Финансовые услуги: перезагрузка Феникс Регги
Для предложения своих услуг израильский United Mizrahi Tefahot Bank успешно внедрил новый канал под названием Mizrahi Tefahot LIVE Banking, совмещающий преимущества, возникающие при личном общении, и скорость общения. Помимо всего прочего, клиент может общаться с личным банкиром через наиболее удобный для себя канал (телефон, электронная почта, SMS, чаты и так далее), а при необходимости и устроить с ним видеоконференцию.
Когда мы задали вопрос о ключевых факторах успеха Нааме Гат, вице-президенту UMTB по маркетингу и развитию бизнеса, она ответила: «Прорывным фактором этой концепции оказалось создание виртуального отделения или, лучше сказать, отделения, не требующего физического присутствия. Это виртуальное отделение работает точно так же, как и обычное, имеет ту же структуру и те же рабочие процедуры. Каждому клиенту виртуального отделения назначается личный банкир, отвечающий за решение всех вопросов клиента. Клиенты оперативно получают информацию обо всем, происходящем на их счетах.
Более того, личный банкир является частью команды, состоящей из трех постоянно работающих сотрудников. В часы, когда личный банкир недоступен, его команда работает со всеми запросами клиента и отвечает на все его вопросы. Благодаря такой структуре, в любой момент времени в виртуальном офисе будет банкир, знающий и клиента, и его потребности». Затем она добавила: «В конце 2009 года, после первого года работы, LIVE-отделения, составляющие всего 2,5 % от общего числа отделений, управляют отношениями с 10 % наших новых клиентов».
8. Активно тянуться к клиентам
BRD, второй по величине банк Румынии, являющийся частью Groupe Socit Gnrale, можно считать примером для подражания в вопросе активного контакта с клиентом. Его стратегия выстраивания близких отношений с клиентом заключается в том, чтобы оказаться там, где клиенты проводят свое свободное время.
Идти туда, где находятся клиентыBRD, второй по размеру банк в Румынии и входящий в состав Groupe Socit Gnrale, создал целый ряд инновационных концепций активного движения к своим клиентам. Банк сфокусировался на идее прийти к клиенту в буквальном смысле слова. В 2009 году BRD получил две награды от Euromoney and Global Finance, назвавшего BRD «Банком года в Румынии». С этими выигрышными концепциями нас познакомил Сорин-Михай Попа, заместитель CEO банка BRD.
«Наиболее знакомой нам представляется концепция BRD Express, суть которой состоит в открытии небольших отделений в местах скопления потребителей, к примеру, в торговых центрах, аэропортах и университетах. Эти центры изменяют часы своей работы, в основном в зависимости от изменения трафика людей вокруг отделения. С октября 2004 года открыто свыше 700 отделений BRD Express.
Затем мы разработали концепцию BRD Blitz, идеально подходящую для некоторых сельских районов. Отделение Blitz представляет собой мобильную разборную конструкцию, которая управляется двумя сотрудниками. Они работают в тандеме, примерно так же, как в обычном отделении. Часы работы такого отделения ограничены – максимально они составляют несколько часов в день и два-три дня в неделю. Такая схема работы делает отделения Blitz значительно менее затратными, чем традиционные отделения банков. На настоящий момент эта концепция уже запущена более чем в 80 регионах, а сеть BRD Blitz является второй по размеру среди банковских сетей в Румынии.
Также мы придумали концепцию BRD Mini, позволяющую сотрудникам нашего банка работать на территории клиентов. Компания-клиент выделяет для открытия BRD Mini помещение в своем здании. Наши сотрудники работают в нем один-два раза в неделю по два-три часа. Они исполняют все основные функции фронт-офиса, оказывая при этом консультации и решая проблемы. С помощью BRD Mini мы обработали около 12 % заявок клиентов BRD на получение потребительского кредита в период с 2006 по 2008 год – по сути, такой объем работы соответствует нормальной загрузке одного стационарного отделения.
Однако самой инновационной концепцией является, пожалуй, Banco – конструкция в виде куба, в которой объединены банкомат, Robo (машина для автоматизированной оплаты счетов, спроектированная в виде достаточно привлекательного робота) и ЖК-дисплея, с помощью которого мы рассказываем потребителям о разнообразных продуктах и услугах. Основное преимущество подобной концепции – мобильность. Конструкцию можно устанавливать и демонтировать в зависимости от потока потребителей. Изначально концепция запущена в ряде горных курортов и на побережье во время сезона отпусков. Первые же результаты продемонстрировали большой успех».
Подобным же образом действовали Citibank и HSBC, открыв несколько мобильных подразделений на курортах в Уругвае, где часто проводит свои выходные множество зажиточных уругвайцев и аргентинцев. CheBanca! открыла целый ряд мобильных отделений, которые работают на лыжных итальянских курортах зимой, а потом переезжают в Сан-Ремо на период проведения знаменитого музыкального фестиваля.
Идите туда, где люди тратят деньги
Множество компаний по всему миру успешно продвигают свои финансовые продукты там, где люди ежедневно тратят свои деньги. Особенно успешна такая деятельность именно в моменты «готовности к покупке». Лучше всего это удается ретейлерам, торгующим потребительскими товарами широкого спроса. Хорошо известны пимеры британского ретейлера Tesco, ICA Banken в Швеции, Falabella в Латинской Америке (обязательно найдите в книге и прочитайте интервью о деятельности этой компании) а также Aeon Bank, проект японской сети супермаркетов Aeon.
Однако лишь немногие из них серьезно занимаются переходом в мир электронной коммерции. Бесспорным лидером с точки зрения инноваций в этом процессе является японская сеть Rakuten.
Связь банков и электронной коммерцииRakuten – крупнейший в Японии сайт онлайн-торговли, возможности которого позволяют 30 тысячам торговым представителям продавать около 50 миллионов различных товаров через созданную в Rakuten платформу электронной торговли. Широко известное на японском рынке имя компании помогает ей успешно противостоять множеству клонов Amazon. Успех Rakuten во многом связан со стратегией компании, основанной на диверсификации. Ей принадлежит крупнейшая в Японии сеть по бронированию гостиниц, онлайновый портал и площадка для проведения аукционов. Помимо этого, не так давно конгломерат купил крупнейший японский онлайн-банк под названием e-Bank и превратил его в свое полноценное подразделение, переименовав в Rakuten Bank.
Некоторые преимущества консолидации для Rakuten кажутся достаточно очевидными: компания может снизить стоимость привлечения заемных средств, связаться с миллионами владельцев счетов, а также использовать для своих целей удобную для пользователей технологию работы бывшего e-Bank. К примеру, Rakuten уже получает свыше 20 % своих доходов от онлайновой работы через мобильные телефоны, и эта доля быстро растет.
Однако самое главное преимущество заключается в том, каким образом каждое приобретение усиливает существующую бизнес-модель компании. Все разнообразные виды деятельности компании – онлайн-портал, электронная коммерция, предоставление кредитов и организация платежей, услуги в области туризма и телекоммуникаций – связаны единой базой данных пользователей. Эта база данных обладает невероятно большим потенциалом для повышения знаний о пользователях, их предпочтениях и поведении. В настоящее время Rakuten владеет настолько полной и точной информацией, что большинство традиционных финансовых учреждений могут об этом только мечтать.
Очередной гигантский шаг сделан в 2010 году, с запуском нового совместного предприятия Rakuten и Baidu, главной поисковой системы Китая. Это сотрудничество, по всей видимости, приведет к возникновению крупнейшей онлайновой торговой площадки по принципу B2B2C в Китае, что позволит Rakuten получить доступ и перенести свою бизнес-модель на крупнейший в мире рынок пользователей Интернета.
9. Сопереживайте клиентам на всем протяжении их путешествия
Включайте сопереживание и участие в способ организации своей работы и все направления своей коммуникации – это крайне важно с гуманистической точки зрения для жизни в человеческом измерении.
Сопереживание связано с мыслями и эмоциями клиентов, и для его создания нужно посмотреть на ситуацию глазами клиентов. Поэтому настоящее сопереживание не ограничивается правильной интонацией при общении – оно связано с отношением к происходящему и общей культурой компании.
Для большинства страховых компаний подача клиентом заявления о наступлении страхового случая запускает процесс оценки состоятельности его требования и расчета страховой выплаты. В целом держатели страховых полисов заинтересованы скорее не в том, чтобы получить деньги, а в решении возникшей у них проблемы. Понимание этого помогает активно выстраивать свою стратегию таким компаниям, как Progressive и Zurich Financial Services. (См. интервью с Тильманом Хенгевоссом об идее Zurich HelpPoint.)
Представители компании Allianz звонят клиенту через несколько дней после ДТП – но не для того, чтобы продать свои услуги, а для того, чтобы поинтересоваться у клиента, хорошо ли он себя чувствует и все ли у него в порядке. Это отличный пример отношения к клиенту так, как было бы приятно нам самим на его месте. Очевидно, что это приводит к повышению индекса NPS.
Все эти примеры свидетельствуют о том, что демонстрация сопереживания должна стать основным принципом на всех этапах путешествия клиента, во всех процессах, точках соприкосновения, повседневной коммуникации, безупречной организации контакта с клиентом, в роли сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами и в маркетинговых мероприятиях. Управление ценностью клиентов обычно происходит за счет «толкающего» маркетинга и попыток организации перекрестных продаж. Однако если взглянуть на ситуацию глазами клиента, то начать следует с определения его потребностей, а лишь затем заняться маркетингом по принципу, используемому онлайновым ретейлером Amazon: «Другие похожие на вас клиенты купили вот такие продукты».
Сопереживание связано с воспринимаемым уровнем кастомизации клиентских впечатлений, подтверждающих, что ваша компания привержена интересам каждого отдельно взятого клиента и хочет выстроить с ним эмоциональные связи. В сущности, именно это и подразумевается под выражением «стать ближе».
10. Протяните руку помощи
Даже самые простые жесты со стороны компании могут выделить ее среди других. Чтобы посетители IKEA могли легче попасть в магазины компании, она запустила целый ряд полезных услуг: в Дании вы можете взять в аренду велосипед, во Франции – воспользоваться автомобилем вскладчину, а в Нью-Йорке – бесплатно доехать до магазина на водном такси.
Подобные услуги создают для маркетинговой коммуникации новое дополнительное измерение: вместо того чтобы загружать людей коммерческими сообщениями, мы можем помочь им сделать повседневную жизнь проще или веселее. Цель состоит в том, чтобы повысить степень вашей полезности для потребителей. Этого можно добиться, если смотреть не только на сами продукты или услуги, но также и на окружающую их экосистему.
Все чаще мы замечаем, как финансисты начинают использовать эту концепцию, кто-то достаточно беззаботно, а кто-то – крайне серьезно.
Рука помощи• American Express поняла одну важную вещь: большинство компаний, принимающих их карточки, представляют собой небольшие компании, а средние держатели карт не имеют ничего против того, чтобы помогать небольшим бизнесам. AmEx стала одним из спонсоров проводимого каналом NBC Universal конкурса Shine a Light, в ходе которого люди делятся историями о своих любимых небольших компаниях, расположенных по соседству с их домами или местами работы. Победитель конкурса получает маркетинговую поддержку на 100 тысяч долларов США. AmEx приняла на вооружение присущее множеству людей беспокойство о судьбе небольших и крайне уязвимых компаний. Поэтому AmEx не просто рассказывает истории, но и активно демонстрирует, насколько большое внимание уделяет действиям в интересах таких небольших компаний.
• Страховая компания DKV, занимающаяся вопросами здравоохранения, показывает (с помощью сообщества ViveLaSalud), каким образом можно обращаться к интересам потребителей и помогать им. Речь идет о сообществе, которое потребители используют для того, чтобы получать информацию о различных вопросах здравоохранения – онкологических заболеваниях, диабете или беременности – и делиться ею. В рамках сообщества объединяются знания медиков, ассоциаций пациентов и других клиентов. Клиенты, имеющие свой личный профиль доступа, могут создать собственный «план здоровой жизни», в создании которого ему помогают медики, аккредитованные DKV. Люди, не входящие в число зарегистрированных клиентов, могут тем не менее получать важную информацию по вопросам здравоохранения через Twitter.
• Банк HSBC предлагает пассажирам, находящимся в аэропорте Хитроу, подборку статей из журналов, посвященных коммерции, политике, здоровью или спорту. Для того чтобы пассажирам было удобно читать эти статьи во время полета, HSBC брошюрует их в твердую журнальную обложку со своим брендингом.
11. Говорите на языке потребителя
Очевидно, что язык крайне важен для создания ощущения близости. Говорить на языке клиента важно всегда, в особенности в таких многоязычных странах, как Бельгия, Швейцария, Испания и США.
Но не переусердствуйте. HSBC разместила чипы RFID в кредитных картах клиентов. Это позволяло показывать клиентам рекламу на их языке каждый раз, когда они проходили мимо витрины банковского отделения. Так, американский турист, проходивший мимо офиса банка в Токио, мог видеть, как язык рекламного объявления меняется с японского на английский. Однако HSBC заметил, что клиенты пугались этого нововведения, так как не могли понять, каким образом оно работает.
Разговор на языке клиента не ограничивается устным и письменным общением с ним. Это также означает использование слов и понятий, соответствующих повседневной жизни.
Откажитесь от жаргона и обратитесь к актуальным потребностям
Рональд Понт, бывший директор по маркетингу и коммуникациям компании Fortis Insurances, говорит: «Крайне малая доля клиентов понимает используемый в отрасли жаргон или названия, которые дают своим продуктам банки и страховые компании. Существует огромный разрыв между языком, используемым финансистами, и миром, в котором живут их потребители. Исследования показывают, что потребители начинают свой мыслительный процесс с обдумывания потребности, а не с размышлений о деньгах или финансовых продуктах. К примеру, они думают о не о деньгах как таковых, а о текущих домашних расходах, пенсионных накоплениях, средствах для оплаты учебы детей в колледже, средствах для развлечений, инвестиций, спекуляций и так далее. Ни смысл, ни суть потребностей практически никак не связаны с функциональными характеристиками того или иного финансового продукта, предлагаемого банками и страховыми компаниями. Примечательно, что категоризация банковских продуктов вообще никак не связана ни с уровнем благосостояния, ни с уровнем образования, ни с демографическими характеристиками».
Выберите правильную тональность для рассказа историй из жизни
Истории из жизни значительно проще понять и запомнить, чем, к примеру, содержание листка с описанием свойств продукта. Истории способны гораздо лучше рассказать о потребности, приводящей к покупке финансового продукта. Именно истории в большей степени ассоциируются у потребителей с их повседневной жизнью. Для объяснения принципов финансового планирования японская страховая компания Sony Life показывает в своих офисах видеофильмы с участием реальных клиентов и их семей. В фильмах демонстрируется пример реального общения с семьей и создания кастомизированного страхового плана. Любым проявлениям беспокойства со стороны клиента компания может противопоставить множество визуальных материалов, видео и коротких историй из жизни. За счет рассказа с участием невымышленных героев Sony Life придает впечатлениям клиента более личный характер – клиент может найти в себе черты, общие с героями повествования, и поразмышлять над тем, насколько были бы применимы предлагаемые решения в его случае.
Американская страховая компания Farmers использует в своей работе так называемые правдивые истории. Исследования, проведенные Farmers, показали, что потребители хотят видеть нечто настоящее и реальное. Поэтому компания не использует актеров, а ее истории рассказывают люди, которые на самом деле столкнулись с неожиданными и эмоционально затратными проблемами. Цель этого проекта состоит в том, чтобы помочь клиентами подготовиться даже к самым сложным событиям в жизни. Не случайно реклама этого проекта звучит как «Будьте готовы: реальная история от Farmers». К примеру, для упрощения разговора по вопросу страхования жизни эти правдивые истории приобретают в маркетинговой коммуникации форму разговора между клиентами и агентами.
Специальные предложения Jyske BankДатский Jyske Bank создал целую серию продуктов для «различных стадий жизни». Стадии жизни представлены в виде материальных упаковок, которые можно поставить на полку. На каждой упаковке имеется специальный баркод, позволяющий получить доступ к информации и дополнительным инструментам с помощью активных сенсорных экранов в отделениях Jyske Bank. К примеру, вы можете воспользоваться программой для рисования и набросать эскиз дома своей мечты или определить, какой типа автомобиля может оказаться вам по карману. Другой пример – продукт «моя первая съемная квартира». Этот продукт упакован в небольшую коробку в форме дома. С его помощью, клиенты могут получить доступ к коротким видеофильмам с советом о том, как организовать небольшую теплую вечеринку или как наиболее умно распорядиться возможностями того или иного уместного финансового продукта.
12. Используйте мобильную связь как инструмент повседневной жизни
Прогнозы о прорывном росте мобильных приложений для банковской деятельности и оказания прочих финансовых услуг звучат уже много лет. Однако на самом деле активный рост финансовых операций через мобильные телефоны так и не начался. Многим казалось, что банковские операции через мобильные телефоны будут достаточно ограниченными; речь шла в лучшем случае о получении сообщений о состоянии баланса или обновлений в условиях договора ипотечного кредитования. Однако вся ситуация коренным образом изменилась после появления смартфонов во главе с iPhone.
• Проведенное в 2011 году компанией TNS исследование показывает, что число абонентов мобильной связи в мире (5,3 миллиарда человек) превышает количество банковских счетов (1,6 миллиарда) и персональных компьютеров (1,1 миллиарда) вместе взятых. По данным International Data Corporation (IDC), особенно быстро растут продажи смартфонов – в 2010 году их продано 302,6 миллиона, что на 74,4 % выше уровня 2009 года.
• Данные Google User Behavior Study за 2010 год показывают, что 79 % владельцев смартфонов с выходом в Интернет используют их для совершения покупок.
• Расчеты количества людей, пользующихся мобильным доступом к финансовым услугам, показывают, что их число к 2015 году будет колебаться в пределах от 500 миллионов до 1 миллиарда. Большинство исследователей соглашаются с тем, что основным рынком мобильных банковских услуг будет Азия, а также Ближний Восток и Африка, где мобильные телефоны служат отличным способом охватить банковскими услугами прежде неохваченные группы населения.
• Отличных результатов можно добиться и в области мобильных приложений для богатой аудитории. Проведенное в 2011 году исследование MyPriveBanking показало, что лишь половина из 30 крупнейших мировых частных банков и финансовых управляющих предлагают своим клиентам мобильные приложения, и лишь 10 % предлагают приложения с более широким функционалом, чем представлен на их веб-сайтах.
Потребители уже давно хотели получить возможность делать на ходу то же самое, что делают на своих компьютерах. Благодаря развитию беспроводных технологий, и (что еще более важно) улучшению качества экранов и интерфейсов, банки могут исполнить свое обещание и быть доступными для клиентов всегда и везде. В результате в восприятии потребителей практически стерлась граница между мобильными финансами и финансами в онлайне. Более того, судя по данным исследования Cisco, проведенного в 2011 году, в 2015 году в мире будет около 788 миллионов пользователей Интернета, подключающихся к нему исключительно через мобильные каналы.
Однако помимо очевидных шагов в области мобильных технологий можно сделать и много нового. С момента появления первых смартфонов все больше потребителей находятся в онлайне, даже когда их компьютеры выключены, и теперь их количество достигло критической массы. Потребители финансовых услуг получили возможность иметь информацию, принимать решения, исполнять их, а также оценивать уровень предоставленного сервиса. Финансовые учреждения могут сопровождать своих клиентов всюду, куда бы те ни направлялись в реальном мире. Размер и портативность, наличие приложений и GPS вдохновляет разработчиков на создание все более уместных для потребителей продуктов. Это позволяет банкам стать по-настоящему ближе. Речь в данном случае идет и о создании новых, более простых способах платежа, и о ведении социальных диалогов, и о возможности публиковать и читать информацию.
Мобильные телефонные приложения, помогающие выиграть в конкурентной гонке• Американская страховая компания State Farm вывела на рынок приложение для iPhone под названием Pocket Agent. При несчастном случае клиенты могут воспользоваться приложением для того, чтобы сообщить о деталях произошедшего, нарисовать схему, сделать фотографии и представить их компании вместе с заявлением о наступлении страхового случая. Приложение также позволяет клиентам найти ближайшую бензоколонку, тягач, ремонтную мастерскую и – что неудивительно – ближайшего агента State Farm. Таким способом State Farm удалось буквально закрепиться в кармане каждого своего клиента.
• Проект Jibun Bank запущен в 2008-м совместными усилиями Bank of Tokyo Mitsubishi и компании KDDI, японского телекоммуникационного оператора. Эти компании обладают весомой репутацией в глазах японских потребителей. В отличие от остальных банков, для которых мобильное банковское обслуживание представляет собой вторичный канал общения, в случае Jibun мобильный телефон оказывается основным каналом связи, который поддерживается веб-сайтом и круглосуточно доступной системой телефонных операторов. Менее чем за год банку удалось привлечь свыше 700 тысяч клиентов, особенно относящихся к более молодому сегменту.
• Российские банки успешно внедрили телефонные приложения для работы со счетами с помощью мобильного телефона. Например, приложение Альфа-Банка под названием «Альфа-Мобайл» позволяет своим клиентам не только оплачивать услуги мобильного телефона и Интернета или осуществлять переводы со счета, но также помогает найти ближайший банкомат или узнать курс валют.
В чем заключается ключ к успеху этого проекта? Банк всего лишь смог упростить многие процессы. Банковское обслуживание в Японии часто сопровождается неразберихой или потерей времени при проведении множества операций. Цель Jibun состоит в том, чтобы обеспечить проведение всех банковских операций (в том числе платежей и денежных переводов) через мобильные телефоны. Потенциальные клиенты могут открывать счет, сфотографировав свой официальный документ на мобильный телефон и отправив изображение в банк (такая же процедура используется в Rakuten Bank). Затем банковские системы удостоверяют и подтверждают личность нового клиента. Сравнительно молодой и быстрорастущий Jibun Bank демонстрирует всем остальным игрокам, каким образом банк может стать мобильным.
Мобильные телефоны являются важным инструментом в жизни человека, и это утверждение стало еще более справедливым после возникновения и роста рынка смартфонов. Как мы уже обсуждали в главе 4 (посвященной «мудрости толпы»), смартфоны стали наиболее важным каналом для социальных медиа и средством, позволяющим стать ближе к потребителям и выстроить с ними новые отношения. Они дают возможность не только узнать о состоянии текущего и сберегательного счета, но и воспользоваться предложением дополнительных услуг, которые по-настоящему способны поддержать клиента в его повседневной жизни. Мобильные телефоны дают поставщикам финансовых услуг возможность оказаться ближе к своим клиентам и даже стать частью их жизни.
Основной вопрос состоит в том, как оказаться в кармане клиента и при этом не быть слишком навязчивым. Франсуа Косте из компании Axa сказал нам: «Не так давно мы внедрили в Испании и Португалии возможность заявлять о наступлении страхового случая в безбумажной форме с помощью смартфонов. Наши клиенты также могут наблюдать в онлайне за всеми этапами ремонта автомобиля или обработки их заявлений. Рынок пока только начинает знакомиться с этими приложениями, однако уже очевидно, что они предлагают более удобный способ контакта с нашими клиентами».
Приложения
Быть ближе: банковские услуги доступны всем
Для решения задачи обеспечения качественных банковских услуг в малонаселенных городах России, коммерческий банк «Ренессанс Капитал» (работает под брендом «Ренессанс Кредит») создал собственную сеть агентов, что является эффективной моделью близкого общения с клиентами. Алексей Левченко, председатель правления банка, рассказал нам, как родилась эта идея и насколько она успешна.
– Как вы пришли к идее создания сети собственных агентов?
– Россия является самым большим по площади государством мира. Ее территория занимает более 17 миллионов квадратных километров и здесь проживают 143 миллиона человек. Чтобы эффективно работать и оказывать качественный сервис на такой огромной территории, банкам необходимо учитывать географические и социально-экономические особенности огромной страны. Например, 30 % россиян сосредоточено в 12 городах-миллионниках и крупных городах с населением численностью свыше 500 тысяч. В средних городах численностью от 100 до 500 тысяч проживает около 20 % населения. Оставшаяся половина россиян живет в небольших городах, а также сельской местности.
С точки зрения доступности банковских услуг и сервиса в лучшем положении находятся горожане из первых двух групп. Потому что именно крупные и средние города наиболее интересны как универсальным, так и розничным банкам для открытия отделений. Высокая интенсивность потока клиентов в банковских офисах повышает эффективность их работы. Самая неординарная ситуация с банковскими услугами складывается в городах численностью менее 100 тысяч человек. Здесь есть отделения банков, но, как правило, их немного – не более пяти. Если же в населенном пункте проживают не более 20 тысяч человек, то банки, с большой долей вероятности, обойдут его вниманием. Необходимо также учесть тот факт, что 45 % россиян находятся в возрасте свыше 45 лет. А это люди, многие из которых, несмотря на бурное развитие мобильной связи и Интернета, не пользуются веб-системами или делают это крайне неактивно. И поэтому не являются пользователями банковских услуг через Интернет.
При этом у жителей небольших населенных пунктов также есть потребность в финансовых услугах. Одним необходимо делать крупные покупки или ремонт, а также приобретать вещи и услуги, на которые не хватает собственных средств. Другие хотели бы сохранить свои сбережения от инфляции и приумножить их на депозитах. И хорошо, если в городе есть хотя бы один банк. Но самое интересное – этим людям свойственна одна особенность. Взаимодействию в отделении банка с вышколенным, «застегнутым на все пуговицы» банкиром житель, например, Заинска или Вичуги предпочтет общение с соседом или другом сидя на кухне. Поэтому, если друг или сосед будет агентом банка, то клиент с большим удовольствием будем работать с ним, а не ходить в банк или ездить в соседний город.
Понимая эту особенность, «Ренессанс Кредит» одним из первых среди банков приступил к созданию сети собственных агентов. Первые агенты приступили к работе в конце 2009 года. Сегодня их количество составляет около 2 тысяч и растет запланированными темпами.
– В чем основная задача агентов?
– С помощью агента клиент может взять кредит или оформить вклад. При этом многие агенты – это люди, которые ранее воспользовались продуктами и услугами «Ренессанс Кредит» и остались довольны качеством обслуживания. Такие агенты готовы транслировать свою лояльность и предоставлять такой же качественный сервис своим друзьям и знакомым. Что повышает уровень комфорта для клиента при его взаимодействии с банком в любом населенном пункте. Вне зависимости от его величины.
– Насколько клиенты стали больше доверять банку «Ренессанс Кредит» благодаря общению с агентами?
– Мы видим рост доверия к «Ренессанс Кредит» в целом и считаем, что это результат нашей работы, направленной на повышение лояльности клиентов. Стоит отметить, что каждый пятый клиент приходит к агенту по рекомендации своих знакомых. Это в два раза больше, чем полтора года назад, когда стартовал агентский проект.
– Насколько этот проект успешен с точки зрения привлечения клиентов?
– В регионах, где развита наша агентская сеть, сегодня каждый десятый вкладчик и каждый четырнадцатый человек, желающий взять кредит, поступают от агентов. Это хороший результат, особенно принимая во внимание дату старта и период тестирования проекта. Направление по привлечению депозитов заработало в полную силу только во второй половине 2010 года, а работа с кредитными заявками через агентов в настоящее время проводится в тестовом режиме в нескольких городах.
Чему частные банки могут научиться у люксовых марок
Жан-Ноэль Капферер, профессор парижской школы HEC, соавтор книги Luxe Oblige.
– Чему частные банки могут научиться у люксовых марок?
– Когда мы произносим слова «люкс» или «роскошь», в голову сразу приходят товары класса люкс, которые производят во Франции или в Италии под всемирно известными марками типа Louis Vuitton, Chanel, Cartier, Van Cleef, Dior, Ferrari, Zegna, Bvlgari и т. д. Хотя их успех неоспорим, но сами они кажутся настолько далекими от того, чем занимаются частные банки, что невольно задаешься вопросом, могут ли банки что-либо позаимствовать из опыта этой сферы.
Значительно яснее картина становится, как только мы четко разделяем между собой три значения слова «люкс». Понятие «люкс» можно понимать как концепцию, как сектор экономики и как стратегию. Люкс как концепция – это нечто размытое, субъективное, спорное. Каждый понимает, что это такое, но объяснить, как правило, затрудняется. То, что считает люксом один человек, неоднозначно для другого.
Люкс как сектор экономики связан с организациями, которые ставят во главу угла исключительность своих клиентов: это, к примеру, Comit Colbert во Франции или Altagamma в Милане. Что примечательно, эти организации не занимаются оценкой с точки зрения люкс-брендов и моделей автомобилей или отелей.
Но для области частного банковского обслуживания имеет значение как раз третий аспект – люкс как стратегия с точно определенными принципами, со строжайшими ограничениями – и при этом с фантастическими результатами.
Иными словами, речь идет о более широком представлении о сфере люкс – забудьте про модную одежду, дорогую кожу, часы и украшения. Стратегия люкс терпеливо и последовательно выстраивалась годами, точнее, десятилетиями, благодаря фирмам, которые (помимо прочего) безукоризненно соблюдали определенный кодекс определенных принципов, в целом противоположных принципам работы других секторов экономики.
Мы в нашей книге Luxe Oblige даже окрестили их «противозаконными», подчеркнув глубину их отличий от принципов традиционного менеджмента.
Чтобы понять, что же такое стратегия люкс, необходимо отказаться от распространенного убеждения, что люкс – это лучшее из лучшего. Нет, люкс просто существует вне общих категорий. Поэтому применить к области частного банковского обслуживания стратегию люкс означает нечто иное, чем создать частный банк премиального уровня. Стратегия премиум предполагает лишь иную форму преподнесения услуг, поэтому для нее важно сравнение с другими игроками на рынке. Тогда как стратегия люкс – которая, безусловно, включает и особые услуги, и особенный, лучший сервис, – отличается тем, что приближает клиента к его мечте, к миру, частью которого он мечтает стать, к миру безупречности и легендарности. То есть логика премиум строится на сравнении, а логика люкс – на превосходстве. Люкс есть нечто особое, он прежде всего требует неприкосновенности, отказа от сравнений. Он трепетно обращается с традицией, легендой, историей и легендарными клиентами, на которых и строится эта «экономика для избранных». Этот образ жизни сопровождается поддержкой немалого количества международных юридических и консалтинговых бюро.
Для клиента всегда есть два аспекта: «внутренний» и «внешний люкс». Первое предполагает определенный порядок организации услуг. Второе – это удовольствие от признания со стороны равных.
Мне могут возразить, что второй аспект противоречит сути частного банковского обслуживания: ведь речь идет о частном пространстве, в котором естественным образом исключается присутствие других. Но это совсем не так. В этом и состоит парадокс частного банка: с одной стороны, его клиенты требуют полной анонимности, а с другой – обожают тайные знаки (вроде специальных кредитных карт), позволяющих ненавязчиво показать «своим», клиентом какого частного банка они являются. В этот самый миг они покидают сферу «банк – клиент» и попадают в своего рода клуб для избранных. Однако важно помнить, что для клиента в личном общении класса люкс имеет значение личность банкира-собеседника, а не частное банковское обслуживание как таковое, то есть важен контакт один на один. Именно поэтому марка люкс № 1 в мире – Louis Vuitton – продает свою продукцию только в фирменных магазинах и нигде больше: только так возможно гарантировать клиенту персонализированное обслуживание.
Клиент Louis Vuitton также ожидает признаков своей эксклюзивности, то есть отличия от других. Вот чего, к сожалению, не учла Air France, включив в мифический Клуб-2000 значительно больше двух тысяч членов. Это число поддерживало мифологию «группы сверхмужчин и сверхженщин», существующих над толпой – как в прямом, так и в переносном смысле. Под натиском желающих Air France выиграл в количестве членов – но потерял элиту.
А вот типичным примером следования стратегии люкс можно считать фирму Bain, консалтинговую компанию, репутация которой не нуждается в доказательствах. Когда к ней поступают запросы об оказании услуг, она первым делом узнает, с какими другими компаниями сотрудничает потенциальный заказчик. И если в Bain решают, что эти контрагенты не соответствуют ее планке, то услуги не предоставляются – таким образом, Bain выбирает клиентов не ниже определенного уровня. Вот почему их клиенты сохраняют верность фирме. И таким образом марка, культивирующая избранность, обретает ценность в долгой перспективе. Ее владельцы обязаны охранять своих клиентов от не-клиентов, ставя высокую планку и заставляя всех признавать ее. При этом желание стать клиентом банка только возрастает от осознания стоящих на этом пути препятствий.
Еще один аспект стратегии люкс – она является для клиентов дорогой к высокому стилю жизни. Стать клиентом банка «Ротшильд» – это, вне всякого сомнения, означает прикоснуться к легенде, но, кроме того, – войти в общество, которое ведет наиболее насыщенный, гедонистический, изысканный образ жизни. Ведь неслучайно у банка столь тесные отношения с поставщиками престижнейших марок бордоских вин, коллекционерами современного искусства, яхтсменами, клубами верховой езды…
Таковы несколько из множества признаков, к сожалению, изложенные здесь вкратце, отличающие класс люкс от класса премиум. Очевидно, что они вполне применимы и в сфере частного банковского обслуживания. А кое-кто уже взял эту концепцию на вооружение.
Индийские финансовые учреждения – много возможностей на домашнем рынке
Индийская банковская и финансовая система смогла достаточно легко пережить кризисный период, благодаря незначительной доле рискованных активов и деривативов у банков, а также из-за низкой доли присутствия в Индии иностранных финансовых учреждений. В то же самое время индийские компании и экономика страны в целом начинают играть все более важную роль в глобальной экономике. Означает ли это, что в ближайшем будущем мы можем ожидать, что индийские финансовые компании станут крупными международными игроками? Мы обсудили этот вопрос с профессором Нирмалайа Кумаром из London Business School, автором книги India’s Global Powerhouses.
– В списке 500 глобальных финансовых брендов лишь 18 являются индийскими, однако 13 из них в течение прошлого года улучшили свои показатели, и в 2011 году ценность индийских банковских брендов выросла на 19 %. Как вы оцениваете положение индийских финансовых учреждений?
– Они демонстрируют отличное позицинирование. Прежде всего, они управляются достаточно консервативно. Они не вовлечены в рынки экзотических финансовых инструментов и в целом обладают достаточно хорошим финансовым положением. Более того, индийские банки используют достаточно серьезную модель организации сбережений. Благодаря склонности населения к сбережению средств, их доля на индийском рынке значительно растет.
– В чем вы видите сильные черты индийских финансовых компаний, позволяющих им успешно конкурировать на международных рынках?
– Индийские финансовые учреждения используют модели, отчасти копирующие модели западного мира, то есть они не предлагают миру ничего совершенно нового или отличающегося. Однако представляется важным, что они могут работать со значительно меньшими издержками и использовать более качественные модели, позволяющие дотянуться до самого основания клиентской пирамиды.
Банки смогли найти способ достучаться до самых бедных сегментов рынка, и теперь обслуживают значительное количество их представителей. Страховые компании могут продавать недорогие страховки с минимальными затратами, используя для этого мобильные сети.
Эту модель сложно перенести на западные страны, так как никто в них не покупает подобные дешевые страховые продукты. Однако, несмотря на это, индийские финансовые организации обладают высокой эффективностью работы, которую можно применять и к деятельности на других рынках, в том числе и в западных странах.
– Каким образом проявляется интернационализация индийской финансовой системы?
– Скорее всего, вы увидите, как на ваших рынках появятся индийские финансовые учреждения – примерно так же, как сейчас появляются японские. Кое-кто уже вышел на новые рынки, например банк ICICI, успешно дебютировавший в Великобритании, или State Bank of India, открывший несколько отделений за границей.
Однако в целом я не считаю, что в ближайшем будущем интернационализация примет значительные размеры. Домашний рынок кажется банкам более привлекательным. Никакому из них не имеет смысла выходить на внешние рынки, когда их собственный, домашний рынок финансовых продуктов растет на 20 % в год. Если они и выходят за границу, то чаще всего для того, чтобы помочь индийским компаниям и учреждениям. И в этом случае им не нужно много работать над строительством своего бренда.
– Означает ли это, что усилия будут сосредоточены в основном на местном, индийском рынке?
– Финансовые учреждения будут там, где есть деньги. Таким образом, будущее финансовых учреждений – за Китаем и Индией. Компании, оказывающие финансовые услуги, будут фокусироваться на этих двух странах. Самые крупные из них – как местные, так и западные компании, работающие в Индии и Китае, – станут развиваться высокими темпами.
Многие западные компании, такие как Standard Chartered, HSBC и Citibank, уже имеют на этих рынках значительные позиции. Они планируют фокусировать свои усилия на сравнительно более богатых сегментах, так как их структура затрат не позволяет эффективно конкурировать в бедных сегментах.
Давайте клиентам то, что им нужно, и когда это важнее всего
Каким образом страховая компания может стать ближе к клиентам в условиях, когда страховки сами по себе не вызывают у них интереса? Компании Zurich Financial Services удалось понять обратное: существуют моменты в жизни, когда страховая компания может оказаться очень близко к потребителям. И это знание позволяет Zurich выделиться среди прочих конкурентов. Тильман Хенгевосс, Chief Marketing Officer и руководитель направления корпоративного развития в швейцарском подразделении Zurich Financial Services, объяснил нам, каким образом система HelpPoint позволяет Zurich давать клиентам то, что им нужно, и тогда, когда это важнее всего.
– В чем заключается идея Zurich HelpPoint?
– В нашей отрасли принято считать, что страхование – это бизнес с низкой степенью вовлеченности клиентов. Однако мы, нацелившись на рост, пытались найти способ доказать свою пользу и ценность. Нам удалось осознать одну совершенно ясную тенденцию: в жизни существуют моменты, когда степень вовлечения потребителя крайне высока, и чаще всего это связано с какими-то серьезными бедствиями или проблемами. Именно поэтому мы решили положить в основу нашей стратегии идеальный сервис в моменты, когда клиент сталкивается со значительным ущербом. Эту схему работы мы и называем Zurich HelpPoint: в ней объединены советы, решения и сервисные предложения, на идеальной работе с которыми сфокусирован каждый из нас, 60 тысяч работников Zurich. Мы участвуем в реальном решении проблем, а не просто в выплате страховых сумм.
– Что делает идею Zurich HelpPoint уникальной?
– Оказывая услуги в критические моменты, мы ставим себя на место клиентов и помогаем им решить самые насущные проблемы. В Швейцарии мы открыли свыше 100 автомобильных сервисных центров HelpPoint, в которых наши клиенты могут сразу заполнить заявление о наступлении страхового случая и отдать машину в ремонт. Это решение помогает клиентам одновременно в нескольких направлениях; мы предлагаем небюрократический способ обработки заявлений о наступлении страхового случая, а ремонт машины начинается немедленно. Кроме того, мы предоставляем пожизненную гарантию на сделанный нами ремонт и обеспечиваем клиенту неограниченные возможности для мобильности.
Наша система Home Care Line предлагает столь же идеальный сервис для решения проблем в доме клиентов – к примеру, у клиента может прорвать трубу в ванной воскресным утром, и Home Care Line возьмет на себя услуги по оперативному поиску сантехника. Кроме того, с помощью сети MediPoint наши клиенты получают привилегированный доступ к услугам медицинских специалистов в случае тяжелой травмы или серьезного заболевания. В Японии Zurich Financial Services запустила услугу, позволяющую жертвам аварий и несчастных случаев использовать услугу по оперативному доступу к Zurich Claims Centre – для этого им достаточно всего лишь поднести мобильный телефон к специальному стикеру на ветровом стекле и нажать кнопку набора номера.
Эта услуга, подкрепленная GPS-технологией, позволяет определить место аварии или поломки, что значительно сокращает время реакции с нашей стороны.
В США мы запустили специальный автобус Mobile Claims Center, который оказывается на местах лесных пожаров, торнадо, ураганов и других природных бедствий, каждый раз производя серьезное впечатление на собравшихся. В ходе Олимпиады в Пекине наше подразделение Global Specialties обеспечило клиентов Zurich, направлявшихся на массовые мероприятия, полезной информацией и номерами контактных телефонов на так называемых Z-cards, а полевой персонал помогал им в ходе мероприятий каждый раз, когда они нуждались в неотложной медицинской помощи или совете относительно перемещения по городу. Наша группа Risk Engineering поддерживает деятельность веб-сайта riskfeatures.com, на котором корпоративные клиенты могут получить информацию о том, как мы оцениваем те или иные природные опасности, а также воспользоваться нашими советами о том, как минимизировать связанные с ними риски. Можно привести буквально тысячи других примеров того, как Zurich концентрируется на интересах клиентов, однако они не столь зрелищны.
– Каковы были ваши результаты?
– Из наших регулярных опросов швейцарских клиентов о качестве обслуживания мы знаем, что клиентам по-настоящему нравятся наши услуги, связанные с удовлетворением их претензий. По данным последнего опроса 97 % клиентов, которым мы оказали содействие, сообщили, что порекомендуют нас своим друзьям и членам семьи, а 96 % продолжат пользоваться нашими страховыми продуктами.
Более того, наша сеть HelpPoint помогает снизить расходы на ремонт почти на 15 %. Все эти услуги и ценовые преимущества доступны всем клиентам с помощью нашей партнерской сети в рамках проекта HelpPoint Plus, запущенного в нашем автостраховом подразделении. В наши дни не менее трети новых компаний, занимающихся автострахованием, используют в том или ином виде концепцию HelpPoint Plus.
Экономический кризис подтвердил наши прежние мысли – самое главное заключается в том, чтобы раз за разом помогать клиенту в моменты истины. Мы знаем, что можем сделать то, что не могут многие другие, – оказаться рядом с нашими клиентами в тот момент, когда они как никогда хотят сотрудничать с нами.
Более широкое значение «соседства»
Rabobank Group предлагает финансовые услуги в 46 странах. И хотя новые времена требуют новых подходов, успех работы Rabobank основан на его прежних ценностях и связях, которые активно адаптируются к новым обстоятельствам. Сипко Шат, член правления Rabobank Nederland, рассказывает нам о том, каким образом Rabobank смог использовать свой «старый стиль» для банковской работы в новых условиях.
Цели клиентов и участников – прежде всего
Rabobank работает на благо общества уже свыше ста лет. Традиционно фермеры объединялись в кооперативы с тем, чтобы вместе нести бремя кредита и поддерживать друг друга как в скудные, так и в тучные годы. Rabobank до сих пор придерживается этого принципа, так как знает, что сотрудничество в данном случае будет взаимовыгодным. Rabobank – это не компания, деятельностью которой управляют акционеры, а организация, ставящая во главу угла цели своих клиентов и участников. Эта организация создана клиентами для того, чтобы помогать клиентам. Разумеется, за последнюю сотню лет изменился и наш банк, и весь банковский ландшафт, и наши клиенты, однако мы продолжаем хранить верность своим корням и бизнес-принципам.
Финансовый кризис обозначил преимущества кооперативных структур сильнее, чем когда-либо прежде. Кооперативная модель, вкупе с устойчивой политикой в области компенсации за труд и солидными финансовыми результатами, позволили Rabobank Group получать более-менее стандартные финансовые результаты, невзирая на нынешний кризис. Наш консервативный подход позволил нам безопасно пройти период экономического спада, сохранив при этом самые высокие оценки в области доверия потребителей. Это придает нам уникальное место в мире и обеспечивает реальные финансовые преимущества и для нас самих, и для наших клиентов.
Глубокое знание бизнеса наших клиентов как основа истинной дополнительной ценности
Мы до сих пор, хотя и в значительно больших масштабах, сосредоточиваем свое внимание на клиентах, производящих продукты питания или занимающихся сельским хозяйством в глобальных масштабах. Однако при этом мы держимся корней, используя для своего преимущества знания, полученные нами на протяжении многих лет своей истории.
Мы развили обширную сеть, цель которой – финансирование сельскохозяйственных компаний и производителей продуктов питания. Кроме того, нам удалось досконально понять суть бизнеса наших клиентов. В таких традиционно сельскохозяйственных странах, как Австралия или США, мы концентрируемся в основном на долгосрочном финансировании хозяйств. На развивающихся рынках более актуальны краткосрочные кредиты на период жатвы. К примеру, Индия только начинает рост в области производства продуктов питания и сельскохозяйственного производства. Само производство в стране достаточно сильно фрагментировано, а системы логистики и инфраструктуры недостаточно развиты.
Делиться тем, что мы знаем, с клиентами и сообществами
Нам крайне важно позволить своим клиентам пользоваться нашим знанием. Мы обладаем уникальной информацией в области рынков сельского хозяйства и продуктов питания. Восемьдесят аналитиков и исследователей в отделе Food & Agribusiness Research and Advisory постоянно отслеживают различные глобальные тенденции и товаропотоки во всех основных секторах. Это знание способно помочь нашим клиентам из всех звеньев производственной цепочки. Мы также организовали широкомасштабный проект под названием Captains-of-Industry и целый ряд региональных и национальных консультационных советов, помогающих сохранять тесный контакт со всеми ключевыми заинтересованными сторонами в области сельского хозяйства и производства продуктов питания. Порой к Rabobank за советом обращаются даже правительства. Представители таких развивающихся стран, как Китай, Индия и Бразилия обращаются к нам за помощью в деле развития сельского хозяйства. В наши дни сельскохозяйственный сектор оказался в самом центре дискуссий по вопросам устойчивого развития, безопасности и нехватки ресурсов.
Близость с точки зрения отношений и приверженности
И хотя за последние сто лет значительно увеличились масштабы индустрии, вырос уровень профессионализма и требований со стороны клиентов, неизменным осталось наше стремление быть ближе к клиентам и участникам нашей бизнес-модели. Мы имеем в виду не только географическую близость с точки зрения расположения отделений, но и другие аспекты – близость к интересам наших клиентов, их семей, их сообщества и их мира.
Мы вступаем в диалог с нашими клиентами с помощью комитетов по работе с потребителями, круглых столов по обмену знаниями. Общение с розничными клиентами порой происходит прямо за кухонным столом у них дома, а с корпоративными клиентами – в залах заседаний компаний. Мы постоянно встречаемся с нашими клиентами, делимся с ними знаниями, слушаем, учимся и отвечаем на их вопросы. Примером этого подхода служит наша структурированная консультация для типичного клиента. Эти консультации, в сущности, представляют собой фокус-группы и другие отличные возможности для того, чтобы стимулировать диалог между ключевыми клиентами и Rabobank. Они не только повышают степень клиентской лояльности, но и помогают Rabobank лучше других понимать, в чем состоят потребности рынка.
Мы стремимся к поддержанию надлежащего баланса между уважением к местной культуре и традициям с одной стороны и своими основополагающими ценностями при каждом общении банка с клиентами – с другой. Сохранение этого баланса должно привести к формированию устойчивых связей с нашими клиентами и сообществами, в которых мы действуем. Мы нацеливаемся на создание взаимной долгосрочной приверженности в отношениях с клиентами.
И хотя нам порой приходится принимать непростые решения, мы пытаемся смотреть вперед и обращать внимание не только на текущую ситуацию. Это означает, что мы будем продолжать диалог с клиентами и в плохие, и в хорошие времена. Вот таким образом мы используем свой «старомодный стиль» для того, чтобы занять лидирующие позиции и твердо укорениться в современном обществе.
Новые впечатления и новые стандарты розничного банковского обслуживания
В сентябре 2005 года Deutsche Bank открыл в Берлине отделение Q110 – The Deutsche Bank. Оснащенное новейшими технологическими решениями отделение Q110 предлагает клиентам уникальные, ни с чем не сопоставимые впечатления от общения с банком. Альфредо Флорес, руководитель глобального подразделения Deutsche Bank PBC по вопросам маркетинга и коммуникаций, так говорит о важности предоставления клиентам банка самых передовых предложений в области розничного обслуживания.
– В чем смысл существования Q110?
– Q110 позволяет нашим клиентам испытать совершенно новые впечатления – в нем существует атмосфера комфорта, способная превратить каждый визит в банк в настоящее событие. Если традиционные отделения не всегда привлекают клиентов, то этого точно не скажешь о Q110. В этом отделении объединились технологические инновации и свежайшие идеи, связанные с самыми новыми трендами. К примеру, Q110 предлагает финансовые продукты, которых можно коснуться. Наши «финансовые коробки» превращают достаточно абстрактные финансовые продукты в материальную вещь. Более того, в Q110 клиентам предлагается расширенный пакет услуг, значительно превосходящий все, чем предлагают обычные отделения. Эти предложения специально созданы для того, чтобы привлечь клиентов к Deutsche Bank будущего. К примеру, в концепцию Q110 естественным образом укладывается просторный холл с напитками и едой. Это позволяет превратить отделение в удобное место, где можно провести время или поболтать с глазу на глаз с банковским консультантом. Более того, там даже открыт магазин одежды, предлагающий клиентам эксклюзивную коллекцию вещей, тщательно отобранных такими партнерами банка, как Harrods или MUJI. Меню в холле и модели в магазине одежды регулярно обновляются, что создает особый стимул приходить в Q110 еще и еще. Дети посетителей Q110 могут провести время в детском уголке под присмотром специально обученного сотрудника.
– Каким образом Deutsche Bank извлекает прибыль из деятельности Q110?
– Q110 представляет собой лабораторию, в которой мы активно тестируем концепции розничного банковского обслуживания будущего. Должен сказать, что это крайне успешная лаборатория. Клиентам нравятся те удивительные впечатления, которые они могут испытать в Q110. Судя по данным опросов, 91 % всех посетителей оценивает нашу инновационную концепцию на отлично или хорошо. С момента открытия отделения в 2005 году, его посетили свыше 900 тысяч человек. Поэтому никого не должно удивлять, что Q110 смог привлечь на 50 % больше клиентов в Deutsche Bank, чем сопоставимые отделения.
Можно сказать, что Q110 формирует новый стандарт розничного банковского обслуживания – как для самого Deutsche Bank, так и для отрасли в целом. Концепции, доказавшие свою успешность в Q110, начинают внедряться по всей сети отделений, позволяя всем клиентам Deutsche Bank пользоваться протестированными в Q110 инновациями.
– Каким образом финансовый кризис повлиял на важность внедрения таких инновационных концепций, как Q110?
– Кризис оказал невероятное влияние на всю отрасль. Перед розничными банками в наши дни встает масса задач. Утрата доверия со стороны потребителей, ужесточение законодательства и рост конкуренции явным образом приводят к снижению прибыльности во всей финансовой отрасли. Тем не менее у розничных банков до сих пор сохраняются возможности для существенного роста бизнеса, особенно для тех, кто совмещает банковское обслуживание с оказанием клиентам консультаций. Больше, чем когда-либо, клиенты нуждаются в хороших советах; им нужны сильные партнеры, которым они могли бы доверять. Инновационные концепции развития отделений отдают должное изменениям в предпочтениях и нуждах клиентов и за счет этого могут обеспечить розничным банкам целый ряд сильных конкурентных преимуществ. Для того чтобы воспользоваться этими преимуществами в полной мере, розничные банки должны обратить внимание на положительные впечатления, обычно присущие потребителям при совершении покупок в магазинах, например одежды. Большинство потребителей считают эти впечатления приятными – они склонны воспринимать нахождение в банке как особое событие. Если принять во внимание и этот факт, и повсеместную утрату доверия со стороны клиентов, то личный диалог между клиентом и консультантом стоит выстраивать в приятной, доставляющей удовольствие атмосфере, способной укрепить влияние ваших инициатив, направленных на восстановление доверия со стороны клиентов. И Q110 позволяет нам создать такую среду.
– За счет чего создается подобная среда?
– Идея Q110 принимает во внимание возросшую потребность наших клиентов в высоком качестве и прозрачности советов по финансовым вопросам. Это было актуально в момент открытия отделения четыре года назад, и мы делаем все возможное, чтобы эта идея сохранилась. Взаимодействие между клиентом и консультантом на территории Q110 не ограничено какими-либо физическими барьерами – личный диалог происходит на уровне глаз. Целый ряд технических инноваций в отделении помогает консультантам сделать даже достаточно сложные финансовые продукты и решения прозрачными и доступными для понимания. Одна из самых недавних инноваций – система Microsoft Surface™, презентационная платформа, позволяющая клиентам и консультанту перемещаться от одной презентации к другой, просто прикасаясь к экрану, вмонтированному в поверхность стола. За счет этого, даже сложные финансовые вопросы становятся более ясными, а рекомендации – понятными. Очевидно, что это делает нашу работу значительно более прозрачной. Совмещение банковского обслуживания с консультациями начинает приобретать более вещественный характер. Постепенно это приводит к восстановлению доверия и уверенности. Непрерывная охота за самыми передовыми концепциями позволяет Deutsche Bank закрепить и даже усилить свои лидирующие позиции на рынке розничного банковского обслуживания.
Ретейлеры становятся ближе
В последние годы компания Falabella Retail Finance резко набирает обороты в Чили, Перу, Колумбии и Аргентине. Важным фактором роста для Falabella Group стала ее розничная сеть, состоящая из универмагов, магазинов бытовых товаров и супермаркетов. Мы обсудили развитие компании с Гастоном Боттаццини, генеральным директором Falabella Retail Finance.
– Мы замечаем, что во всем мире ретейлеры расширяют спектр своих предложений за счет финансовых услуг. Насколько преуспела в этом Falabella?
– Мы начали с предложения в наших магазинах оплаты в рассрочку. Затем, в 1980 году, последовала кредитная карта CMR. Теперь мы являемся лидерами рынка кредитных карт в Чили, а также быстро растем в Перу, Аргентине и Колумбии. Затем мы создали свое бюро путешествий, которое помогло нам выйти в новые сегменты рынка и сделать путешествия более доступными для среднего и нижнего класса. Затем мы занялись страхованием и предложили клиентам широкий набор страховых продуктов. Несмотря на достаточно низкую степень проникновения на страховом рынке, мы достигли высокого уровня перекрестных продаж – 2,5 страховых полиса на каждую кредитную карту. А двенадцать лет назад мы добавили свой собственный коммерческий банк, который замкнул круг и позволил нам стать по-настоящему «универсальным магазином», удовлетворяющим огромное количество потребностей, связанных с финансами.
Наши инструменты позволяют удовлетворять все финансовые нужды клиентов, тем самым превращая отдельные покупки в наших магазинах трех различных форматов в постоянные отношения, основанные на лояльности клиентов, особенно нашей целевой группы – растущего среднего класса со средним уровнем дохода.
– Что можно считать ключевыми факторами успеха в вашей бизнес-модели?
– Самое главное – это наличие рычага между ретейлом и финансовым бизнесом. Если они движутся рука об руку, то оба выигрывают. Цикл начинается с удовлетворения немедленных нужд наших клиентов. Для того чтобы упростить доступ к нашим продуктам, особенно товарам длительного пользования, мы предлагаем кредит. Мы рассчитываем, какая схема платежей будет более удобна для клиента, принимая во внимание типичный срок использования продукта. Далее мы обращаемся к клиентам с простым и легкодоступным сообщением о «низких выплатах», срок которых соответствует сроку жизни продукта. Например, мы говорим о 12 месяцах в отношении мобильного телефона. На следующей стадии цикла мы предлагаем держателям карт эксклюзивные преимущества, такие как скидки и доступ к специальным предложениям, что, в свою очередь, повышает степень лояльности клиентов.
– Каковы преимущества этого цикла для вашей финансовой деятельности?
– Расширение нашей финансовой деятельности происходит в основном благодаря работе магазинов. Прежде всего, связи клиентов с ретейлерами обеспечивают нам частоту покупок, а частота покупок позволяет больше узнать о клиенте. В результате мы можем постоянно адаптировать наши предложения с учетом их приоритетов. В сущности, мы всегда держим руку на пульсе в отношении как потребностей наших покупателей, так и их поведения. Соответственно, они лучше откликаются на наши предложения, так как те не являются едиными для всех и каждого. При покупке учебников мы можем предложить кредит на нужды образования. А зная, сколько человек тратит денег на бензин, мы можем предложить ему те или иные условия по страхованию автомобиля.
В конечном счете знание о клиенте и поддержание связей с ним позволяет нам снизить степень риска. Большинство банков владеют достаточно бессмысленной и ненужной информацией о клиентах, так как она связана исключительно с их пользованием тем или иным финансовым продуктом. Клиенты просят деньги, а банки, в сущности, не знают, на что эти деньги будут потрачены. Наша же информация основана на данных о покупках отдельных продуктов и выплатах кредита, что позволяет значительно лучше оценить степень риска.
Основываясь на данных оценки риска, мы вновь запускаем наш цикл и предлагаем клиентам доступ к финансовым инструментам, позволяющим удовлетворить их насущные потребности. Ключевыми факторами успеха этой модели являются безукоризненное исполнение, последовательность в долгосрочной перспективе и приверженность клиентам. Именно поэтому наш подход так сложно скопировать!
– Судя по всему, работа розничного элемента вашей модели позволяет вам оказаться достаточно близко к клиентам в основном за счет более хорошего знания о них?
– Это вполне справедливое высказывание. Наша сегментация основана на двух переменных – профиле клиента и его реальном поведении в магазине (тип помещаемых магазинов, набор покупаемых продуктов и т. д.).
Это позволяет нам использовать методы создания потребительского профиля, которые достаточно сильно отличаются от методов, принятых в традиционных банках. Большинство банков использует в качестве критерия уровень дохода. Мы не уделяем уровню дохода столь же пристального внимания, так как между риском и поведением существует значительно более сильная связь, чем между риском и уровнем дохода. Есть масса людей с высоким доходом, иметь дело с которыми рискованно. Все зависит от того, каким образом они тратят свои деньги. Способность экономить связана не с уровнем дохода, а с умением сохранять деньги. Мы обращаем на это внимание в своей коммуникации с клиентами, в наших программах вознаграждения клиентов и в инновациях, связанных с продуктами, например, при реализации процедуры одобрения кредита в момент покупки. Так как наше управление рисками может быть более разносторонним, мы получаем более качественный доступ к среднему классу. Мы можем менять размер кредитных линий, основываясь на платежной дисциплине клиента, и предлагать доступ к нашим ресурсам, начиная с достаточно небольших сумм. Наши кредитные линии могут начинаться с сумм в десять раз меньших, чем предложения конкурентов, но благодаря нашему глубокому знанию о клиентах мы можем повышать суммы выдаваемых кредитов значительно быстрее, таким образом, упрощая доступ к средствам для наших клиентов.
Глава 7
Финансовые услуги: перезагрузка
Возврат к истокам? Нет, движение вперед!
Выражение «возврат к истокам» всплывает практически в любом разговоре о будущем финансовых услуг. Финансы должны вернуться к своей первоначальной роли или архетипической функции – перераспределять деньги от тех, у кого они имеются в избытке, в пользу нуждающихся, смазывать механизмы коммерции и производства, снижать уровень рисков и обеспокоенности и привносить умиротворение. За счет всего этого финансовая отрасль вносит свой косвенный вклад в экономическое и социальное развитие.
Но с самого начала кризиса мы видели, что зачастую под выражением «возврат к истокам» скрывается другое – «возврат к добрым старым денькам». Прошлое не стоит романтизировать – было бы неправдой утверждать, что в прежние времена индустрия ориентировалась на клиентов и что тогда им было лучше. Близость к финансовому учреждению являлась не совсем добровольной или желанной – компании, оказывавшие финансовые услуги, строились по бизнес-модели, которая позволяла зарабатывать деньги на информационной асимметрии. Те, кто тоскует по старым временам, по сути, отрицают существование всех тех излишеств, которые возникли в процессе погони за прибылью.
Выражение «Возврат к истокам» никоим образом не связано с ощущением срочности. Оно не отражает новых требований со стороны клиентов и никоим образом не поддерживает столь необходимые инновации на потребительском рынке. Оно не призывает нас адаптироваться к новым тенденциям в поведении потребителей, не принимает во внимание растущего количества самостоятельных потребителей, не учитывает важности «мудрости толпы», не позволяет произвести переоценку ценностей и не помогает в развитии инноваций, которые могли бы сделать продукты и процессы простыми и более прозрачными. «Возврат к истокам» никак не отражает амбиции и, вне всякого сомнения, никоим образом не вдохновляет и не привлекает сотрудников. Мы воспринимаем концепцию «возврата к истокам» как еще один повод обратиться внутрь, не думать о будущем и, само собой, не ставить клиента во главу угла при принятии решений.
Необходима смена мышления. И концепция «возврата к истокам» здесь просто неуместна. Отрасль должна двигаться вперед, а не возвращаться назад, к истокам. Мы должны воспользоваться возникшим импульсом, чтобы двинуться в сторону ориентации на клиента.
Необходимо понять смысл самых важных тенденций в поведении потребителей, а затем начать двигаться с учетом полученного знания. Мы должны руководствоваться не необходимостью, а желанием снизить степень асимметричности информации и действовать, руководствуясь исключительно интересами клиентов. Другими ключевыми символами этой новой веры служат использование самых передовых технологий, признание того, что отрасль играет ключевую роль в обществе, и действия в соответствии со своими убеждениями. Это видение позволяет вовлечь все заинтересованные стороны, включая самый ценный актив любой компании, занимающейся предоставлением услуг, – ее сотрудников. Для концентрации и движения вперед крайне важно выстроить соответствие между ориентацией на клиента и прибыльным ростом. Перед нами открывается новый путь, связанный не с бесконечным ублажением клиента, а с поиском путей внедрения ориентации на клиента, которые при этом позволят нам вести достойный бизнес.
Новый уровень конкурентной борьбы
Кризис изменил весь прежний ландшафт конкурентной борьбы и методы работы всей отрасли. В сущности, он изменил правила игры. Теперь нам придется увидеть своих конкурентов в новом свете, так как новые стандарты привели к возникновению новых индикаторов конкурентоспособности. Кто-то из наших конкурентов мог не выдержать давления финансового кризиса или был вынужден обратиться за помощью к правительству. Не исключено, что он погружен в процесс внутренней реорганизации, а может быть, материнская компания приказала ему разделить компанию на часть и избавиться от некоторых из них. Компании могут испытывать коллапс или заниматься вынужденными слияниями из-за того, что им не хватает веса для выживания в одиночку. И все эти индикаторы важны, уместны и актуальны для нынешнего финансового мира.
Значительное количество прежних правил и соглашений в нашей отрасли изменилось из-за финансового кризиса и его последствий.
Такие традиционно важные активы, как размер компании, известный бренд, международная репутация или многолетняя история утратили значительную часть своей ценности для клиентов, принимающих самостоятельные решений. Проблема заключается в том, что ни один из активов не позволил компаниям уберечься от кризиса.
Расширенные функции властей позволяют им вычистить рынок. Клиенты, средства массовой информации и общественное мнение с подозрением глядят за каждым шагом банков. В большом количестве стран правительства стали акционерами основных финансовых учреждений, что также влияет и на процедуры, и на восприятие происходящего.
Вне всякого сомнения, годовая и квартальная отчетность финансовых компаний сохранят свою важность, однако теперь на работу компаний станут влиять и другие заинтересованные стороны – клиенты, сотрудники и неравнодушная общественность. Крайне важной задачей становится сопоставление между собой этих интересов. Прежнего балансирования между ними уже недостаточно. Правления компаний должны убедить акционеров в том, что выстраивание компании вокруг интересов клиента в долгосрочнй перспективе окажется выгодным и для самих акционеров. В то же самое время они должны донести до своих клиентов сообщение о том, что они хотят собой представлять и в чем заключается их видение. Они должны научиться объяснять вопросы, связанные со своей финансовой отчетностью так, чтобы это было понятно и непрофессионалу. Мы движемся в направлении новой культуры – культуры участия, а заинтересованные стороны будут вовлечены в этой процесс множеством способов и на многих уровнях. Большинству компаний в отрасли приходится заниматься этим упражнением впервые.
Чего стоит ожидать от новых игроков на рынке?
С учетом высокой динамичности конкуренции и изменения правил игры новые игроки на рынке могут посчитать, что для выхода на рынок наступило хорошее время. Мы верим, что новые игроки обязательно появятся и смогут ухватить свой кусок от общего пирога. Но мы не уверены в том, что они смогут занять место более крупных учреждений. Возьмем, к примеру, итальянский банк CheBanca! Они смогли захватить за один год рынок объемом около 6 миллиардов евро. Эта цифра вполне впечатляет, однако она совершенно несопоставима с десятками миллиардов, которые находятся под контролем крупных игроков на итальянском рынке сбережений. Шесть миллиардов становятся значительно менее впечатляющей цифрой, когда мы начинаем говорить о доле рынка. Каждый из новых игроков на сберегательном рынке Нидерландов может получить долю рынка, не превышающую 1–2 %.
Однако, вне всякого сомнения, новые игроки на рынке оказывают свое влияние. Пусть они и работают на ограниченном рынке, но они устанавливают при этом новые стандарты, связанные с ожиданиями клиентов в отношении услуг и издержек. Возникновение CheBanca! привело к тому, что клиенты традиционных итальянских финансовых учреждений начинают требовать сопоставимого уровня услуг и снижения комиссий. То же самое было справедливо пару лет назад в отношении ING Direct. Если большой игрок вынужден повысить ставку по депозитам даже на доли процента, с точки зрения прибыли это означает для него потерю миллионов, если не миллиардов. И с этой точки зрения новые игроки могут действительно поддать жару.
Мы не ожидаем прихода новых игроков с развивающихся рынков в основном потому, что они будут концентрироваться на поддержании роста, возможного только на их домашних рынках.
Однако остается и еще один вопрос – способны ли новые игроки обеспечивать должные результаты с точки зрения доверия, особенно когда речь заходит о финансовой стабильности. И этот вопрос нельзя считать риторическим.
Мы уже упоминали исследование, проведенное британским журналом Marketing Week, согласно которому нетрадиционные поставщики финансовых услуг, такие как Sainsbury’s Bank, O2 Money и Marks & Spencer Money, не смогли переломить в свою пользу сомнения потребителей в области доверия. С другой стороны, в прочих отраслях можно заметить, что появление новых игроков или инноваций может легко изменить предпочтения клиентов при покупке (как это произошло в области автоперевозок после прихода на рынок компаний-дисканутеров). Такие компании, как eBay и PayPal, а также ряд пиринговых платформ, в рамках которых люди могут давать деньги в долг незнакомцам, подняли понятие «доверия» на совершенно новый уровень.
И хотя все эти инициативы основаны на совершенно разных бизнес-моделях, интересно будет посмотреть на то, какое влияние они окажут на степень доверия со стороны потребителей и на то, какие формы они примут при оказании других финансовых услуг. Мы можем узнать массу интересного у таких компаний, как японская Rakuten или Falabella, действующая в Латинской Америке. Эти ретейлеры уже смогли выстроить близкие отношения со своими клиентами и тем или иным образом уже участвуют в принятии повседневных решений о покупках.
Остается открытым вопрос, на какие ниши будут ориентироваться новые игроки и какие несовершенства нынешней модели рынка они попытаются использовать. Экономия на масштабах станет играть значительную роль, поэтому новые игроки будут колебаться в вопросе о том, стоит ли строить все с нуля. Скорее всего, для них имело бы смысл сконцентрироваться на операциях фронт-офиса (то есть маркетинге отношений с потребителями), а для поддержки работы бэк-офиса скооперироваться с крупным и устоявшимся на рынке игроком. Примерами такой схемы работы могут служить система EasyMoney в Великобритании, ставшая плодом партнерства авиакомпании EasyJet и Zurich Financial Services, а также купленная Ричардом Брэнсоном компания Church House Trust, через которую компания Virgin Money пытается активно выйти на британский рынок розничного банковского обслуживания. Проделать сходные шаги для выхода на рынок будет достаточно и для компании Google.
Многие представители отрасли склонны недооценивать темпы появления на рынке новых претендентов. Во всех отраслях промышленности можно найти примеры компаний, которые отказались серьезно воспринимать нововведения, в результате чего исчезли с рынка. Достаточно вспомнить хотя бы примеры компаний Agfa и Polaroid в области бизнеса, связанного с фотографиями. Финансовым организациям следует внимательно следить за развитием новых игроков, чтобы однажды не оказаться не у дел.
Конец информационной асимметрии
За последние двадцать лет значительная часть богатства в финансовой отрасли поступала из так называемых непрозрачных карманов.
Прежде всего, речь здесь идет о теневых банковских операциях – создании сложных продуктов для финансового рынка и их активного продвижения за счет заемных средств. Во вторых, финансовые услуги оказывались (или, скорее, стоит сказать «продолжают оказываться») на основании асимметричной информации. Банк или страховая компания всегда знает больше, чем ее клиент. У банка всегда есть больше информации – с точки зрения как количества, так и качества. Продукты и связанные с ними советы представляются чуть ли не мистическим священнодействием. Чем сложнее оказывается продукт, тем больше становится связанная с ним асимметричность информации. А когда структура банковских операций и комиссий становится менее прозрачной с точки зрения клиента, маржа банка или страховой компании начинает расти. Это, в свою очередь, приводило к повсеместному возникновению разногласий и напряжения – того, что мы называем «эксцессами». Многие клиенты заплатили высокую цену за недостаточность своего знания. И третье, на что мы хотели бы обратить внимание, это «непрозрачность карманов» с точки зрения абсолютных цифр компенсации, которую финансовые компании назначают за свои услуги. Эти издержки могут иметь множество форм и размеров – комиссии и платежи по полисам страхования жизни, нереально высокие ставки за обычные денежные переводы, огромные проценты за использование кредитных карт и кредитов, санкции за переход к другому ипотечному брокеру. Чаще всего все эти расходы не имеют никакой связи с затратами и усилиями финансовых компаний. Их цель состоит в том, чтобы «выдоить» клиентов или удержать их любой ценой.
Однако дни, когда компании, предоставляющие финансовые услуги, могли зарабатывать за счет подобных действий огромные деньги, прошли, причем во всех трех упомянутых нами сферах.
Достаточно быстро иссякнет денежный поток из таких традиционных «непрозрачных карманов», как нерегулируемые деривативы. Подобные ценные бумаги уже повредили и банковскому сектору по всему миру. Поэтому правительства многих стран станут активно проводить налоговые реформы, направленные на недопущение подобной деятельности. Общественность все чаще требует, чтобы финансовым учреждениям законодательно запретили инвестировать в продукты подобного рода. Нам же представляется, что основная задача должна состоять в ином – необходимо убедиться в прозрачности таких действий, в том, что они правильно и честно отражены в бухгалтерской отчетности, а также в достаточной степени обеспечены резервами капитала финансовой организации.
Зарекомендовавшие себя в прошлом бизнес-модели зарабатывания денег за счет «непрозрачных карманов» и информационной асимметричности ичезнут, как только желание прозрачности обретет полную силу.
В результате большинству финансовых организаций придется принять на вооружение новую бизнес-модель, совершенно не похожую на сегодняшнюю. Эта задача может показаться непростой, но есть вероятность, что на практике ее решение не вызовет много проблем. В сущности, для решения нынешней, качественно новой ситуации есть только один путь – прислушаться к потребителю и повысить степень прозрачности работы вместо того, чтобы пытаться получить денег за счет достаточно неустойчивых методов работы.
Это означает не только то, что финансовым компаниям придется адаптироваться к миру с меньшим объемом асимметричной информации, но и то, что им придется сделать шаг вперед. Именно они должны будут играть активную роль в снижении объемов асимметричной информации.
Прозрачность неминуемо приведет к снижению маржи. Однако если снижение объемов асимметричной информации приводит к возникновению дополнительной ценности, оно способно и создать новые потоки доходов. И с этой точки зрения концентрация бизнеса вокруг потребителя и прибыльный рост больше не противоречат друг другу – скорее, они становятся взаимосвязанными и выровненными относительно друг друга. Потребители не имеют ничего против того, чтобы финансовые учреждения зарабатывали деньги, но только в случае, если между их работой и дополнительной ценностью для клиента имеется прямая связь. Если деятельность банка или страховой компании важна для клиента, то никто не помешает им зарабатывать много денег. Именно с этим и имелась проблема в прошлые годы. Финансовые учреждения зарабатывали кучу денег, однако в глазах потребителей они не отрабатывали эти деньги должным образом.
Изменения в восприятии и поведении потребителей
Кризис изменил не только общий конкурентный ландшафт, но и поведение клиентов. Потребители начали обращать на поставщиков финансовых услуг больше внимания, стали более скептичны и чувствительны и все чаще подвергают сомнению способность поставщиков финансовых услуг соответствовать их базовым потребностям. По сравнению с докризисными временами, клиенты (не все, но многие) начали значительно чаще вовлекаться в изучение своих отношений с банками.
Потребители стали скромнее в желаниях, начали занимать выжидательную позицию, стали больше задумываться, в их распоряжении теперь есть гораздо больше информации, чем прежде, и они менее склонны к риску. Они отдают предпочтение безопасности и гораздо менее доверчивы, чем раньше. Поведение потребителей перед кризисом во многом определялось алчностью; к примеру, их интересовали только самые низкие ставки по ипотеке и самые высокие – по депозитам. Во время кризиса в их души проник страх, и они внезапно стали предпочитать более безопасные варианты действий. В то время, пока мы писали эту книгу, в битве между алчностью и страхом еще не определился победитель.
Изменились также и нужды и желания потребителей. Теперь потребители хотят больше информации. Они склоняются к рациональным, осторожным решениям своих личных проблем и ожидают, что теперь услуги будут оказываться им безукоризненно.
Иными словами, изменились стимулы потребителя к покупке, их отношение к происходящему, поведение, потребности и методы покупок.
Потребители в наши дни более требовательны, чем когда-либо прежде. А так как произошедшие события переместили вектор власти от поставщиков услуг к клиентам, то, скорее всего, так оно и останется.
Основная потребительская тенденция: Чего ожидают потребители
1. Потребители изменили свои отношения с финансовыми учреждениями:
• Прежде всего, разберитесь с сутью вашего бизнеса, чтобы я мог пользоваться вашими услугами без каких-либо сюрпризов
• Докажите мне свою ценность – позвольте мне убедиться в том, что вы мне нужны
• Не доводите ситуацию до того, чтобы я прочитал о вашем «грязном белье» в газетах. Будьте прозрачны в своих действиях
2. Потребители ждут прозрачности и простоты:
• Упростите мои повседневные финансовые дела: помогите мне найти самый удобный для меня способ. Используйте для общения простой язык. Предлагайте продукты, которые легко понять и купить через удобные каналы
• Дайте мне возможность познакомиться с компанией, стоящей за брендом
• Сконцентрируйтесь на том, что важно именно для меня, и не тратьте попусту мое время и силы. Дайте мне три хороших варианта вместо 99, заранее не подходящих для меня