Финансовые услуги: перезагрузка Феникс Регги

Что мы имеем в виду, говоря: «Потребители переоценивают прежние ценности»?

Вечером в среду 18 ноября 2009 года национальные сборные по футболу Франции и Ирландии встретились в Париже для очередной игры серии плей-офф в квалификационных матчах перед чемпионатом мира 2010 года. Ирландцы контролировали ход игры, играли гораздо лучше французов, но не смогли добиться победы в основное время.

В дополнительное время игрок французской сборной Тьерри Анри не дал мячу покинуть поле (возможно, не без помощи рук), и это позволило его товарищу по команде Уильяму Галласу забить победный гол. Французская команда не скупилась на эмоции – против всех ожиданий, они смогли пробиться в финал турнира в Южной Африке.

Сразу же после игры стало очевидно, что этому триумфу радовалась не вся страна. Заголовки газет были переполнены целой гаммой эмоций – от стыда до гнева, но никто не говорил о победе. Выигрыш сборной даже стал предметом разбирательства в правительстве. Президент Николя Саркози счел своим долгом сообщить премьер-министру Ирландии Брайану Коуэну о том, что сожалеет о случившемся.

Кристин Лагард, в то время министр финансов Франции, заявила, что матч должен быть переигран. Лидер партии зеленых Даниэль Кон-Бендит сказал: «Нужно совсем потерять гордость, чтобы после такой игры поддерживать сборную Франции».

Всем было очевидно, что Тьерри Анри, известный своим талантом и джентльменским поведением на поле, нанес огромный урон своей репутации. Анри принялся извиняться. По прошествии времени он признал, что не считает, что сыграл стопроцентно честно. Через несколько дней после матча мы общались с одним из влиятельных лидеров футбольного клуба «Барселона» (в котором в то время играл Анри), который гордится своим серьезным отношением к принципам «фейр-плей». Наш собеседник сказал буквально следующее: «Анри потерял для нас всякую ценность».

Для большинства французов этот инцидент послужил причиной для серьезного размышления о вопросе морали, не только в отношении французской команды по футболу, но и в отношении всей страны.

«Действительно ли мы хотим демонстрировать нашим детям такой пример морали?» – задал риторический вопрос Жак Аттали, бывший помощник Миттерана. Ему было стыдно смотреть на то, что люди, выступающие в роли примеров для подражания, говорят молодым людям, что обманывать вполне допустимо, главное не попадаться. В другом комментарии эта дилемма была выражена еще четче: «Интересно, каким образом наши действия будут оценивать историки через 200 лет. Сегодня мы склонны награждать именно тех, кто склонен к обману – футболистов и инвестиционных банкиров».

То, каким образом общественность отреагировала на эту несправедливость, наглядно показывает одну из важнейших тенденций в поведении потребителей – призыв к более этичному поведению. В этой связи внимания заслуживают многочисленные споры о морали и ценностях, происходящие практически во всех странах, почти мистическое преклонение перед Нельсоном Манделой и рост популярности религии во многих странах.

Потребители нынешнего дня делают свой выбор на основании того, что они знают о компании. Репутация и социальная ответственность занимают в их восприятии все более важную роль. Эта тенденция, связанная с этикой, как раз и является причиной, по которой людям становится интересно, пользуется ли знаменитый бренд спортивной одежды и обуви преимуществами детского труда. Люди хотят знать о реальном источнике происхождения каждого компонента и сырья, из которого изготавливаются продукты. Они все чаще предпочитают источники возобновляемой энергии. Растет рынок органических продуктов питания.

«Этика» – это широкий термин с множеством значений, причем даже в такой узкой области, как финансовые услуги. Предкризисные дискуссии об этике в области финансовых услуг были посвящены широкому кругу вопросов – поддержке исследований стволовых клеток, дифференциации ставок страхования здоровья и жизни в зависимости от профиля ДНК, определению направлений экономики, вкладывать деньги в которые считается этичным, а также возможности проведения за счет страховых выплат операций в области необязательной косметической хирургии.

Вследствие кризиса, дискуссии по вопросу этики стали более сфокусированными.

Теперь основные темы обсуждения – это неэтичные потребительские продукты, слишком рискованные бизнес-модели, неэтичные методы продаж, и (конечно же) размер премиальных вознаграждений финансовых руководителей.

В поисках независимого совета

• По данным исследования German Consumer Affairs Ministry, проведенного в 2008 году, потребители в Германии отказались от 50–80 % своих долгосрочных инвестиций до окончания согласованного срока вследствие недобросовестного совета, данного при покупке соответствующих продуктов. Из-за таких советов потребители ежегодно несут потери в размере от 20 до 30 миллиардов евро.

• В исследовании 2009 года, проведенном Федерацией немецких потребительских организаций, к консультантам 25 германских банков обратились за советом «таинственные покупатели». В 24 случаях были даны неприемлемые советы.

• Результаты исследования Eropean Union Member Poll, проведенного CFA Institute в отношении розничных инвестиционных продуктов, показали, что 72 % из опрошенных профессионалов в области инвестиционной деятельности ориентируются при рекомендации инвестиционных продуктов не на свойства продукта как такового, а структуру связанных с продажей его комиссионных.

• Исследование, проведенное британской компанией IFA Promotions (маркетинговым подразделением Independent Financial Advisers), показывает, что 95 % клиентов считают, что консультант должен рекомендовать наиболее приемлемый продукт из всех, имеющихся на рынке, а 88 % считают важным, чтобы у консультанта не было коммерческих связей с поставщиками продуктов.

• Свыше 60 % респондентов глобального исследования, проведенного в 2009 году IBM Institute for Business Value, считают, что поставщики финансовых услуг предлагают продукты, которые служат в первую очередь их собственным интересам, а не интересам их клиентов.

И, что еще более тревожно, с ними согласны многие руководители финансовых компаний! Примерно 40 % руководителей финансовых компаний, расположенных в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке и Азиатско-Тихоокеанском регионе, полагают, что поставщики финансовых услуг ставят во главу угла свои собственные интересы. Среди руководителей финансовых компаний из Северной и Южной Америки этот показатель достигает 49 %.

• По данным исследования, проведенного Forrester в 2010 году, всего 29 % респондентов из стран ЕС соглашаются (в большей или меньшей степени) с утверждением «Мой основной банк действует в моих интересах, а не пытается извлечь прибыль за мой счет». Во Франции и Великобритании этот показатель составил 25 %.

Почему эта тенденция обрела столь большуюважность в отношении финансовых услуг?

Финансовый спад и его последствия подняли важный вопрос о моральности отрасли в целом и о том, думают ли банки и страховые компании о чем-либо, кроме своих собственных интересов.

Чрезмерные выплаты раздражали общественность уже в течение долгого времени. Однако кредитный кризис, мероприятия по спасению финансовых компаний и рецессия побудили обычных потребителей по всему миру занять более активную позицию.

И хотя почти все представители отрасли признают, что высокие бонусы выглядят неуместными, на практике положить конец подобным выплатам оказывается не так-то просто. Каждый случай выплаты бонусов или оплата чрезмерно высоких представительских расходов, каждый неправильный совет или разочаровывающий продукт привлекает внимание СМИ и создает банкам негативную репутацию.

Мы чувствуем, что дискуссия о бонусах уже вышла за пределы нормы. У многих складывается ощущение, что строгая политика в области бонусов может стать решением всех проблем. Но на самом деле это обсуждение отвлекает внимание от сути: поставщики финансовых услуг должны провести ряд значимых изменений в своей деятельности. Пока же можно сделать вывод, что потребители жаждут этого куда больше, чем сами финансовые учреждения.

Почему эта тенденция обретет важность

Причин для этого много. Во-первых, мы видим, как последовательно набирают важность концепции «экологичности» и «устойчивого развития». Во-вторых, мы замечаем, что кризис ускоряет изменения в стиле жизни для достаточно важной группы потребителей. В-третьих, на сцену выходит поколение Y, склонное к ответственному поведению и умеренному потреблению больше, чем любое из прежних поколений.

«Зеленые» обязательства набирают силу

Правительства, корпорации и потребители не только признают, но даже приветствуют устойчивое развитие как одну из основных тенденций нашего времени, несмотря на достаточно скромные результаты саммита в Копенгагене. Даже во время экономического кризиса большинство компаний и правительств придерживалось своих обязательств в «зеленой» сфере (под словом «зеленый» мы подразумеваем все, что связано с устойчивым развитием).

И администрация Обамы, и правительство Китая – все выкладывают на стол свои планы по доминированию в экономике после окончания рецессии за счет устойчивого развития.

Оттенки зеленого

• Крупнейший в мире ретейлер Wal-Mart принял решение ввести систему рейтингов для оценки всех продаваемых продуктов с точки зрения их экологичности и социальной устойчивости.

• По данным исследования Reuters, проведенного в октябре 2009 года, более чем у 450 компаний наблюдался 63-процентный прирост покупок «зеленых» товаров, начиная от компьютеров и заканчивая химикатами или чистящими средствами. По всей видимости, высокая степень осведомленности начала приводить к реальным действиям.

• В небольшом городке Банданун в австралийском штате Новый Южный Уэльс запрещена продажа брендированной бутилированной воды. По причинам экологического характера местное сообщество проголосовало за замену этого продукта пустыми бутылками с этикетками с надписью «Вода на вынос», которые можно заполнять из кранов и фонтанов на главной улице города.

Даже в условиях рецессии потребители продолжают настаивать на соблюдении «зеленых правил». По данным того же Reuters, в разгар рецессии около 80 % американских потребителей утверждали, что продолжат покупать «зеленые» продукты, невзирая на их относительно высокую цену. Исследование, проведенное британской компанией Trajectory, показало, что «зеленый» тренд отчасти замедлился во время рецессии. Потребители сохраняют интерес к «устойчивым» продуктам и услугам, однако не хотят или не могут платить за них обычную премиальную цену. В категориях, где экологичные продукты оказываются сравнительно более дорогими, потребители переходят на более дешевые аналоги, которые могут при этом быть менее экологически чистыми.

Вследствие рецессии может иметь смысл перепозиционирование «зеленых» продуктов и услуг – концепция «полезно, но затратно» должна смениться концепцией «недорого и к тому же полезно».

Избирательная бережливость и конец эпохи чрезмерного потребления

По словам многих потребителей, кризис во многом стал результатом чрезмерного потребления. И, возможно, в этом смысле от кризиса есть определенная польза. Снижение темпов экономического развития не только изменило экономический ландшафт, но и привело к фундаментальным изменениям поведения важной группы потребителей. Она научилась жить без дорогостоящих продуктов и не испытывает от этого негативных эмоций. После того, как рецессия завершится, бережливость превратится в важную часть нового, выбранного ими стиля жизни.

Люди жаждут заботы, сопереживания и щедрости

В наши непростые времена заметно, что люди жаждут заботы, сопереживания и щедрости, – это совершенно не похоже на прежнее стремление потреблять. По мнению ресурса Trendwatching.com, растущая важность щедрости может считаться одним из ведущих принципов мышления как в обществе, так и в бизнесе. Страстные и наделенные правами люди желают и могут отдавать, делиться, сотрудничать, то есть проявлять щедрость в широком смысле слова.

Для многих людей стремление «делиться и отдавать» и получать вследствие этого признание, сменило прежний статусный принцип «забирать и иметь». Люди хотят быть уникальными не за счет того, что имеют возможность купить что-то самое большое и дорогостоящее.

Они больше не должны активно потреблять, да и не хотят этого. И это изменение видения и поведения не должно пройти мимо внимания компаний.

Стоит, однако, помнить о том, что достаточно большое количество жителей некоторых регионов мира считают главной и основной целью приобретение богатства.

Международная компания MANGO, работающая в индустрии моды, активно развивалась в последние годы и сейчас успешно работает на рынках 105 стран. Энрик Каси, CEO компании, объяснил нам, что один из основных факторов успеха MANGO связан с людьми, работающми здесь, и их общими ценностями: «Согласно нашей философии, сотрудники должны быть на 50 % хорошими профессионалами и на 50 % “хорошими людьми”. То есть вам недостаточно быть, к примеру, хорошим дизайнером – ваше отношение к людям должно определяться гармонией, смирением и любовью. Мы используем эти три черты “хороших людей” в качестве критериев для отбора, оценки и обучения наших сотрудников. Мы серьезно заботимся о том, чтобы люди с чертами характера, противоположными этим, не имели ни малейшего шанса попасть в нашу организацию – ни любители скандалов, ни высокомерные люди, предпочитающие говорить, а не слушать, ни равнодушные люди, не заботящиеся о других, например о своих коллегах. Подобная философия имеет преимущества с точки зрения бизнеса. С моей точки зрения, преждевременное прекращение любого проекта, связано не с технологией – ее всегда можно купить. Зачастую корни неудачи кроются в людях или их общении между собой – некоторые люди не слушают других во время обсуждений или думают, что они всегда правы. Ключ к нашему непрерывному успеху и творческому развитию кроется в людях, имеющих уникальный прошлый опыт и видение будущего – все эти люди способны еженедельно встречаться друг с другом и обсуждать множество инноваций. Наша разносторонняя команда профессионалов способна оптимально сотрудничать и извлекать пользу из различий между участниками. Это возможно благодаря тому, что мы все обладаем рядом универсальных черт, вытекающих из нашего восприятия и отношения друг к другу. В конце концов, любые производимые нами продукты можно скопировать, а отношение людей – нельзя!»

Поколение Y как наиболее сознательная в социальных вопросах группа потребителей

Считается, что сегодня именно поколение Y проявляет наибольшую сознательность в социальных вопросах. Оно принимает участие в добровольных и неоплачиваемых работах больше, чем представители какого-либо из других поколений. Его представители ценят экологичные продукты и услуги и даже готовы платить за них больше. Более того, они видят прямую связь между степенью доверия к компании и тем, как эта компания ведет себя в социальной жизни. Они следят за тем, является ли это поведение естественным для компании или представляет собой очередной маркетинговый трюк.

Они обращают внимание на наличие у компании важной и великой цели. Эту тенденцию отлично учитывает компания UBS, которая дает своим новым сотрудникам возможность отложить начало работы на год в случае, если те хотят посвятить время и усилия деятельности на благо общества. Если дело, которому хочет посвятить себя потенциальный сотрудник, соответствует критериям компании, то UBS платит ему в течение этого года половину обычной зарплаты. UBS получает от этого немалые преимущества – с одной стороны, она экономит на заработной плате, а с другой – удерживает молодые таланты в сфере своего влияния. Поколение Y предпочитает работать на компании, разделяющие его ценности.

Акционерный капитализм не привлекает и не вдохновляет сотрудников

Кредитный кризис повлиял, помимо прочего, и на положение финансовых компаний на рынке труда. Люди стали более разборчивыми, в особенности при работе на рынке услуг. Ключевым условием поиска и удержания лучших людей становится этика.

Кандидаты хотят работать на компании, которыми они могут гордиться. Они хотят видеть, как в деятельности их работодателя проявляются их собственные нормы и ценности. Талантливые сотрудники не просто хотят обеспечить себе личный рост. Они хотят принимать участие в решение важных вопросов. Подавляющее большинство людей, работающих в области финансовых услуг, хотят чувствовать, что вносят вклад в развитие всего общества за счет своей работы и деятельности своих работодателей.

Идеи акционерного капитализма не находят особого отклика внутри организаций. Они не способны мотивировать работников или активно вовлекать их в решение проблем. Они неспособны привлечь таланты. Однако это способна сделать великая идея, поэтому, если вы хотите выжить и процветать, вам следует направить компанию по новому пути – пути вклада в общее социальное и экономическое развитие общества.

Банкиры и страховые компании борются с «этикой»

Многие члены правлений банков и страховых компаний, с которыми мы общались, убеждены, что этика представляет собой краеугольный камень будущего финансовых услуг. Однако, в сравнении с другими тенденциями, описанными в этой книге, разрыв между тенденцией к этичности и нынешним состоянием дел в отрасли кажется наиболее заметным. Возможно, именно по этой причине банкиры и страховые компании так часто сопротивляются попыткам оценить последствия своего поведения в будущем.

Приведем отрывок из одной дискуссии по этому вопросу, которая состоялась в прошлом году. Швейцарский частный банкир заявил, что в течение последних лет его соотношение затрат и расходов составляло 50 %. В определенный момент этот показатель считался вполне «нормальным». Однако правлению компании стало известно, что теперь такой результат уже не считается нормой. Но что тогда считать нормой? 55 %? 60 %? 70 %? Что считать этичным значением? Мы опросили ряд людей, задав им вопрос о том, насколько большой должна быть этически уместная величина этого показателя. По общему мнению, этически уместной была маржа в пределах от 8 до 15 %. Разумеется, это – совсем не те значения, к которым привыкла отрасль.

Один банкир из лондонского Сити высказал достаточно циничное предположение, что уже через пару лет из коллективной памяти акционеров и компаний выветрятся все воспоминания о нынешнем кризисе. И к тому времени банки будут готовы выпустить на рынок разнообразные структурированные продукты, которые помогут резко поднять квартальные результаты и удовлетворить акционеров. Что ж, прошло время, и к этому моменту наш собеседник уже может разочароваться в своих ожиданиях.

Представитель итальянской компании, занимающейся страхованием жизни, рассказывал нам о том, как его рекламное агентство настаивает на включении темы этичности в очередную рекламную кампанию. Действительно, в наши дни тема «надежности» уже не вызывает доверия, а этика, связанная с этим понятием, не соответствует тому, что хотят видеть потребители. Представитель страховой компании не согласился с этим предложением. Он боится, что понятие «этики» может стать новой косметической ловушкой. Об этике можно много говорить, но это не имеет смысла, если внутри компании, в ее сердце и душе не происходит никаких изменений. Наш собеседник высказывал опасение, что неправильная коммуникация не присущих компании ценностей приведет к утрате имеющихся у компании возможностей.

Разумеется, он прав. Более того, подобные действия напоминают «экологическое отмывание», то есть попытку приукрасить степень социально ответственного поведения компании в условиях, когда она не может ответить за свои слова.

Что считать этичным, а что – нет, зависит от страны

В большинстве стран уклонение от уплаты налогов является преступлением, и поэтому нет ничего неэтичного в том, чтобы сообщать правительству данные и детали, связанные со счетами клиентов. Однако в ряде стран принята иная, противоположная точка зрения.

Правительства по всему миру охотятся на офшорные центры, и главным «обычным подозреваемым» выступает Швейцария, на долю которой приходится 27 % офшорного капитала в мире.

В результате в 2009 году правительство Швейцарии согласилось следовать указаниям ОЭСР и теперь планирует видоизменить соглашения в области налогообложения с рядом других стран. По некоторым расчетам в результате этого швейцарские банки потеряют не менее 20 % своих активов. Другие же не видят в этом большой проблемы, так как этот отток компенсируется притоком средств от клиентов из страны с достаточно низкими ставками налогов (такими как, Россия или ОАЭ). Иными словами, компании и люди выводят из этих стран в Швейцарию свои активы по причинам, не связаным со стремлением уйти от налогов.

Изменение отношения к банковской тайне связано скорее не с изменениями законодательства. В их основе лежат изменения менталитета. Клиентов не называют по именам, а используют кодовые слова или псевдонимы. Многие женевские банки запрещают своим менеджерам по связям с клиентами жить в приграничной зоне на территории Франции, так как в этом случае они вынуждены ежедневно пересекать таможенную границу, а значит, рисковать безопасностью данных о своих клиентах. В Швейцарии банкир может быть посажен в тюрьму на три года за разглашение банковской тайны или подвергнуться штрафу в размере 250 тысяч швейцарских франков даже за непредумышленную утечку информации.

Секретность заложена в ДНК швейцарских банков. И хотя американская IRS требует чуть ли не автоматического обмена информацией, можно ожидать, что швейцарские банки еще долго будут защищать конфиденциальность данных своих клиентов.

В конце концов, этой отрасли нужно как-то зарабатывать свои деньги

Подводя итог, можно выделить три причины, по которым компании, занимающиеся финансовыми услугами, противятся попыткам добавить своему бизнесу этичности.

Во-первых, этика – это абстрактное и нематериальное понятие, которое может иметь множество значений. Это позволяет вести бесконечные дискуссии, каждый из участников которых будет в чем-то прав. Однако по итогам этих дискуссий дело не сдвинется с мертвой точки.

Во-вторых, в ходе обсуждения естественным образом возникают вопросы типа «Что мы будем делать, если этика начнет конфликтовать с целями бизнеса, такими как развитие продаж и рост прибыли?» или «Каким образом этика помогает нам создать финансовую ценность?»

В третьих, все более заметным оказывается негативное наследие продуктов, существовавших на рынке при определенных условиях. Как ни иронично, но компании извлекали значительную часть прибыли как раз благодаря существовавшим в прошлом условиям. Изобретение этих продуктов заново приведет к долгосрочным последствиям с точки зрения бизнес-моделей в отрасли. Прежде всего, в течение определенного периода будет нарастать повсеместная неуверенность.

По данным Федеральной резервной системы, банковская отрасль США зарабатывает от 25 до 38 миллиардов долларов на комиссиях за овердрафт по кредитным картам. И этот факт является одним из важных рычагов для развития всей отрасли. Любые вызванные этикой ограничения, направленные на снижение карательных комиссий и процентных ставок (то есть цены за риск), напрямую приведут к ухудшению прибыли банков и тем самым окажут значительное влияние на бизнес-модель компаний, занимающихся выпуском и операциями с кредитными картами.

Принимая клятву и готовя будущих лидеров

Отрасль в целом рассчитывает, что инструменты ее работы будут более этичными. Одним из этих инструментов и, пожалуй, самым заметным, может стать клятва. Начиная с 1 января 2010 года голландские банкиры обязаны приносить клятву (примерно по той же схеме, что врачи и нотариусы). Эта клятва представляет собой одну из составных частей так называемого Кодекса банкира, направленного на повышение моральных и этических стандартов. Помимо прочего, банкиры обязуются действовать согласно принципам целостности и в лучших интересах своих клиентов.

Несколько выпускников программы MBA в Гарварде выступили с предложением о том, чтобы все студенты программы принесли клятву. Помимо прочего, в клятве содержится обещание «вносить свой вклад в благосостояние общества» и «создавать устойчивое экономическое, социальное и экологическое процветание во всем мире». Принятие такой присяги превращает выражение «дать слово» в явное выражение целостности. Однако никакая присяга не будет значить ничего, если ее принципы не отражены в структуре организации и если образ действий организации (и применяемые в ней KPIs) не позволяют внедрить высокие принципы в жизнь.

Противники клятвы утверждают, что во многих странах члены правления и руководители компаний имеют определенные фидуциарные обязанности, связанные с максимизацией благосостояния акционеров, и таким образом положения клятвы вступают в противоречие с обязанностями ее дающего. Кому-то из них кажется, что подобная клятва в условиях финансового кризиса не самый верный ответный шаг. Они не считают, что причиной финансового кризиса стали неэтичные действия выпускников программы MBA. И наконец, они верят в то, что люди руководствуются не обещаниями, а стимулами. Подписание присяги ничего не стоит, а следовательно, не может считаться серьезным обязательством.

Многие бизнес-школы недавно ввели в свои программы курс этики, причем этика в рамках отдельных курсов может восприниматься как в узком смысле (например, как защитные мероприятия в явном виде или вопрос управления рисками), так и в широком – как ответственность по отношению к обществу. Самое удивительное во всем этом – факт того, что этика читается как отдельный курс.

Мы обсудили важность преподавания этики для будущих лидеров, учащихся в бизнес-школах, с Хосе Мануэлем Кампа, преподавателем финансов в IESE Business School. Вместе с ним мы пришли к выводу, что вопросы этики должны обсуждаться в рамках каждого курса, а не как отдельный предмет. Достаточно представить себе любой учебный кейс или модель принятия решений – при работе над ними можно не просто оценивать финансовый результат, а размышлять над тем, каким образом этот результат будет соответствовать интересам всех заинтересованных сторон. Вопросы этики нельзя считать второстепенными. Более того, этичное поведение – это не то, чему можно научить. Оно связано и с воспитанием, и с формированием и оценкой ролевых моделей поведения прошлого и настоящего, и с формированием характера.

Ассесмент-центры как способ подбора «правильного» персонала

Финансовая группа Лайф уделяет большое внимание подбору «правильных» сотрудников, разделяющих ценности компании и демонстрирующих этичное поведение, которые, в свою очередь, представляют основу клиентоориентированной культуры Группы. В качестве инструмента подбора была выбрана технология ассесмент-центра, позволяющая оценить потенциального сотрудника по ряду параметров, включающих не только профессиональные компетенции, но и соответствие ценностям и культуре компании.

Анастасия Зацепина, директор по персоналу и организационному развитию дивизиона малого и среднего бизнеса Группы Лайф, рассказала: «Одной из особенностей ассесмента в нашей Группе является рассказ о нас, нашей культуре, принятых принципах и ценностях. Таким образом, мы предоставляем кандидатам возможность сразу принять решения, хотят ли они работать в нашей компании. Нам важно, чтобы кандидатами становились только те люди, которых увлекает наша культура, заражают идеи диалога с клиентами, партнерства, честности и открытости в отношениях. Наблюдая за поведением кандидатов в процессе деловых игр, мы замечаем наиболее типичное поведение и можем предположить, что важно для них в процессе работы и взаимодействия с коллегами.

При этом мы также отслеживаем, а иногда и специально создаем нештатные ситуации, не входящие в официальную программу. Например, как поведут себя кандидаты перед началом ассесмента, увидев, как хрупкая девушка-организатор будет для них затаскивать в зал стулья? Возникнет ли у них естественное желание помочь? Как они будут вести себя с теми наблюдающими, которых не представили как “принимающих решение”? Помогут ли найти и передать или уступить стул вновь пришедшему участнику? Только 5 человек из 100 имеют врожденное чувство клиентоориентированности и остаются верными ему вне зависимости от того, наблюдают за ними или нет».

По словам Андрея Литвинова, старшего вице-президента Финансовой группы Лайф: «Очень важно, чтобы максимальное количество сотрудников разделяло ценности Группы и придерживалось их в своей работе. Чаще всего организации пытаются перевоспитывать сотрудников, убеждая их в важности принципов, мы же пошли другим путем: стараемся сразу подбирать людей близких нам по духу. И при таком методе подбора нам важен не столько опыт работы, который быстро приходит, а клиентоориентированность, позитивность мышления и желание менять жизнь к лучшему.»

Начните со следующего определения: этика – не более чем порядочность

Размышления о влиянии этики чем-то напоминают размышления о значении Интернета в первые годы его распространения (приблизительно около 1995 года). Руководители внимательно слушали экспертов, однако не могли понять, к каким последствиям приведет развитие этой технологии. Им казалось, что еще не пришло время собирать камни. Им постоянно было нужно «еще немного времени», чтобы уловить суть концепции. Точно так же в наши дни мало кто понимает, что этика может стать основной силой, трансформирующей отрасль. Само слово «этика» кажется многим слишком религиозным. Но, в сущности, речь идет лишь о том, чтобы делать свое дело достойно – честно, открыто и искренне. Возможно, отрасли нужно начать хотя бы с этого.

1. Действия в лучших интересах клиентов

«Порядочность в делах» звучит куда более весомо, чем абстрактная концепция «этики». Речь идет всего лишь о том, чтобы помогать клиентам, насколько это в ваших силах, и делать это открыто. Рекомендуйте только те продукты, которые купили бы вы сами. Относитесь к клиентам так, как хотели бы, чтобы относились к вам, – представьте, что вы снимаете корпоративную униформу и облачаетесь в одежду клиента. Относитесь к клиенту подобным образом не только тогда, когда вы предлагаете ему продукты или занимаетесь маркетингом, а каждый раз, когда он сталкивается с вами. Представьте, что вы идете к зубному врачу – вам наверняка хотелось бы, чтобы он относился к вам, как к собственному ребенку.

Пойдите дальше – продавайте только те продукты, которые на самом деле нужны вашему клиенту, а не те, которые вы хотели бы продать ему в рамках программы перекрестных продаж. Замените перекрестные продажи тем, что мы предпочитаем называть «перекрестными покупками».

Отрасли предстоит длинный путь. В ходе наших занятий, после двух часов общения, наши собеседники часто приходят к выводу о том, что им «необходимо работать с большей фокусировкой на клиента». Это дает основания считать, что на данный момент этого не происходит. Часто мы слышим от руководителей, что «мы и без того достаточно сильно сфокусированы на клиентах, ведь перед нашими офисами не стоят пикеты, и мы не подвергаемся критике со стороны потребителей в телевизионных программах».

Помимо этого, не так сложно найти массу ситуаций, которые по стандартам нынешнего дня можно считать неэтичными. Достаточно изучить данные, приведенные ниже.

Как определить неэтичное поведение

• В случае роста процентных ставок по депозитам на рынке более интересные предложения для клиентов предлагаются лишь тогда, когда происходит массовый отток средств.

• Новые клиенты часто получают более выгодные условия, например более высокую ставку по депозитам, чем существующие клиенты банка.

• Лишь немногие банки применяют принцип «черепичной кладки», напротив, они предлагают кажущиеся привлекательными процентные ставки по депозитам до тех пор, пока клиенты не расслабляются и не превращаются в «спящих» (то есть считающих, что их условия депозита являются оптимальными, и перестающих следить за состоянием рынка).

• Компании снижают размер премий по страхованию жизни за счет комиссий посредникам и административных расходов страховых компаний, а также комиссий за управления средствами страховой компании и вознаграждением менеджеров частных фондов. Более того, клиенты не всегда получают преимущества от комиссионных, которые страховые компании получают от этих фондов.

• Во многих странах распространена практика, при которой компании, страхующие автомобили, привлекают новых клиентов, предлагая им убыточные для себя размеры страховой премии. После того, как им удается заполучить клиента, они начинают повышать величину премий год за годом. Размер ежегодного увеличения определяется с помощью исследований эластичности цены и направлен на минимизацию оборачиваемости клиентов.

• В восприятии потребителей, при возникновении проблем и разногласий поставщики финансовых услуг пользуются тем, что время на их стороне. Стандартные отписки не позволяют решению проблемы сдвинуться с мертвой точки. Статистика показывает, что потребители обычно сдаются после того, как банк во второй раз отвергает их просьбу о рассмотрении спорного вопроса.

• Большое количество страховых компаний хранит полисы людей, которым уже могло бы исполниться по 140 лет. Суммы страховых взносов никогда не были востребованы и, соответственно, выплачены.

• Имея на руках данные об ипотечных кредитах и страховании жизни, можем ли мы предположить, что их держатели могут в определенный момент времени столкнуться с проблемами? И если такая информация у нас есть, то что мы с ней делаем?

• Принимаем ли мы во внимание при развитии новых продуктов возможные изменения в налоговом законодательстве и то, к каким последствиям для клиентов они могут привести? Готовы ли мы позаботиться о решении возникающих проблем для клиентов, купивших продукты и столкнувшихся с ними?

2. Пересмотр портфеля продуктов по новым принципам

Лишь немногие поставщики финансовых услуг занимаются пересмотром своих предложений. Чаще всего они ограничиваются изменением некоторых характеристик своих продуктов и услуг. Однако если взглянуть на приведенный выше список примеров неэтичного поведения, мы бы рекомендовали им заняться не косметическим, а капитальным ремонтом.

Разумеется, ни один банк или страховая компания не может вычистить все и сразу. Этот процесс изменения дизайна предложения должен идти двумя параллельными дорогами. С одной стороны, банкам стоит разработать новые линейки продуктов, которые сотрудники с радостью продали бы и собственным родным, а с другой – отказаться от сомнительных продуктов и предложить клиентам вместо них новые и улучшенные продукты. И все это надо делать в темпе, оптимальном как для клиентов, так и для самой компании.

Крайне важным становится изучение всей продуктовой линейки и – при необходимости – ее переделка. Даже если для полной перестройки всего предлагаемого ассортимента с тем, чтобы «предложить его собственной матери», вам потребуется пять лет, вы можете обсуждать лишь скорость, но не направление движения.

Тонкая настройка не всегда бьет в цель

В течение всего кризисного периода австралийские банки работали с достаточно высокой прибыльностью. Австралийские потребители были убеждены, что большая часть прибыли приходит к банкам благодаря комиссиям, штрафам и скрытым платежам, размер которых значительно превосходил реальные расходы по управлению. Это привело к гневу общественности и страстному желанию внимательно изучить структуру прибыли банков.

National Australia Bank отреагировал на это резким снижением штрафа за овердрафт с 50 до 30 австралийских долларов, однако продолжал взимать тот штраф даже при незначительных ошибках или краткосрочном дефиците средств на счете. Разумеется, это никак не порадовало потребителей. Они посчитали действия банка лишь небольшим первым шагом на пути выстраивания честных отношений, и теперь требуют, чтобы аналогичные действия были предприняты в отношении и прочих «эксцессов».

Вследствие кризиса понятие «инновации» стало практически синонимом продуктов, приведших мир к масштабным проблемам – и опасных ипотечных планов, и не контролировавшихся никем деривативов. Отрадно видеть, что в наши дни это понятие начинает обретать иной смысл.

3. Гарантия честной цены

Вопросы ценообразования финансовых продуктов и услуг – чуть ли не самые противоречивые вопросы, которыми только может заниматься специалист по маркетингу банка или страховой компании. Однако правило «пригодно для мамы» действует и в этом случае. Правила не обязательно должны быть сложными. Axis Bank, один из крупнейших банков Индии, принял решение полностью отказаться от санкций при досрочном погашении ипотечных платежей. Банк утверждает, что хочет уважать права своих клиентов, которым удается найти более предпочтительные условия, даже если при этом клиенты уходят к его конкуренту. Обычная ставка штрафа на индийском рынке, препятствующая поиску новых, более удобных ставок кредитования, составляет 2 %.

Группа Eureko вывела на рынок новую страховую компанию под названием InShared. InShared выступила с привлекательным предложением – она готова возвращать излишки прибыли своим клиентам. Деньги, зарезервированные для уплаты страхового возмещения, но не выплаченные клиентам, возвращаются застрахованным лицам. Излишки прибыли уплачиваются тем, кто не заявил о наступлении страхового случая, так что в этом случае выигрывают все, и это очень важно. Клиенты могут контролировать через Интернет количество заявлений о наступлении страхового случая и оценивать, насколько крупная сумма будет распределена по итогам года.

Однако если посмотреть на записи в блогах, становится ясно, что даже такая инициатива с трудом находит себе сторонников. Люди задаются вопросом: «В чем уловка? Я не верю в сказки. Неужели финансовая компания действительно будет делать такие вещи?» И единственное, что вы как компания можете делать в такой ситуации, – неустанно доказывать клиентам, что вы серьезно относитесь к своим обещаниям и что ваша этика не ограничивается косметическими махинациями. Такой подход работает – об этом рассказывает интервью с двумя членами правления InShared, включенное во вторую главу этой книги.

4. Отказ от любого продукта, смысл которого не полностью понятен клиентам

Клиентам необходимо понимать на 200 % и свойства продукта, и риски, связанные с ним. Именно это и называется «ясностью с точки зрения клиента». Проведите на эту тему исследование среди потребителей. Каждый продукт, не прошедший тест, не должен выходить на рынок.

Работайте только с продуктами, понять смысл которых под силу даже непрофессионалу. Будьте предельно прозрачны в структуре расходов, комиссионных и доходов. Например, вы можете привязать свою систему ценообразования к объективному критерию, такому как Euribor. Мы надеемся, что на уровне отрасли в целом будет запущена система сертификации для каждого предложения со стороны финансовых организаций, своего рода штамп одобрения на продукте или услуге, который ставит ассоциация потребителей или государственный регулятор (такой, как предложенное администрацией Обамы Агентство по потребительским финансовым продуктам).

5. Внедрите понятие «порядочности» в деятельность отделов маркетинга и продаж

Перестаньте заниматься перекрестным субсидированием. Эта практика не может считаться честной или прозрачной. Покупатели одного продукта, в сущности, платят за продукт, купленный кем-то еще. Это предполагает отказ от якобы бесплатных банковских счетов и введение комиссии за обслуживание.

Не предлагайте новым клиентам лучшую цену, чем существующим. Это тоже нечестно. Более того, этот означает, что вы предлагаете своим существующим и лояльным клиентам заведомо худший продукт, чем то, что хотите предложить новым. Перестаньте давать пустые обещания, такие как услуги личного менеджера счета, который «окажет вам идеальные услуги на базе личного влияния, сопереживания и знания о продуктах». На практике это редко возможно, так как менеджеры обычно по уши загружены работой с существующими клиентскими портфелями, а кроме того, среди них наблюдается высокая текучка.

Разрешите привычный для советников и посредников конфликт интересов, возникающий благодаря системе компенсаций, которая искажает их суждения и побуждает рекомендовать и продавать определенные финансовые продукты. Сделайте так, чтобы их советам вновь можно было верить. Суть этой проблемы состоит в том, чтобы выстроить четкую грань между советом и продажей и сделать это достаточно просто.

Пусть ваши действия соответствуют обещаниям

В конце концов, самое главное – это не обещания, а действия. Вы должны наглядно показать, что искренне хотите, чтобы ваши предложения понравились клиентам. Некоторые финансовые компании уже предпринимают действия согласно своим обещаниям.

К примеру, Франсуа Косте из AXA рассказал нам: «Для того чтобы поставить клиента в центр всей нашей деятельности, прежде всего необходимо понять, что он чувствует в ключевые «моменты истины», а затем перестроить соответствующим образом все наши процессы. После того как нам удалось достигнуть желаемого уровня сервиса, мы делаем публичное заявление о приверженности высокому качеству наших услуг. К примеру, в Италии мы гарантируем, что заявления о наступлении страхового случая будут рассмотрены в определенный срок. Если мы не укладываемся в этот срок, то платим клиенту 50 евро непосредственно на счет, а также зачисляем еще 50 как кредит для следующей покупки. А в Испании мы даем целых 10 обещаний в отношении застрахованных автомобилей. Помимо прочего, мы обязуемся выплатить клиенту 60 евро в случае, если наши сотрудники, занимающиеся помощью на дорогах, приедут к нему позднее, чем через 60 минут». В ответ на наш вопрос о том, какие преимущества создает подобный метод работы для AXA, он добавил: «Этот подход заставляет всю компанию нервничать. Улучшение качества услуг приводит к повышению удовлетворенности со стороны клиента, а это влияет на степень его лояльности. Мы обнаружили, что удовлетворенность клиента повышает шансы на то, что он останется с нами, на целых 10 процентов».

Британский банк First Direct также твердо убежден в том, что имеет возможность доказать клиентам свою ценность. Он предлагает 100 фунтов стерлингов каждому новому клиенту, переводящему в First Direct свой текущий счет. Если же клиент остается недовольным после шести месяцев работы с банком, они помогают ему перевести счет в другой банк и вручают еще 100 фунтов. Обещание банка, сформулированное в слогане: «Вы получите 100 фунтов, если мы вам понравимся, и 200 – если нет» – показывает, что банк полностью уверен в своей способности гарантировать клиентам высокую степень удовлетворенности.

Кало Багийн, CEO нового игрока на рынке под названием Brand New Day, также верит в способность придерживаться данных обещаний, однако имеет несколько другую точку зрения на практические шаги, связанные с этим: «Мы не награждаем клиента в случаях, если наши слова расходятся с делом. Мы твердо верим в свою способность исполнять обещания, так как обладаем горячим стремлением делать правильные вещи в интересах наших клиентов. К примеру, у нас есть такой инструмент, как «гарантия возврата денег». Если клиенты не удовлетворены нашей работой или хотят уйти к конкуренту, это значит, что мы делаем что-то не так. Клиенты не должны страдать из-за этого, поэтому мы, в отличие от множества конкурентов, не применяем штрафных санкций или других мер, препятствующих их уходу. Кроме того, мы всегда пытаемся удивить наших клиентов чем-то приятным. Как ни странно, но в финансовой отрасли достаточно легко удивить клиентов – следует всего лишь исполнять свои обещания».

6. Покажите свою заботу о клиенте в моменты истины

Сложные времена – отличная возможность продемонстрировать свою заботу. Исследование EFMA, проведенное в партнерстве с French Caisses d’Epargne и PwC в пяти крупнейших европейских странах, показывает, что во времена кризиса потребители ожидают, что их банк поддержит клиентов, испытывающих сложности. Это третий по важности приоритет при выборе банка клиентами после прозрачности ставок и персонализации связей. Возьмите в свои руки инициативу для решения этих ситуаций и понимания проблем клиентов. Это может показаться очевидным, но для многих финансовых учреждений эта мысль представляет настоящее изменение парадигмы.

В прошлом управление связями с клиентами основывалось на цифрах. К примеру, в ипотеке все расчеты велись на основании доли неплательщиков. До тех пор, пока доля лиц, неспособных рассчитаться по ипотеке, не превышала 1 %, взыскания производились без пристального изучения обстоятельств личных трагедий, которые часто сопровождают эту проблему, а затем расходы по ипотеке просто списывались со счетов. Теперь же во многих странах процент невыплат по ипотекам удвоился и даже утроился, и мы наблюдаем, как прежний формальный подход меняется на иной, более сфокусированный на клиенте как человеке. Финансисты начали на самом деле обращать внимание на проблемы клиентов и пытаться им помочь. Разумеется, такой подход соответствует и их собственным интересам. За последние годы и без того произошло немало потерь.

7. Будьте снисходительнее

Не стоит действовать слишком жестко. Магазины могут изменить свою политику и принимать товар, возвращаемый своими лояльными клиентами, без предъявления кассового чека. Гостиницы могут не заставлять клиента, не успевшего выехать до установленного времени, платить еще за одни сутки. Отличный пример таких действий продемонстрировала компания Hyundai в США – во время кризиса клиенты, которые были уволены или потеряли существенную часть своих доходов, могли вернуть ранее купленную машину без каких-либо дополнительных затрат или штрафов. Разумеется, такой подход гарантирует высокую удовлетворенность со стороны клиентов.

Есть много сходных примеров и в области финансовых услуг. Предложите помощь клиентам, которые уже столкнулись с последствиями кризиса или стоят на грани больших проблем. Помогите домовладельцам, которые лишились своей работы и не могут платить по ипотеке, пока не найдут новую. Банки должны захотеть сделать все, что в их силах, для того, чтобы найти решение проблемы вместе с клиентами и «остановить кровопотерю». Например, они могут осознать, что клиентам поможет снижение размера ежемесячных выплат, а затем быстро произвести изменения в своей внутренней системе и заново обсудить условия займа с клиентами (так, чтобы те были готовы без проблем исполнить свои обязательства в долгосрочной перспективе). Разумеется, рано или поздно экономическая рецессия пройдет, и клиенты вновь займут свои рабочие места. Однако пока этого не произошло, вы фактически даете им возможность дышать. В сущности, действуя таким образом, вы откладываете решение проблемы на потом, но не даете клиенту забыть о том, что в будущем ему придется ответить на ваше участливое отношение к нему.

Также банкам необходимо работать с клиентами, неспособными выполнить свои обязательства для того, чтобы найти наиболее достойное и приемлемое решение, позволяющее им заново выстроить свою финансовую жизнь.

Будьте снисходительны в тяжелые времена

• За первые шесть месяцев 2009 года Bank of America снизил процентную ставку или оговорил новые условия ипотечных договоров примерно со 150 тысячами домовладельцев. В одних только США 90 % потерь рабочих мест происходили в городских сообществах. Последствия безработицы для семей с низким доходом значительно серьезнее, чем для людей, имеющих достаточно средств к существованию. Каждое накладываемое взыскание влияет на цену домов по всему району, а следовательно, и на восприятие жизнеспособности и кредитоспособности его жителей.

• Испанский банк Catalunya Caixa разработал пакет антикризисных мер, направленный на поддержку в сложные времена. Помимо прочего, он обеспечивает клиентам более легкие условия выплаты по ипотеке, примерно так же, как в случае Bank of America. В случае возникновения неожиданных потерь клиенты получают три ежемесячных «авансовых зарплатных чека» с нулевой процентной ставкой. Таким образом, банки обеспечивают себе выплату ипотечных взносов и процентов в случае утраты клиентом работы. За пользование кредитными картами начисляются очки, которые можно использовать для получения призов или обменивать на деньги. Этот пакет услуг предполагает также возможность инвестировать в фонд с гарантированной прибыльностью. В сложные времена вы не можете позволить себе чрезмерный риск, поэтому данный продукт гарантируется капиталом банка, а прибыльность вложений известна вам с самого начала.

8. Предлагайте инструменты, с помощью которых потребители могут помочь себе сами

Предлагайте инструменты, помогающие клиентам не попасть в проблему или помогающие им взять контроль в свои руки – как в сложные времена, так и в решающие моменты. Предлагайте инструменты, позволяющие наглядно увидеть то, как тратятся деньги. Создайте систему предупреждений, позволяющую обеспечить своевременную оплату по счетам и избежать применения штрафных санкций. Автоматизируйте и систематизируйте систему оплаты счетов. Моделируйте данные по затратам с учетом будущих потребностей с тем, чтобы помочь потребителям противостоять искушению чрезмерных расходов. Дайте им возможность сравнить свои затраты с состоянием дел у людей со сходным профилем.

Предлагайте им инструменты, не позволяющие сверх меры пользоваться дорогостоящими кредитами и платить больше, чем нужно, за ипотеки, кредиты на покупку автомобилей и за прочие покупки значительного размера. Помогайте клиентам находить лучшие и менее затратные способы финансирования задолженности за покупку автомобилей, квартир. Помогайте им в выборе менее затратных схем по кредитным картам и потребительским кредитам, даже если эти выгодные условия предлагает какое-то другое финансовое учреждение.

Помогайте потребителям оплачивать счета в срок и избегать тем самым уплаты штрафов за задержку платежа. Это важно не только сейчас, но и в долгосрочной перспективе. Кредитная история человека становится де-факто показателем его уровня ответственности и зрелости. И она будет влиять на многое – возможность работать в определенной компании, способность купить дом, стоимость и размер страховки или потребительского кредита. Не исключено даже, что это повлияет на завязывание и оформление личных отношений клиента.

Очень мало людей (в особенности среди молодежи) понимает негативные последствия плохой кредитной истории. Предупреждайте клиентов в случае, когда их кредитный рейтинг начинает снижаться, и обучайте их тому, что кредитная история крайне важна, а их личный рейтинг способен повыситься.

Умные кредитные карты

Система Blueprint компании Chase Card Services состоит из ряда инструментов, призванных помочь клиентам лучше управлять своей задолженностью. Blueprint представляет собой результат исследования потребителей, показавший, что потребители хотят лучше контролировать свое финансовое состояние. Теперь эта система доступна примерно 20 миллионам держателей карт.

Система Blueprint полностью интегрирована в клиентские счета. Ряд бесплатных инструментов может использоваться для управления ежедневными тратами, а также для финансирования крупных покупок. Эти инструменты позволяют потребителям создавать свои собственные планы выплат по каждой крупной покупке (будь то MacBook или ЖК-экран). Инструменты позволяют отслеживать движение по каждой банковской выписке. Клиенты могут самостоятельно решить, какие расходы они хотят оплатить полностью в течение того или иного календарного месяца, чтобы избежать уплаты чрезмерно высоких процентов. В то же самое время клиенты могут создать план для более быстрой выплаты текущей задолженности, выбрав для этого определенный день окончания срока кредита. Chase позволяет рассчитать сумму ежемесячных платежей, формирует план движений по счету и создает графики, позволяющие клиентам увидеть степень их продвижения к намеченной цели (как в составе ежемесячной отчетности, так и в онлайне).

Поставщики финансовых услуг, показывающие свою заботу о клиентах в моменты истины, выстраивают себе более прочное будущее. Приведенные выше примеры позволяют понять, что многие финансисты освоили новый тип мышления, основанный на щедрости и предоставляющий прежде невозможные преимущества как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Щедрость, которую вы проявляете в нестабильные времена, найдет себе дополнительную благодарную аудиторию и совершенно точно не будет забыта. Клиенты обычно отвечают добром на добро и готовы делиться с другими своим мнением о том, настолько им приятно работать с вами. Именно в этот момент происходит слияние двух тенденций – «переоценки потребителями прежних ценностей» и мудрости толпы.

И последнее, но немаловажное – и сотрудники, и руководители чувствуют, что им интереснее работать на компанию с заботливым и щедрым отношением.

9. Продемонстрируйте свою заботу об обществе

Корпоративная социальная ответственность – в эту категорию попадает великое множество проектов и инициатив. Это и массовая посадка деревьев, и сокращение выбросов углекислого газа, и участие в работе общественных и благотворительных организаций – как в своих странах, так и по всему миру.

Образование как страховка

В августе 2009 года компания Aviva India объявила о запуске в Индии глобальной программы «Дорога к школе». Реализация этой программы происходит в сотрудничестве с фондами CRY и Save the Children. Цель этой программы корпоративной ответственности состоит в обеспечении образованием 50 тысяч детей из бедных семей в следующие три года. В самом начале программы сотрудники Aviva India пожертвовали своим заработком за один день (составившим 2,4 миллиона рупий), присовокупив его к двухлетнему бюджету Aviva Group на этот проект, составившему 400 тысяч фунтов стерлингов. Мы попросили Т. Р. Рамачандрана, CEO и управляющего директора Aviva Life Insurance, поделиться с нами подробностями о целях программы. Вот что он рассказал: «Индийские родители верят в то, что образование выступает своего рода страховкой, позволяющей их детям обеспечить себе безопасное и яркое будущее. Об этом свидетельствуют данные недавно проведенного нами исследования. С другой стороны, 50 % детей в возрасте от 6 до 18 лет вообще не ходят в школу. С помощью проекта “Дорога к школе”, мы ищем возможности обеспечить детям из бедных семей образование и тем самым подарить им светлое будущее. В сотрудничестве с организациями Child Rights and You и Save the Children мы планируем в течение ближайших трех лет повлиять на судьбу 50 тысяч детей из бедных семей. В течение первого года мы вовлечем в нашу работу 20 тысяч детей с помощью девяти проектов в пяти штатах». Далее он добавил: «С целью перевести проект “Дорога к школе” на новый уровень мы вместе с общественной организацией Save the Children запустили проект по бесплатному предоставлению книг детям из бедных семей. Мы решили запустить проект в символичный день – 11 ноября 2009 года, в национальный День образования. Всего за пять дней мы собрали свыше 123 тысяч книг, которыми теперь могут пользоваться 170 тысяч детей из небогатых семей по всей стране».

Конечно, нет ничего плохого в том, что поставщик финансовых услуг оборудует свой офис системой климатического контроля, однако это действие не приведет к сколько-нибудь значительному влиянию на общество. Финансистам следует действовать более эффективно, используя в качестве рычага особенные активы и навыки.

Возьмем, к примеру, ответственность за повышение финансовой грамотности, о которой мы говорили в главе 3. Создайте продукты, основанные на вашей приверженности идеалам сообщества или окружающей среды. Подумайте о полисах страхования домов, условия которых позволяют использовать для ремонта домов экологически полезные материалы, или о страховках автомобилей, сумма взноса по которым зависит от количества проезжаемых километров (иными словами, стимулируйте клиентов меньше ездить на машинах и платить меньшие суммы страховки). Серьезно подумайте о том, стоит ли вам инвестировать в некоторые отрасли с нездоровой репутацией, такие как табачная промышленность или сети ресторанов быстрого питания.

Не упускать из внимания общественный контроль

Люди будут и впредь подвергать тщательному анализу деятельность компаний и их влияние на рынке. Компаниям, в том числе и поставщикам финансовых услуг, придется брать на себя больше ответственности за создаваемый ими «мусор» (в широком смысле слова). Британский Smile Bank прислушивается к своим клиентам и сообщает им, куда не расходуются их деньги. На веб-сайте банка сказано: «Благодаря вашей поддержке мы сказали “нет” возможности выдать кредиты на сумму 465 миллионов фунтов компаниям, деятельность которых негативно сказывается на состоянии животного мира, и на сумму 300 миллионов фунтов – компаниям, деятельность которых противоречит идеям прав человека и международного развития».

Развивайте микрофинансирование. За последние несколько лет отрасль микрокредитования выросла в несколько раз. Стоит задуматься и о проектах по микрострахованию, адресованных той же аудитории. Возьмем, к примеру, New China Life. Эта компания запустила целый ряд продуктов, страхующих женщин детородного возраста, проживающих в сельскохозяйственных районах китайской провинции Хэнань, от риска несчастного случая или инвалидности.

Эти продукты привязаны к их сберегательным счетам и программе микрокредитования. Стоит отметить, что микрокредитование в равной степени полезно и в западном мире, так как позволяет быстро вернуть дела в нужное русло даже после самых острых случаев.

Система французских сберегательных банков Caisses d’Epargne запустила программу под названием Parcours Confiance («Путь к доверию»), направленную на восстановление доверия между людьми, оказавшимися в сложном положении, и их банком. Программа включает в себя социальные микрокредиты, то есть займы под низкий процент для людей, которые не могут получить их по обычным каналам, однако нуждаются в них, чтобы восстановить контроль над своими финансами. Помимо самих займов, эта финансовая программа стоит и еще на нескольких краеугольных камнях – социальном коучинге (содействии в поиске работы, выборе жилья и психологической помощи), мониторинге действий банков (начиная с анализа бюджета) и тренингах по личным финансам. Общая цель этой двухлетней коучинговой программы состоит в том, чтобы позволить потребителям вновь начать пользоваться обычными банковскими услугами.

Во многих компаниях вопросы социальной ответственности бизнеса все еще воспринимаются как какое-то необязательное дополнение к основному бизнесу. Учитывая то, каким образом потребители воспринимают отрасль, мы считаем крайне необходимым расширить понятие корпоративной устойчивости на бизнес в целом.

Это уже делает целый ряд инноваторов, включая бостонский Wainwright Bank, или такие «зеленые» банки, как ShoreBank Pacific, британский Co-operative Bank и голландский Triodos Bank. Бразильское отделение Santander искренне восприняло идею социальной ответственности, что отразилось в его лозунге «новый банк для нового общества». Воспринимая социальную ответственность бизнеса как свою важнейшую цель, банк рассматривает свои активы и продукты как способ произвести позитивные изменения в обществе. Этот подход, а также отличные финансовые результаты позволили банку получить в 2008 году награду Financial Time Sustainability Award.

Берегитесь «камуфляжа»

Поставщики финансовых услуг, вне всякого сомнения, уделяют в наши дни вопросу роли корпораций в обществе куда больше внимания. Мы замечаем, как компании последовательно решают задачи устойчивого развития, воспринимая их как еще одну возможность стать ближе к клиентам. Очевидно, что посвящение себя интересам общества способствует и развитию связей с клиентами, и развитию общества в целом. А хорошие связи с клиентами и увлеченность персонала являются необходимым условием для прибыльного развития. Представляется, что отрасль в целом понимает, что демонстрация принципов корпоративного гражданства поможет ей вернуть утраченное доверие. Однако здесь возникает риск «применения камуфляжа» – компания рискует потратить на рассказ о себе как о «зеленой» организации усилий и денег больше, чем на реальное исполнение этого обещания.

10. Подтверждайте свою приверженность идеям социального и экономического развития

Успешные финансовые компании будут и впредь предоставлять те же услуги, однако делать это более последовательным, вдумчивым и целостным образом. Этика станет основным требованием, на базе которого будут принимать свои решения потенциальные сотрудники, клиенты и инвесторы. Она станет важным направляющим фактором в процессах инноваций, обслуживания и маркетинга. Она окажет свое влияние на направления инвестирования компании, принятые в ней схемы вознаграждения и всю цепочку создания ценности. Для того чтобы эта схема заработала, необходимо прежде всего поставить во главу угла интересы клиентов, а затем действовать честным и открытым образом.

Михаэль Йордаан, CEO First National Bank South Africa, говорил: «FNB считает, что его роль в Южной Африке не ограничивается действиями крупнейшего игрока в деловой среде. Мы активно реализуем проекты, направленные на то, чтобы наша страна стала еще более лучшим местом для жизни всех и каждого. Наша роль в обществе подчеркивается такими мероприятиями, как спонсорство Кубка мира по футболу 2010 года. Мы считаем, что эти наши действия позволили создать огромную и неподдающуюся количественной оценке ценность за счет обеспечения доступа к столь глобальному мероприятию для массы людей, которые, несмотря на свою всепоглощающую любовь к игре, не имели возможности (вследствие проводившейся в стране политики апартеида) реализовать свои мечты. Мы запустили Программу наследия, помогающую развить те весомые преимущества, которые принесло проведение столь значительного мероприятия для южноафриканского общества. Мы считаем, что это событие глобального масштаба позволяет нам внести свой вклад в формирование устойчивого влияния на наше общество. Эта программа позволяет помочь менее развитым сообществам во “второстепенных городах”, а не только в городах, в которых проводились мероприятия, связанные с чемпионатом».

Экономический кризис привел к возникновению нового императива – отрасли финансовых услуг необходимо пересмотреть свой взгляд на участие в процессах социального и экономического развития.

Концепция корпоративной устойчивости или социально ответственного бизнеса обретает в наши дни новое значение. Вы больше не можете ограничиваться отдельными благотворительными мероприятиями и проводящимися время от времени социальными программами. Компаниям необходимо принять на себя более широкий круг обязанностей. Всегда важно держать в голове самую главную цель – роль компании в обществе и помощь в его развитии. В сущности, речь идет о новом смысле существования компаний.

Таким образом, использование этики в качестве руководящего принципа требует большего, чем простая «очистка», вашего предложения. Скорее речь идет о том, чтобы принять свою роль в обществе как источник вдохновения – каким образом мы можем внести свой вклад в общее благо? какие из наших активов и навыков способны помочь в решении тех или иных социальных проблем?

Новый шаблон корпоративного лидерства

Майкл Усиим, преподаватель менеджмента и директор Wharton Center for Leadership and Change, Университет Пенсильвании

Пришло время расширить шаблон корпоративного лидерства. Старый продемонстрировал свою несостоятельность. Шаблон лидерства чем-то напоминает контрольный список пилота, важнейший инструмент для навигации. К счастью, в тот момент, когда по всем нам ударил кризис, у многих компаний уже был наготове такой список, в состав которого часто включаются стратегическое мышление, решительные действия и убедительная коммуникация.

Эти неплохие шаблоны помогли нам выбраться из шторма, однако не смогли предотвратить его. И проблема была в том, что во многих из этих списков не хватало одного важнейшего ингредиента.

Чаще всего в них отсутствовала некая высшая цель, позволяющая ставить общие интересы выше собственных. Это казалось противоречивым или даже банальным в эпоху инвестиционного капитализма, когда необузданное преследование собственных интересов стало чуть ли не священной коровой. Идеология свободного рынка приравняла собственные интересы к экономическому смыслу деятельности. Однако определяющий принцип лидерства в компании состоит в мобилизации и выравнивании интересов всех участников от имени компании, вне зависимости от личной выгоды.

Личная выгода стала подавляющей тенденцией. Это выразилось в том, что даже такие компании, как AIG, Lehman Brothers и Merrill Lynch, выплачивали крупные суммы вознаграждений отдельным своим сотрудникам, даже стоя на краю бедствия. Очевидно, что подобная демонстрация стремления к личной выгоде привела к подрыву принципов лидерства. Рост столь корыстного поведения стал вполне предсказуемым следствием изменений в системе вознаграждения руководителей, которые компании производили на протяжении последних 25 лет.

Если изучить систему оплаты восьми руководителей 45 крупнейших производственных компанией по состоянию на 1982 год, то можно заметить, что около двух третей их дохода было фиксированным. Иными словами, они гарантированно получали свои деньги, просто приходя на работу вовремя и каждый день. Примерно через четверть века доля фиксированной части сократилась до четверти всего дохода, а оставшаяся часть зависела от производительности руководителей и подпитывалась опционами на покупку акций. Этого требовали институциональные инвесторы и фондовые аналитики. Это нравилось и самим корпоративным директорам. И эти действия были направлены на выстраивание соответствия между вознаграждением руководителей и акционерной ценностью компании.

Однако рост выплат, связанных с производительностью, и распространение этой схемы по всем уровням менеджмента привели к формированию новой культурной нормы. Если руководители получают свои деньги в зависимости от результата, а не положения в компании, то и сотрудники вправе полагать, что их зарплата должна справедливо отражать их вклад. Когда же этого не происходит, а руководители в сложные для компании времена покидают ее с «золотым парашютом», это вызывает вполне понятный гнев.

В этой связи интересно провести исследование «недооплачиваемых» игроков NBA. Под словом «недооплачиваемый» имеется в виду не то, что они приносят домой денег меньше, чем средний рабочий, а то, что размер их компенсации оказывается меньше по сравнению с другими игроками NBA с аналогичным количеством очков, принесенных команде, перехватов и подборов. Было замечено, что «недооплачиваемые» игроки значительно чаще перехватывают мяч и бросают его в сторону кольца соперника. Чаще всего они промахиваются и тем самым ухудшают результат команды. Иными словами, сам факт воспринимаемой несправедливости при оплате приводит к тому, что результат команды в целом становится далеко не оптимальным.

Если же мы включим в лидерский шаблон некую высшую цель, это поможет нам избежать будущих финансовых спадов – руководители компании будут фокусироваться на ее выживании, а не на том, как получить свои деньги в частном и конфиденциальном порядке.

Однако возможно ли компаниям научиться использованию этого и других новых элементов лидерского шаблона, по аналогии с концепцией чистой приведенной стоимости и других сходных формул финансового инжиниринга? Я верю, что это возможно.

В этой связи вполне поучительным кажется опыт CEO компании Cisco Systems Джона Чемберса. Джек Уэлч из GE как-то спросил его, доводилось ли тому когда-либо оказываться на грани пропасти. Да, ответил он, такое случалось после того, как лопнул интернет-пузырь, и цена акций Cisco упала более чем на 80 %. Этот кризис заставил руководителей Cisco более активно прислушиваться к инновационным идеям, обращать внимание на предпочтения клиентов и прорывные технологии. Cisco смогла вернуться к жизни отчасти потому, что оказалась на грани смерти.

Стоит посмотреть и на историю Лю Чанджи, председателя правления китайской компании Lenovo, крупного производителя компьютеров. Этот инженер, не имевший достаточных знаний в области менеджмента, основал компанию в 1991 году вместе с еще одним сотрудником. После множества перипетий, включавших в себя приобретение в 2005 году подразделения IBM по производству персональных компьютеров, Lenovo смогла вырасти до четвертого в мире производителя компьютеров с числом сотрудников, превышавшим 20 тысяч человек.

По словам самого Лю, он смог научиться лидерству, несмотря на отсутствие прежнего опыта, благодаря еженедельным детальным беседам с другими руководителями компании. Он работал и с одним коллегой, и с массой подчиненных, руководивших деятельностью тысяч людей, но каждый раз он постоянно изучал успехи и ошибки прошедшей недели и смог создать свой собственный лидерский шаблон.

В обоих случаях руководители смогли обучиться искусству понимания того, что требуется компании и ее клиентам, вне зависимости от своих собственных личных мыслей и предпочтений – именно в этом и заключается суть корпоративного лидерства.

Во времена роста пузыря, приведшего к финансовому кризису, казалось, что многие корпоративные лидеры поставили вопросы личной выгоды значительно выше, чем цель существования самих компаний. Разумеется, это привело к тому, что деятельность компаний стала далекой от оптимальной. Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций в будущем, лидерский шаблон должен быть дополнен высшей целью – именно это поможет нам избежать возвращения неудачных лет, которые мы были вынуждены недавно пережить.

Civic Banking: вовлечение клиентов за счет наделения их правами

Банк Caja Navarra может похвастаться как отличными финансовыми результатами, так и уникальной идеей так называемого Civic Banking – бизнес-модели, делающей ставку на связи с клиентами и сообществом. Банк Caja Navarra уже получил множество престижных наград, таких как Financial Brand with the Best Corporate Reputation in Spain в 2007, 2008 и 2009 годах. Мы общались с CEO банка Энрике Гоньи в штаб-квартире Caja Navarra в Памплоне, где обнаружили прекрасную иллюстрацию «близости к клиенту» как основы бизнес-философии.

– Вы называете свою бизнес-модель Civic Banking, что это значит?

– Общество больше не хочет пользоваться устаревшими экономическими моделями. Мы внезапно осознали, что больше не можем смотреть в одну лишь сторону – на наших акционеров. С этого времени компаниям придется обращать внимание на величину прибыли, создаваемой в интересах всех заинтересованных сторон, так как это – единственный способ гарантировать устойчивость в развитии компании. Мы избрали модель, позволяющую нам расти вместе с окружающим нас обществом. В рамках «Гражданского банка» каждый участник вносит свой вклад и каждый выигрывает – именно поэтому модель работает и развивается. С нашей точки зрения, все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими». Мы пошли по этому пути уже семь лет назад. Двумя ключевыми элементами модели для нас являются прозрачность и активное участие.

– Каким именно образом вы отличаетесь от остальных игроков с точки зрения прозрачности и степени участия?

– Мы прозрачны потому, что говорим каждому клиенту, сколько именно денег зарабатываем с его или ее участием. Мы доводим эту информацию на ежемесячной основе с помощью онлайнового канала, а раз в год – в обычном письме. Этот процесс проходит сертификацию внешних аудиторов. Также мы достаточно четко и гласно указываем (как в СМИ, так и в контрактах с клиентами), какая доля от суммы, уплаченной ими за каждый купленный у нас продукт, пойдет на их «гражданский счет» (то есть какую сумму они могут направить на социальные проекты по своему выбору). Социальные проекты подотчетны нашим клиентам и обязаны объяснять им, на что именно потрачены полученные нами суммы. Мы направляем до 30 % нашей прибыли на поддержку социальных мероприятий и некоммерческих организаций. Подобно другим испанским финансовым учреждениям cajas, мы привыкли сами решать, какие социальные инициативы поддерживать. Однако в определенный момент мы поняли, что такая схема работы не позволяет нашим клиентам почувствовать сопричастность к этим инициативам, так как они исключены из процесса принятия решения. Вот почему мы выступили с инициативой под названием «Вы выбираете: вы решаете». Эта инициатива позволяет клиентам играть более активную роль, так как социальные организации представляют свои проекты на специальном веб-сайте, а клиенты могут посмотреть, какие именно проекты реализуются в их местных сообществах, и выбрать те из них, которые они хотят поддержать своими деньгами. Кроме того, клиенты имеют право участвовать в этих проектах на добровольной основе. Таким образом, мы, в сущности, создали платформу, в рамках которой тесно сотрудничаем с нашими клиентами и социальными организациями.

– Похоже, что вы склонны наделять своих клиентов огромными правами. Насколько велика доля реального вовлечения клиентов в эту программу?

– В 2008 году мы сообщили более чем 650 тысячам клиентам о том, сколько денег заработали с их помощью. Свыше 90 % этих клиентов приняло участие в обсуждении вопросов о том, какие из 3750 социальных проектов получат 30 % от заработанной нами прибыли. Более того, свыше 10 тысяч добровольцев приняли участие в реализации этих проектов. В 2009 году мы заметили, что доля активно участвующих клиентов выросла еще сильнее, а количество проектов к рассмотрению составило 6277.

Наши отделения, которых уже насчитывается свыше 380, также играют важную роль в процессе вовлечения клиентов – на их территории проводятся различные мероприятия и встречи. Клиенты и другие посетители, приходящие в наши отделения, могут попить кофе, прочитать газету или бесплатно воспользоваться Интернетом. Местные некоммерческие ассоциации могут использовать эти офисы для своей работы (причем даже в те часы, когда банк не работает). Это превращает наши отделения в своего рода катализаторы развития отношений внутри сообщества. Мы убеждены, что таким и должен быть настоящий Civic Banking – доступным, близким к людям, вовлеченным в решение их задач, поддерживающим с ними постоянным диалог и стимулирующим их собственное развитие. И тот факт, что в нашу деятельность вовлечено так много клиентов, доказывает, что наша идея находит у них понимание и одобрение.

– Что вы считаете ключевыми факторами успеха Civic Banking?

– Наша основная задача состоит в демонстрации прозрачности и участия при каждом повседневном контакте с клиентами. Здесь крайне важны детали. К примеру, сотрудники фронт-офиса сидят на той же высоте, что и стоящие перед ними клиенты, поэтому они могут смотреть друг другу в глаза. Когда же им необходимо обсудить конфиденциальные вопросы или общение требует значительного времени, мы используем круглые столы, чтобы отказаться от любого намека на иерархию. Это может показаться второстепенным, однако в итоге такое отношение демонстрирует, как именно мы относимся к нашим клиентам. Сотрудники фронт-офиса несут ответственность за значительную часть прямой коммуникации с клиентами, и мы относимся к этому очень серьезно. Мы даже создали своеобразный язык, получивший название GrammatiCAN – мы считаем, что понятные слова и нюансы играют крайне важную роль при обсуждении и принятии решения в отношении финансовых продуктов.

– Вы говорите, что все финансовые учреждения, стремящиеся выжить, должны стать в той или иной степени «гражданскими», однако насколько устойчивой является ваша собственная модель?

– Банк имеет достаточно сильную отчетность, и ее цифры убедительно доказывают, что наша бизнес-модель вполне устойчива с финансовой точки зрения. В 2008 году наша прибыль увеличилась на 9 %, а объем клиентских депозитов – на 18 %. Прибыль составила 162 миллиона евро, причем уже после того, как мы направили 40 миллионов евро на различные благотворительные и социальные цели. В 2009 году мы также хорошо поработали, прибыль выросла на 20 %, а количество новых клиентов – на 7,4 %. Наша цель на 2010 год состоит в росте на 14 %, причем за счет одного только органического роста. В области финансовых услуг достаточно легко скопировать многие элементы предложения для клиентов, такие как продукты или ценовую политику, однако вы не можете скопировать эмоции. Поэтому нам очень приятно, что мы смогли отстроиться от других конкурентов за счет близости к клиентам и формирования сильных эмоциональных связей с ними.

Мы показали, что идея Civic Banking может быть не только прибыльной, но и устойчивой. Теперь мы хотим пойти дальше и «заразить» весь мир нашим пониманием сути финансовых отношений. И наша следующая цель – США.

Модель Civic Banking лежит в основе новой группы cajas под названием Grupo Banca Civica, в основе которой находятся Caja Navarra, Caja Canarias и Caja Burgos. За счет внедрения этой модели количество клиентов Civic Banking может увеличиться в четыре раза и достичь 2,4 миллиона. Количество отделений по всей Испании увеличится в три раза и достигнет 1000. В июне 2010 года эта группа открыла в Вашингтоне штаб-квартиру для организации своей деятельности в США. Энрике Гоньи назначен на пост исполнительного президента группы.

Инновации и образование

El Bulli из года в год признается лучшим рестораном в мире. Свыше 2 миллионов человек подают свои заявки на заказ столиков, несмотря на то, что ресторан способен принять не более 8000 заявок. Шеф-повар ресторана Ферран Адриа включен журналом Time в число 100 наиболее влиятельных людей в мире. Адриа известен своей склонностью нарушать правила и исследовать прежде неизведанные территории. Он активно демонстрирует это и за пределами ресторана, помогая некоторым международным брендам в области продуктов питания создавать инновационные концепции. Также он известен как вдохновенный пропагандист обучения правильному питанию. Несмотря на то, что он закрыл ресторан в 2011 году, в его запасе имеется еще множество других проектов. Начиная с 2014 года, El Bulli превратится в своего рода фонд для любителей авангардной гастрономии – мозговой центр творчества для шеф-поваров, сомелье и гурмэ. В 2010 году Ферран Адриа пригласил нас в свой ресторан для того, чтобы поделиться мыслями об инновациях, образовании и широкомасштабной картине происходящего.

– Вы известны не только своей креативностью, но и структурированным подходом к проведению экспериментов.

– El Bulli принято считать своего рода символом риска. В ходе наших креативных и инновационных процессов мы можем позволить себе не прислушиваться к мнению наших клиентов. Я делаю то, что хочу делать. Именно так нужно себя вести творцу радикального авангарда. Однако когда я помогаю крупным компаниям в их инновационных процессах, я всегда беру за отправную точку потребности и желания клиентов. Тем не менее я нахожу, что наш инновационный процесс вполне может выдержать сравнение с процессами, происходящими во многих крупных компаниях. Крупные корпорации тратят много денег на инновации, но порой неэффективно. Люди слишком долго работают над тупиковыми направлениями, а между инновационным проектом и людьми, принимающими конечные решения, обычно находится слишком много барьеров. Именно из-за этих препятствий многие великие идеи не выживают.

Вам нужна достаточно небольшая основная команда, однако без внешних стимулов она рискует превратиться в чиновников. Для успеха креативного процесса необходимы третьи лица с максимальным количеством идей – как специалисты по инновациям, так и просто люди с интересными мыслями. Чем больше их будет, тем лучше.

Расположенный в Барселоне центр El Bulli Taller представляет собой лабораторию, в которой исследуются новые технологии, концепции и продукты, а затем результаты исследования находят конкретное выражение в меню нашего ресторана в городе Росас.

В поисках новых идей мы используем множество творческих методов, таких как одновременное использование нескольких органов чувств, техники выстраивания ассоциаций и метод деконструкции. Перед тем как стать полноценными «блюдами», все новые идеи проходят процессы тестирования, анализа, создания прототипов и получения обратной связи после «дегустации».

Я считаю крайне важным тщательно записывать все наши действия в ходе креативного процесса. Буквально каждая из наших идей записывается в так называемой книге творчества.