Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир
В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11:15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты – свои.
Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать как следует, придет только один соискатель и сможет сразу или почти сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95 % сменим на 85 %, 75 % – на 65 %, а три раунда – на два. И так далее, пока соискатель не придет.
Предположим, однако, что придут двое или трое. Это означает, что мы допустили промах в научных расчетах; возможно, слишком занизили проценты – их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя – надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро.
Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остается добавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): “Кто из них вам больше нравится?” Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы просто ввели новое качество – мужскую привлекательность».
Хотя книга С. Паркинсона вышла в 1957 г., в данном фрагменте достаточно четко зафиксированы основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция – разработка требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность испытаний, которые должны не ограничиваться ответами на вопросы, а вынуждать претендента показывать себя в деле, совершать поступки или проявлять готовность к ним; гибкость работодателя по отношению к качествам претендента и процедуре их выявления; стремление к минимизации затрат на подбор персонала.
Почему к этому нужно подходить серьезно и на научной основе?
Первым делом следует решить: чего мы хотим достичь? Процесс отбора – это по сути попытка предсказания будущего. Мы стремимся привести на фирму того, кто нам подойдет и эффективно проработает необходимое время. Несмотря на исследования последних лет и попытки поставить процесс отбора на научную основу, большинство нанимателей до сих пор принимают решение, исходя из краткой биографической справки соискателя и 45-минутного собеседования – и это притом, что решение такого рода очень важно: ошибка может дорого обойтись. Рассмотрим реальный пример затрат, понесенных в результате найма торгового представителя, деятельность которого за истекший год оказалась неудачной2. Вот эти расходы:
Заработная плата, 25 000
Автомобиль, выплаты по пособиям, премии 7000
Рекрутинговые расходы (объявления,
обращение в агентство и т. д.) 3000
Затраты на обучение 1000
Управленческие расходы (набор, обучение, контроль, наставничество, стимулирование и т. д.) 2000
Исправление ошибок (неоправданные скидки,
отмененные продажи и т. д.) 10 000
Общие затраты 48 000
Минус принесенный агентом за год доход 15 000
Итого убытки, 33 000
Удивительно, что до сих пор не перевелись менеджеры и владельцы малого бизнеса, которые набирают работников по принципу «Пусть попробуют, а если не получится, избавимся от них». Такая установка похожа на шоу, в котором рвут 10-фунтовые банкноты3.
Стратегия развития организации, предполагающая в перспективе такие крупные мероприятия, как даунсайзинг (сокращение размеров предприятия, его уплотнение, избавление от всего лишнего путем реинжиниринга, реорганизации), внедрение TQM, слияние и поглощение, комплексную механизацию и автоматизацию работ, замену ручных операций человеко-машинными и машинными, радикально влияет на решения в области персонала. К примеру, текущая политика в области найма может строиться на необходимости в ближайшем будущем перепрофилировать часть персонала для работы в новых условиях или на новом оборудовании, на перспективе расширения или обогащения труда, перехода к командным методам в реализации функций, неизбежного массового высвобождения работников и т. п.
Кроме того, такого рода обстоятельствами могут быть динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы компании, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно делает фирма в этих областях, какими методами пользуется); состояние внешнего и внутреннего рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д. При наличии вакансий в группе немаловажно и мнение членов группы о том, что бы они предпочли: вхождение в их коллектив новичков со стороны или принятие на себя дополнительных обязанностей при определенных условиях (за дополнительную оплату, например).
Привлечение кандидатов
Действительно ли вакансия существует?
Вакантные места возникают в основном по двум причинам: либо в силу расширения и развития компании (разработки новых продуктов, выхода на новые рынки, заключения новых контрактов), либо вследствие увольнения сотрудников. Прежде чем начать процесс набора на работу, следует рассмотреть следующие альтернативы:
• Нельзя ли реорганизовать работу? Есть ли возможность сократить должность, разделив работу на элементы, избавившись затем от ненужных и передав оставшиеся сотрудникам отдела (или в другие отделы)? Здесь уместно вспомнить принцип обогащения труда. Например, когда уходит супервайзер, не ищите ему замену, а вместо этого доверьте имеющимся сотрудникам большую ответственность и возможность принятия решений. Это не только повысит эффективность, но и вызовет энтузиазм работников, польстит их самолюбию и даст большее удовлетворение от работы. Конечно же, это подразумевает определенные выплаты, поскольку люди вряд ли захотят брать на себя дополнительные обязанности без прибавки к зарплате. Однако если платить 7–8% служащих дополнительные 5 %, то в целом, избавившись от рабочего места, можно получить существенную экономию.
• Нельзя ли автоматизировать работу? В последние годы совершен прорыв в деле автоматизации офисного труда – вслед за производством и логистикой. Хотя возможность заменить человека машиной бывает редко, появление вакансии позволяет радикально пересмотреть всю организацию рабочего процесса.
• Дает ли вообще пользу это рабочее место? До сих пор вызывает удивление, сколько существует должностей – даже в очень малых фирмах, – реальная польза которых никогда всерьез не обсуждалась. Возникновение вакансии может дать, наконец, такую возможность4.
Анализ содержания труда, аттестация и рационализация рабочих мест также способствуют выявлению морально и физически устаревших рабочих мест, а также мест, подлежащих рационализации и модернизации (в случае целесообразности) или ликвидации.
Даже когда планирование человеческих ресурсов указывает на потребность в дополнительных сотрудниках или их замене, фирма может принять решение не увеличивать количество персонала. Если принять во внимание все связанные с этим расходы – процесс поиска, проведение интервью, оплату услуг агентства-посредника, перемещение и производственную адаптацию нового работника, – то подбор и отбор обходятся достаточно дорого. Решения об отборе не относятся к числу необратимых, но когда люди зачислены в штат, при их смещении могут возникнуть трудности, даже если результаты их деятельности окажутся минимальными. Поэтому прежде чем приступить к подбору, фирме следует внимательно изучить другие возможности. Альтернативой может стать заключение договора с внешней фирмой (аутсорсинг), временный наем по договорам подряда, аренда работников и сверхурочная работа5.
Заключение договора с внешней фирмой (аутсорсинг)
Заключение субдоговоров с фирмами о выполнении различных функций в последние десятилетия стало обычным явлением. Такое решение обычно принимается, когда субподрядчик рассматривается в качестве организации, которая сможет выполнить ту или иную функцию (например техническое обслуживание) с большей эффективностью и производительностью, чем сама фирма. Эта практика становится все более популярной практически во всех сферах бизнеса, в том числе в управлении персоналом.
Внештатные работники (работающие по договору подряда,)
Люди, работающие по хозяйственному договору, известны также как работники, занятые неполный трудовой день, временные работники, соло-профессионалы, фрилансеры и независимые подрядчики. Договоры с такими работниками заключаются на основе Гражданского кодекса РФ (например договоры подряда на выполнение конкретного объема работ). Такая форма трудовых отношений не предусматривает никаких иных прав и обязанностей сторон, кроме прямо указанных в договоре и Гражданском кодексе, что отличает гражданско-правовой договор от трудового договора, который подразумевает подкрепление отношений всеми основами трудового законодательства, в первую очередь Трудовым кодексом РФ. Конкуренция, постоянные изменения, в том числе технологические, не позволяют работодателям точно прогнозировать потребность в рабочей силе на месяцы вперед. Чтобы не зачислять в штат людей, которых скоро придется увольнять, фирмы рассчитывают на временную рабочую силу как на резерв.
Чтобы избежать лишних расходов и обеспечить маневренность при изменении объема работы, многие организации используют людей, занятых неполный рабочий день или работающих временно. Компании, которые поставляют временных работников, помогают своим клиентам справляться с излишним или дополнительным объемом работы. Эти фирмы направляют на работу своих сотрудников и выполняют все обязательства, которые обычно возлагаются на работодателей. Таким образом, фирмы-клиенты избавлены от расходов на поиск и пособия служащим, проблем абсентеизма и текучести кадров.
Работающие по гражданско-правовому договору являются кадровым эквивалентом запасов, поставляемых «точно-в-срок». Эти свободные работники предоставляют максимальную маневренность для работодателя и позволяют нести более низкие затраты на оплату труда. Главный вопрос, на который нет ответа, – является ли такой подход к кадровому обеспечению благотворным для общества в долгосрочной перспективе? На коротком отрезке времени результаты, получаемые благодаря использованию работников по договорам, могут оказаться значимыми для достижения успеха или даже вживания многих компаний. Непросто решаются вопросы с социальной защитой и социальным страхованием людей, формально числящихся в одной фирме, а фактически работающих в другой.
Профессиональные организации работодателей: аренда (лизинг) работников
Профессиональные организации работодателей (ПОР) – это по существу внешние отделы человеческих ресурсов, которые зачисляют сотрудников фирмы клиента в свой штат, а затем отдают их в аренду компании. В США ПОР обычно взимают от 1 до 4 % заработной платы до удержания налогов, в зависимости от количества сданных внаем сотрудников. Организация занимается вопросами комплектования штатов компании, пособиями, человеческими ресурсами и рисками в управлении. К услугам ПОР, как правило, прибегают малые и средние фирмы.
Аренда имеет преимущества и для работников. Так как фирмы предоставляют сотрудников многим компаниям, они часто получают положительный эффект масштаба, который позволяет им предлагать превосходные программы пособий с низкими издержками. Кроме того, у работников часто оказывается больше возможностей для маневра. Некоторые арендные фирмы работают по всей стране. Если один из супругов в семье, где оба работают, переводится в другую местность, лизинговая фирма может предложить и другому супругу работу на новом месте. Если организация-клиент испытывает спад коммерческой деятельности, люди могут быть переведены к другому клиенту, избежать временного увольнения и потери стажа. Потенциальным недостатком этой системы для клиента является низкая лояльность (преданность) работника организации, в которой он фактически работает, так как он получает заработную плату и пособия от лизинговой фирмы. Несмотря на недостатки этой системы, объемы аренды работников растут.
Сверхурочная работа
Вероятно, наиболее распространенной реакцией на краткосрочные колебания в объеме деятельности является сверхурочная работа, которая может помочь как работодателю, так и работнику. Работодатель получает выгоду, так как он не несет расходов по подбору, отбору и обучению. Работник выигрывает за счет увеличения доходов в период сверхурочной работы.
При использовании сверхурочной работы, однако, вероятны некоторые трудности. Законодательство ограничивает рамки сверхурочных работ. Многие менеджеры полагают, что когда они заставляют людей работать непривычно долго, то компания платит больше, а получает меньше. Работники сильнее устают, и им недостает энергии для нормального труда, особенно если сверхурочной работы слишком много. С использованием сверхурочных в течение длительного времени связана возможность двух дополнительных проблем. Работники могут сознательно или бессознательно задавать себе темп так, чтобы продлить рабочий день. Они также могут привыкнуть к дополнительным доходам и даже повысить свой жизненный уровень насколько позволяет их дополнительный доход. Затем, когда сверхурочный труд более не требуется и зарплата уменьшается, это может стать причиной раздражения работников.
Источники удовлетворения потребности в персонале
Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.
Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру людей в свою организацию6.
Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:
• внутренний конкурс (при стремлении к минимизации численности персонала);
• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);
• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи людей).
Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы, и минусы. К преимуществам относятся:
• знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки (правда, не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду и ситуацию, а ситуативные факторы могут радикально повлиять на его поведение, что показали эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);
• появление у работников шансов для служебного роста;
• небольшие затраты на привлечение кадров;
• сохранение уровня заработной платы, сложившегося в организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;
• возможность роста молодых кадров данной организации;
• возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного;
• прозрачность кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• решение проблемы занятости собственных кадров;
• повышение мотивации и удовлетворенности трудом.
К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:
• недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая среда представляется достаточно привычной и удобной;
• ограничение возможностей для выбора кадров;
• напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;
• проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;
• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.
К внешним источникам набора персонала относятся следующие:
1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или с неполной занятостью. Как правило, через эту службу трудоустраиваются люди, потерявшие работу из-за банкротства предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.
3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.
4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.
5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.
6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.
7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно они хорошо представляют себе нужды фирмы в области персонала.
8. Личные связи и рекомендации знакомых и коллег. Их советы бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может потребовать много времени и усилий.
Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами. Появляется также шанс приобщиться к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.
Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:
• невозможность составить полное представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);
• более высокие затраты;
• усиление тенденции к текучести кадров;
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• высокую степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации новыми людьми;
• длительный период адаптации;
• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.
В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем, то есть набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения людей на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива7. На некоторых источниках и методах привлечения остановимся подробнее.
Процесс привлечения
Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.
В основе привлечения лежит набор требований к работнику, определенный в процессе анализа содержания труда.
Следующий шаг в процессе подбора – выяснение, имеются ли квалифицированные сотрудники в самой фирме (внутренний источник) или их нужно подбирать, используя внешние источники, такие как учебные заведения и другие организации. В связи с высокой стоимостью подбора необходимо использовать наиболее продуктивные источники и методы. По оценкам ведущего института в области управления персоналом Saratoga Institute и независимой консалтинговой компании в области человеческих ресурсов Hewitt Association, стоимость замещения работника колеблется в пределах от 1 до 2,5 размера оклада, выплачиваемого на освободившемся месте; чем сложнее работа, тем выше стоимость.
Методы привлечения – это средства, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму. После того как выбраны источники, используются соответствующие методы внутреннего или внешнего привлечения кандидатов на вакансии.
Компании могут обнаружить, что некоторые источники и методы подбора лучше других помогают найти и привлечь потенциальные таланты. К примеру, в США один крупный производитель оборудования обнаружил, что среднего размера колледжи и университеты, пользующиеся поддержкой штатов и расположенные в сельской местности, готовят хороших менеджеров. Другие фирмы могут сделать свои открытия. Чтобы максимально увеличить эффективность подбора, необходимо найти источники и методы, которые отвечали бы нуждам конкретной организации.
Методы внутреннего привлечения
Администрация должна суметь выявить сотрудников, способных заполнить освобождающиеся должности. Полезными инструментами внутреннего подбора являются базы данных о сотрудниках, процедуры составления списков вакантных должностей и подачи заявления на занятие должности. Базы данных о сотрудниках позволяют организациям определить, обладают ли люди свойствами, позволяющими им занять вакантные должности. В качестве способа подбора такие базы доказали свою огромную ценность для тех организаций, в которых они постоянно обновляются. Базы данных могут иметь огромное значение при поиске талантов внутри организации и для поддержки концепции продвижения изнутри.
Профориентационная работа предполагает составление списков вакантных и потенциально вакантных должностей и доведение их до сведения всех сотрудников организации. Список может иметь форму, аналогичную показанной в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Потребность в работниках в связи с развитием организации на_год
Подача заявления на занятие должности – способ, который позволяет сотрудникам, полагающим, что они обладают соответствующей квалификацией, заявить о желании занять должность из предложенного списка. Подобное обращение поощряется в отношении всех квалифицированных сотрудников, используется также внутренняя (локальная) сеть. Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности помогает минимизировать недовольство, которое часто выражается в связи с тем, что свои люди не знают об открывшейся вакансии до тех пор, пока она не будет занята. Большинство сотрудников высоко ценит открытость. Фирма, предлагающая свободу выбора и поощряющая карьерный рост, имеет явное преимущество перед компаниями, которые этого не делают. Однако система внесения должностей в списки и подачи заявлений имеет и недостатки. Эффективная система требует значительных затрат времени и денег. Когда податели заявок терпят неудачу, кто-то должен объяснить им, почему были выбраны не они. Если не были приняты все меры для того, чтобы место занял самый достойный кандидат, то системе будет недоставать доверия. Даже успешное применение такой системы не может полностью устранить существование недовольных.
В табл. 6.2 указана процедура, которой может воспользоваться фирма среднего размера.
Таблица 6.2
Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности
Внешние источники подбора
Временами фирма в поисках работников должна выйти на внешний рынок труда, особенно при расширении производства. Необходимость в подборе со стороны возникает в случае следующих потребностей: 1) заполнить должности самого низкого уровня, 2) найти работников с навыками, отсутствующими у имеющихся сотрудников и 3) привлечь людей с различными данными для обеспечения разнообразия идей. Даже если продвижение осуществляется из внутренних источников, должность первоначального уровня должна быть заполнена за счет внешнего источника. Таким образом, после того как президент фирмы уходит в отставку, проводится ряд внутренних повышений (цепочка перемещений). Однако в итоге фирме придется прибегнуть к внешнему подбору, чтобы найти человека на должность первоначального уровня – аналитика по вопросам заработной оплаты. Если бы должность президента была заполнена за счет внешнего источника, цепочки повышений в должности внутри организации не понадобилось бы. В зависимости от требуемой квалификации сотрудники могут привлекаться из ряда внешних источников.
Средние школы и профессиональные училища
Организации, интересующиеся подбором сотрудников на канцелярские и прочие производственные должности, часто во многом зависят от средних школ и профессиональных училищ. Многие из этих учебных заведений имеют особые программы обучения конкретным профессиональным навыкам, таким как, например, починка бытовых приборов и малой техники. Некоторые фирмы работают с учебными заведениями, стремясь обеспечить для себя постоянное предложение обученных кадров с определенными рабочими навыками. Иногда компании даже направляют своих сотрудников в школы для помощи в реализации обучающих программ.
Государственные колледжи и вузы
Многие государственные колледжи чутко реагируют на нужды в сфере занятости, возникающие на местном рынке труда, и стремятся обучить студентов соответствующим специальностям. Как правило, государственные колледжи имеют двухлетние программы, разработанные как для семестрового обучения, так и для подготовки к четырехлетней программе на получение университетского диплома. Многие государственные колледжи также обладают превосходными программами для подготовки руководителей среднего звена, сочетающимися с обучением определенным специальностям. Кроме того, центры карьеры зачастую предоставляют возможность работодателям для контакта со студентами, облегчая таким образом процесс подбора.
Частные колледжи и вузы
В этих учреждениях обычно можно найти потенциальных служащих-профессионалов, кандидатов на технические и административные должности. Многие фирмы регулярно используют этот источник для поиска сотрудников.
Руководители службы найма, преподаватели и администраторы способны помочь организациям в поиске новых сотрудников. Так как вербовка на территории вуза взаимовыгодна, то работодатели и вузы должны предпринять шаги по созданию и поддержанию тесных взаимоотношений. Когда компания учреждает в образовательной организации программы подбора, ей следует год за годом продолжать использовать эти программы, чтобы поддерживать эффективные связи с каждым учебным заведением. Важно, чтобы фирма знала учебное заведение, а оно знало фирму.
Конкуренты и другие фирмы
Конкуренты и другие фирмы в той же отрасли или географическом районе могут оказаться наиболее значимым источником новых сотрудников для назначения на должности, на которых требуется опыт. То, что приблизительно 5 % работающего населения в любой отрезок времени либо активно ищет работу, либо восприимчиво к проблеме перемены места, придает особую важность этим источникам. Даже организации, следующие политике продвижения изнутри, время от времени ищут людей на стороне. И дня не проходит, чтобы мы не прочитали о том, что администратор ушел из одной компании в другую, при этом часто на значительно более высокую зарплату. Можно спорить об этичности перехода из одной корпорации в другую, однако очевидно, что конкуренты и другие фирмы служат внешними источниками найма высококвалифицированных кадров.
Малые фирмы специально занимаются поиском сотрудников, которые были обучены в более крупных организациях со значительными ресурсами для развития.
Безработные
Часто ценным источником для набора являются люди, по тем или иным причинам потерявшие работу. Списки безработных ежедневно пополняются за счет квалифицированных специалистов: компания может прекратить существование, сократить объем деятельности или слиться с другими фирмами, оставив без работы опытных сотрудников; иногда люди увольняются из-за личных разногласий с начальством или просто потому, что недовольны работой.
Многие организации добиваются возвращения прежних сотрудников, ушедших на пенсию, в фирму на неполный рабочий день или по временному контракту.
Лица пожилого возраста
Пожилые люди, в том числе пенсионеры, также могут представлять ценный источник найма сотрудников. Хотя они зачастую являются жертвами отрицательных стереотипов, факты утверждают, что люди почтенного возраста могут очень хорошо справляться с множеством работ. Опросы менеджеров показывают, что большинство работодателей придерживаются высокого мнения о своих пожилых работниках – по многим причинам, в том числе потому, что те привыкли работать лучше, чем молодежь, у них меньше прогулов (отсутствия на рабочем месте) и они в большей степени привержены организации.
Военные: переход к другому виду деятельности
В России имеются федеральные и региональные программы переподготовки уволенных в запас военнослужащих для работы в гражданском бизнесе. Наем бывших военнослужащих может иметь смысл для многих работодателей, потому что эти люди, как правило, имеют проверенный послужной список, подвижны, мотивированы и не принимают наркотиков. Другие их ценные характеристики – целеустремленность и ориентация на работу в команде. Так как у ветеранов имеется обычно много навыков, не следует игнорировать этот источник притока сотрудников.
Сотрудники, работающие не по найму (самозанятые)
Наконец, хорошим сотрудником может стать человек, работающий не по найму. Из таких людей может сложиться источник кандидатов на ряд работ, требующих технического, профессионального, административного или предпринимательского опыта.
Сайты агентств, оказывающих услуги по трудоустройству, позволяют тем, кто ищет работу, указать параметры идеальной работы и получить информацию о рабочих местах в пределах, соответствующих указанным ограничениям.
Методы внешнего привлечения
Изучив источники подбора, фирма определяет местонахождение потенциальных кандидатов. Затем она стремится привлечь их с помощью специальных методов, некоторые из которых рассмотрены ниже.
Реклама
Реклама в средствах массовой информации – в газетах или отраслевых изданиях, на радио и телевидении – сообщает общественности о потребности фирмы в работниках. Интернет как средство рекламы будет рассмотрен далее. Определяя содержание рекламного объявления, фирма должна решить, какой корпоративный имидж она хочет представить. Очевидно, что следует дать предполагаемым сотрудникам правильное представление о работе и организации. В то же время надо сделать попытку обратиться к интересам самих предполагаемых сотрудников, подчеркнув особые характеристики работы. Реклама должна сказать людям, почему им стоит заинтересоваться конкретной работой и фирмой. Сообщение должно также указывать, как на него откликнуться: обратиться лично, по телефону, на веб-сайт фирмы либо представить резюме по факсу или электронной почте.
Предыдущий опыт работы фирмы с различными средствами массовой информации должен подсказать подход, который будет использован для конкретных видов работ. Распространенной формой рекламы, обеспечивающей широкий охват, является реклама в газетах. Основной проблемой при этом является большое число неквалифицированных лиц, откликающихся на объявление, что увеличивает вероятность плохих отборочных решений.
Практически все профессиональные группы издают специализированные журналы (директора, топ-менеджеры, менеджеры, маркетологи, бухгалтеры, финансисты и т. п.), однако их использование связано с рядом проблем. У них отсутствует маневренность графика, сроки представления материала могут на недели или даже месяцы опережать дату публикации. Так как потребность в кадрах не всегда может быть спрогнозирована заранее, очевидно, что использование журналов в целях подбора весьма ограничено.
Квалифицированные специалисты, читающие в газетах и профессиональных или отраслевых журналах объявления с предложением работы, могут оказаться не настолько неудовлетворенными своим нынешним положением, чтобы бороться за рекламируемое место. Следовательно, в ситуации высокого спроса фирме потребуется принять во внимание все имеющиеся ресурсы СМИ.
Другие средства информации, которые могут оказаться полезными, – радио, рекламные щиты и телевидение. Эти методы, вероятно, окажутся более дорогими, чем газеты или журналы, но в определенных ситуациях они вполне подходят. Крупная фирма электронных изделий воспользовалась телевидением, когда открывала новый завод и ей незамедлительно потребовалось много опытных инженеров. Таким образом, когда потребности в найме неотложны, телевидение и радио могут дать хорошие результаты, даже если этих средств будет недостаточно. Объявления по радио могут известить людей о том, что организация ищет новых сотрудников. Правда, эти сообщения могут передать лишь ограниченное количество информации.
Частные и государственные бюро трудоустройства
Бюро трудоустройства – это организация, которая помогает фирмам вербовать новых сотрудников и одновременно помогает лицам, стремящимся найти работу. Эти бюро выполняют функции подбора и отбора, что весьма выгодно для многих организаций.
Фирмы используют частные и государственные бюро трудоустройства практически для всех видов должностей. Однако эти бюро более всего известны подбором служащих – «белых воротничков» и тем, что они предлагают такую важную услугу, как подбор квалифицированных кандидатов на свободные места. Ни организации, ни кандидату на работу не следует игнорировать этот метод. Единовременная оплата, которую взимают некоторые бюро, часто отбивает у кандидатов охоту пользоваться их услугами, однако многие частные агентства по найму имеют дело прежде всего с фирмами, которые и вносят плату.
Агенты по подбору (рекрутеры)
В подавляющем большинстве случаев агенты по подбору сосредотачивают внимание на техникумах и профессионально-технических училищах, государственных колледжах и вузах. Работодатели на Западе расценивают вербовку на территории учебных заведений как метод номер один для привлечения студентов. Для агентов по подбору, работающих в кампусах колледжей и университетов, ключевым зачастую является контакт с руководителем службы трудоустройства (размещения) студентов. У администратора имеются превосходные возможности для организации интервью со студентами, которые обладают данными, необходимыми фирме. Служба трудоустройства (размещения) помогает организациям эффективно использовать своих агентов по подбору. С ее помощью выявляются квалифицированные кандидаты, назначается время и предоставляется помещение для проведения интервью.
Агент по подбору, представляющий компанию, играет важную роль в привлечении кандидатов. Интервьюируемый зачастую воспринимает его действия как отражение характера фирмы. Если агент по подбору пресный и навязчивый, то интервьюируемый может подумать, что столь же неинтересна и его компания; если агент равнодушен, невоспитан или вульгарен, то человек, с которым ведется беседа, вполне может отнести все эти негативные характеристики на счет фирмы. Агент по подбору должен осознавать, какое впечатление он производит на рекрута во время отборочного интервью, так как это впечатление запоминается.
Американские фирмы нашли новаторский метод использования агентов по подбору. Все, что требуется при этом, – компьютерная система с терминалами в штаб-квартире корпорации и в кампусе колледжа. Агенты могут связаться с консультантами по выбору профессии в колледже и проинтервьюировать студентов, не покидая офиса, с помощью системы видеоконференции.
Специальные мероприятия
Организация специальных мероприятий – это метод вербовки, который состоит в попытке со стороны одного работодателя или группы работодателей привлечь для собеседования большое количество кандидатов. Ярмарки труда, например, призваны свести людей, ищущих работу, и представителей различных компаний. Ярмарками руководят более десятка коммерческих фирм, но правительственные и благотворительные организации и бизнес-объединения также часто спонсируют их. Ярмарки труда дают возможность нанять работника, затратив существенно меньше денег по сравнению с традиционными методами.
Кейретсу (keiretsu) – японское слово, и буквально его не перевести: по существу это сообщество людей, которые используют свои личные связи, чтобы помочь друг другу в профессиональном отношении. Особое внимание уделяется свободной атмосфере и обстановке, в которой люди действительно взаимодействуют друг с другом, чувствуя себя непринужденно.
Стажировка
Стажировка (интернатура) – это особая форма вербовки, которая заключается в определении студента на временную работу. Компании все чаще пользуются этим методом, набирая студентов второго или третьего курса обучения. При заключении соглашения компания не берет на себя обязательства зачислить студента в штат, а студент не обещает поступить на постоянную работу в фирму по окончании учебного заведения. Стажировка обычно заключается во временной работе в летние месяцы или работе неполный день в течение учебного года. Возможна и следующая форма: студент работает полный день в течение одного семестра и постоянно посещает учебное заведение в следующем.
В ходе стажировки студент становится непосредственным свидетелем практики деловых отношений. В то же время стажировка вносит свой вклад в фирму, так как выполняются необходимые задачи. С помощью этих взаимоотношений студент может определить, является ли компания подходящим для него работодателем. Фирма же, располагая достаточным временем для наблюдений за работой студента, может вынести обоснованное суждение относительно его квалификации. Исследования показали, что студенты, прошедшие стажировку и имеющие опыт, легче находят работу и делают более значительные и быстрые успехи в мире бизнеса, чем те, у кого такого опыта нет.
Помимо этих преимуществ стажировка дает студентам возможность перекинуть мостик над пропастью, разъединяющей теорию и практику бизнеса. Для предприятий работа студента повышает значимость его желания остаться, поскольку это демонстрирует основательную приверженность выбранной профессии. Если стажер получил хороший опыт, он расскажет о нем другим. Стажировка также служит эффективным средством для осуществления связей с общественностью, которое обеспечивает «пребывание компании на виду» и помогает в процессе подбора кадров.
Фирмы по поиску руководящих работников
Фирмами по поиску руководителей могут пользоваться организации, желающие найти опытных профессионалов и административных работников, когда других источников оказалось недостаточно. Фирмы по поиску руководителей – это организации, которые ищут наиболее квалифицированных специалистов для занятия определенной должности, и их услугами обычно пользуются компании, нуждающиеся в людях конкретного типа.
Представители фирмы по поиску административного персонала часто посещают офисы клиента и интервьюируют менеджеров. Это позволяет им получить четкое представление о целях компании и квалификации, требуемой для выполнения работы. Получив эту информацию, они беседуют с потенциальными кандидатами, проверяют рекомендации и направляют к клиенту наиболее подходящего претендента для отборочного решения. Гонорар поисковой фирмы, как правило, составляет определенный процент от зарплаты человека за первый год. Клиент оплачивает расходы и вознаграждение.
Отношения между компанией-клиентом и поисковой фирмой должны основываться на взаимном доверии и понимании. Обе стороны более всего выигрывают от контакта, когда они часто и конструктивно взаимодействуют. Чтобы добиться успеха, поисковой фирме нужно основательно понять суть деятельности и корпоративной культуры клиента и обязательств, связанных с занятием должности. Клиент же должен понимать процесс поиска, работу с консультантом и обеспечивать постоянную и адекватную обратную связь.
Профессиональные объединения
Многие профессиональные объединения в таких сферах бизнеса, как финансы, маркетинг, бухгалтерское дело и человеческие ресурсы, предоставляют услуги по поиску и приему на работу для своих членов. Например, американское Общество управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management) управляет справочной службой трудоустройства, которая помогает его членам, желающим найти новые должности, и работодателям, ищущим сотрудников.
Люди, направленные служащими
Многие организации обнаружили, что их сотрудники могут сыграть важную роль в процессе подбора кадров, энергично побуждая своих друзей и коллег подавать заявления. Известно, что лица, направленные сотрудниками, обладают лучшей квалификацией и остаются на работе дольше, чем любые кандидаты, полученные из иных источников. Многие компании поощряют собственных сотрудников за привлечение высококлассных специалистов.
Претенденты на рабочее место, пришедшие по собственной инициативе
Если организация имеет репутацию хорошего места для работы, то она способна привлечь подходящих специалистов, даже не предпринимая значительных усилий – люди действуют по собственной инициативе. Добровольные кандидаты, подающие заявление о приеме на работу потому, что фирма произвела на них благоприятное впечатление или они слышали о ней много хорошего, часто оказываются ценными работниками.
Дни открытых дверей
Дни открытых дверей – эффективный инструмент подбора кадров, особенно в периоды низкой безработицы. Здесь фирмы сводят потенциальных сотрудников и менеджеров в неофициальной обстановке, способствующей непосредственному предложению работы. Дни открытых дверей обходятся дешевле и организуются быстрее, чем наем с помощью агентств, и обгоняют по популярности ярмарки профессий. Правда, они имеют не только плюсы, но и минусы. Если мероприятие открытое, оно может обратить на себя внимание большого числа кандидатов, в том числе недостаточно квалифицированных. Некоторые компании стараются контролировать этот процесс и проводят встречи по пригласительным билетам. Приглашенные отбираются на основе резюме, которые присланы в ответ на рекламное объявление. Дни открытых дверей анонсируются как традиционными способами, так и через Интернет, например на домашней страничке веб-сайта компании.
Организация подбора кадров при посещении мероприятий
Впервые вербовку на мероприятиях в качестве методики подбора использовала Cisco, что принесло компании определенный успех. Концепция была крайне проста: бывайте на мероприятиях, посещаемых людьми, которых вы ищете. Например, в Силиконовой долине (Silicon Valley – Кремниевая долина) рекрутинг осуществлялся даже в маленьких пивоварнях, на марафонах и велосипедных гонках. Компании, которые участвуют в этих мероприятиях, должны включиться в них так, чтобы поддержать их имя и дело. Так, они могут стать спонсорами акции, предлагать прохладительные напитки и раздавать призы. Участники действа должны знать, что компания подбирает сотрудников, и представлять, кого именно она ищет.
Подбор в ходе мероприятий дает возможность создать имидж организации. К примеру, Cisco быстро приобрела известность как компания, у которой классные агенты по подбору кадров, следовательно, она должна быть классным местом работы. Об этом знали все, и даже если человека это не интересовало, то он, возможно, знал кого-то, кто был заинтересован. Множество людей сделали вывод, что поскольку такие компании, как IBM и Hewlett Packard, в списке лучших рабочих мест отсутствовали, то они и не могли быть классным местом работы. А для некоторых людей классная компания значит очень много. Они хотят работать в атмосфере молодости, возбуждения, роста и, может быть, более всего – там, где разрешено экспериментировать и делать ошибки.
Виртуальные ярмарки вакансий
На виртуальной ярмарке вакансий люди встречаются лицом к лицу с агентами по подбору в ходе интервью, проводимых с использованием специальных компьютеров, которые передают изображения (лица) переговорщиков.
Премии при подписании контракта
Некоторые фирмы пользуются практикой, принятой в индустрии спорта, – предлагать премии при подписании контракта перспективным сотрудникам, на которых существует высокий спрос. Один из недавних опросов показал, что в настоящее время почти три из каждых пяти компаний используют в качестве средства подбора премии при подписании контракта. Эта стратегия особенно распространена в тех отраслях, где остро не хватает высококвалифицированных работников, таких как информационные системы. Размер предлагаемых сумм сильно колеблется в зависимости от должности и рода работы. Это сравнительно новая тенденция, и специалисты говорят, что для расчета премии при найме простой формулы не существует.
Составление окончательного списка претендентов
Составление окончательного списка претендентов предусматривает сокращение их численности до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Для этого надо проверить персональные качества кандидатов. Тех, кто не отвечает основным требованиям, следует отвергнуть (хотя можно потом рассматривать в качестве претендентов на другие вакансии). Следите за тем, чтобы ваш отказ не мог быть истолкован как дискриминация – скажем, по признаку пола, семейного положения, инвалидности или возраста.
Кандидаты, прошедшие этот отбор, попадают в более краткий список («шорт-лист»). Первоначальная масса сокращается до небольшого числа лиц – скажем, до четырех-семи человек на каждую вакансию. Если возникла счастливая ситуация, когда число претендентов все еще превышает эти цифры, вам придется осуществить еще один процесс, связанный с подсчетом баллов. Это может выглядеть следующим образом:
Опыт работы до 20 баллов
Профессиональные навыки до 20 баллов
Квалификация до 10 баллов
Место проживания до 5 баллов
Прочее 5 баллов
Итого 60 баллов
Лучше всего, когда оценку производят два человека независимо друг от друга, после чего выявляют расхождения. Затем пять-шесть кандидатов с наибольшим количеством баллов приглашаются на собеседование. Процесс может затянуться, однако, как показывает опыт, обычно эта стадия не занимает много времени, и важно провести ее правильно.
Некоторые фирмы используют опросы по телефону или Интернету. Претенденту задают ряд вопросов с несколькими вариантами ответа. Он отвечает, набирая определенный номер, либо при помощи клавиатуры. Вопросы обычно касаются опыта работы и профессиональных навыков кандидата, хотя некоторые имеют ситуативный характер: соискателя просят выбрать правильное решение, к примеру в случае поступления рекламации от клиента. На основе ответов компьютер одобряет или отвергает кандидатуру. Затем он автоматически определяет время каждого собеседования и отсылает дальнейшие инструкции. Еще более «умная» система – автоматическое изучение поступивших резюме и анкет и сортировка кандидатов по их опыту, специальности и т. д. Подобная система, безусловно, недешева и, соответственно, малопригодна для небольших организаций, за исключением занятых в сфере высоких технологий.
Отбор
Значение отбора работников
В то время как привлечение поощряет поиск индивидуумами работы в фирме, целью отбора становится выявление наиболее подходящих лиц. Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации. Фирма может быть вынуждена принять на работу людей с минимальной квалификацией, если усилия в сфере привлечения персонала не привели к появлению высокопрофессиональных претендентов.
Есть множество способов повысить эффективность предприятия, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два-три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает хороших сотрудников, может получить существенные преимущества – и это будет продолжаться, пока человек находится в штате.
Большинство менеджеров считает, что отбор сотрудников представляет собой одно из наиболее сложных и важных бизнес-решений. Наем людей никогда не был легким делом. Около двух тысяч лет назад в Китае, во времена династии Хань, чиновники, пытаясь создать науку о процессе отбора, придумали длинные и подробные должностные инструкции для государственных служащих. Археологические изыскания наводят на мысль, что они были разочарованы результатами своих усилий, поскольку новые сотрудники редко работали так, как от них ожидали. Для достижения целей организации необходимы компетентные специалисты. Сегодня, когда многие фирмы имеют доступ к одним и тем же технологиям, именно люди составляют разницу между ними. Преимущества, которые отличали бы одну организацию от другой, все более зависят от человеческих ресурсов.
Малые предприятия особенно не могут позволить себе ошибку при найме. Путаница, созданная одним некомпетентным человеком в крупной фирме, может не иметь значительных последствий; подобная же ошибка в маленькой компании может оказаться роковой. В более мелкой и менее специализированной фирме каждый человек, как правило, отвечает за целый ряд деловых операций.
Процесс отбора и другие функции УП сильно зависят друг от друга. К примеру, если отбор дает возможность получить только сотрудников с минимальной квалификацией, то фирме, возможно, придется интенсифицировать усилия в сфере обучения. Если пакет заработной платы меньше того, который предлагают конкуренты, то наем хороших специалистов окажется трудным или невозможным делом.
Целью отбора является правильный наем людей на виды работ и для организации. Если у отдельных лиц слишком высокая квалификация, или они недостаточно профессиональны, или по другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы.
Факторы среды, воздействующие на процесс отбора
Стандартизированная процедура отсеивания значительно облегчает отбор, однако обстоятельства могут потребовать исключений. В следующих разделах описываются факторы среды, воздействующие на процесс отбора.
Правовые вопросы
Как уже говорилось, управление персоналом зависит от законодательства, исполнительной практики и судебных решений. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны досконально знать правовые аспекты отбора, чтобы видеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средствами отбора. Хотя интерпретация законодательства судами часто выявляет расхождение во мнениях и встречает противодействие в частном секторе, намерения федерального законодательства, как правило, не противоречат здравому смыслу и деловому подходу.
Скорость принятия решений
Время, отводимое на принятие решения, может также сильно повлиять на процесс отбора. Предположим, например, что начальник производства приходит в офис к менеджеру по персоналу и говорит: «Два моих инспектора по контролю качества только что поссорились – и оба уволились. Я не могу работать дальше до тех пор, пока их места не будут заняты».
В этом случае скорость имеет решающее значение, и несколько телефонных звонков, два кратких интервью и упование на волю Божью могут составить всю процедуру отбора. С другой стороны, поиск главного администратора, предпринятый в масштабах всей страны, может занять месяцы. В среде бюрократии процесс отбора часто требует много времени, однако если он слишком затягивается, то лучшие специалисты будут работать на другого, более расторопного работодателя.
Организационная иерархия
Для заполнения должностей на различных уровнях внутри организации обычно используются разные подходы. К примеру, отбор главного администратора будет отличаться от найма канцелярского служащего тем, что в первом случае проведутся всесторонние проверки данных и обширные интервью, а во втором кандидат скорее всего выполнит тест по электронной обработке текста и, возможно, пройдет краткое собеседование.
Совокупность кандидатов
Количество подходящих кандидатов на должность также влияет на отбор. Процесс может быть действительно отборочным, если имеется несколько достойных претендентов. Если же их мало, то решение о найме становится вопросом выбора из тех, кто есть под рукой. Расширение и сужение рынка труда также оказывает существенное влияние на число кандидатов, а значит, и на процесс отбора.
Количество людей, которых нужно нанять на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора:
Коэффициент отбора = Количество вакансий / Количество имеющихся претендентов.
Коэффициент, равный 1,00, указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. В такой ситуации эффективный отбор невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях были бы отвергнуты. Чем значение коэффициента меньше 1,00, тем больше вариантов выбора есть у менеджера. К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую вакансию претендуют 10 квалифицированных кандидатов.
Тип организации
Читать бесплатно другие книги:
