Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Лайкер Джеффри

Прославленные спортсмены с мировыми именами работают с тренерами и стараются добиваться все более высоких результатов. Тренер помогает им разрабатывать стратегию и оттачивать движения. Тайгер Вудс менял технику игры дважды! Задача осталась прежней – удар по мячу, однако спортсмен постоянно шлифует технику удара, работая над нюансами.

То же самое относится и к работе. Тренер должен постоянно заниматься с учеником, чтобы помочь ему освоить надежный, беспроблемный метод работы с минимумом усилий и потерь. Именно уровень владения этим методом определяет результат. Не стоит обучать тонкостям мастерства на первом занятии. Сначала надо овладеть базовыми навыками, а когда они отложатся в мышечной памяти, можно приступать к совершенствованию техники. В условиях кайдзен процесс работы совершенствуется, люди осваивают усовершенствованные методы и процесс обучения не прекращается никогда.

Важно следить за общими показателями результативности, которые говорят об изменении метода работы. Если показатели качества, безопасности или производительности начинают ухудшаться, лидер должен первым делом проверить, применяется ли правильный метод. Как уже отмечалось, часто небольшие, почти незаметные изменения начинают влиять на результаты. Чтобы выявить такие изменения, тренеру и лидеру нужны наметанный глаз и доскональное знание метода. В Toyota лидеры команд и лидеры групп проводят регулярные аудиты, обходя рабочие места и сравнивая действия оператора с процедурой стандартизированной работы. Здесь установлен порядок аудита стандартизированной работы через заданные промежутки времени. Как правило лидер группы проверяет одну операцию в неделю, а порой проверки проводятся и чаще. Это позволяет в плановом порядке оказывать наставническую помощь и помочь каждому члену команды отточить свое мастерство. Если формальная система наставнической помощи отсутствует, последняя прекращается, поскольку людям начинает казаться, что они уже знают все, что нужно.

Метод каскадного аудита поможет обеспечить успех процесса

В любой устойчивой системе действует механизм сдержек и противовесов, которые обеспечивают безопасность критических компонентов системы. Развитие талантов члена команды – критический компонент системы, а значит, сдержки и противовесы необходимы. Кто бы ни проводил обучение, ответственность за его результаты несет лидер. Именно он отвечает за подготовку тренера и, безусловно, кровно заинтересован в результате. Поэтому вызывает тревогу тот факт, что многие лидеры стремятся переложить ответственность за эту работу на других, а потом ведут себя так, точно ее результат не имеет к ним отношения.

Важно, чтобы оценивая эффективность данного процесса[61 - Данная идея принадлежит Тиму Шимчеку, бывшему лидеру в области техники обеспечения качества и развития поставщиков в Toyota Manufacturing Operations в Северной Америке, ныне владельцу Predictable Quality Solutions, консалтинговой компании, которая специализируется на вопросах качества и выбраковки продукции (www.predictablequality.com).], каждый в организации использовал «каскадный метод». В Toyota метод каскадного аудита определяет структуру управления и информационный поток внутри организации. Данный метод метафорически уподобляется низвергающемуся потоку воды, в которой вверх по течению поднимается рыба. Информация и профессиональная квалификация, подобно воде, текут сверху вниз, и каждый лидер должен следить, чтобы этот поток был плавным, без помех и завихрений. При этом важно, чтобы каждая рыба (идея или проблема) имела возможность подняться вверх и достичь уровня, необходимого для внедрения идеи или устранения проблемы. Если нужно ускорить распространение информации, вода поднимается выше заданного уровня. Проблемы передаются снизу вверх, причем с каждым уровнем их понимание делается все более четким, а решение – оперативным.

В идеале информация свободно поступает ко всем участникам процесса, а проблемы и идеи всплывают на поверхность и вызывают соответствующую реакцию. К сожалению, в любой системе бывают сбои. Поток в том или ином направлении блокируется. В этом случае весьма важно выявить и устранить помехи, чтобы восстановить плавный, равномерный поток. К несчастью, люди не любят расписываться в своих недостатках. Мы предпочитаем игнорировать свои слабые стороны или делать вид, что их нет. Производственная система Toyota – это система «ответственности без вины». Ее цель – не найти виноватых, а выяснить, что не так в системе. Но даже в этих условиях люди склонны замалчивать проблемы и оправдывать самих себя. Ими движет страх и эгоизм. Они боятся последствий неудачи, а эгоизм мешает им признать потребность в совершенствовании. Это одна из серьезнейших проблем в любой организации.

То, что часто воспринимается как «неудача», в Toyota только приветствуется – ведь здесь размышление и обучение это неотъемлемая часть процесса. Тот, кто стремится к совершенству, вряд ли добьется цели. Тот, кто стремится к непрерывному совершенствованию, быстро понимает, что этот процесс требует повышать свое мастерство и учиться на своих ошибках, которых не следует стыдиться или бояться.

Все лидеры должны упорно трудиться, чтобы создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Обнаружив слабую сторону своего подчиненного, лидер должен взять на себя ответственность за его развитие и помочь исправить недостаток. Если, обнаружив недостаток, лидер ругает или наказывает подчиненного, это не приведет к добру. Нельзя рассчитывать, что подчиненный справится с проблемой сам. Если лидер стремится выявлять и устранять недостатки, это укрепляет систему в целом.

Руководитель должен судить об успехе подчиненного по умениям тех, кто работает под его началом. Такой метод каскадной оценки показан на рис. 15.1. Эффективность работы сертифицированного тренера по производственному инструктажу оценивается по эффективности работы инструкторов на рабочих местах. Необходимо понаблюдать, как инструктор проводит занятие, оценить, способен ли он разбить рабочий процесс на элементы, и составить и реализовать эффективный план развития всех работников на своем участке. Если инструкторы на рабочих местах выполняют свои обязанности со знанием дела, значит, сертифицированный тренер потрудился на совесть, передавая свои знания подчиненным и работая над устранением их недостатков. Если обнаружится, что инструкторы допускают ошибки, проверьте, выявлены ли промахи в работе сертифицированного тренера по производственному инструктажу и приняты ли меры по их устранению.

Если сертифицированный тренер не способен выявить недостатки в работе инструкторов на рабочих местах, ответственность за просчеты сертифицированного тренера несет мастер-тренер. Обратите внимание, на рисунке видно, что менеджеры подразделений не всегда участвуют в процессе обучения, но отвечают за его результаты и кровно заинтересованы в успехе. Менеджеры подразделений проверяют результаты работы сертифицированных тренеров и инструкторов на рабочих местах, а выявив слабые стороны их работы, обращаются за помощью к мастеру-тренеру. В главе 16 вы найдете оценочные листы для аттестации сертифицированных тренеров по производственному инструктажу и инструкторов на рабочих местах.

Лучший способ проверить результативность работы лидера – оценить ситуацию уровнем ниже. Менеджер идет не к лидеру, который отвечает за соответствующий участок, а оценивает работу его подчиненных. К примеру, менеджер не спрашивает сертифицированного тренера, как он справляется со своими обязанностями, пока не увидит своими глазами, что происходит на рабочих местах. Если менеджер спросит своего подчиненного: «Как идет процесс подготовки людей?», – тот наверняка ответит: «Все прекрасно!» Подчиненному трудно признаться в своих неудачах боссу, поэтому менеджер должен проверить, насколько его слова соответствуют действительности.

Чтобы оценить реальную ситуацию, менеджер должен увидеть происходящее своими глазами и поговорить с подчиненными лидера. Может показаться, что такой менеджер не доверяет лидеру, выведывая информацию у него за спиной. Однако в Toyota считают, что выявлять проблемы должен каждый, и если кто-то спросит подчиненного о результатах работы, скорее всего, тот откровенно расскажет о ситуации на рабочем месте (впрочем, на предприятиях Toyota в США остается проблемой культура, в которой поиск виноватых является нормой). Менеджер, который проверяет ситуацию лично, обязан помочь подчиненному устранить проблемы. Смысл аудита – не найти виноватых, а выявить недостатки системы и усовершенствовать процесс. Подчиненным не возбраняется совершать ошибки и иметь недостатки, но они должны научиться признавать это и планомерно бороться с проблемами.

В ходе аудита лидер должен проанализировать показатели работы участка и проверить, нет ли крупных проблем, которые отражаются на общих результатах. Так, если участок не обеспечивает целевой уровень качества, в процессе аудита нужно сосредоточиться на ключевых аспектах качества. Чтобы оценить знания и умения работников, лидер должен лично понаблюдать за тем, что происходит на рабочих местах. Имея при себе схему рабочего процесса с описанием ключевых аспектов, лидер должен увидеть несколько рабочих циклов, чтобы получить надлежащее представление о том, как выполняется работа. Отклонения от стандартных методов регистрируются в карте аудита или иной форме. Сюда же записываются планируемые контрмеры и сроки их внедрения. Такой метод оценки имеет два преимущества:

1. Менеджер высшего уровня отправляется на место событий и видит результаты своими глазами (генти генбуцу).

2. Чтобы оценить квалификацию члена команды, менеджер должен хорошо разбираться в его работе.

Это ключевая составляющая успеха Toyota. Менеджеры отлично разбираются в работе, которая выполняется в организации двумя уровнями ниже. Зачастую благодаря документам и стандартизации даже руководитель более высокого уровня неплохо разбирается в том, что делается на рабочих местах. На заводах Toyota каждый лидер команды ежедневно проверяет соблюдение процедуры стандартизированной работы как минимум одним работником, а лидер группы еженедельно проверяет хотя бы одну операцию. Помощник менеджера – он стоит ступенью выше лидера группы – обязан обходить цех и еженедельно в произвольном порядке проверять одну операцию на участке, а сам менеджер проверяет одну операцию в месяц.

Знание работы позволяет менеджерам контролировать ситуацию и выявлять слабые стороны лидеров и тренеров. За итоговый результат отвечает именно менеджер, поэтому лучше не полагаться на мнение тех, кто отвечает за промежуточные результаты.

Если руководитель низшего звена хочет оценить эффективность работы инструктора на рабочем месте, он должен проверить результаты работы членов команды. Если администратор больницы хочет проверить эффективность работы старшей медсестры, он должен понаблюдать за работой среднего медперсонала. Эта оценка касается и подготовки документов – плана обучения, схем стандартизированной работы и схем рабочего процесса.

Одна из проблем метода каскадного аудита в том, что иногда подчиненные пытаются выгородить своего босса. Если ответы на ваши вопросы могут скомпрометировать их инструктора или непосредственного начальника, вы можете услышать шаблонные фразы. К примеру, если вы спросите «Хорошо ли вас обучили?» или «Хорошо ли ваш инструктор выполнил свою работу?», в ответ вы, скорее всего, услышите: «О да. Все было прекрасно».

Аудит нацелен не на поиск виноватых, а на выявление аспектов, которые нуждаются в совершенствовании. Если вопросы для проверки знаний будут более конкретными, например: «Можете ли вы перечислить ключевые аспекты данного этапа работы?» или «Можете ли вы сказать, что важно для обеспечения качества на данном этапе работы?», – ответы дадут больше пищи для размышлений. Лидеру важно уметь выявлять слабые звенья в процессе. Является ли слабым звеном разбивка рабочего процесса на элементы и выявление критической информации? Или важная информация собрана, но материал подается недостаточно эффективно? Пришлось ли члену команды выполнять работу самостоятельно, прежде чем он освоил нужные навыки? Ответы на эти вопросы помогут выявить аспекты, которые нуждаются в совершенствовании.

Обучающие системы не функционируют в режиме самоподдержания

В компаниях, которые развертывают программы внедрения бережливого производства, мы часто слышим слово стабилизация. Нас часто спрашивают: «Как обеспечить прочное усвоение знаний, приобретенных в процессе обучения?» Нередко нас просят рассказать о «стратегии выхода из проекта» и гарантировать, что процесс будет работать в режиме самоподдержания, когда мы «закончим». Однако независимо от этапа, на котором консультанту придется уйти со сцены, обучающая система не может стать самоподдерживающейся. Увы, такова реальность. Менеджеры, которые рассчитывают, что желательные процессы будут функционировать в режиме самоподдержания, не понимают человеческой природы, полагая, что данные процессы носят чисто технический характер.

Возьмем простой пример из обыденной жизни. Вы учите детей каждое утро чистить зубы щеткой и зубной нитью. Вы обучаете их гигиенической процедуре, продуманной до мелочей. Они знают ее назубок, и пока вы рядом, делают все, что положено. Вы вывешиваете на стене контрольный листок и просите детей сверяться с ним каждый раз, когда они чистят зубы. После этого вы в течение года не проверяете, что они делают. Как вы думаете, будут ли они чистить зубы каждое утро к концу года? Будут ли они прилежно заглядывать в контрольный листок? Если да, мы с радостью усыновим ваших детей. Если вы не контролируете детей, не напоминаете им, что нужно делать, и не проверяете соблюдение правильной процедуры, мы убеждены, что их поведение изменится.

Это не означает, что нужно стоять над душой у ребенка всякий раз, когда он чистит зубы. Как сказал Генри Форд: «Качество – это значит делать все как следует, когда никто не видит». Вам хочется, чтобы люди выполняли работу как следует, когда за ними не следят? Чтобы поддерживать такой уровень качества, нужно регулярно проверять их работу и оказывать наставническую помощь.

Люди – не машины. Их нельзя запрограммировать так, чтобы они беспрерывно выполняли одну и ту же задачу с небольшими перерывами на профилактический ремонт. Чтобы их достижения были неизменно высоки, нужно приложить немало сил. Важнейшая составляющая процесса – проверка и окончательная отработка навыков. В этой главе речь шла о проверке результатов обучения индивида. В последней главе мы поговорим о том, как проверить эффективность обучения в масштабах программы или организации.

16 Проверка результатов и дальнейшая работа в масштабах организации

А теперь постарайтесь и сделайте все, что в ваших силах

Если вы изучите рабочий процесс до мелочей, выявите ключевые аспекты каждого этапа и будете усердно обучать людей и проверять результаты, значит, эта книга пошла вам на пользу. К сожалению, эта задача может показаться вам неподъемной. Если вам кажется, что она не так уж сложна, вы ее попросту недооцениваете. К счастью, путь вперед открыт. Следовать им помогает основной принцип Toyota – «учиться на собственном опыте». Пришла пора переходить от размышлений к делу.

В Toyota каждого работника просят «постараться» и «сделать все возможное». Развитие таланта – бесконечный процесс. Узнавать новое и совершенствоваться можно всю жизнь. Другие цели (например, снижение числа дефектов) имеют предел, но развитие людей в полном смысле слова открывает возможности непрерывного совершенствования. Если вы стараетесь сделать все, что в ваших силах, самые лучшие результаты станут еще лучше. Осваивайте хансей (размышление), чтобы учиться в любой ситуации. На первых порах вам поможет мастер-тренер, но в какой-то момент вы начнете учиться самостоятельно, чтобы освоить накопленные ноу-хау и идти дальше, изобретая новые ноу-хау. Умелый, опытный учитель наращивает свой потенциал в процессе самоанализа и научения.

Развитие трудовых ресурсов: сначала вглубь, потом вширь

Теперь, когда мы изучили процесс от начала и до конца, давайте поговорим о том, как приступить к развитию трудовых ресурсов и справиться с этой нелегкой задачей. Научиться развитию людей по книге чрезвычайно сложно. Есть масса тонкостей, которые нельзя передать на словах. С тем же успехом можно изучать игру в гольф по учебнику. Возможно, вам удастся получить представление об основах, но на поле для гольфа все окажется совсем иным, чем вы думали. Без помощи опытного профессионала вы будете играть весьма посредственно и едва ли подниметесь выше среднего уровня.

Профессионал научит вас основам техники и заставит тренироваться в «аудиторных» условиях (на специальной площадке для отработки ударов), пока вы не освоите базовые навыки. Затем вы отправитесь на поле для гольфа (реальный мир) и начнете осваивать тонкости игры. Какую клюшку выбрать для удара? Куда полетит мяч? Какую технику избрать с учетом особенностей площадки? Как меняется техника удара, если мяч лежит на уклоне или на подъеме? Какую роль играет ветер? Как узнать, попадет ли мяч в лунку? Научиться ориентироваться на поле для гольфа – все равно что научиться выносить компетентные суждения и освоить ноу-хау, необходимые для выполнения работы. А между занятиями вам придется тренироваться, тренироваться и тренироваться! Арнольд Палмер, легенда мирового гольфа, сказал: «Забавно, но чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».

Можно тренироваться, оттачивая базовые навыки, но настоящая игра потребует учитывать массу нестандартных условий и вносить соответствующие поправки. То же самое относится к обучению. Все люди имеют разные задатки и придерживаются разных стилей. Любая работа сопряжена с трудностями. Даже при наличии высокой квалификации и блестящего плана ситуация может измениться (как ветер). Тренер должен по ходу дела корректировать методику обучения. Чем больше вы тренируетесь, оттачивая базовые навыки, тем больше вам «везет» – тем чаще вы добиваетесь успеха, несмотря на неизбежные трудности.

Продолжая параллель с гольфом, следует напомнить, что даже такой непревзойденный мастер, как Тайгер Вудс, имеет своего тренера. Тайгер знает, что у него есть свои мертвые зоны, и ему нужен тот, кто будет наблюдать за его игрой и помогать совершенствовать технику. То же самое относится к тренерам в компании – вам нужен тот, кто наблюдает за вами и помогает вам совершенствоваться. Желательно, чтобы такой человек обладал педагогическим даром, имел обширный и разнообразный опыт и доказал свое умение обучать людей на практике. Для начала мы рекомендуем пригласить мастера-тренера со стороны, который поможет вам на первых этапах процесса. При его содействии вы подготовите внутренние ресурсы, научитесь обучать людей и помогать им совершенствоваться.

Ранее мы уже говорили, что нужно сначала хорошо освоить процесс, а затем развертывать его в масштабах организации. Мы называем такой подход «сначала вглубь, потом вширь». Прежде чем развертывать программу в масштабах организации, необходимо наработать соответствующий потенциал. Если вы расширяете масштабы своей деятельности, не накопив опыта, результат, скорее всего, будет посредственным. Каждое следующее поколение тренеров будет все менее квалифицированным. Учитель, который не способен обучить людей тонкостям мастерства, передает им свою несостоятельность. В книге «Практика дао Toyota» рассказывается о тренерах «из микроволновой печи», которые после краткого курса подготовки принимаются обучать других. Неужели вы стали бы брать уроки гольфа у новичка? Убедитесь, что на вашей скамейке запасных достаточно сильных игроков, и лишь после этого развертывайте работу в масштабах организации.

На первом этапе развертывания программы нужно выбрать участок, где вы сосредоточите свои усилия на первых порах. Он станет вашей тренировочной площадкой, «учебным полигоном» для отработки базовых навыков и изучения тонкостей игры. Для начала мы рекомендуем выбрать участок, на котором выполняются операции попроще (едва ли для первой игры в гольф вы выберете самое сложное поле) и где есть сильные лидеры и потенциальные тренеры. Возможно, условия на участке будут не идеальными. Выберите лучшее из того, что есть.

Постарайтесь не выбирать в качестве плацдарма участок с самыми острыми потребностями (максимумом проблем). Скорее всего, там будут слабые лидеры и не окажется работников с задатками тренеров. Прежде чем браться за более сложные участки, следует овладеть базовыми навыками и научиться справляться со сложными ситуациями.

Отберите кандидатов в мастера-тренеры и тренеры по производственному инструктажу (как описано в главе 4). Эти люди должны иметь желание работать и базовые навыки проведения аудиторных занятий. Частично они берут на себя обучение на рабочих местах, но в основном помогают инструкторам-новичкам, которым предстоит обучать рядовых работников. Мастер-тренер отвечает за координацию процесса, проведение занятий по производственному инструктажу, оказывает наставническую помощь тренерам и оценивает результаты. Кандидаты на роль мастера-тренера должны обладать хорошими организаторскими навыками и уметь разрабатывать план действий.

В Toyota принято считать, что на любую руководящую должность нужно подготовить двух человек, каждый из которых в любой момент готов приступить к выполнению своих обязанностей. Если вам нужен один мастер-тренер, на эту роль необходимо подготовить троих. Отберите трех человек с нужными задатками и привлеките их к развитию людей на первом этапе процесса. По завершении работы выберите лучшего и сделайте его мастером-тренером. Два других кандидата пригодятся вам при развертывании процесса. При необходимости они тоже смогут выполнять обязанности мастера-тренера. Отберите людей, которые станут сертифицированными тренерами по производственному инструктажу. Они будут отвечать за подготовку инструкторов на рабочих местах.

На первом этапе желательно сформировать учебную группу, в которой будет не менее четырех потенциальных тренеров по производственному инструктажу. Возможно, этого хватит, чтобы полностью удовлетворить потребности вашей организации. Если речь идет об очень крупной организации (подобной Toyota), впоследствии вам придется продолжить подготовку тренеров. Если на первом этапе курс обучения пройдут сразу четыре человека, у вас будет резерв на тот случай, если кто-то из них передумает или не справится с работой. Всегда старайтесь подготовить резервных специалистов (в данном случае перепроизводство приветствуется).

В главе 6 рассказывается о многолетнем процессе подготовки инженеров в Toyota. В компании понимают, что работа инженера – это искусство и овладеть всеми тонкостями ремесла в аудитории невозможно. Здесь разработали систему практической подготовки под руководством наставника, который обучает новичка четыре-пять лет. Мы рекомендуем привлекать тренеров и к обучению операциям нетипового характера, не забывая, что эффективная программа подготовки предполагает длительное обучение на практике под руководством наставника.

Структура для внедрения

Любая структура, которую мы предлагаем для реализации программы обучения, годится для одних организаций, но не подходит другим. Универсальной «безразмерной» системы не существует. И все же есть хорошо продуманный подход, который заслуживает, чтобы привести его в качестве примера. Он помогает проиллюстрировать логику разработки программы обучения. Опираясь на принцип, который требует сначала погрузиться в процесс, извлечь уроки из приобретенного опыта и лишь затем перейти к расширению масштабов работы, мы начнем с выбора плацдарма для подготовки талантливых тренеров, которые будут обучать людей.

Этап 1. Зона первичного сосредоточения усилий

Начать подготовку внутренних ресурсов следует с одного из участков предприятия. Выберите зону первичного сосредоточения усилий. Этап 1 осуществляется при поддержке мастера-тренера со стороны и включает комплекс мероприятий.

Курс по основам производственного инструктажа для будущих тренеров по производственному инструктажу, мастеров-тренеров, инструкторов на рабочих местах и лидеров участка.

Все перечисленные категории проходят курс обучения основам производственного инструктажа и получают квалификацию инструктора на рабочем месте (чтобы преподавать на курсах по производственному инструктажу, мастер-тренер или сертифицированный тренер по производственному инструктажу должен пройти дополнительное обучение).

Практические занятия на рабочих местах для отраотки навыков:

– разбивка рабочего процесса на элементы;

– планы обучения;

– проведение занятий.

Мастер-тренер, приглашенный со стороны, занимается коучингом и оказывает наставническую помощь в ходе учебных мероприятий (используя оценочный лист, показанный на рис. 16.1)[62 - Все формы можно скачать на сайте www.predictablequality.com.].

Приглашенный мастер-тренер оценивает квалификацию каждого тренера:

– оценка каскадным методом (подтвердить квалификацию ученика);

– каждый сертифицированный тренер должен успешно выполнить основные требования (рис. 16.2).

Потенциальный мастер-тренер отвечает за поддержку и оценку обучения на участке (приглашенный мастер-тренер оказывает ему наставническую помощь и проверяет результаты его работы).

Этап 2. Вторая волна развития

Теперь у вас есть возможность, занимаясь совершенствованием процесса на первом участке, подготовить вторую группу тренеров по производственному инструктажу. Выберите еще один участок и повторите процесс. Этап 2 осуществляется при поддержке приглашенного мастера-тренера и включает следующие мероприятия.

Занятия по основам производственного инструктажа для инструкторов на рабочих местах и лидеров второго участка.

С помощью приглашенного мастера-тренера сформировать и обучить вторую группу сертифицированных тренеров по производственному инструктажу.

Потенциальные мастера-тренеры и сертифицированные тренеры по производственному инструктажу, которые прошли подготовку на этапе 1, посещают эти занятия в качестве наблюдателей.

Практические занятия на рабочих местах для отработки навыков:

– разбивка рабочего процесса на элементы;

– планы обучения;

– проведение занятий.

Приглашенный мастер-тренер занимается коучингом и оказывает наставническую помощь в ходе учебных мероприятий (используя оценочный лист, показанный на рис. 16.1).

Приглашенный мастер-тренер оценивает квалификацию каждого тренера:

– оценка каскадным методом (подтвердить квалификацию ученика);

– каждый сертифицированный тренер должен успешно выполнить основные требования (рис. 16.2).

Потенциальный мастер-тренер отвечает за поддержку и оценку обучения на участке (приглашенный мастер-тренер оказывает ему наставническую помощь и проверяет результаты его работы).

Все тренеры по производственному инструктажу и мастера-тренеры проходят аттестацию у мастера-тренера и переходят на следующий уровень (право обучать производственному инструктажу).

Этап 3. Подготовка внутренних тренеров по производственному инструктажу и мастеров-тренеров

Обучите сертифицированных тренеров и кандидатов в мастера-тренеры проводить курс обучения производственному инструктажу. Этап 3 осуществляется при поддержке приглашенного мастера-тренера и включает комплекс мероприятий.

Чтобы будущие мастера-тренеры и тренеры по производственному инструктажу могли обучать производственному инструктажу других, нужно провести для них расширенный курс занятий «обучи тренера» (40 часов).

Курс обучения производственному инструктажу на участке, выбранном для развертывания учебного процесса (в проведении этих занятий участвует каждый сертифицированный тренер и мастер-тренер):

– учащимися становятся инструкторы на рабочих местах и лидеры участка.

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оказывает наставническую помощь инструктору на рабочем месте или лидеру:

– наблюдайте за мастерами-тренерами и сертифицированными тренерами в процессе обучения и оценивайте их работу с помощью формы, показанной на рис. 16.3.

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оценивает своего подопечного – инструктора или лидера:

– оценить уровень подготовки каждого ученика с помощью оценочного листа (рис. 16.1);

– успешно выполнив все требования, инструкторы проходят аттестацию.

Потенциальный мастер-тренер отвечает за поддержку и оценку вверенного ему участка (ему помогает приглашенный мастер-тренер, который проверяет и оценивает его работу).

Этап 4. Подготовка внутренних ресурсов в зонах дальнейшего развертывания программы

Подключить к процессу еще два участка.

Сертифицированные тренеры и мастера-тренеры обучают производственному инструктажу лидеров участка и инструкторов на рабочих местах. Этап 4 осуществляется при поддержке внутреннего мастера-тренера, оценивается приглашенным мастером-тренером и включает следующие мероприятия.

Курс обучения производственному инструктажу на очередном участке работы. (Принять участие в проведении занятий должен каждый сертифицированный тренер и мастер-тренер.)

Учащимися становятся инструкторы на рабочих местах и лидеры участка.

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу оказывает наставническую помощь инструктору или лидеру:

наблюдает, как инструктор или лидер обучает членов команды, и оценивает его работу с помощью оценочного листа (рис. 16.1).

Каждый сертифицированный тренер по производственному инструктажу и мастер-тренер оценивает своего подопечного – инструктора или лидера:

успешно выполнив все требования, инструкторы проходят аттестацию.

Этап 5. Продолжать развитие лидеров и инструкторов на рабочих местах

Повторять процесс, пока все лидеры и инструктора на рабочих местах не освоят метод производственного инструктажа.

Позаботиться, чтобы процесс не выхолащивался с переходом на низовые уровни.

Чтобы пройти аттестацию, каждый инструктор должен подтвердить свой профессионализм. Используйте руководящие указания по аттестации инструкторов на рабочих местах (рис. 16.2).

Основные этапы внедрения

Трудно сказать, сколько времени понадобится, чтобы развернуть такой процесс в вашей компании. Это зависит от размеров организации, от многообразия выполняемой работы и от того, сколько тренеров и лидеров нужно обучить. При внедрении процесса люди помимо новых обязанностей по развитию талантов продолжают выполнять свою обычную работу. Персонал компании не сможет посвящать все свое время развитию талантов, поскольку вам придется поручать людям и другие дела, например внедрять бережливое производство. Однако скорость развертывания данного процесса в организации не так важна, как итоговый уровень знаний и умений людей. Развитие требует времени. Это непрерывный и бесконечный процесс. При этом чрезвычайно важно заложить прочный фундамент и подготовить тренеров. На рис. 16.4 дан пример временной шкалы процесса внедрения, описанного в предыдущем разделе. Она дает общее представление о распределении времени и сроках внедрения. Если ваши ресурсы ограничены, процесс может оказаться более длительным. Прежде чем развертывать обучение в масштабах организации, чрезвычайно важно обеспечить надлежащий уровень подготовки людей, однако постепенно необходимо вовлечь в процесс всю организацию.

Развитие талантов при выполнении нетиповых операций на примере работы инженера

В этой книге мы уделяем основное внимание рутинным составляющим нетиповых операций и объясняем, как разбивать их на удобные для усвоения элементы. Это не отменяет необходимости обучать людей нетиповым операциям, которые требуют целостного видения работы и долгой практики под руководством наставника. Давайте посмотрим, как это делается при подготовке инженеров в Toyota.

Разработка новых транспортных средств – критическая составляющая цепочки добавления ценности в Toyota. Потребитель автомобильной промышленности рассчитывает на регулярное появление на рынке новых автомобилей, и, как правило, Toyota полностью модернизирует каждую модель раз в пять лет. Новый автомобиль может иметь стандартную трансмиссию, но его внешний облик становится совершенно иным. Каждые два-три года автомобиль подвергается разного рода «омолаживающим процедурам». С одной стороны, это задает ритм разработки продукции и позволяет стандартизировать значительную часть этого процесса. С другой стороны, поскольку моделей очень много, инженер-разработчик почти всегда одновременно занимается нескольими крупными проектами.

Проектирование не сводится к разработке одной-единственной детали, например бампера. Инженер должен обеспечить совместимость этой детали с другими, что заставляет его поддерживать тесные контакты с производством, поставщиками, дизайнерами, думать о безопасности водителя и о том, чтобы продукция соответствовала целевым показателям затрат и качества. При этом работа выполняется в весьма жесткие сроки. Функционально-стоимостной анализ, широко применяемый в Toyota для снижения затрат, часто требует заменить несколько деталей одной, поэтому инженер должен хорошо знать все сопряженные детали. Если взять процесс разработки бамперов и разбить его на составляющие, окажется, что на протяжении многолетней программы разработки приходится учитывать тысячи моментов. В главе 10 мы видели, что значительная часть таких задач заносится в базу данных по ноу-хау.

Само собой, нам не хочется разбивать рабочий процесс на тысячи задач. Нам нужен более продуманный процесс и более четкое представление о знаниях и навыках, необходимых инженеру.

В качестве отправной точки в Toyota успешно используют программу подготовки, которая эволюционирует уже десятки лет. В обобщенном виде она показана на рис. 16.5. На самом деле это упрощенная версия большой таблицы, которая занимает четыре листа формата A4. Мы используем сокращенный вариант, где представлены только высокоуровневые блоки знаний и навыков, необходимых инженерам Toyota.

Мы разбили общую совокупность знаний и навыков на пять категорий: базовые навыки, важнейшие специальные знания, знание вспомогательных задач, корпоративные принципы, компетентные суждения и накопленные ноу-хау. Toyota не использует данную терминологию, но она помогает ориентироваться в категориях Toyota. Так, понятие «важнейшие специальные знания» (наш термин) в таблице Toyota отнесено к категории «техническое подразделение». Функциональная специализация инженера определяется профилем подразделения, в котором он работает (например, внешние панели кузова, внутренние панели кузова, ходовая часть, двигатель, материалы, элементы управления, электрика и т. д.). Большая часть того, что мы называем «вспомогательными навыками», в таблице Toyota определено как «бизнес-технологии» и «интеллектуальная собственность». Далее рассматривается временная шкала программы обучения и развития в Toyota.

Первый год: общее представление о компании и умение понимать и ценить основных потребителей

В Японии инженеров-новичков обычно набирают большими группами. Как правило, это выпускники лучших университетов. Сотни инженеров приступают к работе в один день и встречаются в большой аудитории. На этом этапе молодые инженеры еще не знают, в каком подразделении им предстоит работать и какова будет область их специализации. Первый год отводится на общую подготовку, которая включает три-четыре месяца работы на заводе Toyota, где новички собирают автомобили наравне с рабочими. Инженеров обучают сборочным операциям с помощью производственного инструктажа. При этом они не всегда работают на том участке, который связан с их последующей специализацией. На этом этапе они получают общее представление о производственной системе Toyota и о требованиях к типовым ручным операциям и учатся понимать и ценить одного из основных потребителей результатов труда инженера-разработчика – цехового рабочего, который собирает изделие, разработанное инженером. Получив такой опыт, инженер будет совершенно иначе относиться к удобству сборки и технологичности.

После этого инженер несколько месяцев работает у дилера, где занимается продажей автомобилей, в том числе обходя будущих клиентов. Молодые инженеры начинают понимать, что нужно клиенту, и видят, как непросто заключить сделку. Когда они начинают заниматься разработкой, они уже хорошо знают, каково продавать автомобили Toyota (как правило, на этом поприще новички редко добиваются крупных успехов).

Один из базовых навыков для любого инженера Toyota – умение выполнять эскизы вручную, без помощи компьютера. В Toyota говорят, что, если инженеру не под силу выполнить эскиз, ему не разработать автомобиль. Даже в нашу компьютерную эпоху в Toyota считают, что не освоив эскизное проектирование, вы не справитесь с черчением с помощью компьютера. В Анн-Арбор (штат Мичиган), где Toyota занимается подготовкой американских инженеров-разработчиков, каждую неделю проводится получасовое занятие по эскизному проектированию, которое ведет опытный инженер. Ученики делают эскизы, а преподаватель оценивает их работы и ставит отметки. Ученики посещают эти занятия еженедельно, пока не научатся выполнять эскизы на должном уровне. При отработке базовых навыков выполнения эскизов иногда используется метод производственного инструктажа. Эд Манти, вице-президент по разработкам Технического центра Toyota, поясняет: «Иногда я стою за спиной молодого инженера, наблюдая за его работой в САПР, и вижу, что конструкция не будет работать. Я спрашиваю: “Вы выполнили эскиз этой детали? Вы изобразили, как она взаимодействует с другими деталями?” Разумеется, ответ отрицательный». Умение выполнять эскизы требует природных задатков, поэтому в процессе отбора и оценки новых сотрудников претендента просят выполнить эскиз. Заметьте, что даже по окончании первого года работы для молодых инженеров в Японии проводятся занятия по выполнению сложных эскизов.

Вспомогательные задачи, которые изучаются в первый год, включают основы планирования и составление отчетов. В Toyota используют особую форму отчетности – отчеты A3, о которых подробно рассказывается в книге «Практика дао Toyota» (The Toyota Way Fieldbook[63 - Джеффри Лайкер и Дэвид Майер намерены написать отдельную книгу, посвященную решению проблем, где будет подробно рассказываться об использовании отчета формата A3.]). Кроме того, инженер должен получить представление о различных вспомогательных системах, в частности о создании опытных образцов, и познакомиться с кадровой политикой компании и корпоративными принципами в отношении защиты данных и интеллектуальной собственности.

В первый год инженеры начинают усваивать важнейшие ноу-хау, на которые будут опираться в дальнейшем. По большей части такие знания приобретаются эмпирическим путем во время работы на заводе и у дилеров. Спросите инженера Toyota с двадцатилетним стажем о начале его карьеры, и он живо опишет вам свой первый опыт работы на производстве и расскажет о трудностях, с которыми столкнулся, продавая автомобили.

Со второго по девятый год: стать настоящим инженером

В Toyota считают, что те, кто пришел в компанию со студенческой скамьи, – еще не инженеры. При этом в компании знают, что в лучшие университеты Японии поступают лучшие выпускники средних школ и что будущие инженеры получают широкую подготовку, изучая фундаментальные дисциплины и прикладные науки, в частности термодинамику и механику конструкций. Кроме того, выпускники, разумеется, имеют определенный уровень компьютерной грамотности. Эти базовые навыки помогают ускорить процесс их обучения в Toyota, однако новички не знают, что значит быть инженером, а уж тем более, что значит быть инженером в Toyota.

В Toyota считают, что каждый инженер должен уметь работать с САПР и выполнять эскизы вручную. Компанию не устраивает модель, которая предполагает, что инженеры возглавляют технические проекты, а чертежи выполняют специалисты по САПР, хотя среди среднего технического персонала Toyota такие специалисты есть. В Японии за второй год работы инженер должен освоить САПР, работая в чертежном отделе. Здесь он учится у специалистов по САПР. Работа с САПР для инженера Toyota – один из базовых навыков. Заметьте, что, работая на заводе, в продажах и в конструкторском бюро, он учится уважать людей, которые выполняют рутинную работу. Начинающих инженеров обучают разные специалисты, и, приобретая опыт, новички привыкают уважать чужой труд.

В профильное техническое подразделение инженера направляют на второй год работы, а изучение специальности в этот период включает работу в САПР. В этот период инженеру поручают выполнить «проект новичка» в своем подразделении. Такой проект представляет собой сложное задание, которое выполняется под наблюдением наставника. Для многих это первая возможность выполнить самостоятельную разработку. Проект новичка – одно из самых ярких воспоминаний для каждого инженера.

По завершении второго года работы все рабочее время молодого инженера посвящено освоению специальности. Он становится частью команды, во главе которой стоит лидер команды. Команда – лишь одна из множества рабочих групп, в работе которых участвуют инженеры. К таким рабочим группам относятся межфункциональные команды разработки модулей, которые занимаются параллельным проектированием (например, дизайном внешнего облика автомобиля, разработкой различных систем и производством). Однако прежде всего молодой инженер – член команды, которая формируется в рамках функционального подразделения, и дело лидера команды – учить новичка тому, что должен знать инженер Toyota.

Инженеры посещают много тематических занятий по специальности, которые обычно продолжаются два часа и проводятся старшими инженерами. Темой такого занятия может быть, к примеру, литье под давлением или характеристики полимеров. Значительную часть специальных знаний инженер получает на рабочем месте, работая под руководством лидера команды. «Настоящим» инженером новичка считают после того, как он станет полноправным участником двух проектов по разработке автомобиля. Эд Манти говорит: «У новичка уходит четыре-пять лет на то, чтобы поучаствовать в двух проектах и стать полноценным инженером, который умеет делать все – вести переговоры с поставщиками, общаться с дизайнерами, работать с отделом снабжения и разрабатывать деталь с учетом ее функциональности». Эд Манти отвечает за разработку кузова и электротехнического оборудования автомобиля, и в его подразделении инженер должен посетить около 60 тематических занятий.

После 10 лет: стать экспертом, а возможно, и генеральным менеджером

Инженер со стажем более 10 лет, обладает обширными техническими знаниями по специальности, и обычно на каком-то этапе ему поручают освоить вторую смежную специальность. Такой инженер продолжает совершенствовать свои профессиональные знания и навыки и становится настоящим экспертом. Он непременно должен обучать других, воспитывая следующее поколение специалистов. Высококвалифицированный инженер учится исполнять обязанности лидера команды и воспитывать молодых инженеров. Некоторым инженерам удается защитить свои разработки патентом и организовать дочернюю компанию. В то же время у инженера есть возможность продолжить работать по специальности – стать старшим инженером и, продолжая совершенствоваться, обучать других, не взваливая на себя бремя административных обязанностей.

Некоторые инженеры избирают административную стезю и становятся помощниками генерального менеджера подразделения. Они посещают специализированные курсы, где преподают генеральные менеджеры и представители высшего руководства. Это еще раз показывает, какое огромное значение в Toyota придают обучению под руководством опытного наставника. Важно подчеркнуть, что в Toyota основная обязанность любого руководителя – это обучение людей. Эд Манти твердо усвоил, что «самый большой успех любого руководителя – это успех людей, которых он обучил». И Эд Манти требует, чтобы все генеральные менеджеры проводили плановые занятия для молодых инженеров в дополнение к повседневной наставнической помощи.

По мере глобализации Toyota и создания инженерно-технических центров в других регионах – Технического центра в Анн-Арбор (штат Мичган) и аналогичного центра в Брюсселе – потребность унифицировать процесс обучения становится более острой. Мы видим, что в Мичигане ведется целенаправленная работа по выделению базовых навыков, разработке стандартизированных методов обучения и расширении базы данных по ноу-хау. Эта работа еще не закончена. Ведь неизменный девиз Toyota – кайдзен.

Может ли обучение методом производственного инструктажа быть эффективным в небережливой организации?

Мы знаем множество компаний, которые всерьез подумывают об обучении методом производственного инструктажа, не освоив методов бережливого производства. Это пресловутый вопрос о телеге и лошади. Можно ли освоить бережливое производство без высококвалифицированных специалистов и могут ли высококвалифицированные специалисты эффективно работать в отсутствие бережливого производства? Мы считаем, что и на тот, и на другой вопрос нужно ответить «нет». Как же разорвать этот порочный круг?

Прежде всего давайте уясним проблему. Вы не забыли о производственной системе Toyota? Ее не зря называют системой. Части системы зависят друг от друга. На рис. 16.6 показаны некоторые виды взаимосвязей. Мы старались показать, что обучение методом производственного инструктажа – неотъемлемая часть процесса развития исключительных людей. Мы объяснили, почему метод производственного инструктажа опирается на стандартизированную работу. Если процедура стандартизированной работы отсутствует, вы не знаете, чему обучать людей.

Стандартизированная работа невозможна без установленных стандартов и стабильности на рабочем месте. Попытки провести производственный инструктаж там, где ситуация на рабочем месте то и дело меняется, приводят к проблемам. Процедура стандартной работы предполагает, что работник протягивает руку и берет деталь из контейнера, который стоит в специально отведенном месте на стеллаже. Если на заводе господствует система выталкивания, может оказаться, что место на стеллаже занято излишками других деталей, а нужная деталь затерялась в одном из контейнеров, которые штабелями громоздятся на полу. Процедура стандартизированной работы и метод, которому обучили рабочих, не предусматривает операции «Отыскать контейнер с нужными деталями». Этот пример показывает – порядок на рабочем месте требует системы, которая поддерживает поток и обеспечивает вытягивание. Система выталкивания приводит к нестабильной подаче материала, беспорядку и вариации объема работ. В таких условиях любые стандарты теряют смысл. Поток и вытягивание опираются на хейдзунка – выравнивание. Не случайно именно выравнивание лежит в основе производственной системы Toyota.

Как применять производственный инструктаж, если бережливые системы отсутствуют? Здесь уместно вспомнить принцип «сначала вглубь, потом вширь». Мы всегда рекомендуем начать с основ бережливой системы и лишь потом переходить к созданию продуманной системы обучения. Выберите участок, который станет образцом стандартизированной работы, потока, вытягивания и выравнивания, а затем переходите к развертыванию процесса. В этом случае образцовый участок станет учебной лабораторий, где начинается обучение производственному инструктажу. Это даст вам дополнительные преимущества, поскольку мастер-тренер, которого вы подготовите, сможет начать с изучения производственной системы Toyota. Наш опыт говорит о том, что знать TPS необходимо любому квалифицированному тренеру по производственному инструктажу, особенно на руководящей должности. Лидеры команд, которые применяют производственный инструктаж при обучении отдельным операциям, могут иметь более скромные познания в этой области.

Но как взяться за дело и подготовить первого эксперта по TPS? Для этого нужно вспомнить основные принципы производственного инструктажа. Вам нужен аналогичный метод: квалифицированный тренер по TPS, который четко представляет базовые навыки, возможность учиться на собственном опыте, освоение составляющих процесса под наблюдением наставника и их последующее объединение в единую систему. На этом этапе начинающий тренер может приступить к самостоятельной работе под наблюдением опытного специалиста, который будет оказывать ему поддержку. Нужно помочь тренеру-новичку в приобретении новых навыков, не бросая его на произвол судьбы.

Все лидеры отвечают за развитие людей

Одна из основных обязанностей любого лидера в Toyota – развитие подчиненных. Лидер кровно заинтересован в развитии тех, кто работает под его началом. Если подчиненные не справляются с работой, это становится проблемой лидера. Все лидеры должны быть обучены методу производственного инструктажа, чтобы оказывать наставническую помощь тренерам и членам команды. Если у тренера есть слабые стороны, дело лидера – помочь тренеру. Если тренер несостоятелен, члены команды будут работать плохо, а это отразится на итоговых результатах.

Ранее мы уже рассказали о функциях лидера команды, используя пример из инженерной практики. Система разработки продукции в Toyota имеет матричную структуру. Ключевой фигурой является главный инженер, который отвечает за автомобиль. В Toyota говорят: «Эта машина – детище главного инженера». К примеру, за проект Camry от разработки концепции до запуска в производство отвечает главный инженер. У главного инженера есть небольшая группа помощников (от трех до пяти человек), но несколько сотен инженеров, работающих над проектом, формально подчиняются менеджерам функциональных подразделений (отделка салона, панели кузова, ходовая часть, электроника и т. д.). В соответствии с организационной иерархией инженер, который занимается, к примеру, внутренней обшивкой кузова, отчитывается перед руководством функционального подразделения. Лидер команды – часть этой иерархии. Основная цель руководства функционального подразделения – «повышать уровень технических знаний и навыков» всех инженеров[64 - James M. Morgan and Jeffrey Liker, The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (New York: Productivity Press, 2006).]. Это означает, что первоочередная задача функционального менеджмента – воспитывать высококвалифицированных специалистов. Лидер команды находится на переднем крае этой работы, поскольку занимается развитием молодых инженеров.

Может сложиться впечатление, что главный инженер свободен от обязанностей такого рода – ведь он отвечает за проект по созданию автомобиля в целом и не его дело думать о развитии инженеров, которым занимается функциональный менеджмент. Однако в Toyota рассуждают иначе. Главный инженер обучает инженеров, которые занимаются разработкой автомобиля в рамках конкретного проекта. Так, Акио Нисимура был главным инженером проекта FJ Cruiser в 2006 году. Он рассказывает, как использовал новый подход к разработке продукции, названный обея («большая комната»). Данный подход появился при реализации проекта по созданию гибридного автомобиля Prius. Тогда в обея собирались только ведущие специалисты, которые возглавляли работу[65 - Подробнее об этом рассказывается в книгах The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (Morgan, Liker) и The Toyota Way (Liker).]. Нисимура использует более просторное помещение, где могут разместиться около 70 рядовых инженеров, которые осуществляют рабочее проектирование. Раньше, говорит Нисимура, в обея встречались лишь те, кто принимает ключевые решения, он же использовал ее для развития инженеров. В новом варианте обея представляет собой офис с открытой планировкой, где рядом с главным инженером работают рядовые разработчики. Нисимура говорит, что, находясь в Японии, он проводит большую часть времени здесь. Это дает ему возможность наблюдать за работой молодых инженеров и обучать их в режиме реального времени. Что может быть лучше, чем осваивать инженерное искусство, занимаясь разработкой автомобиля бок о бок с непревзойденным специалистом – главным инженером, который является твоим наставником?

Многоуровневые аудиты для оценки эффективности

В Toyota бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». Это означает, что ни один процесс не может быть идеальным. Возможности совершенствования есть всегда, и если вам кажется, что все прекрасно, вы прекращаете идти вперед. В этом разделе мы расскажем, как оценить эффективность процесса развития талантов.

Сказать по правде, мы не горячие поклонники аудитов, особенно если речь идет о проверках для галочки, которые случаются нередко. Аудиты – это потери. Они не добавляют ценности продукту или услуге. Люди, которым поручают выполнить проверку, часто забывают о ее подлинной цели и воспринимают эту работу как очередное поручение или как способ заставить людей делать то, что они не желают делать. Но если использовать аудиты как инструмент совершенствования, они могут сыграть важную роль. Цель аудита – выявить потенциальные проблемы и принять меры по их устранению. Если аудит используется для выявления проблем, а по итогам проверки принимаются меры по исправлению ошибок, он приобретает определенную ценность, но все равно не является основным показателем успешного развития талантов.

В этой книге мы уже не раз говорили о том, что об эффективности обучения на участке судят по результатам работы. Аудиты не должны становиться основным инструментом выявления проблем. Аудит позволяет получить более точное представление о проблемах, когда итоговые показатели вызывают тревогу. Проверка может помочь выявить работника, который не справляется со своими обязанностями, или тренера, который упускает из виду ключевые аспекты при разбивке рабочего процесса.

Принцип многоуровневых аудитов состоит в том, что каждый уровень организационной иерархии проверяет эффективность работы уровнем ниже. Поскольку основная масса сотрудников любой организации – «рядовые на передовой», за аудиты отвечают в первую очередь руководители низшего звена (в Toyota это лидеры команд). Лидер команды часто выполняет функции инструктора на рабочем месте (и порой стремится скрыть недостатки), поэтому работу рядовых сотрудников должны периодически проверять руководители более высокого уровня. Руководитель низшего звена (лидер группы) еженедельно проверяет одну операцию на своем участке. Он проводит аудиты теми же методами, что и лидер команды. Используя схему рабочего процесса, лидер команды или лидер группы наблюдают за работой, чтобы убедиться, что она выполняется правильно. Затем проверяющий задает вопросы, касающиеся ключевых аспектов работы, например: «Можете ли вы назвать ключевые аспекты данного этапа работы?» или «Можете ли вы сказать, почему важен этот момент?». Ответы на них показывают степень усвоения соответствующих знаний и умений.

Развертывание процесса

В этой книге мы много говорили о том, как важно определить сравнительную значимость элементов работы и сосредоточиться на главном. Тем же принципом мы руководствуемся, когда решаем, с какого участка начать, какие аспекты работы являются самыми важными, с чего начать обучение и как эффективно развернуть процесс в масштабах организации. Мы объяснили, почему нужно упрочить свои знания и навыки, прежде чем приступать к развертыванию процесса.

Как понять, что пришло время приступать к развертыванию процесса? Не обязательно ждать, пока ситуация на первом участке работы станет идеальной, чтобы начать работу на других участках. Но как определить, что ваш потенциал позволяет двигаться дальше? Нужно оценить критические знания и умения, без которых нельзя идти вперед. Подобным образом тренер решает, что ученик готов работать самостоятельно при наличии контроля и поддержки. Мы были бы рады снабдить вас готовым контрольным листком и сказать: «Когда люди научаться этому и вот этому, они готовы двигаться дальше». Но умение принимать такие решения – этап процесса развития. Вам нужно научиться оценивать степень своей готовности и определять объем наставнической помощи и периодичность проверок. Вы должны сами решить, чего хотите добиться. Если мы будем принимать решения за вас, велика вероятность того, что, достигнув определенного рубежа, вы перестанете стремиться вперед.

Цель развития людей – не прийти к финишу и не «довести дело до конца». Она в том, чтобы добиваться все лучших результатов и укреплять организацию, давая возможность всем ее членам в полной мере реализовать свой потенциал. Вы должны сами поставить планку, а когда цель будет достигнута, вы поймете, что просто вышли на новый уровень. Человеческим возможностям нет предела, а значит, процесс продолжается. Любая цель – это всего лишь задача, поставленная в данный момент.

Секрет успеха в том, чтобы действовать по следующей схеме: изучить новый процесс, попробовать применить новые навыки, осмыслить результаты и извлечь уроки из своего опыта. Если что-то вышло не так, как вы ожидали, попробуйте подойти к делу иначе. Со временем вы приобретете богатейший опыт и, опираясь на накопленные ноу-хау, сумеете выработать множество альтернативных подходов, которые помогут справиться с трудными ситуациями.

Каждый великий учитель знает – чтобы учить других, нужно быть прилежным учеником. Учитель должен уметь учиться как никто другой. Дело каждого лидера – передавать свои знания другим, а поскольку он неустанно учится, он неустанно учит других. Этот цикл бесконечен, поэтому уровень знаний и умений всех и каждого постоянно растет.

Цикл непрерывного приобретения и передачи знаний ведет к процветанию, которое упомянуто в китайской пословице в начале книги. Вложение средств в людей и развитие талантов каждого из них поможет разорвать порочный круг борьбы и поражений и сменится успехами и ростом профессионализма. Не зря сказано: «Все имеет свою цену». Мы убеждены, что вложение средств в развитие человеческого капитала окупится с лихвой. Решите для себя, стоит ли трудиться, возделывая почву, сажая семена, ухаживая за всходами и защищая посевы в надежде собрать хороший урожай. Здесь нельзя дать никаких гарантий, а ваш путь будет нелегким, но в конечном итоге вас ждет процветание.

Постарайтесь сделать все, что в ваших силах!

notes

Примечания

1

Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2

Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

3

Robert Quinn, Building the Bridge as You Walk on It (Jossey Bass, 2004), p. 188–189.

4

Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1998), p. 1. [Русский перевод: Оно Тайити. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.]

5

Там же, с. 31 и далее.

6

Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, p. 9.

7

Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, 26(5).

8

Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, p. 69.

9

Там же. С. 39.

10

Interview with Art Smalley, www.artoflean.com, февраль, 2006.

11

Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Books, 2001), p. 158–162. [Русский перевод: Уэлч Джек, Бирн Джон. Джек. Самая суть. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.]

12

B. Morris, Fortune, July 24, 2006, p. 84.

13

James C. Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001), 51. [Русский перевод: Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.]

14

Toyota не входит в список великих компаний, составленный Коллинзом, поскольку он включает только компании с высокой доходностью по акциям в период 1964–1999 гг. В это время акции Toyota не продавались на бирже. И все же мы считаем, что Toyota – несомненно, великая компания.

15

Collins, Good to Great, p. 51.

16

Разумеется, из этого правила есть исключения. Тайгер Вудс, к примеру, творил чудеса на поле для гольфа, едва научившись ходить. Но работа в компании редко требует непревзойденного таланта, которым обладают спортивные звезды мирового масштаба. Такая работа предъявляет к способностям индивида более скромные требования, и мы считаем, что подавляющее большинство людей может развить свой талант до нужного уровня.

17

J. Liker and D. Meier, The Toyota Way Fieldbook (New York: McGraw-Hill, 2005).

18

J. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004)

19

Collins, Good to Great (New York: HarperCollins, 2001).

20

Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров – удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.

21

Слова доктора Дональда Хадсона (кафедра промышленной технологии, Колледж Бэриа, Бэриа, штат Кентукки).

22

Источник: www.morganquitno.com.

23

Безупречная посещаемость предполагает отсутствие опозданий и прогулов, но корпоративные принципы позволяют работнику в случае крайней необходимости взять отгул, который не портит показатели посещаемости.

24

Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.

25

Источник: Mike Hoseus, Center for Quality People and Organizations.

26

Более подробно социокультурная система Toyota рассматривается в книге «Культура Toyota» (Toyota Culture), написанной Джеффри Лайкером при содействии Center for Quality People and Organizations.

27

Город на западе Нидерландов. – Прим. пер.