи. Достижение прогресса в этом вопросе приведет к изменению бизнес-моделей: закрытость перестанет быть источником дохода и маржи, бизнес станет более прозрачным и столкнется с внешним давлением, снижающим его прежде высокие прибыли. В процессе достижения всех этих целей огромную роль станет играть скорость адаптации к технологическим изменениям.
Превращение финансового учреждения в организацию, выстроенную вокруг клиента, выстраивание взаимовыгодных и ценных связей с клиентами требует переосмысления привычных методов работы и решения проблем. Новые дни требуют новых решений: расширения прав сотрудников, общей порядочности, учета человеческого фактора, открытости, личного отношения к происходящему, основанного на сопереживании. В сущности, речь идет о создании культуры, основанной на принципе «услышать – понять – включиться».
Движение в сторону ориентации на клиента начинается изнутри. Покажите личный пример – если вы не думаете о клиентах и не говорите о них, то почему это должны делать ваши сотрудники или коллеги? Ориентация на клиента предполагает, что вы живете этими ценностями и постоянно думаете о них. Вы возвращаетесь к основной причине существования вашего бизнеса – к клиентам.
Приложения
WOW – реакция клиентов клиентоцентричного банка
Банк, который стремится действительно сфокусироваться на своих клиентах, не может добиться этого только за счет совершенствования технологий и продуктов. Ему необходима особая культура, основанная на том, что все сотрудники компании – от операционистов до топ-менеджеров – мыслят и действуют клиентоцентрично. Такая культура не возникает сама по себе. Андрей Литвинов, старший вице-президент Финансовой группы Лайф, рассказал нам, как клиентоцентричная культура создается в Группе Лайф и как ее оценивают клиенты.
– Какие ключевые элементы необходимы для создания клиентоцентричной культуры?
– В Финансовой группе Лайф используется стратегическая тема «WOW – дифференциация» – комплекс синергетически связанных инновационных проектов в области change management.
Все эти проекты основаны на ценностях Группы и направлены на формирование у сотрудников компании менталитета и поведения, соответствующих клиентоцентричной стратегии Лайф. Эта цель достигается за счет разработки и внедрения в отделениях и бизнесах Группы специальных инструментов, позволяющих управлять бизнесом и развивать его с помощью операционной системы управления ляльностью клиентов.
В такую оперсистему входят инструменты работы с обратной связью клиентов – диалог «банк – клиент», диалог «клиент – банк» и встречи с клиентами, инструмент поиска и внедрения инноваций в сервисе (Appreciative Inquiry или AI), инструмент реализации необходимых системных изменений, «Воронка», и инструмент изменения бизнес-поведения сотрудников, «Уникальные люди».
Все инструменты взаимосвязаны и работают в полную силу только при комплексном использовании. Этот проект темы WOW получил название «Интегрированная оперсистема управления отделением» и сейчас реализуется в более 100 отделениях банков Группы Лайф. В ближайшие два-три года проект охватит все отделения и бизнесы Группы, включая новые, только что открывающиеся отделения в регионах и малых городах страны.
Результатом работы такой оперсистемы становится дифференциация отделений на рынке, выражающаяся в большей, чем у конкурентов, лояльности клиентов (NPS) и лучшем финансовом результате. Например, в течение года после внедрения оперсистемы в офисах «Навашинский» и «Центральный» банка «Экспресс-Волга» в Саратове создана уникальная атмосфера в командах отделений, показатели сервиса стали одними из лучших в Группе Лайф, уровень клиентской лояльности превысил 60 %, а прибыль обоих отделений выросла более чем в три раза без увеличения численности сотрудников».
– Какой способ применяет Группа Лайф для создания уникальной культуры в отделениях банков?
– Создание клиентоцентричной культуры в компании требует не только времени, но и огромных человеческих ресурсов. Но главная сложность в создании новой культуры заключается не в ресурсах, а в том, что нам приходится работать с менталитетом и парадигмами людей, стимулировать изменение поведения сотрудников в сторону соответствия ценностям и стратегии компании.
Понятно, что работа эта должна вестись, с одной стороны, осторожно и постепенно, а с другой – планомерно и целенаправленно. Делать это дистанционно невозможно, а положиться только на руководителей отделений и бизнесов сложно, поскольку часто эта работа требует специальных навыков и знаний, которые не входят в компетенции этих людей.
Поэтому тема WOW Группы Лайф решила использовать оригинальный подход к решению столь грандиозной задачи – построить новую культуру в 124 отделениях Группы за год, а впоследствии – и в остальных 500. Мы начали создавать новую для российского рынка компетенцию – тренер-консультант по построению интегрированной оперсистемы управления бизнесом, приводящей к дифференциации на рынке и повышающей лояльность клиентов. Фактически такой тренер одновременно выполняет функции коуча, консультанта и супервизора и при этом владеет всеми инструментами построения клиентоцентричной культуры, которые используются темой WOW[34].
Каждый тренер курирует от 8 до 15 отделений, и в каждом отделении он отвечает за то, с какой скоростью и с каким качеством будет функционировать интегрированная оперсистема (ИОС). Первые два-три месяца тренер работает с командой отделения, проводя обучение по всем инструментам и помогая создать первый набросок ИОС. Следующие три месяца уходят на то, чтобы команда отделения протестировала созданную ею ИОС, поняла, хорошо ли она сработалась, где нужны изменения и т. д. В течение этого периода тренер выступает в роли коуча и консультанта, помогающего команде отделения двигаться вперед. Наконец, работа команды в ИОС переходит в автономный режим и на последние три месяца тренер становится супервизором, который проводит внимательный мониторинг функционирования ИОС в отделении, соблюдения технологии, при необходимости осуществляет корректировки и участвует в решении особо сложных задач, если они возникают.
Поиск таких «ниндзя»-тренеров является нелегкой задачей. Мы провели много ассесмент-центров, посмотрели около 400 соискателей, и отобрали всего 10 человек, которые, с нашей точки зрения, могут выполнить такую амбициозную задачу. Мы много инвестируем в обучение и поддержку наших тренеров и понимаем, что все мы – в самом начале пути. Но мы верим, что создадим уникальную команду людей, которые способны изменяться сами и менять мир вокруг себя.
– В результате в чем выражается WOW-ощущение клиентов? Что они ценят больше всего?
– Хочу привести конкретный пример, когда наши клиенты были приятно удивлены чуткому отношению сотрудника банковского отделения. Нашей постоянной клиентке Светлане Петровне непросто приходить к нам в офис: человеку с инвалидностью тяжело передвигаться по улице, особенно зимой, в метель и гололед. Поэтому она позвонила в отделение с просьбой о переводе начисленных процентов на ее вклад. К сожалению, проводить такие операции без подписи клиента невозможно. Поэтому наша сотрудница Валентина Гордиенко решила помочь Светлане Петровне и навестила бабушку, захватив с собой документы, на которых клиентка смогла поставить подпись.
WOW-реакция наших клиентов – это, в первую очередь, внимание наших сотрудников, которые всегда готовы прийти на помощь клиенту. Наши клиенты очень ценят, когда сотрудники банковского отделения проявляют человеческое и дружелюбное отношение и способность войти в сложное положение клиента. Созданная культура в наших отделениях способствует тому, что клиенту всегда стараются помочь и найти оптимальное решение его потребностям.
Как управлять банком от имени потребителя
Standard Chartered First Bank Korea является одним из крупнейших банков Кореи и отвечает за основную часть операций Standard Chartered во всем мире. Ричард Хилл, президент и CEO банка, поделился с нами мыслями о том, каким образом компания в области финансовых услуг может играть лидирующую роль в индустрии.
– Какие изменения в лидерских навыках требуются для того, чтобы вытянуть финансовую компанию из нынешнего «кризиса доверия»?
– Компаниям, работающим на рынке финансовых услуг нужны лидеры, способные сделать инъекцию доверия в организацию за счет ясного видения происходящего и предложения всем сотрудникам решения, на базе которого те смогут понять, на чем сконцентрировать усилия, какой вклад они могут внести во всеобщий успех и какому плану действий следовать. Лидерам необходимо «двигаться и разговаривать» – осознанно и с энтузиазмом возвращать свою компанию на путь истинный, обещать и исполнять свои обещания, а также демонстрировать свои долгосрочные намерения. Более того, лидерам необходимо четко продемонстрировать ценность таких понятий, как целостность, смирение и доверие. Будьте честны и признавайте свои ошибки. В нашем бизнесе очень важно говорить и о хорошем, и о плохом, быть открытыми и честными с людьми, с которыми мы работаем.
– Какие способности должны развить в себе лидеры для того, чтобы стать сильнее и вызывать больше доверия?
– Уже на протяжении многих лет Standard Chartered применяет по всему меру особый подход и развитию сильных сторон у лидеров, основанный на проверенной на практике логике. Мы заметили, что люди сильнее всего доверяют тому, что делают, когда им предоставляется возможность применить к этой работе свои личные качества. Кроме всего прочего, очевидно, что людям значительно проще развить именно сильные качества и применить их к работе, чем тратить время на преодоление недостатков. Команды с разнообразными участниками, обладающими различными сильными сторонами, показывают значительно лучшие результаты. Это справедливо и для спорта, и для бизнеса. После создания команды из участников, сильные стороны которых дополняют друг друга, каждый из них может в полной степени использовать присущие ему навыки. Это приводит к резкому росту доверия, производительности и вовлеченности, а также создает волновой эффект повсеместного доверия в организации.
– Что необходимо изменить в своей деятельности поставщикам финансовых услуг для того, чтобы восстановить доверие со стороны клиентов?
– Отрасль по предоставлению финансовых услуг должна сконцентрироваться на самых важных вопросах, связанных с укрепленим своего баланса, ликвидностью и управлением рисками. Корпоративные правила должны быть нацелены на защиту как акционеров, так и клиентов. Для достижения этого мы сконцентрировались на улучшении и упрощении внутренних процессов, что позволяет нам быстрее реагировать на изменения внешней среды. К примеру, для того, чтобы обеспечить надежность баланса, комитет банка по активам и пассивам стал чаще собираться и устанавливать целевые значения ликвидности для каждого направления бизнеса, а затем каждую неделю проверять состояние дел.
В 2007 году мы запустили проект под названием Client-First, который позволил нам сфокусировать работу банка на интересах клиентов, а не самого банка. Выстраивание сильной культуры в соответствии с принципом «клиент прежде всего» требует времени. Конечная цель для клиентов состоит в осознании того факта, что мы существуем для него и что мы можем транслировать наше понимание их потребностей на разных этапах жизненного цикла в конкретные и уместные продукты и услуги.
К примеру, мы говорим не о продаже ипотеки или предоставлении потребительского кредита, а о предоставлении решения, позволяющего быстро и легко переехать или избавиться от напряжения, связанного с желанием отправить ребенка на учебу в определенную школу. В ноябре 2009 года Standard Chartered First Bank запустил новый клиенториентированный проект Dream Pack, состоящий из шести инновационных наборов финансовых продуктов. Глядя в будущее, я понимаю, что банкам стоит учиться у других розничных отраслей, таких как предприятия быстрого питания, парикмахерские и салоны модной одежды, каждый из которых дарит клиенту приятные эмоции, связанные с процессом покупки. Разумеется, в поле нашего зрения всегда останутся такие обязательные вещи, как проверка платежеспособности клиентов, продажа уместных для них продуктов или предотвращение преступлений. Однако банки не могут забывать о том, что эти процессы должны происходить с оглядкой на клиента. Нам следует поддерживать в клиентах ощущение, что помогаем им принять важный выбор в жизни и серьезно относимся к их потребностям в области обеспечения безопасности.
Швейцарский страховой секрет
После кризиса лишь немногие финансовые компании могут считать себя победителями. Но одной из таких компаний по праву можно назвать Zurich Financial Services. В чем заключается ее секрет? Прежде всего, важными отправными точками в видении компании являются осторожная политика и управление рисками. Именно они позволили компании не отравиться «токсичными активами», от которых пострадали многие из ее конкурентов. Однако видение компании этим не ограничивается. Мы обсудили стратегию и бизнес-модель Zurich с Тео Баутсом, Chief Operating Officer компании Global Life.
– Вернется ли отрасль к ведению бизнеса по прежним правилам?
– Скорее всего, нет. После того, как кризис оказал свое влияние – после моментально возникших убытков, рекапитализации и тому подобного – финансовый сектор изменился навсегда, а к условиям новой среды смогут приспособиться далеко не все банки или страховые компании.
Некоторые клиенты потеряли, на время или навсегда, аппетит к риску. Они требуют защиты и расширения гарантий. Мы также видим ту же тенденцию в поведении наших партнеров по дистрибуции – они ищут безопасного партнера, а вопросы сервиса поддержки оказываются для них более важными, чем когда-либо прежде. Это заставляет нас думать о новых предложениях для рынка, выстроенных вокруг интересов клиентов и дистрибуционной системы.
Состояние дел на рынках обещает быть достаточно жестким. С одной стороны, клиенты станут ждать меньшего риска и отказа от опасных операций с заемными средствами, а с другой – замедлится рост и снизится прибыльность. В этой связи различные рынки будут выглядеть по-разному. На развивающихся рынках произойдет впечатляющий рост. Однако на зрелых рынках победители смогут увеличить отрыв от своих более слабых конкурентов за счет стабильной клиентской базы, улучшения ликвидности и концентрации на решении правильных вопросов.
– Что можно считать выигрышной стратегией?
– Наша цель состоит в обеспечении значительного прибыльного роста. Мы обладаем глобальной сетью подразделений и офисов, которую может использовать более эффективно, чем прежде. Экономия на масштабах очевидным образом приведет к оптимизации расходов, но, как нам кажется, она также позволит обеспечить и ускорение вывода новых продуктов на рынок, повторного использования продуктов, а также улучшения продуктов и их ценовых характеристик. Таким образом, мы считаем важным и правильным говорить не только об экономии вследствие наших масштабов, но и об экономии за счет имеющихся у нас навыков и способностей.
Предоставление клиентам доступа к лучшим практикам работы в мире обеспечивает преимущества и им самим, и нашим дистрибуционным партнерам. Конкуренция после кризиса становится все более яростной, поэтому мы понимаем, что в конце концов нам придется побеждать одного конкурента за другим, по очереди и в каждой стране. Для защиты нашего конкурентного положения в каждой стране экономия на масштабах должна совмещаться с привлекательными для клиентов предложениями, учитывающими особенности местных рынков, потребности их жителей, а также степень развитости предпринимательских навыков наших соратников в той или иной стране.
– На первый взгляд может показаться, что экономия на масштабах противоречит идее соответствия потребностям на местных рынках. Как вы решаете эту проблему?
– Крайне важно по-новому посмотреть на цепочку создания ценности. Мы решили четко разделить с глобальной точки зрения деятельность фронт-офиса (в различных географических или потребительских сегментах) и бэк-офиса (организацию операций, центров деятельности, рабочих мест). В итоге появилась двойная система: цепочки создания ценности в том или ином географическом или клиентском сегменте и модели предоставления услуг с одной стороны и глобальные центры деятельности и сконцентрированные в одном месте виды деятельности – с другой.
И с этой точки зрения мы четко разделяем между собой: 1) команды в отдельных странах, работающие на конкретных рынках и знающие местную специфику; 2) глобальные и региональные центры, предназначенные для создания и обслуживания продуктов; 3) центры компетенции, позволяющие управлять скоростью выхода продуктов на рынки; 4) небольшие глобальные команды, обладающие навыками роста и развития бизнеса.
– Каким образом это реализуется на повседневной основе?
– Разумеется, офисы в различных странах направляют нам предложения о развитии, основанные на возможностях рынка и знании потребителей. На глобальном уровне мы решаем, стоит ли нам воспользоваться той или иной возможностью. На этом этапе с целью обеспечения экономии на масштабах мы выставляем приоритеты и оцениваем дизайн наших продуктов. Глобальные и региональные центры (которых у нас имеется восемь по всему миру), отвечают за создание продукта. Само собой, в этой работе мы сотрудничаем с глобальной системой предоставления услуг, связанных с нашими продуктами. Она же и финансирует эту работу. Инвестиции офисов внутри стран направляются на мероприятия по доставке нашего предложения до клиентов и дистрибуцию, на маркетинг и продажи – и здесь мы пользуемся предпринимательскими способностями наших партнеров в местных офисах. Предложения по инновациям исходят из национальных офисов, однако реальная разработка продуктов и услуг производится силами наиболее подходящей для этого организации в составе Zurich.
Для того чтобы все это стало возможным, мы создали виртуальную организацию, деятельность которой поддерживается так называемой инфраструктурой eChassis – готовыми модулями предложений и процессов, а также инструментов по управлению потоком работ.
Мы внедряем эту новую концепцию цепочек создания ценности и моделей предоставления услуг уже в течение года, и первые результаты выглядят многообещающими. Повторное использование элементов продукта, разработанных для рынка Ирландии, позволило нам вывести прдукт на рынок Италии всего через десять недель после начала цикла работ с нуля. И этот новый продукт оказался успешным как с точки зрения роста объемов, так и с точки зрения роста прибыли.
Делитесь для преуспевания
Изменения – крайне важная тема в компании AXA. На логотипе компании изменения символизируются так называемым Switch, диагональной красной линией. Ключевым фактором для постоянного запуска процесса изменений в компании выступает обмен лучшими примерами из практики. Мы обсудили этот вопрос с Франсуа Косте, COO on Business and Operations подразделения AXA, действующего в Средиземноморье и Латинской Америке.
– В чем заключалась причина построения бизнеса на региональной основе?
– Мы сформировали регион, состоящий из восьми рынков: Мексики, Марокко, Португалии, Испании, Италии, Греции, Турции и стран Персидского залива. Эта группа представляет собой набор зрелых и развивающихся рынков, на которых мы видим возможности для роста. Для этого региона мы разработали новую модель, цели которой состоят в том, чтобы оказаться ближе к клиентам и выстроить с ними отношения на профессиональной основе.
Для того чтобы оказаться ближе к клиенту, необходимо самому присутствовать на рынке. Только тогда мы можем услышать голос клиента и соответствовать его ожиданиям силами вовлеченного в процесс персонала. Эта задача лежит в области сферы ответственности CEO локальных компаний. С нашей точки зрения, «профессиональная основа» означает, что мы работаем эффективнее и производительнее наших конкурентов, например быстрее них разрабатываем новые продукты и доставляем их нашим клиентам. Наша способность обмениваться лучшими примерами из практики, невзирая на границы, а также возможность одновременного снижения издержек благодаря преимуществам масштаба за счет региональной платформы, крайне важны для достижения нами успеха.
– По какому принципу вы организуете обмен примерами из лучшей региональной практики?
– Единая региональная платформа помогает нам лучше познакомиться друг с другом и поднять общий уровень технического опыта AXA. Внутри каждой профессиональной сети мы определяем и изучаем различные стратегические темы, например управление работой с заявлениями о выплате страховки, а затем разбиваем каждую тему на отдельные вопросы и определяем набор показателей для изменения нашей результативности. Затем мы выявляем лучшие примеры из практики работы, после чего каждая компания разрабатывает план их внедрения на своем местном рынке.
На уровне региона в целом роль нашей команды состоит в управлении этим процессом и поддержке практической реализации проектов. Мы работаем в качестве катализатора в процессах выявления, обмена и внедрения лучших практик. Этот подход также позволяет значительно ускорить процессы трансформации наших менее зрелых компаний. Помимо роли катализатора, мы интегрируем и еще несколько функций, таких как IT и инвестиционная деятельность в рамках единого сервисного центра. Речь идет не о централизации как таковой, а скорее о создании трансграничной ценности, что, однако, не снимает с местных CEO ответственности за финансовую состоятельность их компаний. К примеру, региональные активы в области IT разрабатываются и поддерживаются региональными сервисными центрами, каждый из которых обслуживает несколько компаний в регионе. Это значительная трансформация по сравнению с тем, как мы привыкли вести бизнес.
– Что можно считать ключевыми факторами успеха в вашей деятельности по обмену примерами лучшей практики?
– Для того чтобы изменения в принимающей компании были успешными, ей необходимо вложиться в трансформационные процессы, например обеспечить надежный уровень управления проектом. Кроме того, процесс обмена должен стимулироваться бизнесом в целом, а не его IT-подразделениями. Очень важно оставаться прагматиками, так как зачастую различия между рынками и расстояния меду ними затрудняют процесс безболезненного внедрения. И поэтому мы предпочитаем подход «от одного к нескольким» подходу «от одного ко многим». К примеру, мы переносим лучшие практики из Испании в Мексику как страну с тем же языком и из Марокко в Португалию из-за географической приближенности. Большой проблемой для нас является так называемый синдром изобретенного не здесь. Очень важно изменить отношение людей к нововведениям.
В принятой в AXA модели лидерства, мы ценим способность «делиться для преуспевания», связанную с готовностью делиться знаниями и информацией с коллегами. Ключевой задачей в этом процессе является вовлечение компаний в общий процесс. Нам важно убедиться в том, что ни один из наших рынков не работает в изоляции от других. Мы уже видим множество подтверждений тому, что это подход способен привести нас к успеху и вознаградить нас за усилия. Очевидно, что его применение позволяет нам немало сэкономить по сравнению с автономной работой подразделений, мы быстрее осваиваем нововведения, а деятельность становится менее рискованной, так как мы можем использовать проверенное ноу-хау. Мы считаем, что такая организация работы приводит к тройному выигрышу – и для клиентов, и для сотрудников, и для акционеров.
Лидерство – это забота о людях и результатах
Вилли Линссен, CEO компании Heartware, консультационной компании, работающей в Южной Корее с рядом глобальных финансовых фирм над вопросом развития лидерских способностей их руководящих команд. Heartware также является представителем организации Human Synergistics.
Проблемы, стоящие перед финансовыми учреждениями и описанные в книге «Финансовые услуги: перезагрузка» требуют фундаментальных изменений, и это всем понятно. В первую очередь, речь идет об изменениях в организационной культуре и лидерстве.
Организационная культура и лидерство связаны с поведением, то есть с тем, что должны делать или от чего должны воздержаться и лидеры, и все другие сотрудники.
Human Synergistics International, отраслевой лидер в области измерения эффективности организационной культуры и лидерства, оценила ожидания от поведения высокоэффективных лидеров организаций с помощью опроса 375 менеджеров. В рамках еще одного исследования она оценила реальное положение дел, опросив 165 тысяч менеджеров нижнего, среднего и высшего звеньев в компаниях, оказывающих финансовые услуги (в основном из англосаксонских стран).
Ожидаемое поведение высокоэффективных лидеров может быть описано как конструктивное, ориентированное на людей и в то же самое время на достижение целей, то есть эффективный лидер одновременно заботится и о потребностях сотрудников, и о результатах.
Однако второе исследование показывает, что поведение руководителей в финансовой отрасли чаще всего направлено на защиту позиций и выполнение текущих задач. Оно характеризуется понятиями «демонстрация власти», «стремление к утверждению», «внутренняя конкуренция» и «избегание риска и ответственности».
Эти значительные различия вкупе с выводами книги «Финансовые услуги: перезагрузка» четко показывают нам, в чем заключаются основные проблемы в области лидерства и что нужно менять в организационной культуре для того, чтобы компания стала более эффективной.
Интуитивно мы понимаем, что вышеупомянутое конструктивное поведение более эффективно, чем оборонительное. Другое исследование, проведенное Human Synergistics более чем в тысяче организационных единиц убедительно доказывает, что конструктивное поведение оказывает более позитивное влияние на результаты работы организации на всех уровнях. Сотрудники получают более высокий уровень мотивации, удовлетворения от работы, становятся более результативными и вовлеченными в общее дело. Одновременно с этим снижается уровень напряжения. Все это, вместе взятое, повышает их желание остаться в организации. Растет качество отношений внутри команд и качество сотрудничества – как между коллегами, так и между различными подразделениями. Организация в целом повышает качество своих услуг, что в конце концов приводит к важному результату – повышению степени удовлетворенности клиентов.
Поведение менеджеров на нынешнем этапе можно охарактеризовать, как оборонительное
Безопасность и избегание рисков (избегание)
Менеджеры уклоняются от ситуаций, которые считают «рискованными», так как хотят избежать обвинений в случае неблагоприятного исхода.
Такое поведение порой даже поощряется, так как финансовые учреждения традиционно считают принцип «избегания/смягчения рисков» одной из неотъемлемых частей своей корпоративной политики.
Стремление к избеганию приводит к такому типичному для менеджеров поведению, как сохранение «зоны комфорта»; перекладывание ответственности на других в случаях, когда ситуация отличается от «обычной» или происходившей ранее; отсутствие готовности принять решение, совершить действие или взять на себя риски. В таких условиях организация обычно наказывает за ошибки, однако не может признать достижений
Демонстрация своего мнения и критики (оппозиция)
Менеджеры склонны выражать субъективные или критические оценки, искать ошибки в чужих идеях для того, чтобы избежать риска и ответственности. Несмотря на всю свою критичность, менеджеры требуют внимания к себе и признания своих заслуг. Такое поведение тесно примыкает к модели избегания – менеджер может использовать в разговоре фразы типа «Я предупреждал тебя, что это плохая идея»
Читать бесплатно другие книги:
