Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Лайкер Джеффри

Необходимость определить правильный метод работы, обязательный для всех, нередко озадачивает менеджеров и руководителей низшего звена. Однако оптимальный способ выполнения существует для каждой задачи – именно он дает желаемые результаты. Что плохого в том, чтобы показать людям, как правильно выполнить работу, и потребовать придерживаться надлежащего метода? Мало кто приступает к работе с мыслью: «Вряд ли мне покажут, как справиться с этой задачей, поэтому мне придется действовать на свой страх и риск». Однако, если не показать новичку, как выполнять работу, стремясь не ударить в грязь лицом, он непременно найдет способ сделать ее на свой лад. Если при этом его упрекают в том, что работа выполнена неправильно, он, скорее всего, займет оборонительную позицию.

На подобные доводы руководители низшего звена часто возражают: «Я сказал ему, как выполнить работу, но он не слушал». Скорее всего, сбой в процессе передачи информации происходит из-за того, что правильный метод описан недостаточно подробно. Если не определить специфику задачи, это приводит к непониманию между двумя сторонами – рабочим, который руководствуется самыми общими указаниями, и мастером, который убежден, что рабочие не прислушиваются к его предельно четким инструкциям.

За подобное непонимание ответственен мастер. Чтобы решить проблему, нужно проанализировать работу, выявить ключевые аспекты и следить за их соблюдением. Процесс производственного инструктажа требует обратной связи – необходимо проверить результаты и убедиться, что навык усвоен и применяется правильно. Вы обнаружите, что вместо того, чтобы страдать от притеснений, люди будут чувствовать себя куда комфортнее, зная правильный образ действий.

Мы часто слышим, как лидеры говорят: «Мне не заставить их выполнять работу правильно». Такая позиция недопустима. Работа должна выполняться правильными методами, альтернативы просто нет. Впрочем, правильный метод требует обсуждения и оценки. Возможно, на самом деле слова лидера означают: «Мы так и не выявили оптимальный метод, и мне некогда тратить на это время и обучать людей». При ближайшем рассмотрении часто выясняется, что выбор метода опирается на слухи, домыслы и недостоверную информацию. Если попросить работника определить ключевые моменты выполнения операции, он скажет что-нибудь вроде: «Думаю, правильный метод будет таким» или «Мне сказали, что нужно делать так». Очень немногие знают, что произойдет, если метод изменится. В основном представления носят самый поверхностный характер.

Техника совершенствования методов работы в рамках программы TWI требует досконально изучить каждую деталь. «Почему работа выполняется так, а не иначе?», «Каким должен быть результат?», «Как следует выполнять эту работу?», «Кто ее должен выполнять?». Это лишь часть вопросов, которые задают в Toyota, анализируя метод работы. Важная часть такого исследования – экспериментирование. Если ответы на эти вопросы неизвестны, планируется эксперимент, который помогает найти оптимальное решение. Нужно иметь в виду, что оптимальное решение – это лучшее из известных сегодня. Возможно, в будущем будет найден более результативный метод, что повлечет изменение стандарта.

Стандартизированная работа – необходимое условие обучения, а производственный инструктаж – необходимое условие стандартизированной работы

Здесь мы сталкиваемся с пресловутым вопросом про курицу и яйцо. Что первично – стандартизированная работа или производственный инструктаж? По большому счету следует разработать процедуру стандартизированной работы до разбивки рабочего процесса на элементы в учебных целях. Что вас ждет, если вы возьметесь за обучение, не опираясь на процедуру стандартизированной работы? Если обучать людей выполнению нестандартизированной задачи, результаты тоже будут нестандартными. Если вы опираетесь на хаос, обучение тоже будет хаотичным. На практике детальная разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях – неотъемлемая часть стандартизированной работы. Чтобы получить целое, нужны обе части.

Исао Като, бывший менеджер Toyota и мастер-тренер, который под руководством Тайити Оно разработал значительную часть используемых учебных материалов, считает производственный инструктаж интегральной частью разработки стандартизированной работы. Като поясняет: «Не думаю, что вам удастся успешно внедрить стандартизированную работу или другие элементы TPS, не освоив производственного инструктажа. Я видел немало компаний, которые испытывали трудности при внедрении стандартизированной работы, кайдзен и других инструментов. Краткосрочные прибыли, которые удавалось получить поначалу, со временем сходили на нет. Это объясняется тем, что ни у одной из этих компаний не было плана обучения людей новому методу, а чтобы сформировать комплекс необходимых навыков и умений, нужна методика производственного инструктажа. Я не понимаю, как можно применять стандартизированную работу, не опираясь на производственный инструктаж в долгосрочной перспективе. С помощью производственного инструктажа вы сумеете устранить множество проблем, которые мешают делу. Вы можете стабилизировать производство, повысить производительность и качество и письменно охарактеризовать основные составляющие работы с целью анализа. После этого останется решить куда менее трудоемкую задачу – выравнять работу производственной линии с учетом времени такта и добавить остальные элементы стандартизированной работы. В таком порядке мы учим действовать в Toyota, и это позволяет нам добиться успеха»[45 - Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.].

Мы часто видим, как люди тщетно пытаются обучить других нестандартизированным задачам. Они не понимают, что важно, а что нет, что желательно, а что имеет решающее значение. При такой путанице в голове им остается говорить лишь одно: «Я делаю это так». В итоге работники изобретают «собственные методы», что приводит к нестабильным результатам, непониманию происходящего и бесконечным удручающим попыткам заставить подчиненных «выполнять работу правильно».

Можно ли, не владея методом производственного инструктажа, понять, как осуществить стандартизацию? Далее мы увидим, что производственный инструктаж помогает выявить ключевые аспекты работы и выяснить, почему они важны. Уяснив, какие аспекты работы имеют решающее значение для успеха, можно стандартизировать их и сделать частью оптимального метода.

На самом деле нужно учиться применять оба инструмента одновременно. Выявите основные элементы работы и ключевые аспекты с помощью производственного инструктажа и используйте эту информацию, разрабатывая процедуру стандартизированной работы. Проанализируйте работу, выявляя потери, определите наилучший из известных на сегодня методов и обучите этому методу каждого. Внесение дальнейших усовершенствований потребует переподготовки. Взаимосвязь стандартизированной работы и производственного инструктажа показана на рис. 6.1.

На рисунке видно, что метод выполнения работы, процесс обучения людей данному методу и переосмысление работы связаны единым циклом. В этой книге мы исходим из того, что эта связь очевидна, и уделяем первоочередное внимание методу обучения, а не разработке методов работы. Наша задача – рассказать о развитии талантов. Но нельзя эффективно обучать людей, не охарактеризовав метод работы. Мы не собираемся останавливаться на стандартизированной работе подробно. Нас интересует лишь та ее часть, которая непосредственно связана с процессом обучения.

Стандартизированная работа как процесс и как инструмент

Процесс стандартизированной работы включает множество инструментов и схем (табл. 6.1), в том числе схему стандартизированной работы. Порой это сбивает с толку, и люди путают схему стандартизированной работы и процесс стандартизированной работы. На самом деле стандартизированная работа представляет собой единый интегрированный процесс, который включает производственный инструктаж как средство обучения, позволяющее добиться надежных результатов и высокого качества.

Дело еще больше осложняет наличие производных инструментов, в частности схемы рабочих инструкций (другое название – инструкции для оператора), похожей на схему рабочего процесса, которая используется для производственного инструктажа. Рабочие инструкции используются в основном как справочный материал при выполнении редких или важных и сложных задач. Стремясь упростить данный инструментарий, те, кто занимается внедрением бережливого производства, нередко пытаются объединить функции нескольких форм в одной. К сожалению, любой хороший механик скажет, что, хотя многофункциональный инструмент позволяет выполнить работу, он далеко не так удобен, как тот, что предназначен для отдельной операции.

Как видите, одни и те же инструменты могут называться по-разному. Не следует придавать слишком большое значение терминологии. Главное – решить, какой инструмент выбрать и как его применять. К примеру, если вы анализируете рабочий процесс, который состоит из одной-единственной операции, нет необходимости использовать для выравнивания объема работ график загрузки операторов (хотя единичную операцию тоже следует согласовать со временем такта).

Если работа выполняется вручную и не связана с циклом станка-автомата (оборудование работает независимо от оператора), нет нужды в сводной схеме работ. Такая схема используется, когда человек взаимодействует с машиной, а цикл работы машины не зависит от оператора. Этот инструмент призван синхронизировать работу оператора с функционированием машины, чтобы оператор не терял время в ожидании. Кроме того, сводная схема используется, если над созданием одного продукта одновременно работают несколько человек. При этом преследуется та же цель – синхронизировать этапы работы, чтобы устранить ожидание.

Схема стандартизированной работы используется применительно к любой работе с повторяющимися операциями (в первую очередь она нужна для анализа эффективности движений). Здесь нет подробного описания специфики работы, поскольку основное внимание уделяется движениям работника (тот же принцип применим и к изучению работы оборудования). В зависимости от характера работы изучаются крупные перемещения, например ходьба, или более мелкие движения, если речь идет о ручной операции.

Следует уяснить различие между тем, что в Toyota называют стандартизированной работой, и стандартизированными методами работы. В Toyota стараются стандартизировать все элементы работы, однако описание типовых циклических операций по добавлению ценности – итог анализа работы – обычно вывешивается в рабочей зоне. Как мы покажем далее, прочие аспекты работы, которые не носят повторяющегося характера и выполняются вне цикла типовых операций, тоже определяют и стандартизируют, но не описывают в том же формате. К таким аспектам относятся вспомогательные задачи по уходу за оборудованием и знание важнейших принципов и правил, например техники безопасности.

Такое разграничение имеет ряд причин. Одна из них в том, что работа вне цикла, как правило, не добавляет ценности и Toyota не хочет стандартизировать потери в процессе (такова логика TPS – если вы стандартизируете потери, вы готовы с ними смириться). Разумеется, бывают и исключения (отдельные виды работ вне цикла могут добавлять продукту ценность), но таков общий принцип. Другая причина, которая рассматривается в этой главе, состоит в том, что попытки объединить типовые циклические операции и работу нециклического характера в одном документе обречены на провал.

Посещая заводы Toyota, большинство людей видят схему стандартизированной работы, вывешенную в рабочей зоне. Однако описание методов работы – это лишь один из результатов, и не следует считать его конечной целью процесса. Конечная цель – обеспечить надежные результаты за счет устранения вариации.

Понять процесс Toyota нелегко, поскольку методика и комплекс инструментов меняются в зависимости от условий работы. Неискушенному посетителю Toyota кажется, что в компании используется множество методов, форм и схем. Разные подразделения используют эти схемы по-разному[46 - Пример использования стандартизированной работы – сборка. В ходе рабочего цикла автомобиль движется по линии, а члены команды перемещаются с места на место. Описать динамичный процесс работы на листе бумаги очень нелегко. Впрочем, цель всегда одна – изучить движения оператора и поток работы, чтобы устранить вариацию и потери. Охарактеризовать перемещение автомобиля в схеме стандартной работы помогает метод, который называется прокрутка.]. Процесс, который должен обеспечить стандартизацию и согласованность, кажется непоследовательным и противоречивым. Несмотря на кажущуюся непоследовательность на уровне отдельных задач, на уровне процесса в целом мы видим логичный единообразный подход, применяемый в разных ситуациях.

На заводе Toyota в Индонезии доктор Лайкер увидел заламинированную схему стандартизированной работы, оформленную в цвете с использованием цифровых фотографий, и поинтересовался, что это такое. Директор завода объяснил, что, поскольку Toyota стала транснациональной компанией, возникла потребность формализовать подход к стандартизированной работе. Теперь для конкретных типовых операций на сборочной линии разрабатываются международные стандарты, которые учитывают ключевые аспекты работы. Они регулярно обновляются через Интернет. Директор завода может выбрать элементы работы для конкретного производственного задания и объединить их, выравнивая объем работ. При необходимости он может видоизменить эти элементы. Рабочие группы тоже вправе вносить отдельные изменения. Он провел несколько лет в Японии и хорошо знал философию TPS. Директор завода дал понять, что стандартизация, которая берет начало в центральном офисе, и кайдзен на предприятии требуют поиска компромиссных решений. При этом кайдзен на местах неизменно расценивался как высший приоритет.

Те, кто занимается внедрением бережливого производства, часто спрашивают, как разработать процедуру стандартизированной работы и какое программное обеспечение использовать, тогда как на самом деле вопрос нужно поставить иначе: «Чего мы хотим добиться с помощью этого процесса?» Ответ таков: «Мы хотим, чтобы умелые и расторопные работники выполняли работу максимально качественно и эффективно с минимумом потерь». Если вы зададите сэнсэю Toyota вопрос «Как разработать процедуру стандартизированной работы?», он ответит коротко: «Все зависит от обстоятельств» – что поначалу обескураживает, ведь нам хочется получить и внедрить готовое решение. Проблема в том, что «наилучшего метода» на все случаи жизни не существует. Прежде чем определиться с образом действий, следует оценить ситуацию. Нужно разбираться в различных инструментах и возможностях их применения в разных обстоятельствах.

Есть один анекдот про механика, которого пригласили починить станок. Обследовав станок, механик достал из сумки с инструментами молоток и легонько постучал по станине. Станок заработал! Механик убрал молоток и протянул клиенту счет. Увидев, что механик оценил свою работу в 500 долл., клиент изумился. «Неужели пара ударов молотком стоит 500 долл.?» – спросил он. Механик кивнул: «Вы правы, счет нужно исправить» – и выписал новый счет, где значилось следующее: «Ударил молотком – 1 долл. Знал, куда ударить, – 499 долл». Важно хорошо понимать, как использовать инструменты стандартизированной работы в различных ситуациях. Это понимание приходит с опытом. Никто не даст вам простого ответа. Комплекс инструментов зависит от специфики работы.

Рассуждайте, как крестьянин, который выращивает рис

Идеи, изложенные в этой главе, могут поставить читателя в тупик. Оказывается, нельзя заниматься развитием людей, не разбив каждую операцию на элементы, не решив, как выполнять каждый элемент, и не составив четкой документации с соответствующим описанием. А ведь на это могут уйти годы! Однажды нам пришлось посетить «образцовый завод, освоивший бережливое производство», где повсюду висели красиво оформленные схемы стандартизированной работы. Менеджеры рассказали, что они побывали на заводе Toyota и ее подход к стандартизированной работе не произвел на них особого впечатления. И тогда они решили превзойти Toyota. Они не просто описали все составляющие работы, как это делают в Toyota, но и снабдили схемы стандартизированной работы фотографиями каждого этапа. Кроме того, они решили, что все схемы стандартизированной работы должны быть оформлены в едином стиле на самом высоком уровне, включая хороший английский. Как этого добиться? Схемы, оформленные в разных подразделениях, выглядели по-разному, а работа над ними требовала немало времени. И они решили нанять на лето школьную учительницу английского, чтобы та расписала процедуру стандартизированной работы для всех операций. Менялись ли эти схемы впоследствии? Разумеется, нет! Они были «стандартизированы».

Очевидно, что руководители завода не уловили самой сути стандартизированной работы. Им не удалось превзойти Toyota. Они попросту не поняли, что они увидели на заводе Toyota. Им казалось, что внедрить стандартизированную работу – означает развесить повсюду стандартно оформленные схемы, но, когда мы понаблюдали за людьми, выполняющими работу, их действия были далеки от стандарта. Было видно, что рабочие группы не используют стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Красиво оформленные схемы не обеспечивали эффективных методов работы.

Читая эту книгу, старайтесь почаще задавать вопрос: «Какова цель?» Спросив сотрудника Toyota, в чем сущность TPS, вы скорее всего услышите: «Здравый смысл». Как ни крути, все начиналось не в университете, а в окрестностях Нагои, где трудились крестьяне, выращивая рис. Рассуждайте, как мудрый крестьянин, который выращивает рис, – рачительный хозяин, умеющий выбрать нужный инструмент и способный импровизировать.

7 Анализ типовых операций и вспомогательных задач

Анализ типовых операций

На рис. 5.2 мы видим, что первым делом нужно разбить рабочий процесс на элементы и сгруппировать их с учетом требуемых навыков. Это позволяет понять, в каком направлении следует двигаться, разрабатывая процедуру стандартизированной работы и планируя этапы обучения.

Давайте начнем с работы, которая лучше всего поддается анализу, – типовых производственных операций. Речь пойдет о повторяющейся, циклической составляющей, которую мы называем «основной задачей» работы. Первый этап анализа типовых операций – разбить работу на две составляющие, чтобы отделить неизменное ядро – основную задачу – от меняющихся вспомогательных задач. Можно взглянуть на это и под другим углом: мы разбиваем работу на две категории – основная задача, которая представляет собой добавление ценности, и прочая работа, необходимая для выполнения основной задачи. Если речь идет о повторяющихся ручных операциях, ядром работы обычно являются операции, выполняемые в ходе каждого цикла. Вспомогательные задачи, как правило, выполняются вне цикла через определенные промежутки времени.

Имейте в виду, что из любого правила есть исключения. Некоторые операции полностью выполняются в рамках цикла, другие носят почти или вовсе нециклический характер. Возможно, работа, которую вы анализируете, включает несколько циклических составляющих, которые перемежаются с нециклическими операциями. Необходимо выявить стандартные повторяющиеся действия. Задача в том, чтобы сгруппировать элементы с максимальной частотой повторения и минимальной временной вариацией. Не жалейте времени на изучение работы. Обращайте внимание на сходные и единообразные элементы. На первый взгляд работа может казаться хаотичной, но, приглядевшись повнимательнее, вы увидите операции, которые выполняются постоянно. Возможно, чтобы уловить закономерности происходящего, вам придется несколько часов или даже дней постоять в «кругу Оно» и понаблюдать за ходом работы. Когда у вас появится опыт, этот этап станет занимать меньше времени.

В качестве примера мы рассмотрим литье задних бамперов в Toyota. Дэвид Майер занимался этой операцией в качестве лидера группы. Чтобы изложить материал более доходчиво и лаконично, мы изменили и опустили ряд деталей. Главное для нас – проиллюстрировать базовый принцип. Это типичный пример ситуации, в которой оператор выполняет производственное задание во время работы станка. Как уже отмечалось в главе 5, такая работа представляет собой сочетание типовых операций с работой технического специалиста. По характеру она несколько сложнее, чем обычные типовые операции, что объясняется особенностями технологии литья из пластмасс. Это характерно для работы, которая наряду с повторяющейся основной задачей включает множество операций, выполняемых с разной периодичностью. Некоторые из них выполняются через равные промежутки времени, другие – по менее жесткому графику, третьи – «по мере надобности», то есть в непредсказуемом режиме.

Анализируя работу, начните с типовых высокоуровневых элементов, разобраться в которых проще, чем в деталях и вариантах. Всегда двигайтесь от простого к сложному. Многие допускают ошибку и пытаются разобраться в деталях, не изучив основ. Как мы увидим далее, выявить ключевые детали «типовых» производственных операций достаточно сложно. В табл. 7.1 показана первичная разбивка литья бамперов на типовые и нетиповые основные задачи и вспомогательные (нециклические) операции. На этом этапе мы не выявляем задачи, связанные с важнейшими принципами, компетентными суждениями или накопленными ноу-хау. Помните, надо начинать с простого, а затем переходить к сложному. В первую очередь следует сформировать навыки добавления ценности. Процедурное знание и умение выносить компетентные суждения мы охарактеризуем позже.

Выделить основные задачи типового характера и внести их в схему стандартизированной работы, как показано на рис. 7.1, не так уж сложно. (Примечание: объем незавершенного производства для данной операции не стандартизирован, а вопросы качества и аспекты не отражены на рисунке). Готовая схема стандартизированной работы в целом выглядит не слишком сложной. Однако внешняя простота обманчива! Анализируя, как выполняются типовые операции, мы увидим, что детали работы весьма сложны и развитие исключительных людей требует куда более глубокого знания процесса.

Схема стандартизированной работы нужна главным образом для того, чтобы проанализировать движения в ходе выполнения работы и определить самую рациональную траекторию перемещений оператора. В этом документе перечислены этапы работы, представлена схема перемещений и определены стандартный объем незавершенного производства, продолжительность каждого элемента работы (в секундах) и время такта для операции в целом.

Обратите внимание, что каждому этапу дана самая общая характеристика, а место оператора во время каждого этапа обозначено схематически. Это весьма упрощенное описание метода работы. Данный инструмент помогает понять порядок и закономерности выполнения работы и оценить эффективность движений оператора, но не содержит подробных инструкций по выполнению работы. Здесь вам пригодится умение разбивать рабочий процесс на элементы с помощью производственного инструктажа. Этот метод уделяет первоочередное внимание важнейшим аспектам успешного выполнения работы. Мы предлагаем сначала определить базовые требования к выполнению работы, как было сделано выше, а затем изучить метод разбивки рабочего процесса на элементы, который рассматривается в главах 8–10, чтобы понять, как выявлять важнейшие аспекты работы. Двигайтесь от основных закономерностей выполнения работы к частным моментам, чтобы впоследствии обучать людей точному методу.

Как подходить к нетиповым и вспомогательным операциям

Значительная часть работы оператора по литью бамперов – это нетиповые и вспомогательные операции, необходимые для выполнения основной задачи. Хотя процесс имеет устойчивые закономерности, его структура может меняться. При выполнении нетиповых операций порядок работы не так важен, как для типовых задач. Вспомогательная работа носит менее упорядоченный характер и выполняется по мере необходимости. Анализировать элементы такой работы удобно по отдельности или группируя сходные виды деятельности. Такая группировка учитывает тип задачи, место, частоту или продолжительность ее выполнения и иные аспекты.

Вспомогательные задачи в процессе литья бамперов связаны с работой оборудования, подготовкой оснастки и иными видами деятельности. Объединяя задачи в группы, мы учитывали их периодичность и повторяемость. В итоге мы выделили следующие категории нетиповых и вспомогательных задач:

1. Управление оборудованием (повторяющиеся операции, периодичность варьируется).

2. Задачи по уходу за оборудованием (повторяющиеся операции, периодичность варьируется).

3. Задачи по обеспечению качества (повторяющиеся операции, периодичность варьируется).

4. Прочие задачи (периодичность варьируется, отдельные операции повторяются).

Далее мы разобьем базовые составляющие работы на элементы, а затем разобьем каждый из них на еще более мелкие компоненты. Такой уровень представления данных позволяет определить стандартный метод выполнения части работы. Теперь у нас есть схема стандартизированной работы для основной задачи типового характера и стандартные методы выполнения каждой нетиповой или вспомогательной задачи, подробно описанные в инструкциях для оператора и схемах рабочего процесса. Именно эти инструменты используются для обучения сотрудников[47 - В производственной системе Toyota мало непреложных правил. Основные принципы (устранение потерь, создание потока и т. д.) неизменны, но методы их применения и подходы к использованию инструментов варьируются. Все упомянутые инструменты объединяет концепция стандартизированной работы в широком смысле. Здесь мы говорим о схеме стандартизированной работы – документе, который используется, чтобы охарактеризовать суть работы по добавлению ценности.].

Ниже мы разбили каждую из выделенных категорий на отдельные задачи.

1. Управление оборудованием:

а) запуск;

б) устройство управления;

в) цикл работы оборудования;

г) смена пресс-форм;

д) останов.

2. Уход за оборудованием:

а) смазка пресс-формы с помощью распылителя (каждые 10 циклов);

б) частичная смазка пресс-формы с помощью распылителя (каждый цикл, часть стандартизированной работы);

в) полная очистка пресс-формы (каждые 120 циклов);

г) частичная очистка пресс-формы (каждые 40 циклов);

д) подготовка пресс-формы после очистки (каждые 120 циклов);

е) полирование гнезда пресс-формы (для устранения дефектов, периодичность не оговорена).

3. Задачи по обеспечению качества:

а) частичный осмотр (каждый цикл);

б) полный осмотр деталей (каждый час):

– проверка внешнего вида;

– проверка веса.

4. Прочие задачи:

а) нормы техники безопасности и защитная экипировка;

б) использование ручных инструментов;

в) заполнение схем сбора данных;

г) обновление данных о производственном процессе на информационных досках;

д) регулировка пистолета-распылителя.

Далее мы разбиваем каждую задачу на более мелкие компоненты. Примером может служить разбивка на элементы задачи по запуску литьевой машины:

1. Запуск:

а) включить питание;

б) вручную разблокировать пресс-форму;

в) открыть плиту;

г) наклонить плиты;

д) выдвинуть верхнюю плиту;

е) вернуть верхнюю плиту на прежнее место;

ж) прогнать цикл на холостом ходу.

Теперь мы приближаемся к сути происходящего. Перечень этапов запуска оборудования не дает исчерпывающего представления о процессе. Теперь мы готовы охарактеризовать каждый из перечисленных элементов. Некоторые из этих операций достаточно просты и не нуждаются в пространном описании. Другие сложны или связаны с проблемами безопасности, поэтому их следует охарактеризовать более подробно. Работа оборудования требует четко определить ключевые аспекты техники безопасности. Как это сделать, рассказывается в главе 9.

Мы видим, что одна из важнейших вспомогательных задач (запуск оборудования) описана достаточно подробно. Любого оператора-новичка нужно обучить всем ее составляющим. Теперь мы видим, что обучить выполнению данной работы – сложная задача. Отдельные подзадачи попроще можно освоить достаточно быстро. На обучение другим может понадобиться несколько дней или недель. Развитие талантов – куда более масштабная задача, чем кажется на первый взгляд. Если каждая операция будет разбита на составляющие, это поможет людям стать мастерами своего дела.

Чтобы избежать «аналитического паралича» и не утонуть в лишних подробностях, мы сгруппировали операции с учетом их значимости. Ключевые операции нужно описать как можно тщательнее. Те, что менее важны или имеют широкий диапазон приемлемости, не нуждаются в столь детальном анализе. В данной главе мы еще вернемся к этой теме и остановимся на ней подробнее.

Теперь давайте вернемся к типам рабочих операций и методу описания стандартизированной работы. На рис. 7.1 мы показали схему стандартизированной работы для основной операции типового характера. Какие документы используются для вспомогательных операций типового характера? Отчасти это зависит от ситуации. На рис. 7.2 представлена разбивка процесса литья бамперов на составляющие с указанием документов, в которых описаны соответствующие методы (см. также табл. 6.1). Независимо от вида документации, которая используется для описания работы, передача знания о любой задаче осуществляется с помощью производственного инструктажа.

Вспомогательные задачи типового характера – стандартные процедуры, которые выполняются в различной последовательности, – отражены в схеме рабочих инструкций (она же схема инструкций для оператора). Инструкции для оператора могут включать и иную информацию о принципах и приемах работы, например об утилизации отходов. Информация о корпоративных принципах и процедурах содержится в стандартных программных документах.

Те, кто пока лишь изучает бережливое производство, часто надеются найти «безупречное» решение. Однако философия непрерывного совершенствования исходит из того, что идеальных решений не существует и не стоит тратить время на их поиски. Основной метод Toyota – определить потребность (например, повысить объем выпуска продукции), изучить метод работы, выявляя потери, решить, какие усовершенствования возможны в ближайшее время (в течение нескольких дней), и внедрить принятые решения, одновременно обдумывая и реализуя решения долгосрочного характера. Затем следует повторить эти шаги вновь и внести дальнейшие усовершенствования. Таков цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй».

Анализ сложной работы в сфере здравоохранения

В здравоохранении эффективный метод выполнения таких несложных задач, как мытье рук, может спасти кому-то жизнь. Процент смертности пациентов из-за инфекций, занесенных в больницах, очень высок. Только в США более 2 миллионов пациентов ежегодно подхватывают различные инфекции в стационаре, а для 100 000 из них это заканчивается летальным исходом. Каждые пять минут из-за инфекции, занесенной в больнице, умирает один человек!

Во время опроса в одной из больниц врачи в один голос утверждали, что они строго соблюдают стандартную процедуру мытья рук. Однако наблюдение на рабочем месте показало, что на самом деле так поступает лишь 32 % врачей[48 - L. Savary and C. Crawfold-Mason, The Nun and the Bureaucrat: How They Found an Unlikely Cure for America’s Sick Hospitals, CC-M Productions, 2006.]. В ходе исследования обнаружилось, что порой врачи не мыли руки вовсе, а единая процедура мытья рук отсутствовала.

В другом примере основным фактором инфицирования оказались внутривенные катетеры. Ежегодно регистрируется около 250 000 случаев занесения инфекций при внутривенных вливаниях, и для 15 % пациентов инфицирование приводит к летальному исходу. Несмотря на рекомендации центров по контролю и профилактике заболеваний, вариация при выполнении этой процедуры чрезвычайно высока. В одной из больниц благодаря изучению первопричин проблемы, стандартизации процесса, использованию визуальных индикаторов и обучению медсестер удалось уменьшить число летальных исходов, вызванных занесением инфекций, с 37 до 6 в год. Количество смертных случаев, в которых инфекция была сопутствующей причиной, сократилось с 19 до 1 в год[49 - S. Spear, «Fixing Healthcare from the Inside, Today», Harvard Business Review, September, 2005.].

Разумеется, проблемы несоблюдения установленной процедуры и вариация метода существуют не только в здравоохранении. Мы постоянно сталкиваемся с ними и в других отраслях. Причина всегда одна – нежелание или неспособность вникнуть в детали работы, выявить критические аспекты, определить метод выполнения задачи, обучить каждого правильному методу и следить за соблюдением соответствующих требований (контролируя значимые показатели, например количество случаев инфицирования).

Далее мы проанализируем обязанности больничной медсестры. Медсестры имеют множество специализаций и выполняют самую разную работу во всех отделениях больницы. Помните, что для начала нужно представить общую картину. Работа большинства медсестер в больнице близка к ручной работе, требующей высокой квалификации, или работе технического специалиста. В такой деятельности скорее всего не будет основной задачи типового характера (хотя ее наличие возможно, и в этом случае следует обратиться к предыдущему разделу). Вспомогательные задачи нередко носят типовой характер, а значит, легко поддаются определению. Кроме того, работа медсестры требует базовых навыков, которые даются в медицинском училище, знания основных принципов работы и умения выносить компетентные суждения, которое приобретается на рабочем месте.

Наблюдая за работой палатной медсестры, мы видим цепь разрозненных событий. Вот она подошла к пациенту, который попросил принести еще одну подушку. Пока она идет за подушкой, поступает вызов из другой палаты. Она отправляется узнать, в чем дело. Когда она выходит из палаты, ее останавливает врач и просит заняться одним из пациентов. Затем медсестра обходит пациентов, вводя им назначенные лекарства. Спустя час она вспоминает про подушку и отправляется за ней. По дороге она встречает медсестру, которая просит ее помочь переложить пациента на другую кровать и т. д. и т. п. Проведите рабочий день рядом с медсестрой, и вы почувствуете себя шариком для игры в пинбол, который летает взад-вперед по полю. Неужели этот хаотический процесс поддается стандартизации?

«Реальный мир» требует от медсестры гибкости и умения откликаться на постоянно меняющуюся ситуацию. Нечто подобное мы слышим на производстве и в других отраслях, где вариабельность работы кажется очень высокой. Казалось бы, нужно упорядочить работу медсестры, чтобы свести ее к типовым операциям вроде тех, что выполняются на сборочной линии. Но это заблуждение. Смысл стандартизированной работы не в том, чтобы превратить любую деятельность в бесконечное повторение одних и тех же операций, а в том, чтобы определить оптимальные методы и максимально снизить вариацию метода работы.

Если мы изучим работу медсестры, не зацикливаясь на различиях, а выявляя однотипные и повторяющие задачи, мы заметим определенные закономерности. Мы увидим одинаковые задачи, которые осуществляются в разной последовательности. Рутинная часть работы на сборочной линии представляет собой типовые задачи, выполняемые в единой последовательности. Медсестра может выполнять типовые задачи как в заданном, так и в произвольном порядке. Выполнение типовых задач перемежается с непредсказуемыми событиями, поэтому работа медсестры превращается в настоящую сборную солянку.

Для начала, так же как и в примере с литьем бамперов, который рассматривался выше, мы разобьем работу медсестры на составляющие, а затем выявим однородные элементы, поддающиеся определению, как показано в табл. 7.2. Часть работы представляет собой типовые операции, которые выполняются в определенной последовательности. Так, медсестра ежечасно проводит обходы, во время которых придерживается стандартной процедуры проверки основных показателей состояния организма, введения лекарств, проверки функционирования капельниц и т. д. Иногда во время обходов ей приходится выполнять и другие задачи, например брать кровь. Хотя это стандартная операция, ее выполнение не подчиняется расписанию.

Медсестра выполняет много других определимых задач, последовательность которых произвольна, поскольку они выполняются «по требованию». Кроме того, есть группа разнородных задач, которые нельзя отнести к другим категориям, но которая тоже состоит из поддающихся определению элементов.

Теперь мы видим, что задачи в здравоохранении и во многих других областях весьма сложны, если рассматривать их как единое целое, однако, если выявить и проанализировать черты сходства, станет понятно, что значительная часть задач состоит из простых, определимых, легко усваиваемых элементов. Именно на них и нужно сосредоточиться. Цель не в том, чтобы вопреки реальности пытаться создать единообразный воспроизводимый процесс, а в том, чтобы устранить причины вариабельности выполнения отдельных задач.

Напоминаем, что на данном этапе мы не ставим своей целью подробно описать каждую составляющую работы. Мы стремимся выявить те задачи, которые составляют основную или по крайней мере значительную часть работы. Если мы выявим важнейшие задачи, которые выполняются чаще прочих, и разобьем их на элементы, наши усилия будут максимально плодотворными. Когда мы определим основные задачи и обучим им всех медсестер, можно переходить к анализу более мелких деталей работы в порядке их значимости.

Обычно (это относится и к процессу литья бамперов) одни задачи лучше поддаются определению и детализации, чем другие. Начните с часто повторяющихся задач, которые легко описать. Нам представилась удачная возможность познакомиться с работой медсестры поближе. Доктор Ричард Кункле, который в настоящее время работает в центре повышения эффективности бизнеса компании Kennametal, подробно рассказал нам об этапах постановки капельницы для внутривенных вливаний. Обратите внимание, что мы рассматриваем лишь часть процедуры внутривенного вливания.

Доктор Кункле перечислил все этапы выполнения задачи, сгруппировав их следующим образом.

Основные задачи

1. Правильно выбрать место венепункции.

2. Правильно подобрать тип и размеры внутривенного катетера.

3. Убедиться, что катетер в порядке.

4. Обработать место венепункции антисептиком.

5. Произвести пунктирование вены.

6. Извлечь иглу.

7. Выбросить иглу, соблюдая правила техники безопасности.

8. Зафиксировать катетер.

Вспомогательные задачи

1. Получить корзину со стандартными наборами для катетеризации.

2. Пополнять корзину в соответствии со стандартом.

3. Выяснить, не страдает ли пациент аллергией на латекс.

4. Предварительно отрезать кусок пластыря соответствующей длины.

5. Извлечь из катетера заглушку.

6. Правильно выбрать раствор для вливания.

7. Правильно выбрать трубки для внутривенного вливания.

8. Соединить трубку с пакетом.

9. Наполнить капельницу раствором.

Задачи, требующие знания основных принципов и вынесения компетентных суждений

1. Правила и процедуры обеспечения безопасности при обращении с острыми предметами (использование игл).

2. Профилактика инфекций и процедуры контроля.

3. Правила и процедуры сбора и уничтожения инфицированных отходов.

4. Правила и процедуры, связанные с аллергией на латекс.

5. Требования к ведению медицинских карт.

6. Требования к регистрации внутривенных вливаний.

Эта небольшая часть работы включает множество этапов, которые в учебных целях следует разбить на еще более мелкие составляющие. На рис. 7.3 мы сгруппировали эти (и некоторые другие) задачи с учетом целей стандартизации и обучения.

Классификация задач ориентирована прежде всего на логику обучения. Первым делом мы выявили основную задачу, добавляющую ценность. Обучение должно начинаться с основной задачи, поскольку это самая важная часть работы. В данном случае основная задача – введение внутривенного катетера.

Далее нужно выявить ту часть работы, которая повторяется, но не является элементом основной задачи, поскольку имеет иную периодичность или выполняется отдельно от основной задачи. Классификация повторяющихся неосновных задач на рис. 7.3 учитывает момент их выполнения – до или после основной задачи. Как правило, эти задачи представляют собой те или иные приготовления или завершающие манипуляции, которых требует основная задача (так, после приготовления пищи нужно прибрать на кухне).

Мы обнаружили, что предварительные и завершающие процедуры не предполагают контакта с пациентом. Было бы неразумно заставлять пациента сидеть и ждать, пока будут выполнены все приготовления. Такая ситуация подобна простою оборудования, которое «ожидает», пока будут приготовлены инструменты для переналадки. Впрочем, в данном случае из правила могут быть исключения, когда речь идет о расходных материалах (пакете и трубке) – если приготовить их слишком рано, высока вероятность загрязнения или инфицирования. Эта задача выполняется непосредственно перед введением внутривенного катетера. Если принадлежности приготавливаются при каждом выполнении основной задачи, эта часть работы является частью основной задачи, однако при обучении лучше посвятить этому элементу отдельное занятие. Обучение повторяющимся операциям по значимости приближается к обучению основной задаче. Поскольку их приходится выполнять достаточно часто, хорошая подготовка людей чрезвычайно важна.

И наконец, мы рассмотрели задачи, которые повторяются нечасто (раз в день). Они тоже разбиты на две группы – предшествующие основной задаче и выполняемые после нее. Кроме того, мы попытались систематизировать задачи с учетом порядка обучения. Сначала нужно обучить людей более важным основным и повторяющимся задачам и лишь потом переходить к менее существенным операциям, которые выполняются нечасто.

Кроме того, мы включили информацию об основных принципах и инструментах принятия решений (учебных пособиях), которые помогают освоить выполнение задач, требующих принятия решений или дополнительной подготовки.

Мы выявили множество разнообразных задач и разбили одну из них на элементы среднего уровня, но нам еще предстоит определить и стандартизировать методы. Сделать это не так-то просто – чтобы выявить оптимальный метод и стандартизировать его, нужно разбить каждую задачу на элементы для производственного инструктажа. Пока мы определили лишь этапы выполнения задач. Эти этапы, которые определяют что делается, – основа стандартизированного процесса. Разбивка работы на элементы в учебных целях заставит нас сделать еще один шаг и выявить ключевые аспекты работы. Ключевые аспекты определяют оптимальные методы на отдельных этапах. О выявлении ключевых аспектов мы поговорим в главе 9.

Прежде чем мы завершим анализ данного примера, следует напомнить еще один момент, касающийся стандартизированной работы. Мы рассказали, как оценить элементы работы и сгруппировать их по категориям, чтобы определить методы выполнения задач. Однако стандартизированная работа предполагает, что такой анализ нацелен в первую очередь на выявление и устранение потерь. В следующем разделе мы попробуем посмотреть на происходящее немного под другим углом. В Toyota ни одно рабочее задание не анализируют в отрыве от ситуации в целом. Прежде чем вдаваться в детали, нужно увидеть операцию в контексте процесса.

Оцените процесс в целом

Оценивая стандартизированную работу, важно помнить, что отличает Toyota от компаний с традиционной бухгалтерией. Toyota уделяет первоочередное внимание эффективности системы в целом, а не эффективности труда отдельных работников. При оценке стандартизированной работы важно не ограничиваться анализом работы индивида, а изучить общую ситуацию на рабочем месте.

Если, анализируя работу медсестры, мы посмотрим, что происходит в отделении или в больнице, мы увидим множество медсестер, которые снуют взад-вперед и то и дело отвлекаются от основной задачи, добавляющей ценность, – проводить обходы и оказывать помощь пациентам. Один из важнейших принципов, который рассматривается в книге «Практика дао Toyota» – это изоляция вариабельности в процессах. При наличии вариации нужно постараться, чтобы она затрагивала как можно более узкий круг работников. В Toyota создана структура, которая позволяет членам команды, занимающимся добавлением ценности, сосредоточиться на своих обязанностях, не отвлекаясь на прочие вопросы.

Предположим, что в отделении работает пять медсестер. Все они пытаются выполнить свою работу в условиях множества отвлекающих факторов и постоянных вызовов. Теперь представьте, что мы отделили единообразные операции (работу по добавлению ценности) от неупорядоченной работы (последняя тоже может добавлять ценность) и обнаружили, что, если три сестры посвятят все свое время проведению обходов (единообразные операции), не отвлекаясь на выполнение иных задач, они успешно заменят пять сестер. Таким образом, если объединить потери в работе нескольких человек и поручить эту работу одному человеку, можно повысить результативность процесса в целом. Итоговый результат может превзойти ожидания, поскольку, выполняя работу, которая представляет собой потери, люди нередко дублируют друг друга. Если объединить эти действия, общая эффективность возрастает, а потребности в рабочей силе сокращаются.

Пусть одна из двух оставшихся медсестер отвечает за незапланированные вызовы и выполняет просьбы пациентов, но будет освобождена от обходов. Возможно, первым трем сестрам понадобится сигнальная система (андон), чтобы при необходимости поддерживать связь с медсестрой «на подхвате». В итоге пятая медсестра станет «лишней».

Решая, что делать с освободившимися работниками, не забывайте о непрерывном совершенствовании. Возможно, оставшаяся медсестра не нужна для выполнения постоянной работы, но можно использовать ее более эффективно, поручив ей иные задачи. Возможно, кому-то из больных нужен особый уход или кто-то должен взять на себя дополнительные административные обязанности. Пятую медсестру можно сделать тренером или привлечь к работе по непрерывному совершенствованию. Существует масса возможностей, при этом в больницах зачастую не хватает среднего медперсонала, и любая медсестра, которая освободится от выполнения повседневных задач, не останется без дела. Прежде чем увольнять людей ради краткосрочного сокращения затрат, взвесьте долгосрочные возможности.

Определить ключевые аспекты работы и обеспечить их безупречное выполнение

Когда мы просим лидеров и рабочих оценить, какая часть выполняемой работы имеет ключевое значение, нам нередко называют очень высокие показатели – 90 % и более. Это объясняется неправильным пониманием слова «ключевой». Для успешного выполнения задания необходимы все составляющие работы, однако далеко не каждый элемент имеет ключевое значение. Ключевыми следует считать те операции, которые требуют особой тщательности, поскольку небрежность приводит к появлению «дефекта» (так называется любой результат, который не соответствует установленному стандарту). Диапазон приемлемости для ключевых аспектов, как правило, очень узок и должен жестко контролироваться.

Обычно ключевые аспекты составляют 15–20 % общего содержания работы. Остальные этапы имеют различную значимость – от чрезвычайно важных до малосущественных. Успех развития талантов зависит прежде всего от умения выявить небольшую часть работы, имеющую ключевое значение, определить оптимальный стандартный метод и обучить каждого строго придерживаться предписанного метода[50 - Мы приносим благодарность нашему коллеге Тиму Шимчеку за его вклад в данную тему.]. Не все аспекты работы равнозначны, и следует сконцентрировать усилия там, где они дадут наибольшую отдачу. Кроме того, ключевые аспекты требуют жесткого контроля.

Лидеры должны уделять задачам критического характера особое внимание и учить тому же членов команды. Если лидер считает все детали равнозначными, скорее всего, результат будет неудовлетворительным. Жестко контролировать все детали работы нереально. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно уметь различать ключевые, важные и второстепенные аспекты.

Требуйте, чтобы каждый выполнял ключевые аспекты предельно точно. Методы выполнения менее важной работы могут варьироваться в заданном диапазоне, если это не имеет негативных последствий для конечного результата. Иногда метод выполнения работы не имеет решающего значения и не требует постоянных проверок.

Выделение ключевой составляющей и ее разбивка на элементы проиллюстрированы примером с литьем бамперов. Любой этап или процедура имеет допустимый диапазон результатов. Для отдельных операций этот диапазон очень узок, а точность исполнения весьма высока. Другие задачи имеют более широкий диапазон приемлемых результатов, но тем не менее их следует выполнять весьма тщательно, придерживаясь предписанного метода. И наконец, почти в каждой работе есть составляющая, которая допускает значительную вариабельность, и различия в методах практически не сказываются на конечном результате. В табл. 7.3 показана примерная структура большинства работ. Разумеется, цифры могут варьироваться в зависимости от характера деятельности, однако основной принцип остается неизменным – любой работе присуща та или иная степень вариации.

Возьмите за правило тратить 80 % времени на 20 % элементов работы, имеющих решающее значение. Эти элементы почти не допускают вариации рабочих параметров, а отклонение от заданного метода недопустимо. Члены команды не вправе выбирать его на собственное усмотрение. Мы нередко видим лидеров, которые ошибочно придают одинаковое значение всем аспектам работы. Значимость ключевых элементов порой принижается, и недооценка важности этих задач вызывает проблемы с качеством и безопасностью. В то же время несущественным элементам уделяется избыточное внимание. Если вы считаете, что все аспекты работы имеют первостепенное значение, вам придется требовать, чтобы работа от начала и до конца выполнялась в точном соответствии с предписаниями – любые отклонения недопустимы. Однако попытки заставить всех выполнять любую работу на уровне ключевых аспектов – верный способ измучить подчиненных и сойти с ума самому.

Мы считаем, что основное отличие Toyota от других компаний в том, что здесь предельно четко определяют значимость различных аспектов работы. В большинстве других компаний воспринимают работу как нечто однородное и редко ранжируют аспекты работы по важности, а вопрос о «наилучшем способе» выполнения работы вызывает бурные споры. В Toyota каждый знает, что такое ключевые аспекты работы и как важно придерживаться оговоренного метода. Несоблюдение установленных требований приводит к нежелательным результатам и, как правило, отражается на системе в целом. На сборочной линии Toyota операции, имеющие решающее значение для качества и безопасности, помечены специальными опознавательными знаками, которые хорошо видны из любой точки рабочей зоны.

Если мы вновь обратимся к литью бамперов, мы увидим, что, выполняя эту работу, член команды должен извлечь бампер из пресс-формы, срезать облой и зачистить линии стыка. Ключевое значение имеет очень небольшая часть работы. Самая важная операция – удаление облоя вдоль линий стыка. Нож для обрезки следует держать перпендикулярно поверхности и не отклоняться от заданной траектории более чем на два миллиметра. Если нож для обрезки отклонится всего на несколько градусов, срез получится дефектным, поскольку на поверхности останутся следы обрезки. Кроме того, линия обрезки в зоне литника переходит в другую плоскость и должна быть идеально ровной. Методы выполнения этих операций строго регламентированы, поэтому работников тщательно обучают и жестко контролируют. Вариации метода и личные предпочтения на данных этапах недопустимы.

Значительная часть процесса литья бамперов важна, но имеет достаточно широкую область допустимых значений. К примеру, когда конец бампера извлекают из пресс-формы, его следует вытащить из формы на 2–5 дюймов и одновременно слегка опустить вниз. Если извлечь деталь из формы больше, чем на 5 дюймов, скорее всего боковая часть бампера будет повреждена. Заметьте, мы говорим скорее всего будет повреждена. На самом деле если потянуть бампер вниз под острым углом, вытащив его из формы более чем на 7 дюймов, это наверняка приведет к появлению дефекта, поэтому операторов обучают вытаскивать бампер из формы на 2–5 дюймов, что гарантирует качество изделия. Обучить операции с допустимой вариацией в 3 дюйма, значительно проще, чем той, что не допускает отклонений, превышающих 2 мм. Чем шире область допустимых значений, тем меньше возможность ошибки, а при обучении данному методу нет необходимости добиваться, чтобы операция выполнялась так же точно, как ключевой аспект. Если на более позднем этапе процесса будет обнаружено, что боковая поверхность бампера смята, лидер команды тут же проверит, каким образом оператор извлекает бампер из пресс-формы. Однако такие промахи нечасты, а операция в целом не требует неусыпного внимания. Критические этапы требуют постоянного жесткого контроля.

Смазка гнезда пресс-формы – важная операция, однако здесь тоже допустима вариация в один-два дюйма, а угол нанесения смазочного материала из распылителя может варьироваться в пределах нескольких градусов. Регулировка пистолета-распылителя и расхода смазки важны, поэтому параметры струи контролируются, а количество смазки ежедневно измеряется (для этого ее собирают в пробирку). Это позволяет отрегулировать расход смазки. Оператора обучают держать пистолет-распылитель под заданным углом на определенном расстоянии от поверхности, правильно направляя сопло (пистолет можно держать вертикально, горизонтально или под углом). Расстояние от поверхности формы, траектория перемещения и количество нажатий на управляющий рычаг оговорены особо.

Как видите, эта часть работы содержит ряд стандартизированных позиций, однако есть и моменты, которые допускают некоторую вариацию. Если держать пистолет-распылитель слишком близко к поверхности формы, образуются скопления смазки, что приводит к дефектам поверхности бампера. Если держать пистолет-распылитель слишком далеко от поверхности, количество смазочного материала будет недостаточным, чтобы нормально извлечь бампер из формы, а это тоже приводит к дефектам. Разница между «слишком близко» и «слишком далеко» составляет 3–4 дюйма. При этом избыток смазки лучше, чем ее недостаток, поскольку вероятность возникновения дефектов в данном случае ниже, а сами дефекты легко устранимы. Учитывая это обстоятельство, работника приучают держать пистолет-распылитель поближе к поверхности.

Кроме прочего, оператор литья бамперов должен усвоить ряд ноу-хау, поскольку любая пресс-форма и формовочная машина имеют свой «характер». Оператор должен научиться оценивать внешний вид формы и вносить необходимые поправки с учетом ее состояния. Опытный оператор чутко реагирует на визуальные и звуковые сигналы, которые подает машина. Когда смазки недостаточно, в форме слышится характерное постукивание, а от избытка смазки поверхность бампера делается тусклой. Как отмечает Билл Марриотт, не все аспекты работы поддаются стандартизации. В этом основное преимущество людей перед роботами. Люди гибки и при необходимости способны вносить поправки в метод работы (хотя такие поправки оговорены заранее и подчинены установленному стандарту – если угодно, речь идет о стандартизированном отклонении).

Очень небольшая часть работы имеет низкую значимость. Операторы могут на собственное усмотрение определять, сколько листов шкурки держать в руке и как их складывать (при этом использование шкурки – важный момент, поскольку кромка листа может поцарапать бампер, то есть привести к появлению дефекта). Прочие составляющие работы относятся либо к ключевым, либо к весьма важным, и технология их выполнения строго соблюдается.

Нужно сказать, что Дэвид Майер, работая лидером группы на заводе Toyota в Джорджтауне, отвечал за литье бамперов, и ему пришлось изучить все, что описано выше, до мельчайших подробностей. Он отвечал за обучение рабочих и проверял, как соблюдается процедура стандартизированной работы с учетом всех ключевых аспектов. Причиной проблем с качеством почти всегда было нарушение процедуры стандартизированной работы или неточное описание работы. Во втором случае описание пересматривалось и исправлялось. Заметьте, что степень детализации не ограничивается информацией в схеме стандартизированной работы. При традиционном подходе руководителей низшего звена редко обучают таким подробностям, и в итоге они не способны обучать других или оказывать наставническую помощь.

Секрет успеха в деталях

К сожалению, разработка процедуры стандартизированной работы и оптимальных методов идет не прямым путем. Мы были бы рады сказать: «Чтобы разработать процедуру стандартизированной работы, последовательно применяйте данный метод», – но такого метода нет. Мы сделали основной акцент на анализе работы и выявлении основных этапов и ключевых аспектов работы в учебных целях. Процесс стандартизированной работы имеет много других аспектов, которые мы не затрагивали. Что касается анализа работы, если разбить ее на элементы, каждый из них в отдельности не сложен. Однако, если процесс включает сотни и тысячи элементов, он делается чрезвычайно сложным. В нашем случае мы стараемся представить работу как совокупность составляющих, которые поддаются определению и легко усваиваются в процессе обучения.

Почти любая нерегулярная и неупорядоченная работа хотя бы отчасти поддается стандартизации, если взглянуть на нее под другим углом. Заявить, что работу невозможно стандартизировать, легко. Но не спешите с выводами. Изложенные принципы в той или иной мере применимы в любой ситуации. Цель в том, чтобы применять их как можно шире. Сделав первые шаги в направлении стандартизации, вы увидите, что можно пойти еще дальше. Такова природа непрерывного совершенствования. Если вы понимаете, что перед вами будут постоянно открываться все новые возможности, а решение, принятое сейчас, никогда не станет «окончательным», вы на верном пути.

Как мы уже говорили, по нашему мнению, большинство компаний в отличие от Toyota не изучают детали работы должным образом. Характеристика методов работы часто поверхностна, а вопрос о правильном методе остается открытым. Toyota неизменно добивается высоких результатов, поскольку здесь работу анализируют до мельчайших деталей и делают все для того, чтобы обучить каждого правильному методу.

Чтобы ваши усилия по совершенствованию принесли плоды, чрезвычайно важно научиться кропотливо анализировать работу, разбивать каждый элемент на составляющие, выявлять ключевые аспекты и обучать людей придерживаться предписанного метода. Помните, непрерывное совершенствование – это процесс. Каждый раз анализируя работу и разбивая ее на составляющие, вы узнаете нечто новое. Приучайте людей анализировать процесс, чтобы каждый понимал, что самое важное в той или иной работе.

Уделяя львиную долю времени и сил критическим составляющим, вы добьетесь огромных успехов. В деталях не дьявол, считаем мы, детали – это секрет успеха! Если вам кажется, что вы изучили работу досконально, проверьте все еще раз. Порой нюансы имеют решающее значение и позволяют добиться еще лучших результатов.

8 Разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях

Разбивка работы на элементы в учебных целях имеет свои особенности

В главе 6 мы рассматривали разбивку рабочего процесса с целью разработки процедуры стандартизированной работы. Между разработкой стандартизированной работы и разбивкой рабочего процесса для производственного инструктажа существует прямая связь. Одно неотделимо от другого. Характеристика работы с целью стандартизации позволяет понять, как ее выполнять, а следовательно, и как обучать ей других. Если работа не стандартизирована, а метод ее выполнения не определен, обучение становится чрезвычайно сложной задачей.

Однако этапы стандартизированного метода выполнения работы не всегда совпадают с этапами при разбивке рабочего процесса в учебных целях. Для эффективного обучения порой приходится разбивать крупные этапы стандартного метода на более мелкие составляющие. При обучении стандартизированному методу следует ставить во главу угла задачи учебного процесса. В этом случае при разбивке работы на элементы наша цель – не просто определить оптимальный метод, но передать учащимся ключевую информацию о работе и выработать у них необходимые навыки. Чтобы эффективно обучать людей, нужно разбить процесс работы на удобные для усвоения составляющие.

Описание стандартизированного метода может, к примеру, включать этап «Установить радиатор», однако в учебных целях следует разбить этот этап на несколько элементов:

1. Установить радиатор на монтажные болты.

2. Подсоединить шланги.

3. Затянуть гайки.

Конечная цель обоих процессов одна – четко определить процесс работы, чтобы она выполнялась безупречно. Различие между этапами, выделенными для описания стандартного метода и для производственного инструктажа, может сбить с толку тех, кто пытается копировать систему Toyota и слышал, что схема стандартизированной работы используется для обучения. Чтобы учеба принесла максимальную пользу, нужно разбить работу на небольшие удобоваримые кусочки. Если метод описан недостаточно подробно, многие важные элементы будут упущены из виду. Следует упомянуть еще один момент. Некоторые компании включают в схему стандартизированной работы ключевые аспекты и используют этот документ для производственного инструктажа. Хотя обычно мы не рекомендуем такой подход, он может быть достаточно эффективным.

Разбейте задачу на небольшие составляющие

В книге «Практика дао Toyota», рассказывая об анализе структуры ассортимента, мы ввели понятие «нарезка на кусочки». Принцип анализа сложной ситуации с высокой вариацией – сначала разбить общую совокупность объектов на группы со сходными характеристиками, а затем разбить каждую группу на подгруппы. При разбивке рабочего процесса на элементы нужно сначала «нарезать» работу на отдельные задачи, объединенные сходными характеристиками (как описано в главе 7), затем «нарезать» каждую задачу на этапы, а те в свою очередь «нарезать» на еще более мелкие элементы, пригодные для обучения, как показано на рис. 8.1.

Как понять, что степень детализации работы достаточна, но не избыточна? Вы сможете определить это, лишь познакомив с операцией ученика. Если он быстро усваивает материал и добивается прекрасных результатов, разбивка рабочего процесса выполнена успешно. Рекомендации и соображения, изложенные ниже, облегчат вашу работу, но вам все равно придется экспериментировать и проверять эффективность, измеряя конечный результат.

Одна из самых больших ошибок, которую мы видим, – стремление увязать слишком много материала воедино, будь то попытки обучить всей работе за одно занятие или свалить в одну кучу множество важных деталей. Разбивка работы на элементы – самая ответственная часть процесса, и ее следует выполнить очень тщательно. Когда вам кажется, что работа разбита на достаточно мелкие составляющие, вспомните, что в Toyota наверняка выделили бы в пять раз больше деталей! Преподносите информацию ученикам небольшими удобоваримыми порциями.

Разбивка рабочего процесса требует серьезных размышлений

Одна из проблем при разбивке рабочего процесса для определения задачи и метода ее выполнения состоит в том, что люди, хорошо знакомые с работой, не задумываются, что и как они делают. Их действия доведены до aвтоматизма. Если взяться за обучение без предварительного критического анализа работы, можно упустить из виду много важных аспектов, поскольку опытный работник часто действует безотчетно.

Возьмем, к примеру, завязывание шнурков на ботинках. Долгие годы вы выполняете эту операцию в среднем раз в день. Если вы на протяжении 25 лет каждый день завязывали шнурки на двух ботинках, вы успели сделать это около 10 000 раз. Вы наверняка можете завязать шнурки не глядя. Теперь сравним это с рабочей ситуацией. Представьте, что время цикла операции составляет одну минуту. За день цикл повторяется около 400 раз. За 50 дней рабочий выполнит данную операцию 20 000 раз!

За 50 дней работы формируются моторные навыки, и задача начинает выполняться без активного участия мышления[51 - Этот феномен известен как мышечная память. Именно она позволяет Тайгеру Вудсу, выдающемуся игроку в гольф, вновь и вновь повторять свой знаменитый свинг. Ему не нужно обдумывать свои действия во время каждой игры. Его разум действует на автопилоте, управляя телом, а удар по мячу стал делом привычки. К сожалению, плохая работа тоже может войти в привычку, и когда такие привычки запечатлеваются в мышечной памяти, изменить их очень сложно.]. Разумеется, работник не перестал думать – отпадает лишь необходимость обдумывать каждый шаг и порядок действий или изобретать особые приемы. Движения работника становятся автоматическими и более размеренными.

К сожалению, без разбивки рабочего процесса, которая позволяет «вспомнить» важные аспекты, обучать людей будет очень трудно. Тот, кому не сразу удается научить ребенка завязывать шнурки, быстро понимает, что первым делом нужно вспомнить множество непростых задач и маленьких хитростей, которые стали для нас столь привычными, что не требуют осознанных действий. Чтобы разбить работу на элементы, нужно тщательно проанализировать то, что нужно сделать для успешного выполнения задачи. Этот процесс должен предшествовать обучению члена команды.

Возьмем наш пример с завязыванием шнурков – рядовой задачей, хорошо знакомой каждому. Попробуйте провести несложный эксперимент. Попытайтесь научить кого-нибудь завязывать шнурки, не анализируя задачу, не обдумывая оптимальный метод обучения и не составляя перечень этапов процесса. Просто импровизируйте. Что произошло? Смогли ли вы сообщить ученику, сколько этапов содержит данная операция, чтобы тот знал, что его ждет? Пришлось ли вам останавливаться, чтобы обдумать дальнейшие действия? Сумели ли вы доходчиво описать свои манипуляции? (Если каждый раз описывать одни и те же задачи по-разному, это сбивает людей с толку.) Выявили ли вы ключевые аспекты работы? (Даже такая несложная операция, как завязывание шнурков, имеет ключевые аспекты!) Если вам не удалось найти того, кто действительно еще не умеет завязывать шнурки, ваш эксперимент был не вполне чистым, но в любом случае он показывает, что, прежде чем браться за обучение, необходимо тщательно изучить и описать этапы и ключевые аспекты работы[52 - Если вы обучаете того, кто уже умеет выполнять соответствующую работу, следует предельно четко охарактеризовать метод, иначе ваш подопечный вновь начнет выполнять работу по-своему. Именно поэтому руководители часто жалуются, что люди выполняют работу «на свой лад». Чрезвычайно важно определить правильный метод работы и требовать, чтобы люди его придерживались.].

Давать столько материала, сколько можно усвоить за один раз

Обязательное условие производственного инструктажа – давать ученику столько материала, сколько можно усвоить за одно занятие. Проблема заключается в том, что все люди имеют разные способности, поэтому инструктор должен оценивать ситуацию в динамике и вносить необходимые поправки. Практика показывает, что одно занятие должно продолжаться не более 30 минут, после чего ученику следует дать время усвоить материал и попрактиковаться. Лишь после этого можно планировать следующее занятие.

Практический опыт показывает, что при обучении повторяющимся ручным операциям инструктору нужно около 30 минут, чтобы познакомить ученика с работой, на выполнение которой уходит 15 секунд (чтобы овладеть навыком в совершенстве требуется значительно больше времени). Впрочем, это лишь ориентировочные цифры, а конкретные показатели зависят от сложности задачи и применяемых методов. Тридцать минут, о которых мы говорим, требуются лишь на то, чтобы познакомить ученика с операцией и дать ему немного попрактиковаться. Чтобы овладеть навыком в совершенстве, понадобятся дни или недели и тысячи повторений.

Попробуем прикинуть, сколько времени нужно на эффективное обучение. Если 15 секунд работы требуют около 30 минут для ознакомления с операцией, а работа содержит 30 разных задач продолжительностью от 1 до 3 минут каждая (в среднем по 2 минуты, на которые потребуется 8 занятий), общие затраты времени на обучение одного человека составят:

[(30 задач 8 шагов (по 15 секунд каждый)] 30 минут = 7200 минут, или 120 часов.

Возможно, именно из-за серьезности таких обязательств многие тренеры пытаются обучить всем деталям одним махом и сократить процесс. Мы вновь напоминаем вам, что вложенные средства – хотя и весьма значительные – окупятся с лихвой. Неудивительно, что многие менеджеры и рядовые сотрудники считают свою подготовку неудовлетворительной. Руководители низшего звена то и дело жалуются, что, хотя подчиненному «сказано, как выполнять работу», он все равно делает ее неправильно. При этом мы видим, что зачастую на ученика обрушивают слишком много информации, и это мешает ему полноценно осмыслить материал. Люди стараются восполнить пробелы самостоятельно и в отсутствие эффективного обучения находят способ выполнить работу – правильно или нет. Они действуют в меру своих сил и способностей, используя доступный арсенал.

Решите, как познакомить новичка с работой

Многие инструкторы ошибочно полагают, что обучать выполнению работы желательно в том порядке, в котором она выполняется. На самом деле лучше всего разбить материал на порции и давать его в определенной последовательности, которая не всегда соответствует порядку выполнения операций. Инструктор должен уметь «нарезать» работу на кусочки, которым будут посвящены отдельные занятия, и заранее спланировать обучение.

Эту мысль мы проиллюстрируем на примере. Ниже описан эпизод, который нам пришлось увидеть своими глазами. Наши комментарии с анализом проблем выделены курсивом.

Инструктор: Привет, Джон, меня зовут Эд. Сегодня я покажу тебе, как выполняется сварка центральной колонны. Вот сварочный агрегат, а вот остальное оборудование. Сначала нам нужно получить детали для работы. (Получение деталей представляет собой вспомогательную задачу, которой следует обучать отдельно. Инструктор переключился с одной задачи на другую. Детали нужно подготовить заранее, чтобы не отвлекаться от основной задачи).

Чтобы заказать детали, нам понадобится компьютер. (Они направляются к кмпьютеру, а значит, занятие прерывается.)

Теперь тебе нужно войти в программу. Ты получил идентификационный код? (Это следовало проверить в процессе подготовки, даже если этой теме посвящено отдельное занятие. Процесс обучения вновь прерывается.)

Нет? Ладно, тогда через пару минут мы поднимемся в офис, чтобы ты мог его получить. (Вновь отклонение от темы.) Пока воспользуйся моим. (Некорректный подход к задаче может ввести ученика в заблуждение, если на самом деле процесс протекает иначе.)

Чтобы проверить номера деталей, придется заглянуть в чертежи. (Задача состоит в том, чтобы заказать детали, а значит, нужно сосредоточиться на процессе заказа. Сверка номеров деталей с чертежами – это операция, которой лучше посвятить отдельное занятие.)

Ну-ка, давай посмотрим, какой номер у этой детали… Хм, похоже, сюда еще не внесли исправления. Здесь стоит старый номер. Придется подняться к инженерам, чтобы узнать новый. (Еще одно отклонение от исходной задачи – сварки. Теперь участники процесса ищут номера деталей. К этому моменту становится непонятно, в чем же состоит работа.)

Пока мы здесь, давай заодно получим твой код для входа в программу. (В офисе выясняется, что сотрудник, который отвечает за коды, ушел на собрание, а значит, нашим героям придется вернуться сюда еще раз. Когда они заходят к инженерам, чтобы узнать номера деталей, одна из сотрудниц долго ищет нужную информацию, просматривая папку за папкой. Не найдя того, что искала, она говорит, что перезвонит им позже. Инструктор возвращается к компьютеру, чтобы продолжить заказ деталей. Можно ли понять, чему учат на таком занятии?)

В итоге на «обучение» потрачено около получаса, но пока никакого обучения не было. Процесс несколько раз отклонялся от намеченного курса. Ученик увидел массу разных вещей, но по-прежнему не представляет, как выполняется работа. Инструктор пытался рассказать обо всем сразу, но тем самым лишь запутал ученика.

Вам наверняка приходилось сталкиваться с подобными ситуациями. «А можно ли обучать иначе? – спросите вы. – Разве ему не придется заказывать детали? Разве ему не нужно знать, как проверить их номера?» Разумеется, это необходимые элементы работы, но обучать таким образом нельзя. Если занятие посвящено сварке (очень неплохой элемент для начала), все детали, материалы, инструменты и оборудование должны быть готовы до начала занятия. Это позволит инструктору сосредоточиться на сварке. Обучать заказу деталей следует на другом занятии. В учебных целях желательно разбить эту задачу на две составляющие: первая – сбор и проверка информации о номерах деталей, а вторая – ввод информации в компьютер.