Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Лайкер Джеффри

Хочет и может учиться

Чтобы обучать других нужно уметь и хотеть учиться. Альберт Эйнштейн однажды сказал, что лишь безумец способен «вновь и вновь повторять то, что он уже делал, надеясь получить иной результат». Если преподаватель применяет один и тот же подход, несмотря на то, что условия постоянно меняются, и при этом рассчитывает получить нужный результат, он настоящий безумец. Хороший учитель хочет и умеет учиться. Он растет и развивается, помогая развиваться другим. Такие люди тянутся к знаниям и не боятся новых проблем.

Гибкость и адаптируемость

Процесс обучения всегда уникален. Его условия – будь то объем материала, способности ученика, рабочая среда или требуемое количество времени – постоянно меняются. Умелый тренер не только хорошо владеет методикой обучения, но и легко приспосабливается к меняющейся ситуации. Люди, которые жестко придерживаются определенных методов и подходов, в понимании Эйнштейна безумны. Нельзя применять один и тот же стиль и метод в разных условиях и рассчитывать на успех.

Заботливое и внимательное отношение к людям

Тренер должен относиться к ученику с интересом и участием и искренне желать, чтобы его подопечный добился успеха и реализовал себя как личность. Такое отношение предполагает уважение к ученику и умение поставить себя на его место. Люди сразу чувствуют отношение тренера. Если тот не выказывает подлинного участия и заинтересованности, это негативно сказывается на ученике и влечет нежелательные последствия в долгосрочной перспективе. Найти людей с такими качествами не так уж сложно. Движимые естественным стремлением, они помогают другим учиться, не дожидаясь, пока их попросят о помощи.

Терпение

Чтобы обучать людей, нужно огромное терпение. Условия обучения редко бывают идеальными, а проблемы и трудности в процессе являются обычным делом. Все люди имеют разные способности, и, чтобы стать профессионалом, многим приходится долго и упорно тренироваться. Если тренер недостаточно терпелив и быстро опускает руки, его настрой выводит ученика из душевного равновесия и мешает сосредоточиться на задаче. Хороший тренер умеет ободрить и успокоить ученика.

Настойчивость

Тренер должен продолжать обучение, пока не будет достигнут желаемый результат. Опытный тренер знает, что все люди имеют разные потребности и способности, и готов упорно трудиться, преодолевая многочисленные препятствия. Тренеру, который пасует перед трудностями или считает, что достаточно несколько раз показать ученику, как выполняется операция, приходится нелегко. Способные люди с хватким умом часто заблуждаются, полагая, что все остальные усваивают материал так же быстро, как и они сами. Если ученик не схватывает материал на лету, тренеру кажется, что он не обучаем. Это заблуждение доставляет немало огорчений и тренеру, и ученику. Не следует путать настойчивость с агрессивностью и упрямством. Беспрестанные придирки вызывают у людей обиду и возмущение. Настойчивость – это умение продолжать обучение, корректируя свой подход, пока не будет достигнут желаемый результат.

Готовность взять на себя ответственность

За успех отвечает тренер. Выполнять работу хорошо стараются многие, но не всякий готов взять на себя ответственность за результат, который, казалось бы, зависит не от него одного. И все же неудачи ученика говорят о несостоятельности учителя. В процессе обучения тренеру приходится принимать множество решений. Если они приводят к нежелательным результатам, тренер должен взять на себя ответственность за ошибочные решения и разработать новый план, чтобы добиться лучшего результата.

Уверенность в себе и лидерские способности

Тренер должен быть уверен в себе. Ученики видят в нем специалиста, поэтому он должен верить в свои возможности и быть готовым дать разумное объяснение и ответить на вопросы. Он должен быть авторитетом, но не диктатором. Он подает ученикам личный пример, демонстрируя блестящее знание предмета. Ничто не удручает ученика больше, чем учитель, который не знает материала. Наставляя ученика, тренер не должен быть деспотичным или чересчур снисходительным.

Пытливая натура

Тренеру нужен пытливый ум. Он неустанно размышляет о результатах обучения, думая, что можно изменить, чтобы получить иной результат. Он анализирует содержание работы, понимает смысл и значение каждого этапа и знает, что произойдет, если выполнить тот или иной этап неправильно. Его не удовлетворяет довод «Мне кажется». Он должен знать наверняка. Ученики задают массу вопросов, но хороший учитель всегда задается этими вопросами раньше учеников, находит ответы и готов поделиться своими открытиями с окружающими.

Базовые навыки и умения, которые можно приобрести путем научения

Далее перечислены основные навыки и умения, которые может освоить каждый желающий. Хотя некоторые одарены этими качествами от природы, практикуясь под руководством опытного наставника, их может развить у себя почти любой человек.

Умение наблюдать и анализировать

Гибкость и адаптивность требуют умения наблюдать за происходящим и анализировать ситуацию. Если тренер не улавливает еле заметные приметы, которые позволяют судить, как продвигается обучение, он не сможет вносить необходимые поправки. Тренер должен уделять внимание трем аспектам:

1. Наблюдать за методом выполнения работы и выявлять моменты, которые важны для получения результата (ключевые аспекты). Для этого нужно понаблюдать за другими или проанализировать собственные действия. Иногда требуется и то и другое. На основе этих наблюдений составляется схема рабочего процесса при подготовке к обучению.

2. Наблюдать за учеником во время занятия и выявлять проблемы. Возможно, обучение продвигается слишком медленно, и тренеру нужно ускорить темп. Может быть, ученик не уловил сути происходящего, и нужно разбить содержание работы на более мелкие составляющие. Иногда ученик не справляется с одним из элементов, и тренеру нужно проявить гибкость и сосредоточиться на проблеме.

3. Анализировать конечный результат, оценивать эффективность метода и делать выводы на будущее. Тренер продолжает наблюдать за учеником, пока не будет уверен в успехе на 100 процентов.

Навыки эффективной коммуникации

Коммуникативные навыки не сводятся к умению изъясняться внятно. Нередко условия обучения не позволяют тренеру разговаривать с учеником (их общению может мешать, к примеру, защитная одежда на вредном производстве или языковой барьер). Коммуникация – это еще и язык жестов. Способен ли тренер внушить спокойствие и уверенность одним своим видом? Внимателен ли он к ученику, выражает ли одобрение, когда тот действует правильно? Язык жестов – важнейший компонент успешного обучения. Тренер должен показать ученику, где ему встать, как перемещаться в пространстве и как двигаться, выполняя работу.

Тренер должен выражаться четко и лаконично. Некоторые люди любят поговорить и, увлекшись, начинают рассуждать на темы, не имеющие отношения к делу. Это сбивает с толку ученика, который пытается сосредоточиться на выполняемой задаче.

Другая сторона коммуникации – умение слушать и правильно понимать вопросы. Такую способность часто называют активным слушанием, поскольку она предполагает умение не только слышать собеседника, но и интерпретировать увиденное и услышанное.

Внимание к деталям

Внимание к деталям – это не только наблюдательность, но скрупулезность и умение доводить дело до конца. Перед занятием тренер должен тщательно подготовить рабочее место, сделав все, чтобы обучение шло без помех и задержек. Тренер строго следит, чтобы важнейшие составляющие работы выполнялись надлежащим образом. Хотя внимание к деталям свойственно некоторым людям от природы, каждый может развить у себя эту черту, сделав ее частью подхода к делу.

Профессиональные знания

Тренер должен иметь прочные профессиональные знания. Это кажется очевидным, однако следует пояснить, о каких «знаниях» идет речь. Профессиональные знания – это не поверхностное представление о работе, получить которое несложно, а глубинное понимание происходящего. Такое понимание приходит с опытом. Так, знание проблем качества помогает тренеру правильно выделить ключевые аспекты и предотвратить дефекты. Кроме того, тренер должен знать «секреты ремесла», которые помогают выполнять работу эффективно. В его арсенале есть множество приемов, выбирая нужные, он адаптируется к меняющимся условиям, неизменно добиваясь успеха.

Уважение окружающих

Нужно признать, что люди охотно прислушиваются к замечаниям тех, кто пользуется авторитетом. Чтобы вызывать уважение, человек должен обладать перечисленными выше качествами и уважать других. Не показав себя трудолюбивым, знающим и внимательным к людям, тренер вряд ли будет пользоваться авторитетом у окружающих. Хотя речь идет не о базовом навыке, чтобы завоевать уважение людей, требуется немало сил.

Процесс отбора

Качества, которые служат критериями отбора тренеров, собраны в табл. 4.2. Такую таблицу можно использовать как инструмент оценки потенциальных тренеров. Для примера мы охарактеризовали с ее помощью несколько гипотетических претендентов на роль тренера. Для каждого из них мы вывели итоговую оценку с учетом среднего балла за личные качества и за базовые навыки. Имейте в виду, что, принимая решение, нужно сравнивать не итоговое количество баллов, а оценки по двум позициям – личным качествам и базовым навыкам. Итоговая оценка Эммы ниже, чем у Джесса, но ее личные качества оцениваются выше. Слабая сторона Эммы – навыки, которые можно развить, в частности внимание к деталям. Все претенденты в данном примере могут стать хорошими тренерами, даже Мэтью, средний балл которого чуть выше 2 («соответствует ожиданиям»).

Критерии отбора и баллы по каждой позиции – это всего лишь ориентиры, а не мерило для принятия окончательного решения. Человек, изначально не обладающий развитыми навыками и умениями, в конечном итоге может стать прекрасным тренером, но для этого ему придется много работать над собой. Мы рекомендуем думать о будущем и заниматься развитием всех, кто хочет попробовать себя в роли тренера. Чем больше в команде умелых, знающих людей, тем лучше!

Разумеется, следует учитывать и другие факторы. Один из самых важных, по нашему мнению, – желание стать тренером. Если человек всей душой стремится достичь цели, он наверняка добьется успеха. Если не учитывать желания людей, отобранные претенденты будут воспринимать роль тренера как обузу, а это отразится на их отношении к ученикам. У тех, кому хочется опробовать себя в новом деле, куда больше шансов на успех. Такой тренер непременно заразит своим энтузиазмом учеников. Это куда лучше, чем иметь тренера, который обучает других из-под палки.

Составить план развития каждого сотрудника

Лидер должен посвящать значительную часть времени развитию подчиненных, не забывая о собственном развитии. Умный лидер понимает, что узнавая новое и развиваясь, люди ощущают душевный подъем и работают продуктивнее. Умелые подчиненные, способные поддержать лидера, более эффективно трудятся во благо компании. Имея возможность применить свои способности, человек приносит больше пользы компании, и рабочей группе, и самому себе. Успех команды или компании неотделим от результатов работы индивида.

План развития определяет виды работ, которые должен освоить сотрудник, и пробелы в его подготовке. Составляя такой план, следует учитывать три момента:

1. Профессиональные навыки, связанные с выполнением прямых обязанностей.

2. Дополнительные навыки и умения, связанные с основной специальностью, – функции тренера, навыки решения проблем, освоение новых инструментов и оборудования (например, компьютера или разработки программ для станков с ЧПУ).

3. Личностное развитие работника – формирование лидерских навыков или иные задачи – например, получить диплом или перейти в другое подразделение (работник производства может стать плановиком производственного отдела или получить диплом бухгалтера и перейти работать в бухгалтерию).

Умный лидер добивается большего, если думает не только о профессиональном, но и о личностном росте подчиненного. Постарайтесь понять, каким видит свое будущее член команды. Иногда в итоге работник открывает для себя новые возможности в компании, а вы теряете ценный кадр. Однако в долгосрочном аспекте принесенная вами жертва пойдет во благо всем.

Один из рабочих завода Toyota в Джорджтауне мечтал стать специалистом отдела технического обслуживания. Лидер понял, что в краткосрочном аспекте это принесет пользу команде, а в перспективе – рабочему и компании. Рабочего попросили в плановом порядке участвовать в непрерывном совершенствовании на участке работы команды. Развивая свои навыки и умения, он помогал членам команды конструировать зажимные устройства и приспособления для обустройства рабочих мест. Лидер команды хорошо разбирался в сварке и обработке металлов давлением и мог проконсультировать его по соответствующим вопросам. Это пошло на пользу команде, поскольку в ней появился человек, который помогал товарищам воплощать в жизнь свои идеи. Это принесло пользу самому рабочему, который увлекся работой и получал удовлетворение от своего труда. Это способствовало укреплению духа непрерывного совершенствования, а значит, пошло на благо компании, которая получила квалифицированного специалиста (а людей в отделе технического обслуживания всегда не хватало). Выиграл и лидер, поскольку его подчиненный стал работать более продуктивно, а уровень удовлетворенности команды вырос. В конечном итоге этот рабочий поступил на программу подготовки специалистов по техобслуживанию, а следовательно, в долгосрочном аспекте лидеру пришлось пойти на жертву, однако член команды и компания остались в выигрыше.

Личностное развитие

Третий аспект развития не всегда идет во благо работе, выполняемой в настоящее время. Некоторые руководители считают, что заниматься личностным развитием людей – пустая трата времени. Ради чего разрабатывать план, который поможет подчиненному освоить новое дело и сменить место работы? К примеру, зачем помогать работнику стать бухгалтером, если после этого он уйдет в другое подразделение? Однако дальновидный руководитель понимает, что стремление работника расти и развиваться может сослужить добрую службу компании. В книге «Уик-энд семь дней в неделю» (The Seven-Day Weekend) Рикардо Семлер рассказывает о мудром подходе – работникам бразильской корпорации Semco помогают понять, что выгодно им самим, и исследовать собственную «сокровищницу талантов», одновременно воплощая в жизнь планы компании. Он пишет: «Если наши планы согласуются с их желаниями, результаты улучшаются вдвое: удовлетворяя личные потребности, они одновременно выполняют задачи, стоящие перед компанией. Их успех – это наш успех»[37 - R. Semler, The Seven-Day Weekend (New York: Penguin Books, 2004), p. 42.].

Лидер должен осознанно поддерживать людей, помогая им воплощать в жизнь свои желания. В долгосрочном аспекте такая позиция побуждает людей поддерживать лидера и компанию. Если не ставить перед людьми сложные задачи и ограничивать их свободу, не позволяя заниматься любимым делом, вряд ли они будут работать не жалея сил.

Вспомним рабочего, который заинтересовался программой подготовки специалистов по техобслуживанию. Имея естественную склонность к работе такого рода, он предварительно освоил ряд нужных навыков. В Toyota считают, что иметь в команде человека, который умеет мастерить различные приспособления, весьма полезно. Очень удобно иметь под рукой того, кто может внедрить собственные идеи или помочь в этом своим товарищам, и если один из членов группы стремится приобрести подобные навыки, это приветствуется.

Не обязательно, чтобы такого работника обучал лидер. Дело лидера – обеспечить работнику возможность учиться. Работник сам отвечает за развитие навыков, не связанных с его прямыми обязанностями. Это неплохой способ проверить серьезность его намерений: одно дело – хотеть, другое – воплощать свои желания в жизнь. Сроки реализации таких планов не ограничены. Их определяет сам работник.

Билл Мартинсон, наш коллега из Minnesota Manufacturing Extension Partnership, преподает курс по управлению операциями в региональном колледже. Кристиан, его студент, заинтересовался работой, о которой Билл рассказывал в аудитории, и попросил Билла взять его с собой к одному из корпоративных клиентов. В то время мы организовали группу, которая изучала совершенствование методов работы в рамках программы TWI, и Билл предложил Кристиану посещать эти занятия. В компании к Кристиану отнеслись благосклонно, и он с головой окунулся в работу. Кристиан внес значительный вклад в работу компании – надо сказать, что она не потратила на него ни цента, – но главное, он не пожалел времени, чтобы выяснить, интересует ли его такая работа. Он приобрел бесценный опыт и получил возможность, ничем не рискуя, понять, стоит ли посвящать работе в данной области свою жизнь. Несомненно, он извлек для себя весьма полезный урок.

В книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break All the Rules[38 - Marcus Buckingham and Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Simon & Schuster, 1999).]) Маркус Бакингем и Курт Коффман отмечают, что многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, бросая все силы на борьбу с недостатками подчиненных, вместо того чтобы извлекать максимум из их достоинств. Куда полезнее искать способы применить врожденные способности людей, чем ежегодно отправлять их на «групповую психотерапию», поскольку они «несносны». Слабые места есть у всех. Бакингем и Коффман убеждены, что чрезвычайно важно найти для человека место, которое позволит свести к минимуму его недостатки и эффективно использовать достоинства.

Оценить сильные и слабые стороны работника применительно к определенной задаче несложно. Гораздо труднее понять, к чему он расположен от природы, выявить скрытые достоинства и таланты, которые – если найти им применение – заставят человека трудиться с полной самоотдачей, вкладывая в дело душу. Как узнать, чем интересуется ваш сотрудник? Спросить его об этом! Побеседуйте с ним, чтобы выяснить, чем он увлекается. Если вам известно его хобби, попробуйте узнать больше. Постарайтесь понять, почему он любит это занятие. Требует ли его хобби аналитических способностей, которые нужны, к примеру, при решении головоломок? Если да, ему наверняка нравится работа, требующая аналитических навыков.

Недавно, проводя занятия по решению проблем, мы подумали, что одни склонны к подобной деятельности от природы, а другие – нет. Мы решили выяснить, кому нравится такая работа, чтобы в дальнейшем опираться на естественные предпочтения людей. Мы спрашивали учащихся, в какие игры они любят играть. Например, нравятся ли им головоломки и игры, требующие анализа ситуации, или они предпочитают стратегии и кроссворды. Ответы многих были для нас полной неожиданностью. Если вам кажется, что вы видите человека насквозь, задайте ему несколько вопросов такого рода, и вы обнаружите, что вы знаете о нем куда меньше, чем кажется. Вспомните старую поговорку – «Человек предполагает…». Так некоторые сказали, что любят шахматы. Шахматы требуют множества разнообразных навыков: умения стратегически мыслить, планировать, разрабатывать контрстратегию – и это далеко не все. Это сложная игра, где нужно действовать медленно и методично. Какая работа может заинтересовать человека, любящего шахматы?

Расспрашивая людей о любимых играх, мы старались понять, являются ли их предпочтения осознанными и привлекает ли их подобная деятельность на рабочем месте. Нередко оказывалось, что люди не видят связи между своими увлечениями и аналогичной деятельностью на работе.

Несколько человек заявили, что не любят играть ни в какие игры. Такая установка требует дальнейшего изучения. Возможно, это прагматики, которые считают игры потерей времени. Можно ли извлечь пользу из практического подхода к ситуации? Данный вопрос помогает лучше понять мотивацию и интересы человека и увязать его склонности с работой. Если вам удастся выявить эту связь и помочь людям найти дело по душе, вы будете щедро вознаграждены. Один отчаявшийся менеджер горько пошутил: «Если бы я мог сделать работу похожей на рыбалку!» Действительно, аналогию этому занятию мы не сумели найти – пока.

Процесс развития таланта

Каждая из четырех частей этой книги посвящена одному из четырех этапов развития таланта. Данная глава завершает первую часть, где рассказывается, как подготовить организацию к развитию исключительных людей. На этом этапе закладывается фундамент успешного процесса, и хотя отдельные элементы этой работы могут повторяться или подвергаться переоценке в будущем, обычно эта процедура осуществляется единожды. В следующих трех частях описан процесс развития исключительных людей, этапы которого повторяются вновь и вновь. Условия на рабочем месте все время меняются, поэтому важно периодически переоценивать методы работы, обмениваться информацией и вносить коррективы в существующие подходы.

Дальнейшие этапы развития исключительных людей – их краткая характеристика дана ниже – тоже весьма длительны и трудоемки. Мы рекомендуем вам сначала набраться знаний и опыта и лишь потом приступать к развертыванию процесса. Для начала выберите участок работы, где с помощью сертифицированных тренеров можно осуществить три этапа в полном объеме и научиться эффективно планировать процесс. После этого можно приступить к аналогичной работе на других участках предприятия. Постарайтесь подойти к каждому этапу с должной тщательностью и сделать все необходимое, прежде чем двигаться далее. Попытки передать неполные знания о работе будут отбрасывать вас назад, заставляя повторять процесс сначала (потери, связанные с «исправлением ошибок»). Нередко, по мере того как вы погружаетесь в процесс и ваше мастерство растет, обнаруживаются все новые и новые детали. Будьте готовы к тому, что на первых порах такие открытия заставят вас периодически возвращаться назад.

1. Выявить ключевое знание. Выявление ключевого знания – первое, что нужно сделать перед началом обучения, после того как вы изучили потребности и разработали планы развития. Лучше анализировать отдельные виды работы поочередно. Эту задачу выполняют тренер и квалифицированные рабочие. Для начала мы рекомендуем выбрать экспериментальный участок, где можно привлечь нескольких тренеров. Тренеры и рабочие досконально изучают операцию, выявляя ключевое знание (разбивка рабочего процесса на элементы). После того как эта работа выполнена и тренеры научились обрабатывать полученную информацию, можно приступать к внедрению данного метода на других участках. Мы считаем, что сначала нужно двигаться вглубь и лишь потом вширь. Многие торопятся перейти к развертыванию процесса, не овладев нужными навыками. Это ошибка. Обычно результаты такой работы поверхностны и нестабильны. Прежде чем внедрять процесс в масштабах организации, необходимо сформировать соответствующий потенциал.

Значение отдельных аспектов работы и методы ее выполнения часто становятся предметом бурных споров, поэтому на первых порах этот этап может оказаться весьма длительным и трудоемким. Однако, когда ключевое знание уже выявлено, коррективы при дальнейшем изучении или изменении процесса будут менее существенными.

Выявление ключевого знания – самый ответственный этап. Если информация не точна, эффективность метода обучения не играет роли. Неверная информация не даст желаемого результата, какими бы совершенными ни были методы ее передачи. На этом этапе работники нередко горячо спорят о том, какой метод работы является «правильным». Важно эффективно выявить примерно 20 % содержания работы, которые имеют решающее значение для достижения надежных результатов, а затем определить еще около 60 %, важных для достижения успеха. Оставшиеся 20 % допускают вариабельность, которая не сказывается на итоговых результатах.

Прежде чем выслушивать возражения, позвольте нам проиллюстрировать свою мысль простым примером. Пусть работа (изготовление упаковки) требует сшить картонную заготовку металлическими скобками. При выполнении этой операции важно устанавливать скобки в заданных точках, использовать определенное количество скобок и держать руки за пределами опасной зоны. На самом деле эта операция имеет два ключевых аспекта – установить нужное количество скобок и держать руки вне опасной зоны. Точки установки скобок и положение рук допускают некоторую вариацию, если требования к качеству и безопасности не нарушаются (к примеру, можно держать руки дальше от опасной зоны, не подвергая себя риску). Выявить критическую информацию чрезвычайно важно и очень непросто, поэтому значительная часть главы 9 посвящена выявлению «ключевых аспектов».

Процесс обучения начинается не как автономная деятельность. Он тесно связан со стандартизированной работой и разработкой базового метода работы. Стандартизация работы до начала процесса обучения позволяет определить метод работы и упрощает выявление критической информации. Кроме того, стандартизированная работа обеспечивает последовательный, воспроизводимый процесс. Если действовать наугад, всякий раз выполняя работу по-разному, как научить людей добиваться надежных результатов? Трудно, а то и невозможно, обучать людей, если работа выполняется произвольным образом. Это не означает, что последовательность операций всегда остается неизменной, но предполагает единый подход к выполнению работы. В главе 6 мы подробно рассматриваем связь стандартизированной работы и производственного инструктажа.

2. Передать знание с помощью производственного инструктажа. Даже самая точная информация, переданная небрежно, не даст желаемых результатов. Научить – не значит сказать человеку, что нужно делать. Существуют эффективные приемы, которые помогают усваивать знания и запоминать информацию. Метод производственного инструктажа предполагает, что тренер объясняет задачу и демонстрирует ее выполнение. Кроме того, тренер должен научиться выделять значимые элементы с помощью жестов и интонации. В главе 14 рассказывается, как преодолевать трудности в процессе обучения.

3. Проверять уровень знаний и оценивать достижения. Хотя проверка результатов обучения чрезвычайно важна, часто ей не уделяется должного внимания. Необходимо убедиться, что ученик действительно усвоил материал и готов выполнять работу самостоятельно. Мы нередко видим работников, которые с трудом справляются со своими обязанностями, поскольку их слишком рано бросили «на произвол судьбы». Может быть, люди пребывают в плену иллюзий, считая, что, если тренер показал ученику, как выполняется работа, тот сумеет выполнить ее сам. Возможно, менеджер «доверяет» тренеру, полагая, что тот не допустит плохо подготовленного ученика к самостоятельной работе.

Не следует оставлять ученика без поддержки, пока он не докажет, что готов работать самостоятельно. Оценка уровня подготовки до некоторой степени интуитивна, однако опирается на измеряемые критерии. К примеру, тренер обязан оценивать показатели качества работы ученика. Последний должен выполнять повторяющиеся операции без ошибок. На освоение операций, требующих сноровки, отводится больше времени. Тренер проверяет и подтверждает успешное выполнение работы в период обучения.

Нельзя допускать, чтобы в период обучения качество работы снижалось. Безусловно, ученик ошибается чаще, чем опытный работник, однако эти ошибки не должны приводить к травмам или передаче дефектов потребителю. Чтобы этого не случилось, тренер должен пристально следить за учеником в период обучения. Кроме того, следует отрабатывать нужные навыки вне рабочего места (то есть тренироваться в моделируемых условиях). Тогда промахи ученика (например, увеличение количества отходов) не отразятся на результатах работы.

Развитие – это долгосрочные обязательства

Три этапа процесса развития талантов – выявление ключевой информации, передача знаний и проверка результатов – повторяются вновь и вновь по мере совершенствования методов работы и при внедрении новых технологий. Поддерживать процесс будет значительно проще, чем начинать работу, поскольку самое трудоемкое занятие – это детальный анализ отдельных операций на первых порах. Зачастую знание одной операции применимо к целому ряду аналогичных видов деятельности. Примером может служить внутривенное введение лекарств медсестрой. Сами лекарства меняются, однако приемы постановки капельниц остаются прежними.

Теперь вы должны хорошо понимать, почему, приступая к развитию талантов своих сотрудников, нужно придерживаться определенной последовательности действий. Необходимо оценить состояние своей организации, поставить цели и продумать, как создать структуру, поддерживающую данный процесс.

Помните, развитие незаурядных людей предполагает долгосрочные обязательства. Это не «проект», под которым можно подвести черту, и идти дальше, не возвращаясь к нему в будущем. Это бесконечный процесс, который требует постоянных усилий. У развития нет конца. Оно не имеет границ, достигнув которых можно сказать: «Ну вот! Теперь уровень развития людей вполне приемлем. Можно двигаться дальше». Не препятствуйте реализации потенциала компании. Вы взяли на себя серьезные обязательства.

Часть вторая

Выявить ключевое знание

Цель любой работы – изготовить продукцию или получить иной результат, и любая из этих задач требует предварительных расчетов, системы, планирования, интеллекта, честных помыслов, и, конечно, пота.

Томас Эдисон

5 Начать с высокоуровневых требований к профессиональным навыкам

Общее осмысление ситуации

В этой части книги мы рассмотрим первый этап процесса обучения – определение основных требований к работе. Далее мы будем учиться передавать знания и навыки другим людям. Данный этап – первая помеха на пути развития талантов. Сегодня выполняемая работа сложна и разнообразна. Она имеет мало общего с монотонными операциями, которые выполняли производственные рабочие в прошлом. Как сориентироваться в море разнообразной информации и эффективно передать ее другим?

В начале этой главы мы поговорим о том, как классифицировать различные виды работ. Любой аналитический процесс предполагает движение от общего к частному. Начав с деталей, мы увидим, что каждая работа включает множество разных видов действий, а единая последовательность операций отсутствует. Мы придем к выводу, что описать такую работу невозможно, поскольку порядок действий все время меняется. Вам наверняка приходилось слышать, как люди говорят: «Эту работу невозможно стандартизировать, ведь каждый раз она выполняется по-разному. Всякий раз я делаю нечто новое и постоянно кручусь, как белка в колесе».

В этой главе мы начнем с общего осмысления ситуации и сгруппируем элементы работы в широкие категории. Уяснив, что любая работа представляет собой комплекс специальных навыков, задач, накопленных знаний и умений принимать решения на основе нужных знаний, можно переходить к анализу деталей.

В главах 6–8 мы проанализируем конкретные виды работ, выявляя и группируя сходные элементы. Этот процесс осуществляется в два этапа. Сначала мы проанализируем процесс и разобьем его на элементы, чтобы определить метод и стандартизировать работу. Этой теме посвящены главы 6–7. Затем мы упорядочим и оптимизируем полученную информацию в учебных целях. Установленный стандарт – основа обучения. Однако для эффективного обучения необходимо разбить работу на элементы, что облегчит усвоение материала. Эти два этапа имеют разные цели и осуществляются разными методами. В учебных целях информация о деталях работы должна быть структурирована особым образом. Подробно этот этап рассматривается в главе 8.

Имеет ли работа технических специалистов и работа в сфере услуг нечто общее с работой на производстве?

На свете существует не только производство, сфера услуг расширяется с каждым годом. Можно рассуждать о разбивке рабочего процесса на элементы, стандартизированной работе и производственном инструктаже для обучения повторяющимся операциям, но применим ли тот же подход к сфере услуг? Toyota ассоциируется у нас в первую очередь со сборочными линиями. Рабочий на сборочной линии выполняет повторяющиеся операции, цикл которых составляет одну-две минуты. Toyota разбивает этот цикл на базовые элементы, каждый из которых можно освоить за одно занятие. Однако работники сферы услуг, скорее всего, сочтут, что для них такой подход неприемлем. «Мы оказываем услуги, а не занимаемся производством, – скажут они. – Мы выполняем совсем другую работу».

На самом деле подобные высказывания можно услышать и на производстве. В производственном секторе люди сравнивают работу на сборочной линии и за ее пределами, работу над изделиями по индивидуальному заказу и серийное производство, повторяющиеся операции с коротким циклом и разовые работы с длительным циклом. Принято считать, что стандартизировать можно лишь ту работу, которая носит предсказуемый характер, расписана по минутам и выполняется многократно.

Разумеется, отчасти представление о различии производственных операций и оказания услуг верно. Однако, рассуждая о различиях в культурном, структурном или техническом аспекте, люди склонны к обобщениям, которые заходят слишком далеко. Спросите: «Чем отличаются эти виды работы?» – и вам ответят: «У них нет ничего общего!» Если попросить привести примеры различий, вам скажут: «Нам не приходится иметь дело с автомобилем, который перемещается по сборочной линии. У нас нет продуманного до мелочей технологического процесса. Людям не приходится стоять на одном месте, собирая одно и то же изделие более 400 раз в день. Люди работают сидя за столом, пользуются ксероксом и посещают собрания».

Несомненно, все это так, но не следует забывать, что Toyota – это не только рабочие, обслуживающие сборочные линии. Здесь есть и специалисты по ремонту и обслуживанию, и работники, которые отвечают за перемещение материалов, и водители грузовиков, и сотрудники канбан-центра, которые работают с компьютерами, и офисы, где трудятся плановики, инженеры, специалисты по логистике, тренеры и другие сотрудники.

Таким образом, мы установили, что на производстве приходится выполнять самые разные виды работ. Теперь давайте совершим экскурс в туманную «сферу обслуживания». Здесь мы увидим, что одни торопятся с одного собрания на другое, другие, устремив взгляд на экран монитора, создают произведения искусства или занимаются проектированием. Мы увидим работников MacDonald’s, которые выполняют типовые заказы, используя стандартные продукты. Мы увидим работников больниц, которые занимаются транспортировкой, пополняя запасы инструментов, оборудования и расходных материалов. Мы увидим сотрудников информационно-справочных служб и колл-центров, которые обрабатывают сотни телефонных вызовов по одному и тому же сценарию…

Идея проста: избегайте обобщений, рассуждая о различиях между отраслями или секторами. Вариация в отрасли сравнима с различиями между отраслями. Иными словами, сначала задайте себе вопрос о специфике работы, а затем оцените реальную ситуацию.

В контексте данной книги важен вопрос: «От каких особенностей работы зависит различие подходов к развитию людей?» Нас не интересуют различия производства и сферы услуг или цеха и офиса. Нас интересует работа как таковая. Выделив значимые характеристики работы, мы сможем уяснить, как они отражаются на обучении и подходах к развитию. Тогда мы сумеем взять любой вид деятельности в сфере услуг или на производстве, проанализировать ее, стандартизировать то, что можно стандартизировать, выявить навыки, которые не поддаются стандартизации, развить у человека нужные способности и взрастить непревзойденного специалиста.

При освоении новых навыков и умений лучше начать с основ и постепенно переходить к более сложным и тонким приемам. Мы убеждены, что, уяснив базовые принципы и концепции, вы сможете применять их в любой ситуации. Понятно, что разбить на элементы и стандартизировать повторяющиеся ручные операции в цеху проще, чем иные виды работы. Но какие принципы данного подхода применимы к любой работе?

В этой книге приводятся примеры из разных областей, и это поможет вам увидеть, что любая деятельность подчиняется единым закономерностям. Старайтесь сосредоточиться на сходных характеристиках, а не на специфике работы. Мы начнем с традиционного научного подхода, который поможет расставить все на свои места.

Классификация работы

Если мы понаблюдаем за медсестрой, которая снует по больнице, за инженером, который сидит перед компьютером, занимаясь проектированием в САПР, и за рабочим на сборочной линии, мы обнаружим, что их работа имеет массу различий. Как классифицировать эти различия? Медсестра перемещается с места на место, беседует с пациентами, отвечает на вопросы и выполняет процедуры, назначенные разным пациентам. Инженер, занимаясь разработкой продукта в САПР, пользуется мышью и клавиатурой, однако основная работа осуществляется у него в голове и не видна со стороны. Работа медсестры и работа инженера резко отличаются от монотонного ручного труда рабочего на сборочной линии.

Как же классифицировать различия между трудом сборщика из заводского цеха, деятельностью в сфере услуг и работой технического специалиста? В 1967 году в статье[39 - Charles Perrow, «A Framework for the Comparative Analysis of Organizations», American Sociological Review 32 (1967), p. 194–208.] Чарльза Перроу была предложена удобная концептуальная модель. Она легла в основу университетских учебников по организационному поведению и организационному проектированию. Для классификации различных видов работы Перроу выделил два параметра – вариабельность задач и анализируемость задач. В контексте развития профессионального мастерства можно определить первый параметр как количество навыков, необходимых для выполнения работы, а второй – как возможность разбить работу на стандартные операции и составить алгоритм, который позволит легко обучить новичка выполнению задачи. Для начала дадим определение каждого понятия.

1. Вариабельность задач. Сколько разных операций включает данная работа? Уходит ли большая часть времени на выполнение одной и той же операции или работник постоянно переключается с одной операции на другую? Заметьте, что проблема не в количестве задач, а в их многообразии, поскольку именно оно требует разнообразных навыков. Затяжка болта и установка пружины можно считать однотипными задачами. Однако ввод данных в САПР и совещание с представителями отдела маркетинга для определения требований к продукту – это разные виды деятельности. Вариабельность задач может быть невысока, если работа требует множества разнообразных навыков, но большая часть из них используется редко. Заметьте, что работа с коротким временем цикла, к примеру, сборочные операции на автомобильном производстве, вряд ли будет иметь высокую вариабельность задач, даже если рабочий выполняет множество операций.

2. Анализируемость задач. В какой мере работа поддается разбивке на отдельные четко сформулированные задачи, выполнению которых легко обучить? Иначе говоря, можно ли определить содержание отдельных операций и порядок их выполнения, чтобы стандартизировать работу? На языке бережливого производства данный вопрос звучит так: «Можно ли разработать процедуру стандартизированной работы для совокупности задач, составляющих данную работу?» Другой подход к осмыслению этой концепции – различие между явным знанием и накопленными ноу-хау. Задачи, которые легко поддаются анализу, можно без труда охарактеризовать как комплекс явных процедур, составив нечто вроде поваренной книги. Значительно труднее описать задачи, которые плохо поддаются анализу и выполняются «интуитивно», с помощью накопленных ноу-хау. Чтобы освоить искусство выполнения такой работы требуется время и поддержка опытного наставника – так шеф-повар учит поваренка приправлять кушанья и снимать пробу.

Оперируя этими несложными переменными, Перроу разработал целую теорию проектирования организаций. Он совместил эти два параметра в таблице (рис. 5.1), с помощью которой определял тип организации, наиболее эффективный для конкретного вида деятельности. В итоге он выделил четыре универсальные категории работ, которые предъявляли различные требования к обучению. Давайте рассмотрим эти категории.

1. Типовые операции. Такая работа представляет собой совокупность задач с высокой анализируемостью и низкой вариабельностью. К этой категории относятся сборочные операции с коротким циклом. Схема стандартизированной работы с описанием процесса в данном случае умещается на одном листе, поскольку порядок действий остается неизменным. Это не значит, что освоить необходимые навыки предельно просто. Чтобы выполнять такую работу, укладываясь во время такта, даже если оно не превышает 60 секунд, нужны природные задатки, терпение и упорство. Однако обучение таким навыкам осуществляется явным образом, и в данном случае Toyota успешно использует временных работников, поскольку работа носит рутинный характер.

Разумеется, если член команды полагается лишь на механическую память и выполняет свою работу, бездумно повторяя одни и те же действия, это не удовлетворяет Toyota. Здесь хотят, чтобы работник критически оценивал то, что происходит изо дня в день, и вносил предложения по совершенствованию. Такое решение задач относится к категории ноу-хау, «анализируемость» которых низка. Творческие составляющие работы становятся вкладом в процесс кайдзен, к примеру, участие в кружках качества, выявление отклонений от стандартов и решение проблем в случае отклонений. Решение проблем в Toyota – это комплекс навыков и умений, которым нельзя научить с помощью готовых рецептов. Ими овладевают постепенно, приобретая опыт под руководством наставника. Перроу считает, что для работы, которая носит преимущественно рутинный характер, лучше всего подходит «механистическая» организационная структура (см. рис. 5.1). Это означает, что руководитель контролирует функции и обязанности индивида, рабочие процедуры и подробный график работы на каждый день. Такая структура предусматривает четкие критерии эффективности и результативности, которые отслеживаются изо дня в день.

2. Работа технического специалиста. К деятельности такого рода можно отнести, например, работу тех, кто тестирует продукцию в лаборатории, контролируя качество. Иногда техническими специалистами называют операторов на автоматизированном производстве, которые следят за работой сложного оборудования, отвечают за решение проблем и занимаются профилактическим ремонтом. В больнице техническим специалистом можно считать того, кто работает с оборудованием для компьютерной томографии. Термином «технический специалист» обозначают самые разные специальности, требующие выполнения самых разных задач – порядок этих задач варьируется в зависимости от ситуации, однако любую можно описать с помощью алгоритма, изложенного в производственных инструкциях. Хотя работа технического специалиста не сводится к таким задачам, а решение проблем часто требует применения накопленных ноу-хау, ежедневные проверки, сбор и анализ данных в значительной мере носят рутинный характер. Большую часть этой работы можно разбить на четко сформулированные задачи, а при обучении использовать структурированные методы. Однако такую подготовку должна дополнять индивидуальная работа с наставником на рабочем месте, что позволит будущему специалисту освоить накопленные ноу-хау. Перроу считает, что с таким типом работы лучше всего справится «преимущественно механистическая» организация, которая сочетает структурированную рабочую среду с относительной самостоятельностью работника (см. рис. 5.1).

3. Ручная работа, требующая высокой квалификации. Работу такого рода на заводе Toyota выполняет бригада технического обслуживания, обученная ремонту и модернизации роботов. Эта работа включает ограниченное количество задач, но каждая ситуация, с которой сталкивается бригада, уникальна. Члены бригады изо дня в день занимаются текущей чисткой и техническим обслуживанием в рамках концепции всеобщего ухода за оборудованием. Каждая ситуация несет в себе нечто новое, поэтому поиск неисправностей и решение проблем требуют творческого подхода. Разумеется, со временем специалист начинает улавливать закономерности, видеть сходные проблемы и использовать известные решения. Он осваивает ноу-хау, которые со временем сможет передать новичкам. Подготовка такого специалиста включает структурированные методы обучения базовым навыкам – к ним относятся, например, стандартные приемы поиска неисправностей, – но самые важные и сложные составляющие работы можно освоить лишь с годами, набираясь опыта. Так новичок превращается в мастера. Управление такими специалистами должно носить преимущественно «органический» характер, что предполагает более гибкую организацию с меньшим количеством правил и корпоративных принципов, которая предоставляет работнику широкую самостоятельность и при этом требует работы в команде и отлаженной коммуникации между специалистами. Правила и стандарты служат ориентирами для работника и используются избирательно.

4. Нетиповые операции. Эксперту по бережливому производству, которого вы обучаете методам TPS, предстоит выполнять нетиповые операции. Такой же работой занимаются менеджеры подразделений. Инженер Toyota, который отвечает за создание кузова автомобиля – от разработки концепции до запуска в производство, выполняет нетиповые операции. Группа программного обеспечения, которая разрабатывает пользовательский интерфейс, выполняет нетиповые операции. Этим людям приходится часто переключаться с одной задачи на другую, а каждая ситуация уникальна и требует умения творчески мыслить и принимать меры. Им приходится учитывать особенности ситуации, оценивать сложные данные и принимать комплексные решения. Они должны обладать широким спектром навыков работы с людьми, чтобы понимать, что, как и когда говорить в тех или иных обстоятельствах. Такая работа включает и базовые навыки, которые могут оказаться весьма полезными. Некоторые из этих навыков дает формальное специальное образование, в том числе обучение в университете. Но ключевые аспекты этой работы – то, что делается на ходу, в процессе повседневного взаимодействия. Умения такого рода специалист или руководитель приобретает лишь с опытом практической деятельности. Этому может научиться лишь тот, кому «дано» и кто признан достойным для повышения, которое предполагает больший объем ответственности. Определить, что именно «дано» таким людям, достаточно сложно. Претенденты на повышение не похожи друг на друга, и хочется надеяться, что сверху виднее, кому из них «дано», а кому нет. Управление этими людьми должно быть более «органическим». Им нужно больше свободы и гибкости, чтобы использовать интуицию, которая обостряется за годы работы.

Стандартизация в механистических и органических организациях

Типовые операции наилучшим образом выполняются в механистической организации, тогда как для нетиповых задач оптимальна органическая организация. Механистическая организация ассоциируется у нас с машиной – жестко установленными элементами, каждый из которых выполняет определенную функцию. Любую деталь можно заменить, и это не отразится на результатах работы машины в целом. Такой образ напоминает косную бюрократию, где сверху вниз спускаются бесчисленные правила и процедуры. Органическая организация больше похожа на человеческий организм – она более адаптивна, гибка и нацелена на обучение. Замените одного человека другим, и вся система изменится. Работа в механистической структуре представляется нам скучной, отупляющей и сковывающей. В органической организации мы можем свободно развиваться и реализовывать свое творческое начало.

Мы убеждены, что люди хотят свободы и стремятся к самовыражению, даже если выполняют рутинную работу. По большей части люди считают, что они принадлежат к органической организации и могут действовать автономно. Если вы предложите стандартизировать их работу, они непременно взбунтуются: «Как можно упорядочить мою работу? Она требует творческого подхода и каждый раз выполняется по-разному!» Человек всегда считает себя уникальным, а свой подход наилучшим. Люди ошибочно полагают, что стандартизация превратит их в роботов.

В книге «Дао Toyota» Джефф Лайкер представляет иную точку зрения на этот вопрос, которую хорошо изложил Пол Адлер, наблюдая за происходящим в NUMMI, совместном предприятии Toyota и General Motors в Калифорнии[40 - Paul S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive 13:4 (November 1999), p. 36–47.]. Адлер утверждает, что Toyota создала новый тип бюрократии. Для нас бюрократия – это административные рогатки и канцелярские проволочки – неэффективная механистическая структура. В NUMMI же создана высокоструктурированная среда, а высокий уровень стандартизации не мешает личной инициативе и творчеству, которое направлено на повышение стандартов.

Toyota рассматривает стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Этот инструмент помогает операторам повышать качество работы. Разумеется, когда они трудятся, они вновь и вновь выполняют стандартные операции предписанным методом. Однако от них требуют думать, как улучшить свою работу. Стандартизация в Toyota не обходит стороной и людей творческого труда. Инженеры-разработчики используют широкий спектр стандартных методов, деталей и правил, которые обеспечивают качество их работы. При этом инженер, который занимается бамперами, совершенствует проектно-конструкторские стандарты, повышая уровень разработки бамперов, а действующие стандарты предоставляют ему широкую свободу выбора при создании конструкции. Поскольку отдельные элементы работы выполняются в установленном порядке, инженер имеет возможность сосредоточиться на творческих составляющих разработки.

Адлер называет подход Toyota «поощряющей бюрократией» в противовес «принуждающей бюрократии», которую он привык наблюдать в большинстве компаний. При поощряющей бюрократии правила и стандартные процедуры помогают организации обеспечить стабильно высокие результаты. К сожалению, сотрудники, которые долгие годы имели дело с принуждающей бюрократией, боятся, что новые правила и процедуры превратятся в тяжкие оковы и не позволят им использовать свое профессиональное мастерство, чтобы выполнять работу качественно. И если культура организации не изменится, они могут оказаться правы.

Развитие исключительных людей, выполняющих разные виды работ

Понятно, что разные виды работ требуют разных подходов к развитию людей. Давайте рассмотрим каждую из четырех категорий работы и соответствующие особенности развития персонала. Эти особенности мы обобщили в табл. 5.1 и в списке, представленном ниже.

1. Типовые операции. Многие примеры в этой книге относятся к обучению и развитию людей, выполняющих типовые операции. Такая работа хорошо поддается анализу и разбивке на элементы и может быть расписана по секундам. Если член команды осваивает процедуру стандартизированной работы, работа спорится. Когда движения доведены до автоматизма, работник может сосредоточиться на других вещах, например предаваться сладким грезам, хотя в Toyota от него ждут совсем иного. Во-первых, здесь хотят, чтобы он следил за отклонениями от стандарта и при необходимости останавливал работу, дергая шнур андон. Для этого нужно уделять пристальное внимание каждой детали и каждой операции. Во-вторых, в Toyota хотят, чтобы люди размышляли, как улучшить работу, и со временем подключались к решению задач.

Хотя типовые операции хорошо поддаются анализу и носят повторяющийся характер, выявление отклонений и решение проблем требуют «интуитивных» навыков. Освоение типовой операции занимает месяц-два, однако, чтобы научиться выявлять отклонения и участвовать в групповом решении задач, могут понадобиться годы. Тех, кто выполняет типовые операции, мы называем «членами команды», поскольку каждый из них принадлежит к группе. Выполняя типовые ручные операции, они действуют как единая команда – согласуют свои графики при посменной работе, договариваются о внесении изменений в стандартную работу, помогают обучать своих товарищей и участвуют в решении задач.

2. Работа технических специалистов. Любопытно, что в научных кругах сочетание «технический специалист» имеет негативную окраску. Если о профессоре, который возглавляет исследование, говорят: «Он хороший технический специалист, но скверный исследователь» – это звучит осуждающе. Подразумевается, что технический специалист бездумно выполняет типовые задачи. На самом деле технические специалисты творчески применяют известные инструменты и принципы для решения проблем, а значит, это звание следовало бы воспринимать как комплимент.

В Toyota обучение нетиповым операциям, например техническому обслуживанию оборудования, безусловно, отличается от подхода к типовым задачам. Но и здесь можно выявить базовые навыки, которые преподаются структурированными методами. Мы узнали, что Глобальный производственный центр Toyota разработал программу обучения базовым навыкам даже для профессий, требующих квалифицированного труда, в частности для слесарей-инструментальщиков по изготовлению штампов. Такая работа имеет продолжительное время цикла и требует больше времени для освоения, чем типовые операции с коротким циклом. Так, ученик слесаря-инструментальщика занимается в центре четыре недели только для того, чтобы освоить доводку штампов (ручную обработку, которая включает шлифовку и устранение мелких дефектов) – одну из многих операций при изготовлении штампов. Здесь обучают даже базовым навыкам поиска неисправностей. Для этого используется автоматизированное оборудование и специальная программа, которая генерирует неполадки в процессе. Чтобы приблизить ситуацию к реальным условиям, система моделирует сбои, которые имели место на заводе в Джорджтауне в предыдущий день, что позволяет ученикам решать реальные проблемы.

Моделирование реальных проблем и поиск неисправностей под наблюдением наставника помогают развивать интуитивные навыки ученика. Такое обучение не ограничивается чтением лекций. Отклик на моделируемые проблемы – это лишь начало обучения поиску неисправностей. Каждый случай уникален. Во время работы специалист по техническому обслуживанию будет сталкиваться с самыми разными ситуациями и постепенно научится выявлять типовые проблемы и принимать нужные меры. Однако первый опыт, приобретенный в моделируемых условиях, позволяет сократить кривую обучения на рабочем месте.

В Toyota понимают, что обслуживание сложного оборудования требует фундаментальных знаний, которые не даются в Глобальном производственном центре, – в частности, знания геометрии и тригонометрии, умения читать чертежи и т. п. В Кентукки Toyota заключила договор с местным колледжем, который проводит соответствующие занятия на территории Регионального производственного центра (Regional Production Center). Контролируя содержание и качество образования, компания доверила обучение профессиональным преподавателям. Кроме того, в Toyota понимают, что многие навыки и умения формируются в процессе работы под руководством опытного специалиста по техническому обслуживанию.

3. Ручная работа, требующая высокой квалификации. Вспомните кузнецов прежних времен. Как можно было выучиться на кузнеца? Издавна было ясно, что такое ремесло требует умений, которые не сводятся к механическим навыкам. Кузнечное дело сродни искусству, и мастер подолгу обучал подмастерья своим секретам. Самая важная часть обучения осуществлялась в процессе работы. Тем не менее мы видим, что отдельные аспекты такой работы поддаются стандартизации куда лучше, чем кажется на первый взгляд, а значит, при обучении могут использоваться систематические методы. Мы уверены, что, обучая подмастерье простейшим приемам работы, опытный кузнец требовал, чтобы ученик повторил то, что ему показали. Творческая часть работы, которая требует художественного воображения, начинается лишь после того, как ученик освоит основы.

4. Нетиповые операции. Сложности обучения нетиповым операциям сродни проблемам обучению ручному ремеслу, но еще серьезнее. Такая работа не предполагает повторения одних и тех же действий и отличается разнообразием. В профильных учебных заведениях студентов обучают базовым навыкам, которые выявлялись на протяжении долгих лет. Впрочем, в Toyota считают, что выпускник такого учебного заведения не умеет применять базовые навыки так, как это принято в Toyota. Процесс подготовки и развития специалистов продуман в Toyota досконально. Далее мы расскажем об этапах подготовки инженеров в Toyota. Таких специалистов обучают по жестко структурированным программам – на первый год, на последующие два – пять лет и далее. По мере повышения в должности объем типовых операций сокращается. Разумеется, значительную часть необходимых знаний и навыков инженер приобретает под руководством наставника на рабочем месте. Занимаясь подготовкой инженеров в США, где специалисты чаще переходят из одной компании в другую и меняют место работы в пределах компании, Toyota старается представить часть неписаных правил работы инженера в явной форме. Она создает обширные «базы данных по ноу-хау», где отражены ключевые аспекты работы инженера и причины их выделения.

От общей классификации к конкретным требованиям

Следует подчеркнуть, что отдельные виды работ не всегда укладываются в одну из четырех категорий, выделенных Перроу. При более внимательном рассмотрении мы обнаружим, что многие виды работ содержат элементы, относящиеся к разным категориям. Главное не определить точное место конкретной деятельности в классификации, пометив ее соответствующим ярлыком, а понять различия между отдельными категориями. Это понимание пригодится нам позднее, когда мы начнем подбирать оптимальный метод описания работы и обучения людей.

На рис. 5.2 представлена модель, созданная на основе классификации Перроу. Каждый вид работы включает различные категории знаний и задач. В данном разделе мы расскажем, как выделить и описать данные элементы работы. Далее мы поговорим о методах передачи знаний и формирования нужных навыков. Модель на рис. 5.2 иллюстрирует общие принципы перехода от одного этапа к другому.

Согласно данной схеме мы начинаем с общей классификации работ, а затем переходим к профессиональным навыкам. Рассмотрим эту модель применительно к ситуации, знакомой большинству читателей, – вождению автомобиля. Эта деятельность ближе всего к «работе технического специалиста». Она требует выполнения разнообразных задач и освоения множества навыков. Большую часть этих навыков можно проанализировать, разбить на составляющие и преподнести ученику, используя стандартные процедуры. Главное не определить категорию, к которой относится данная работа, а понять, как разбить совокупность выполняемых задач на определимые элементы.

Начнем с вопроса: «Какие базовые навыки нужны, чтобы водить машину?» Речь идет о навыках, без которых вождение невозможно и которые применяются постоянно. Они аналогичны умению пользоваться основными инструментами при сборке. Базовые навыки вождения изучаются в аудитории, например в автошколе, или во время занятий с инструктором. В любом случае они вряд ли будут осваиваться в реальной ситуации, то есть на дороге с оживленным движением. Прежде чем выезжать на улицу, нужно отработать базовые навыки на практике (как происходит в Глобальном производственном центре Toyota). Примерный (но не исчерпывающий) перечень базовых навыков водителя таков:

маневрирование;

разгон;

рулевое управление;

торможение;

парковка (параллельная и под углом);

въезд в гараж;

разворот в три приема;

переключение передач;

движение задним ходом (по прямой и с поворотами).

Базовые навыки – это лишь часть работы. Их должны дополнять другие навыки и накопленные ноу-хау. Итоговая деятельность представляет собой совокупность типовых повторяющихся и нетиповых операций, которые могут осуществляться в разной последовательности. Чтобы выполнять отдельные задачи по вождению автомобиля, не обязательно знать все тонкости езды, которые необходимы на автомагистрали. Сначала начинающий водитель учится трогаться с места, ездить по прямой, пользоваться педалью газа и останавливаться. Эти элементы отрабатываются на пустой площадке, пока не будет достигнут определенный уровень умений. Затем осваивается следующий элемент, например поворот. Как правило, базовые навыки сперва отрабатываются в моделируемых условиях, а когда ученик начинает действовать более уверенно, обучение продолжается на рабочем месте. Многое зависит от значимости задачи и опасности реальных условий. Не стоит позволять начинающему водителю тренироваться на оживленных городских улицах.

Вспомогательные операции имеют второстепенное значение. На определенном этапе их придется освоить, однако с основной задачей можно справиться и без них (в этом случае их берет на себя кто-то другой). Нет смысла обучать вспомогательным операциям на занятии, посвященном основным задачам. Каждой вспомогательной операции следует обучать отдельно. Начать такое обучение можно в аудиторных условиях, но в дальнейшем необходимы занятия на рабочем месте под руководством наставника. Вот примеры вспомогательных операций в процессе вождения:

завести машину;

отрегулировать зеркала;

пристегнуть ремень безопасности;

отрегулировать фары;

заглушить двигатель;

заправить машину горючим;

проверить уровень масла и состояние шин;

техническое обслуживание в соответствии с рекомендациями производителя;

получить права (номерной знак) и оформить страховку.

Сегодня практически любая работа требует знать определенные принципы и выносить компетентные суждения – если угодно, везде есть свои правила дорожного движения. Каждый, кто учится водить машину, должен изучить правила дорожного движения, где рассказывается о дорожных знаках, сигналах светофора, скоростных режимах, транспортных средствах специального назначения и правилах вождения на территории, прилегающей к учебным заведениям. Будущий водитель должен изучить дорожные знаки и таблички. Знание основных принципов и умение выносить компетентные суждения предполагают, что водитель изучил:

дорожные знаки;

сигналы светофора;

скоростные режимы в различных зонах;

правила, регламентирующие движение спецмашин;

соответствующие законодательные акты;

правила движения по дорогам (например, как пользоваться фарами в дождь);

правила проезда частных владений.

Когда ученик освоит базовые навыки, начнет правильно оценивать ситуацию при разгоне и торможении и выучит правила дорожного движения, приходит время выехать на дорогу. Так начинающий водитель переходит к выполнению основной задачи. Он учится применять базовые навыки в реальных условиях – ему приходится иметь дело с другими транспортными средствами, проезжать перекрестки, двигаться в потоке транспорта и обгонять другие машины на автомагистрали.

Мало-помалу ученик, за которым по-прежнему бдительно следит инструктор, приобретает знания, которые позволяют ему интуитивно определять, что делать. Такие знания мы называем «накопленными ноу-хау». Это умение принимать правильные решения, опираясь на опыт. Приобретение таких знаний начинается с изучения основных принципов, изложенных в руководстве водителя. Нужно применить освоенные приемы много раз, прежде чем инструктор убедится, что ученик способен принимать решения в нестандартных ситуациях, с которыми он неизбежно столкнется в будущем.

Практикуясь, ученик сталкивается с разными ситуациями и осваивает ноу-хау, узнавая, как действовать в тех или иных условиях. Приобретение таких знаний требует времени, поэтому люди ошибочно полагают, что выделить и охарактеризовать элементы подобной задачи в учебных целях невозможно (поскольку пошаговая процедура отсутствует). На самом деле можно охарактеризовать любую составляющую подобной деятельности, выявив ее ключевые аспекты (о них рассказывается в главе 9). Так, если вам приходится вести машину ночью, нужно снизить скорость с учетом снижения видимости и научиться оценивать положение автомобиля относительно линий дорожной разметки. Если при этом водитель находится вне населенного пункта, к нему предъявляются иные требования. Разметка может отсутствовать, а дорога – оказаться более узкой, извилистой и холмистой, чем в городе. Видимость в таких условиях снижается еще больше. Можно выявить ключевые аспекты для любой ситуации, и, приобретая опыт, водитель научится опираться на них интуитивно.

Не следует заблуждаться, полагая, что такие знания со временем появятся сами собой (нам приходилось видеть, как руководитель ждет, пока его подчиненные поймут, как нужно выполнять работу). Следует обучить новичка специфике задачи, и со временем он станет выполнять ее автоматически. Нельзя надеяться, что начинающий водитель научится справляться с описанными ситуациями без посторонней помощи. Это слишком опасно. Точно так же следует подходить к знанию ноу-хау в любом другом деле. Примеры ноу-хау включают:

Вождение в особых условиях:

– в ночное время;

– зимой;

– в сельской местности;

– по городу;

– в тумане.

Поведение в аварийно-опасных ситуациях.

Вождение на дорогах с двусторонним движением.

Скоростные автомагистрали с разделительной полосой и ограниченным въездом.

Дорожный этикет.

На рис. 5.3 показано, как из освоения различных операций и навыков складывается профессиональная квалификация. Базовые навыки – это умения общего характера, которые необходимы, но недостаточны для выполнения основной задачи. Вспомогательные операции способствуют реализации основной задачи, но не являются необходимыми условиями ее выполнения (их может выполнять тренер). Ноу-хау накапливаются в результате длительной практики, а определить и передать ученику ключевое знание можно, используя модифицированную версию производственного инструктажа.

Помните, человек может научиться всему, что делает другой человек, если речь не идет про особый дар. Возможно, вы не сумеете прыгать и бросать мяч как Майкл Джордан, но вы можете научиться играть в баскетбол. Вряд ли вы сможете соперничать с Моне и Пикассо, но вам под силу освоить основы живописи. Врожденный талант играет роль при овладении любыми навыками, однако усердие, эффективное обучение и практика позволяют почти каждому освоить любое дело.

Далее мы рассмотрим принципы развития таланта на примере трех разных специальностей, которые представляют наиболее распространенные категории работы.

Работу оператора литья бамперов на производстве мы используем как пример типовых операций. Кроме того, оператор обслуживает оборудование и ухаживает за ним. Такая деятельность близка к работе технических специалистов. Она не носит повторяющегося характера, но поддается анализу. К этой категории относятся многие виды работ в сфере обслуживания. Они хорошо поддаются анализу, и их можно без труда разбить на составляющие. Несмотря на это, охарактеризовать такую работу и выявить ее ключевые элементы в учебных целях чрезвычайно сложно.

В качестве примера деятельности в сфере обслуживания мы взяли работу медсестры в больнице. Ее функции ближе всего к работе технических специалистов. Здесь нет основной задачи повторяющегося характера. Такая деятельность по большей части состоит из неповторяющихся анализируемых задач и предполагает значительный объем процедурного знания и накопленных ноу-хау. Кроме того, она требует множества навыков, которые плохо поддаются определению (мы называем их «врожденными способностями»). Они включают умение общаться с пациентами и внутреннюю потребность служить людям. Поскольку работа медсестры в основном состоит из анализируемых задач, она разбивается на элементы аналогично производственным операциям. Основная повторяющаяся задача отсутствует, но неповторяющиеся операции анализируются таким же образом, как повторяющиеся. Определить стандартный порядок выполнения работы невозможно, но сама работа поддается стандартизации. Процедурное знание и накопленные ноу-хау можно осваивать в аудиторных условиях или на рабочем месте под руководством наставника, однако и в том, в другом случае применимы основные принципы производственного инструктажа. Такая работа тоже имеет ключевые аспекты, которые следует выявить и передать новичкам.

Деятельность начинающего инженера-разработчика сочетает работу технического специалиста, квалифицированный ручной труд и нетиповые операции. Разумеется, инженер выполняет и типовые операции, однако его работа носит преимущественно не рутинный характер. Чтобы стандартизировать большую часть такой работы, в Toyota используют опробованные инструменты (базы данных и контрольные листки) и обязательно информируют работника о ключевых аспектах соответствующей операции. И все же такая работа в основном опирается на ноу-хау, которые осваиваются долгие годы. В Toyota разработана определенная последовательность движения вперед, однако продолжительность цикла измеряется годами. В данном случае цикл обучения повторяется многократно на протяжении длительного времени.

Помните, что принципы любого обучения едины. Для типовых операций с коротким циклом требуется небольшое количество учебных занятий на протяжении нескольких дней или недель. В промежутках между занятиями ученику дают возможность попрактиковаться, применяя освоенные навыки. Работа технического специалиста требует поэтапного обучения – каждой задаче или блоку процедурных знаний посвящается отдельный этап. На обучение одной задаче может уйти несколько месяцев, а чтобы навык был прочно усвоен, необходимо выполнить ее многократно. Некоторые задачи выполняются лишь раз в несколько месяцев. Обучение инженера длится годы. Если инженер осваивает разработку детали, работая над одной моделью машины, может пройти несколько лет прежде чему ему представится возможность выполнить эту задачу вновь. Однако накопленные ноу-хау – по крайней мере отчасти – применимы и к другим проектным задачам сходного характера.

Начните с простых задач

На протяжении всей книги мы говорим о том, как важно двигаться от простых задач к более сложным. Лучше всего поддаются анализу повторяющиеся воспроизводимые операции, поэтому мы начнем именно с них. Слава Toyota заставляет нас остановиться на специфике стандартизированной работы. Как уже отмечалось в этой главе, любая работа поддается анализу лишь отчасти, а следовательно, лишь отчасти может выполняться стандартизированным методом. В следующей главе мы более подробно поговорим о процедуре и инструментах стандартизированной работы в Toyota, взяв данный метод за основу для анализа иных видов работы.

Даже если вы занимаетесь нетиповыми операциями, не пропускайте главу 6. Не исключено, что, прочитав ее, вы обнаружите в своей деятельности куда больше типовых операций, чем предполагалось поначалу. К тому же разработка процедуры стандартизированной работы не ограничивается описанием операций, но предполагает анализ, который поможет выявить потери, присущие любой работе, и устранить их за счет непрерывного совершенствования методов работы.

6 Стандартизированная работа и производственный инструктаж

Заложить фундамент для эффективного обучения

Должно быть, вы заметили, что, начав с высокоуровневой задачи – составления общей программы обучения, – мы постепенно спускаемся вниз, переходя к деталям – классификации работ и разбивке рабочего процесса на элементы. Сначала нужно решить, какими талантами должны обладать наши сотрудники, а затем определить метод, который поможет им приобрести знания и навыки, необходимые для развития этих талантов. В главе 5 мы рассказали о высокоуровневой классификации работ и о разбивке рабочего процесса на составляющие (рис. 5.2). В этой главе, используя процесс, который в Toyota называют «стандартизированная работа», мы спустимся ступенью ниже, чтобы продолжить детализацию задач. Мы покажем, что сначала нужно проанализировать работу на предмет возможной стандартизации, даже если кажется, что она не поддается анализу и не содержит типовых операций. Различая схему стандартизированной работы и схему рабочего процесса, предназначенную для производственного инструктажа, мы должны заметить, что между ними существует тесная связь. С точки зрения Toyota процесс стандартизированной работы неотделим от развития талантов.

Не каждая работа носит воспроизводимый и предсказуемый характер, но любая работа содержит муда (потери), и одна из первоочередных задач стандартизированной работы – проанализировать процесс, чтобы выявить потери и методично заниматься их устранением. Планомерный поиск потерь требует описать метод работы, и такое описание ложится в основу обучения. Цели и смысл этих двух процессов различны, и нам нужно уяснить их взаимосвязь и не путать один с другим. Стандартизированная работа не используется как инструмент обучения. Разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях и для разработки процедуры стандартизированной работы осуществляется по-разному. Мы увидим, что это весьма кропотливая работа, требующая времени и внимания. По нашей оценке, Toyota тратит на подробное описание методов работы и развитие талантов своих сотрудников в пять раз больше времени, чем любая другая компания.

Стандартизированная работа – часть единой системы

Стандартизированная работа – это подход Toyota к разработке методов работы. Он предполагает составление полного описания процесса, который должен обеспечить конкретные результаты. Любая органзация стремится добиваться стабильно высоких результатов. Ключ к успеху – развитие незаурядных людей и внедрение оптимальных методов работы. Стандартизированная работа идет рука об руку с производственным инструктажем, который является методом развития талантов.

Мы то и дело слышим, что «бережливое производство» – это системный подход, который позволяет добиться высоких результатов. И все же по-прежнему приходится видеть компании, которые пытаются внедрить отдельные составляющие системы, надеясь, что они дадут те же преимущества, что и система в целом. К сожалению, эти надежды тщетны. Стандартизированная работа и обучение людей, позволяющее им в полной мере реализовать свой потенциал, идут рука об руку. Это часть единой системы. Разработка процедуры стандартизированной работы снижает вариацию и неразбериху в процессе и дает прекрасные результаты. Если метод работы не упорядочен и выбирается произвольно, как можно эффективно обучать людей и требовать от них надежных результатов?

Прежде чем мы перейдем к вопросу о том, как научить людей выполнять работу наилучшим образом, следует остановиться на связи стандартной работы и производственного инструктажа – метода обучения людей в Toyota. Должно быть, читатель уже понял, что стандартизированная работа – это основа эффективных и результативных методов работы, однако нельзя забывать, что, разрабатывая процедуру стандартизированной работы, нужно изучить рабочий процесс с учетом потребностей обучения и разбить его на ключевые элементы. В данной главе мы рассматриваем связь этих двух процессов, а именно: как разбить рабочий процесс и выделить значимые элементы, чтобы, с одной стороны, описать правильный метод работы, а с другой – заложить фундамент для обучения ее важнейшим элементам.

Программа обучения в промышленности и происхождение стандартизированной работы

Знакомство с материалами программы обучения в промышленности, о которой рассказывалось в главе 3, обогатило производственную систему Toyota двумя важными составляющими – процессом анализа, описания и совершенствования методов работы и техникой обучения работников правильным методам. Однако Toyota пошла дальше TWI, искореняя потери, присущие методам работы. Разрабатывая эффективные методы работы, в Toyota применяют подход, известный под названием стандартизированная работа. Знания, талант, навыки и умения передаются с помощью метода производственного инструктажа, разработанного в рамках TWI в 1940-е годы. Разделить эти два подхода достаточно сложно. Эффективный метод работы бесполезен, если нет возможности передать знания другим, а если обучать людей, не зная работы и не умея выделять ее ключевые аспекты, это приведет к передаче неполной или искаженной информации.

Говорят, что, по мнению Тайити Оно, отца-основателя производственной системы Toyota, оригинальные материалы TWI по методам работы имели слишком узкую направленность. Оно и его последователи не остановились на идеях TWI и пошли дальше, стремясь создать поток единичных изделий – важнейшее средство устранения муда в операциях. Чтобы обеспечить равномерный поток, им пришлось увязать темп работы с объемом потребительского спроса (такт) и заняться выравниванием объема работ на линии. В итоге Toyota усовершенствовала материалы по методам работы, обогатила их рядом концепций – кайдзен, время такта, выравнивание объема работ на линии и визуальный контроль – и разработала процесс стандартизированной работы, который наилучшим образом отвечал ее потребностям. Методы работы TWI стали для компании отправной точкой, но Toyota обогатила данный подход, что позволило применять стандартизированную работу в ее нынешнем виде[41 - Эта тема вызывает много споров. Многие считают, что материалы TWI – основа стандартизированной работы в производственной системе Toyota. Черты сходства очевидны, и, несомненно, концепция методов работы TWI не является изобретением Toyota, однако подход к совершенствованию рабочего процесса, применяемый в Toyota сегодня, ощутимо отличается от исходных концепций TWI.].

Стандартизированная работа применима в любой компании

Разумеется, стандартизацию с огромным успехом применяют и другие компании. В книге «Избранный путь» (The Spirit to Serve) Билл Марриотт делится своими мыслями по поводу методов стандартизации, сходных с теми, что применяет Toyota. Он пишет: «Возможно, мы слегка помешаны на правильных методах работы. Но идея повсеместной рациональной организации труда представляется нам естественной и логичной. Если вы хотите получать надежные результаты, вы должны понять, как этого добиться, записать свои идеи, опробовать их на практике и совершенствовать методы работы, пока возможности совершенствования не будут исчерпаны. (Разумеется, мы в Marriott убеждены, что эти возможности неисчерпаемы)»[42 - J.W. Marriott, The Spirit to Serve (New York: HarperCollins, 1997), p. 16.]. Далее Марриотт описывает разбивку отдельных видов работы на элементы – например, процедура уборки комнаты занимает 30 минут и включает 66 операций. Внимание к деталям, имеющим ключевое значение, позволяет добиться успеха при разработке процедуры стандартизированной работы.

Если бы нас попросили определить, что отличает Toyota от других организаций (речь идет о сфере услуг, здравоохранении и производстве), мы бы сказали, что это доскональное знание своей работы. По нашим прикидкам, детализация рабочего процесса в большинстве других компаний составляет менее 25 % от степени детализации в Toyota. При этом понимание работы остается поверхностным, а представление о ключевых аспектах – неопределенным. Значительная часть операций выполняется на усмотрение работника, и, чтобы добиться хороших результатов, людям приходится прилагать титанические усилия. Наш опыт говорит о том, что в отсутствие достоверной и надежной информации люди выбирают метод работы на свой вкус.

К сожалению, если каждый выполняет работу на свой лад, это порождает высокую вариацию. В некоторых случаях вариация времени при переналадке оборудования достигает 100 %, а вариация производительности разных операторов, работающих в режиме полной занятости, составляет 50 %. Обычно это мало волнует мастера участка, который считает вариацию обычным атрибутом кривой обучения. Не зная всех тонкостей метода работы, люди (как рядовые сотрудники, так и лидеры) чувствуют себя растерянными и подавленными, и тратят массу времени на борьбу с проблемами. Далее мы покажем, что в Toyota работа анализируется самым тщательным образом, а ее содержание разбивается на множество элементов, что позволяет досконально изучить и непрерывно совершенствовать метод работы.

В повседневной жизни мы видим массу примеров успешной стандартизации рабочих процедур в разных компаниях. Многие сети быстрого питания, в том числе Macdonald’s, Wendy’s, Subway и другие, внедрили процессы, которые обеспечивают единый уровень обслуживания клиентов в любой точке сети.

Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу?

Всякий раз, когда мы заводим разговор о стандартизированной работе, это вызывает одну и ту же реакцию: «Как заставить всех выполнять работу одинаковыми методами?» Или: «Люди – не роботы. Если все будут работать одними и теми же методами, человек не сможет реализовать свое творческое начало».

Понять, откуда берутся такие выводы, нетрудно. Понятие «стандартизированный» означает подчинение единым правилам, и в некоторых компаниях стандартизация действительно становится способом контроля и подавления творческого начала. Однако Toyota далека от стремления взращивать людей, которые бездумны и безынициативны, как роботы.

В Toyota высоко ценят творческое начало, умение думать, рассуждать и решать проблемы. Здесь часто используют термин монодзукури – искусство изготовления вещей. Работу здесь рассматривают как искусство и очень дорожат умелыми людьми, которые создают машины, применяя стандартизированные методы. Эти мастера своего дела постоянно улучшают действующие стандарты, совершенствуя стандартизированные методы. Тэруюки Минора, старший исполнительный директор Toyota, первым назвал производственную систему Toyota TPS – «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Как-то раз, вспоминает Минора, Тайити Оно спросил его, как он собирается решать одну из возникших проблем. «Мне кажется, его совершенно не интересовало, что я скажу. Он просто решил преподать мне очередной урок и научить меня думать».

Для большинства компаний это очень непростой вопрос. Одна из задач стандартизированной работы – обеспечить надежные результаты и сдерживать нежелательную вариацию. Кроме того, стандартизированная работа предполагает развитие и непрерывное совершенствование. Можно ли сочетать творческое начало с порядком и единообразием? На самом деле мы стремимся к единообразию там, где без него не обойтись, но допускаем определенный уровень вариации в менее важных ситуациях. Как разрешается это противоречие в Toyota? Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, какую часть операции следует стандартизировать и насколько строго нужно соблюдать установленные стандарты.

Лидеры Toyota выявляют важнейшие повторяющиеся элементы каждого вида деятельности, изучают методы, которые позволяют безупречно выполнить работу, документируют эти методы, а затем терпеливо обучают людей соблюдению стандартных процедур (так же, как это делается в Marriott). Большинство видов работы включает и менее существенные составляющие, которые допускают некоторую вариабельность или выполняются крайне редко и не требуют жесткого контроля. Сконцентрировав усилия там, где они дают максимальную отдачу, и строго соблюдая важнейшие правила выполнения работы, Toyota неизменно добивается блестящих результатов.

Билл Марриотт рассказывает, что стандартизация процедур в Marriott International часто подвергается резкой критике и вызывает непонимание окружающих. Он говорит: «Не следует путать бездумное подчинение правилам и осмысленную разработку стандартов. Последняя стала одним из главных факторов нашего успеха»[43 - Marriott, The Spirit to Serve, p. 17.]. Далее он замечает: «Даже если маниакально расписать все процедуры до мелочей, нельзя предусмотреть все проблемы или непредвиденные ситуации… Прочные, надежные системы и стандартные рабочие процедуры позволяют уничтожить типовые проблемы в зародыше и дают персоналу возможность сосредоточиться на решении нетиповых проблем»[44 - Там же. С. 25.]. Поэтому главное – это осмысленная стандартизация наиболее важных и распространенных аспектов работы. Такие стандарты избавляют людей от необходимости изобретать собственные методы выполнения работы. У них появляется возможность направить свою энергию в творческое русло – например, на выявление и решение проблем.