Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Лайкер Джеффри

Производственный инструктаж требует тщательной подготовки

Наверное, вы уже поняли, что подготовка к обучению – это огромный труд. В главе 4 мы рассказали об организационных приготовлениях, в частности об отборе и обучении тренеров и оценке потребностей компании. Мы подробно остановились на анализе работы и разбивке рабочего процесса в учебных целях. Все это нужно сделать до начала обучения. Но на этом приготовления не закончены. Нам следует продумать еще ряд вещей.

Планируя аудиторное обучение, мы не сомневаемся, что оно требует подготовки. Вам нужно отобрать преподавателей, составить учебный план, подобрать учебный и раздаточный материал, пригласить учащихся, позаботиться о материально-техническом обеспечении и продумать систему оценок. Однако при обучении на рабочем месте о такой подготовке нет и речи. Новичка, будь то инженер, цеховой рабочий, медсестра, мастер или даже менеджер, сначала обучают в аудитории, где занятия хорошо подготовлены и оснащены, а затем отправляют на рабочее место, где ему остается потонуть или выплыть. К счастью для работников, методы оценки их деятельности обычно довольно поверхностны, и новичку достаточно весьма скромных результатов, чтобы выйти сухим из воды. Обучение на рабочем месте при таком подходе предполагает, что вы приступаете к работе, задаете вопросы, когда испытываете трудности, и со временем находите способ справиться со своими обязанностями.

Представьте себе следующую ситуацию: вас попросили провести трехдневный курс обучения. В первый день с утра в аудитории собрались студенты. Вы пришли пораньше, чтобы обдумать порядок подачи материала. После краткого введения в тему вы внезапно понимаете, что в аудитории нет проектора, чтобы показать подготовленные слайды. Вы просите присутствующих изучить розданный материал и говорите, что скоро вернетесь. Через пару часов вы возвращаетесь с проектором, спрашиваете студентов, как идут дела, и начинаете демонстрацию слайдов. Закончив показ, вы интересуетесь, есть ли вопросы. Вопросов нет. «Прекрасно», – говорите вы и предлагаете присутствующим продолжить изучение розданного материала и обсудить его между собой. Вы говорите, что вернетесь через несколько часов – и, ах да, если они проголодаются, в корпусе есть кафетерий. Думаю, вам приходилось бывать на подобных занятиях и платить за них немалые деньги. При этом любой согласится, что это форменное издевательство и люди должны вознегодовать. Но дотягивает ли обучение на рабочих местах в вашей компании хотя бы до этого уровня?

Если вы первым делом думаете о приготовлениях, которые нужны, чтобы организовать качественное профессиональное обучение сначала в аудитории, а потом на рабочих местах, вы на верном пути. Обычно мы хорошо знаем, как подготовиться к аудиторным занятиям, и, придя на такое занятие неподготовленными, испытываем неловкость. Производственный инструктаж – продуманный до мелочей процесс, который нужно готовить и планировать как любой другой курс обучения. Это обучение на собственном опыте, что делает его чрезвычайно увлекательным. Нередко мы трудимся в поте лица, чтобы придумать подходящие упражнения и воссоздать «реальные условия» в аудитории, но еще интереснее учиться на рабочем месте – ведь это настоящее дело.

Составление плана многофункционального производственного инструктажа

Развитие таланта работника – слишком важный вопрос, чтобы пускать дело на самотек. Планирование процесса подготовки не только повышает вероятность успеха, но и показывает членам команды, что лидеры придают огромное значение развитию людей.

Первоочередная задача каждого лидера – научить работника выполнять свои прямые обязанности. Это работа по добавлению ценности. При разработке плана обучения нужно ответить на два вопроса – «сколько?» и «когда?». Иными словами, сколько операций и в какие сроки должен освоить работник. Если его наняли для выполнения типовой производственной операции, он должен за несколько недель (сроки зависят от сложности работы) овладеть основной специальностью, а в течение следующих трех месяцев освоить еще три операции.

В Toyota поняли, что иметь работников, владеющих несколькими специальностями, очень полезно. Прошли те времена, когда рабочий на протяжении 35 лет выполнял одну и ту же операцию на одном и том же станке. Многофункциональная подготовка не только повышает гибкость и поддерживает систему, но и позволяет членам команды заниматься более разнообразной деятельностью, меняясь местами. Это способствует соблюдению требований эргономики, и помогает людям развиваться и наращивать свой потенциал. Мы часто слышим о мастерах, которые не умеют выполнять важнейшие операции и не имеют в подчинении работников, готовых заменить своего товарища. Подготовка кадров, владеющих смежными специальностями, – одна из важнейших обязанностей любого лидера.

Toyota немного изменила подход к планированию подготовки, предлагаемый программой обучения в промышленности (TWI), и разработала так называемый график многофункционального производственного инструктажа (в TWI он назывался графиком инструктажа). Этот план отражает уровень профессиональной подготовки, необходимый на производственном участке, и порядок обучения каждого рабочего. На рис. 11.1 показан образец графика многофункционального производственного инструктажа (все формы, представленные в этом разделе, можно скачать на нашем сайте – www.thetoyotaway.org). Его идея проста: составить перечень операций, выполняемых на производственном участке, оценить уровень подготовки каждого работника, выявить пробелы и определить сроки обучения людей нужным навыкам. Это несложно, если помнить, к чему вы стремитесь – взрастить незаурядных людей, которые добиваются непревзойденных результатов!

График многофункционального производственного инструктажа служит визуальным индикатором уровня подготовки команды или группы. Его можно вывесить там, где проводятся собрания команды. Взглянув на него, можно быстро определить уровень освоения профессиональных навыков любым членом команды. Такой график напоминает людям, что руководство придает развитию талантов огромное значение, а значит, к обучению нужно относиться всерьез. Менеджмент отвечает за то, чтобы каждый лидер занимался развитием всех членов команды.

Порой лидеру хочется приукрасить ситуацию, и он завышает показатели профессиональной подготовки членов команды. Дело менеджмента – проверять показатели эффективности работы команды. Если уровень безопасности, качества или производительности на участке невысок, скорее всего, в жизни дела с профессиональной подготовкой обстоят не столь блестяще, как на бумаге. Если результаты ухудшаются, когда определенную операцию выполняет конкретное лицо, можно определить упущения в подготовке точнее. Цель состоит не в том, чтобы найти скверных работников и отстранить их от дела, а в том, чтобы выявить и устранить просчеты.

В главе 1 мы говорили, что система Toyota требует высококвалифицированных кадров. Производство предъявляет к людям жесткие требования, и любые пробелы в профессиональной подготовке быстро становятся явными. При составлении графика многофункционального производственного инструктажа оцените текущий уровень подготовки людей непредвзято. Попытки приукрасить ситуацию, чтобы представить отдельных работников или лидера в лучшем свете, не принесут пользы никому. Процедура аудита, который проводят лидеры, должна включать проверку результатов развития персонала, а значит, контроль результатов работы.

График многофункционального производственного инструктажа, показанный на рис. 11.1 заполняется следующим образом (номера позиций помечены на рисунке):

1. В это поле мастер вписывает свое имя, название участка или группы и ставит дату. Обычно план составляется в начале года. Если вы приступаете к работе в середине года, следует проанализировать и откорректировать первоначальный план в начале следующего года.

2. Сюда записывают имена всех работников. Если их больше десяти, продолжите список на другом листе. Обычно в Toyota составляют отдельный план для каждой команды, в состав которой входит четыре – семь человек.

3. Здесь пишут название процесса или операции. В главах 6 и 7 подробно рассказывается об определении операций. В нашем примере (литье бамперов) некоторые задачи (смена пресс-форм и их очистка) не являются самостоятельными операциями, но представляют собой важные составляющие основной задачи. В данном случае лидер вынес их в отдельные позиции, чтобы отслеживать приобретение соответствующих навыков.

4. Сюда вносят число людей, которых нужно обучить выполнению данной работы, чтобы рабочие места не пустовали. Это число должно превышать необходимый минимум. Так, если одна и та же операция одновременно и непрерывно осуществляется на трех рабочих местах, нужно обучить ей более трех человек, чтобы иметь необходимый резерв на случай чьей-то неявки на работу. Возможно, в таком случае идеальным числом будет пять. Если данную операцию освоят еще два работника (как минимум), это позволит компенсировать потери квалифицированной рабочей силы краткосрочного (отпуск) и долговременного (перевод на другую работу) характера. Желательно, чтобы в конечном счете каждый член команды освоил все операции на производственном участке.

Этот тезис часто сбивает с толку лидеров, которые думают, что, поскольку они хотят обучить каждого, идеальное количество равно числу членов команды. Хотя такую ситуацию действительно можно считать идеальной, не забывайте про разрыв между желаемым и действительным. Если принять за идеальное количество общую численность группы, вам придется безостановочно заниматься обучением, пока каждый член группы не освоит все специальности. Идеальное количество определяет минимальное число обученных людей, необходимое для выполнения конкретной работы. Это число помогает определить насущные потребности обучения (пробелы). Лидеры Toyota не ограничиваются подготовкой минимального числа специалистов, стараясь, чтобы процесс не прервался в случае потерь рабочей силы. Идеальное количество работников для каждой операции определяет мастер, который учитывает следующие критерии:

а) Для операций, освоение которых требует времени и сил, лучше подготовить побольше людей. К примеру, если на освоение задачи уходит шесть месяцев, целесообразно обучить ее выполнению «лишних» людей на случай непредвиденного ухода кого-то из квалифицированных работников.

б) Если одна и та же операция одновременно выполняется на нескольких рабочих местах, идеальное число обученных работников увеличивается пропорционально количеству рабочих мест. К примеру, на участке есть три термопластавтомата для литья передних бамперов и три термопластавтомата для литья задних бамперов. Данная операция имеет длинную кривую обучения, а значит, желательно обучить работе на каждой из машин не менее шести человек. Заметьте, что в настоящий момент работе на термопластавтомате для литья задних бамперов обучено пять человек. Это не означает нехватку рабочей силы (для работы нужно всего трое), но говорит о потенциальной проблеме, поэтому в перспективе планируется обучить этой операции других работников.

в) Будущие изменения в подборе и расстановке кадров – повышение в должности, переводы на другое место работы, увольнения, отпуска и т. п., – которые отразятся на идеальном количестве обученных работников. В преддверии изменений такого рода следует соответствующим образом откорректировать идеальное число.

5. Кружок, разбитый на четыре части, отражает степень готовности работника к выполнению операции. Закрасьте его в соответствии с уровнем квалификации работника. Ниже описано, как это сделать.

а) Белый кружок означает, что обучение еще не началось.

б) Кружок, закрашенный на четверть, показывает, что работник только начал осваивать соответствующую операцию (начинающий) и пока не готов обходиться без посторонней помощи, поскольку не вполне представляет требования к качеству и безопасности и не может работать в требуемом темпе.

в) Кружок, закрашенный наполовину, означает, что работника можно ненадолго оставить на рабочем месте одного, но пока он нуждается в постоянном наблюдении и поддержке. В трудной ситуации такой работник может заменить отсутствующего товарища.

г) Кружок, закрашенный на три четверти, означает, что работник не нуждается в постоянном наблюдении и большую часть времени способен работать самостоятельно. Его подготовка удовлетворяет требованиям к «идеальному количеству» и позволяет ему работать без помощи наставника. На этом этапе ему остается освоить накопленные ноу-хау, что требует времени. Этот работник знает, когда следует остановиться и задать вопрос в нештатной ситуации.

д) Полностью закрашенный кружок говорит о том, что работник прошел полную подготовку, не нуждается в наблюдении, в полной мере представляет требования к безопасности и качеству и способен выполнять работу в нужном темпе. Как правило, таким кружком обозначают того, кто уже проработал несколько месяцев и освоил многие секреты ремесла. Такого работника можно считать «экспертом», а уровень его знаний и навыков должен быть непревзойденным.

В некоторых случаях с помощью четвертого квадранта обозначают тех, кто готов обучать других (сертифицированных тренеров по производственному инструктажу). Мы предпочитаем обозначать готовность обучать других иначе, например звездочкой рядом с именем потенциального тренера, и использовать закрашенный кружок лишь для обозначения высокого мастерства при выполнении работы. Несомненно, пройдя полный курс обучения, работник приобретает профессиональные знания, которые позволяют обучать других, но это не означает, что из него выйдет хороший тренер, поскольку речь идет о разных комплексах навыков.

Сертифицированный тренер и мастер вместе оценивают успехи и умения каждого работника (заметьте, что мастер тоже должен быть сертифицированным тренером). Иногда тренеры и их ученики оценивают свои достижения по «количеству набранных баллов» и чувствуют себя несостоятельными, если их кружок закрашен не полностью. Помните, что процесс обучения – не состязание, и если лидер завышает оценки, чтобы создать видимость успешного обучения, это не принесет пользы.

Нас часто спрашивают, есть ли в Toyota система вознаграждений, которая побуждает людей осваивать разные специальности. Надо сказать, что здесь это одно из требований, которые предъявляются к работнику изначально. Все работники производства имеют единые ставки заработной платы (с учетом стажа). Каждый должен освоить все операции, которые выполняют его товарищи по команде. Таков необходимый минимум. Работник может пожелать освоить дополнительные операции, и подобная инициатива поощряется. Система вознаграждений или премий за освоение дополнительных специальностей отсутствует.

Другие компании используют разные схемы платы за профессионализм, однако в Toyota этот подход не практикуется. Любые стимулы и вознаграждения кроме внутренней мотивации могут вызвать проблемы и превратиться в сдерживающий фактор. Каждый должен соответствовать минимальным требованиям (которые чрезвычайно высоки), а для развития таланта есть масса возможностей.

В Toyota мерилом уровня квалификации являются качество и производительность, и если в команде нет мастеров своего дела, тренер вместе с лидером команды постоянно борются с проблемами. Попытки сократить или ускорить процесс обучения не окупаются в долгосрочной перспективе, а новички, которых заставляют делать то, что им не под силу, испытывают стресс. В итоге у них наверняка сформируется негативное отношение к работе.

6. Итоговое количество операций, освоенных работником, вписывается в последнюю колонку. Обычно, чтобы определить, выполняется ли план, мастер оценивает ситуацию в начале, в середине и в конце года. Это позволяет отслеживать достижения каждого работника и планировать его развитие. Количество освоенных операций отмечается на графике трижды в год, что позволяет оценить прогресс.

7. В нижнюю строку вносится общее число людей, прошедших полную подготовку по данному виду работы. Это позволяет мастеру увидеть, приближается ли их количество к идеальному. Этот показатель также оценивается в начале, в середине и в конце года. В нашем примере мы видим, что количество тех, кто освоил литье задних бамперов, смену пресс-форм и очистку пресс-форм для заднего бампера, меньше идеального. Обратите внимание, что график включает сроки устранения данных упущений.

8. Здесь регистрируются любые сведения о проблемах отдельных работников. Чаще всего это недоработки при освоении конкретных методов. Недостаток профессионализма может привести к повышению количества дефектов или снижению темпа работы. Здесь же указывается, что нужно сделать, чтобы работник, который готов работать самостоятельно (кружок, закрашенный на три четверти), стал мастером своего дела (полностью закрашенный кружок). Здесь же, как в нашем примере, помечается, что член команды принят на работу недавно, и, пока он не освоит необходимый минимум навыков, ему следует уделять особое внимание.

9. Здесь содержится информация о предстоящих изменениях, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов. Эти сведения напоминают, что нужно откорректировать идеальное количество обученных работников или подготовить дополнительных людей.

10. При нехватке квалифицированных кадров или в случае пробелов в подготовке отдельного работника в таблице указываются сроки, на основе которых составляется расписание занятий. Это может быть дата начала занятий или завершения этапа обучения. Сроки намечаются с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.

График многофункционального производственного инструктажа вывешивается на производственном участке, где все работники и менеджеры могут следить за ходом обучения и видеть потребности развития. Как отмечалось выше, мастер и тренер по производственному инструктажу анализируют прогресс в течение года, обновляют сведения об уровне подготовки рабочих и составляют новые планы. К сожалению, мы часто видим, как план развития, вывешенный на всеобщее обозрение, остается без внимания, словно данная форма заполняется лишь для галочки и не предполагает каких бы то ни было обязательств. План развития – это руководство к действию. Это динамичный процесс, который требует регулярной переоценки. Это ответственность за результаты обучения.

Разработка плана обучения для других видов деятельности – координатор по бережливому производству

Аналогичные планы многофункционального тренинга можно разработать для самых разных видов деятельности. В Toyota, к примеру, создали форму для наглядного представления сведений о подготовке инженеров-разработчиков, чтобы следить за профессиональным ростом специалистов. Мы разработали учебную программу для внутренних координаторов по бережливому производству. Для этого мы разбили процесс их работы на составляющие, выделили базовые навыки и оформили план профессиональной подготовки в виде матрицы, которая позволяет отслеживать прогресс. План обучения координаторов по бережливому производству приведен на рис. 11.2. Подготовка начинается с базовой ориентации в аудитории. Далее на аудиторных занятиях учащихся знакомят с инструментами бережливого производства, используя моделирование реальных ситуаций и недельный практический семинар по кайдзен. Учащиеся должны в совершенстве освоить инструменты, имеющее первостепенное значение для их компании, чтобы в дальнейшем проводить практические семинары по кайдзен, посвященные применению этих инструментов. Комплекс необходимых навыков и умений представлен на рис. 11.3. Подход к обучению аналогичен методу производственного инструктажа: учащиеся сначала применяют соответствующий инструмент под руководством опытного координатора, а затем проводят отдельные этапы практических семинаров, пока не научатся руководить кайдзен-проектами самостоятельно.

На заключительных стадиях обучения они участвуют в системном кайдзен-проекте и создают бережливый поток создания ценности, используя комплекс инструментов, а затем возглавляют команду, которая планирует и осуществляет аналогичный проект на своем участке работы. Достижения каждого учащегося отслеживаются с помощью плана подготовки, который аналогичен графику многофункционального производственного инструктажа (рис. 11.3).

С самого начала четко определить требования к поведению

Мы часто слышим, как менеджеры и мастера жалуются, что подчиненные относятся к работе «безответственно». «Молодежи неведома трудовая этика, которой придерживаются рабочие постарше», – говорят они. Или: «Этих людей нипочем не заставишь поднапрячься». Или оказывается, что работники старшего поколения «не желают учиться работать по-новому». Обычно, поступив на новую работу, люди полны энтузиазма и надежд на светлое будущее. Нужно постараться, чтобы эти упования сменились апатией, разочарованием, цинизмом, отвращением или открытым неповиновением. Чаще всего смена установок происходит в тот самый момент, когда новичок знакомится со своим участком работы. Требования к поведению работника определяются с первой минуты и в первую очередь при обучении. Ваше отношение к делу до, в процессе и по завершении обучения показывает работнику, чего ждут от него самого.

Вот пример, с которым в жизни приходится сталкиваться на каждом шагу. Линда поступила на новую работу, получив место оператора на производстве, а Джо поручили обучить новенькую. Линда прошла однодневную ориентацию, в ходе которой ее познакомили с корпоративными принципами и правилами техники безопасности. Линда довольна, что ее взяли на высокооплачиваемую работу, и полна желания учиться. Ее направили на производственный участок, где ей предстоит освоить новую работу. Придя туда, она видит неряшливо одетого парня и неприбранное рабочее место. На полу валяются куски газет и пустые жестянки из-под содовой. Представившись, Джо успокаивает Линду: «Работа ерундовая, с ней справится любой дурак. Не волнуйся. Ты мигом всему научишься». Джо несколько раз показывает Линде, как выполняется операция, и дает ей пару раз выполнить ее самой. При этом он изредка помогает ей (не слишком усердствуя, ведь ее дело – учиться). Между тем к ним подходит приятель Джо, и мужчины начинают обсуждать футбольный матч, который состоится в субботу. Через 20 минут Линда уже неплохо справляется с работой, и Джо говорит: «Ты рождена для этой работы. Ты отлично справишься сама. Если не возражаешь, я пойду передохну». Линда понимает, что обучение закончено и теперь она предоставлена сама себе.

Какое впечатление произвели на Линду ее наставник и работа? На производственном участке царит хаос, но, похоже, это никого не волнует. Джо убежден, что с ее работой справится любой, поэтому у Линды нет причин гордиться тем, что она успешно освоила порученное дело. Джо не пошевелил пальцем, чтобы подготовиться к обучению Линды. Разве после этого Линда будет чувствовать себя ценным членом команды?

Как насчет важных составляющих работы? Судя по всему, Джо полагает, что она не имеет ключевых аспектов, заслуживающих упоминания. Похоже, качество либо не имеет значения, либо будет удовлетворительным независимо от метода работы. Джо явно не придает большого значения обязанностям наставника, поскольку при первом удобном случае устраивает себе перерыв. Может ли у Линды сформироваться серьезное отношение к делу, если ее наставник так беззаботен?

Пословица гласит: «Есть лишь один шанс произвести первое впечатление». Вспомнить ее весьма уместно, когда человек впервые видит свое рабочее место. Есть лишь один шанс дать ему понять, как важно болеть за свое дело, думать о потребителе и товарищах по работе. Если не показать людям, что вам небезразлично происходящее, если вы не обращаете внимания на их успехи, не помогаете им расти и развиваться, как можно рассчитывать на добросовестное отношение к труду?

Перед тем как приступать к занятиям, лидер или тренер должен предпринять ряд важных шагов:

1. Встретиться с работником, получить представление о его опыте и определить потребности его развития.

2. Составить план подготовки и проанализировать его вместе с работником (об этом рассказывается в следующем разделе). Четко изложить задачи – объяснить новичку, чему его будут учить и каковы сроки обучения. Дать ему понять, что вы придаете огромное значение его развитию.

3. Подготовить рабочее место так, чтобы его вид говорил о хозяйском отношении к делу: а) Там должны царить чистота и порядок – это дает ученику понять, что от него требуется в дальнейшем.

4. б) Все необходимые инструменты и оборудование, включая защитное снаряжение, нужно приготовить до прихода ученика.

5. Инструктор должен заранее освободить время для занятий. На время обучения кто-то должен взять его служебные обязанности на себя. Попросите коллег во время занятий не беспокоить вас без крайней необходимости.

6. Разбить рабочий процесс на элементы и осмыслить критические аспекты работы, чтобы толково отвечать на вопросы ученика.

Чтобы сформировать надлежащее отношение к работе, в процессе обучения тренер должен:

1. Увлеченно говорить о работе и ее значении.

2. Дать ученику понять, что его работа важна для потребителя. Если есть возможность, показать или объяснить, как потребитель использует данный продукт или услугу. На производстве потребителем считается тот, кто выполняет очередную операцию. Продемонстрируйте, как выполнение работы отражается на следующей операции, и убедитесь, что ученик понимает, как важно удовлетворить потребителя.

3. Быть терпеливым и оказывать ученику помощь и поддержку, пока тот не научится справляться с работой сам.

4. Хвалить своего подопечного. Отдавать должное хорошим результатам и подсказывать, как сделать их еще лучше.

5. Стараться быть умелым, знающим учителем, который твердо верит, что его ученик станет мастером своего дела.

6. Брать ответственность за результаты на себя и продолжать обучение, пока ученик не начнет выполнять работу безупречно.

7. Нести ответственность за безопасность и качество во время обучения. Заботиться о том, чтобы ученик чувствовал себя уверенно и спокойно.

По завершении обучения следует учесть еще ряд моментов, чтобы избежать формирования нежелательных установок впоследствии:

1. Убедившись, что ученик готов выполнять работу самостоятельно, дайте ему поручение. Четко сформулируйте задачу (объем работы и сроки) и напомните, что вы будете рядом и при необходимости придете на помощь.

2. Похвалите ученика, если он справляется с работой, и продолжайте заниматься совершенствованием его навыков.

3. Не забывайте о вербальной и невербальной обратной связи. Если вы держитесь слишком властно, люди сигнализируют вам об этом. Если вы невнимательны, они тоже подают сигналы. Потребности каждого человека индивидуальны, и тренер должен уметь правильно истолковать реакцию ученика во время занятия и внести в свой подход соответствующие коррективы.

Наращивание потенциала за счет сопутствующих навыков и умений

Такие навыки и умения не обязательны, но порой именно они позволяют работнику внести максимальный вклад в общее дело. К тому же это шанс испытать себя и расширить свой кругозор. Речь идет о самых разных возможностях – стать тренером, освоить решение задач, участвовать в коллективной работе по совершенствованию, стать координатором по непрерывному совершенствованию, научиться выполнять расчеты или изучить системы связи.

Обычно умения такого рода приобретаются со временем. Для начала работник может пройти формальный курс обучения. Нужные навыки приобретаются на рабочем месте и отрабатываются под руководством опытного наставника. Давайте такому работнику поручения, которые позволяют применять новые умения и учиться дальше. Вспомните историю с рабочим, который решил перейти в отдел технического обслуживания? Лидер поощрял амбиции члена команды, помогая ему приобретать новые навыки и применять их на практике, что пошло на пользу команде и компании.

Планирование такой подготовки и оказание наставнической помощи требуют от лидера дополнительных усилий, и нередко он считает эту работу второстепенной по отношению к прямым обязанностям подчиненного. Как отмечалось выше, в Toyota убеждены, что каждый менеджер должен быть учителем. Это самая важная из его обязанностей. Умный лидер понимает, что люди, стремящиеся к личностному росту, обычно испытывают более глубокое удовлетворение от работы и чувствуют себя счастливее прочих. Кроме того, он знает, что, если проявить внимание к желаниям людей, те не останутся в долгу. Если лидер идет навстречу подчиненному, подчиненный с радостью пойдет навстречу лидеру.

Лидер демонстрирует готовность взять на себя соответствующие обязательства, составляя план обучения, систематически проверяя результаты и помогая подчиненному советами. Позиция лидера должна быть такой: «Как я могу помочь вам достичь ваших целей?» Следует согласовывать развитие индивида с потребностями организации, и дело лидера – направлять и регулировать этот процесс.

Подготовить рабочую зону

TWI рекомендует содержать рабочую зону в чистоте и порядке, «какой вы хотите видеть ее и впредь». Люди на удивление быстро привыкают к окружающей обстановке и перестают замечать беспорядок и грязь на рабочих местах. Если впервые попав на свое рабочее место, новичок видит его грязным и захламленным, он начнет воспринимать беспорядок как должное. И наоборот, если люди видят, что рабочая зона содержится в образцовом порядке, они будут поддерживать этот порядок. Кому-то приходится напоминать об этом чаще, чем другим, однако, если требования четко определены, добиться соблюдения принятых норм гораздо проще.

Мы рекомендуем искать людей с прирожденной склонностью к порядку и привлекать их к работе по обустройству рабочих мест. Поддерживать порядок совсем нетрудно, и люди начнут отвыкать от хаоса. Куда проще сразу приучить людей к порядку и выработать у них полезные привычки, чем ломать нежелательные стереотипы.

Удача благоволит подготовленным[58 - Луи Пастер сказал: «В области наблюдения удача благоволит лишь подготовленным умам». (Источник: Лекция в университете в г. Лилль, 7 декабря 1854 года.)]

Подготовка – ключ к успешному обучению. Никто не отважится отправиться в дальнее путешествие без карты и плана. Почему же мы пытаемся начать процесс обучения без всякой подготовки? Порой мы так спешим «взяться за дело», что сокращаем подготовительный этап или пренебрегаем им вовсе. Иногда мы заявляем, что у нас нет времени на нормальную подготовку. Беда в том, что попытки обойтись малой кровью в настоящем приведут к бесконечным проблемам в будущем. Мы будем бесконечно расплачиваться за недобросовестную подготовку, вновь и вновь сталкиваясь с проблемами. Скверно подготовленные занятия говорят людям о том, что нас не волнуют их развитие и успехи, поэтому такой подход неизбежно порождает негативное отношение к труду и апатию. Кроме того, подготовка определяет модель поведения работников. Они видят, как следует обустроить рабочее место, понимают, что должны поддерживать порядок, и понимают, что менеджмент считает развитие людей задачей первостепенной важности.

Время у нас у всех ограничено, и нужно использовать его разумно. Это значит, что, потратив время сегодня, мы сэкономим его в будущем. Хорошо обученные работники реже сталкиваются с проблемами и не требуют уделять им внимание ежедневно. Недальновидные люди забывают этот важный момент. Не пожалейте времени сегодня, и это окупится завтра.

Инвестиции в развитие людей подобны инвестициям в ваше финансовое благосостояние в будущем. Принцип «Начать как можно раньше, вкладывать средства часто и регулярно» применим и к развитию людей. Подлинное развитие происходит постепенно и требует времени, а процесс обучения – это ряд крупных капиталовложений вначале и многократные небольшие взносы в дальнейшем.

Лидерам, которые сталкиваются с трудностями и жалуются на дефицит времени, мы часто даем такой совет: если у вас есть всего лишь пять минут, извлеките из них максимальную пользу! Ничто не мешает заниматься развитием людей, используя 5–10-минутные отрезки времени. К тому же ученику гораздо проще воспринимать и усваивать информацию небольшими порциями. Разумеется, процесс развития потребует множества таких кратких занятий. В главе 14 рассказывается, как улучшить результаты обучения в условиях дефицита времени. Но сначала – а ведь нетерпеливые читатели наверняка уже заждались – мы поприсутствуем на учебном занятии. Этой теме посвящена следующая глава.

12 Ознакомление с операцией: учебное занятие

Вы все еще здесь?

Вот мы и добрались до той части процесса, которой с нетерпением ждут все, – пришла пора приступить к обучению. Вот оно, последнее испытание. Теперь можно выяснить, годимся ли мы в преподаватели. Но постойте. В книге шестнадцать глав, а эта – уже двенадцатая. Три четверти материала позади, а мы только-только добрались до учебного занятия.

Обратите внимание, что подаче материала посвящена одна глава, а тому, что происходит по завершении обучения, – несколько. При этом, чтобы рассказать о разбивке рабочего процесса и подготовке к занятиям, потребовалось восемь глав. Чем объясняется такая диспропорция? Разве подача материала – не самая важная часть? На самом деле, чтобы добиться успеха, нужно хорошо потрудиться на каждом этапе, но разбивка рабочего процесса на элементы – это ключевой этап, а подача материала – важный этап. Если при разбивке рабочего процесса выявлена точная информация, нам остается лишь передать ее людям. И если вы умеете выполнять работу и давать ученикам точную информацию, они увидят, что нужно делать, и освоят правильный метод работы.

Дао Toyota различает ориентацию на процесс и ориентацию на результат. По большей части люди и компании ориентированы на результат. Нам хочется взяться за работу, выполнить ее и пожинать плоды своего труда. Но когда мы изучаем образ мышления, планирование и подготовку в Toyota, начинает казаться, что мы имеем дело с бесконечным процессом.

Наш опыт говорит о том, что плохо поданная точная информация дает лучшие результаты, чем некачественная информация, поданная безупречно. Развитие непревзойденных талантов требует сначала собрать точную информацию, и лишь затем думать о методах ее подачи. Щедрый урожай собирает лишь тот, кто усердно возделывает почву.

В отсутствие плана и подготовки вы выберете путь, который пройден другими бессчетное количество раз: наймете людей, покажете им, как выполнять работу, предоставите их самим себе, а потом приметесь «тушить пожары». У вас не будет непревзойденных людей, которые способны неизменно добиваться надежных результатов. Поэтому, как в любом стоящем деле, подготовка позволит вам добиться куда больших успехов.

Вы наверняка заметите, что первый этап ознакомления с работой тоже представляет собой подготовку. Не волнуйтесь, это лишь небольшая разминка перед стартом. Основные приготовления уже позади. Однако, прежде чем приступать к занятиям, нужно получить некоторое представление об ученике и убедиться, что он готов воспринимать информацию.

В рамках программы обучения в промышленности был разработан четырехэтапный метод обучения (см. главу 3). Мы посвятили этому методу три главы. В этой главе мы расскажем о необходимых приготовлениях (этап 1) и об ознакомлении с операцией (этап 2). В главе 13 речь пойдет о пробном выполнении работы (этап 3), а в главе 15 – о проверке результатов обучения и окончательной отработке навыков (этап 4).

Подготовить ученика

Когда план обучения разработан, работа проанализирована и разбита на основные этапы, ключевые аспекты выделены, а причины их выделения определены, вы почти готовы приступить к обучению. Но прежде чем приступать к занятиям, нужно уладить еще ряд моментов.

Во-первых, позаботьтесь о том, чтобы у вас была возможность спокойно провести занятие. Найдите себе временную замену на основном месте работы, чтобы вас не отвлекали и не прерывали и у вас было время проверить, как ученик усвоил материал. Если время ограничено, уменьшите объем материала с учетом продолжительности занятия.

Во-вторых, заранее подготовьте рабочее место, на котором будут проходить занятия. Если ученику придется ждать, пока вы принесете все необходимое, у него останется неприятный осадок. Позаботьтесь, чтобы рабочее место было чистым и прибранным, а необходимые инструменты, оборудование и защитная экипировка для ученика были под рукой.

И наконец, предупредите о предстоящем занятии окружающих и объясните им, какие поправки они должны внести на это время в собственную работу. К примеру, если вы будете обучать своего подопечного лишь одному элементу операции, объясните тому, кто отвечает за эту операцию, какую часть работы вы возьмете на себя, а какую должен выполнять он. Кроме того, можно попросить опытного работника проверять работу вашего ученика, чтобы обеспечить должное качество. На рис. 14.1 показано, как могут разместиться на рабочем месте тренер и ученик, если каждый выполняет часть работы.

Первый этап производственного инструктажа – подготовка ученика. Это разминка и предварительная оценка потенциала ученика. При подаче материала тренер должен вносить поправки с учетом возможностей своего подопечного. Если ученик поступил на работу недавно и работает с тренером впервые, тот должен объяснить смысл работы и рассказать, как она вписывается в общую картину деятельности организации. Кроме того, следует ободрить и успокоить ученика. Не имея предварительного опыта общения с новичком и не представляя его возможностей и задатков, тренер должен действовать не торопясь, попутно оценивая ситуацию. Важно сразу наладить контакт с учеником и добиться взаимопонимания, чтобы не возвращаться к этому в дальнейшем. Ниже подробно рассказывается о том, как подготовить ученика к занятию.

Ободрить и успокоить ученика

Процесс обучения может превратиться в нервотрепку, особенно для новичка. Те, кто поступил на работу недавно, часто переживают, что не сумеют справиться со своими обязанностями и в результате будут уволены. Люди привыкли думать, что обучение быстро закончится или им лишь раз покажут, как выполнять работу. Порой новичок считает, что, если он не освоит работу с первого раза, его бросят на произвол судьбы.

В начале занятия следует представиться и немного побеседовать с учеником на общие темы, чтобы дать ему время расслабиться и успокоиться. Инструктор должен рассказать, как будет проходить занятие, и заверить ученика, что основная задача обучения – научить его успешно справляться с работой. Он объясняет ученику, что у него будет возможность несколько раз понаблюдать за выполнением операции и досконально разобраться в происходящем, а к концу обучения он освоит навыки выполнения работы на сто процентов. Ниже приводится фрагмент беседы инструктора и ученика перед началом обучения:

ИНСТРУКТОР. Привет. Меня зовут Дайан. Сегодня я проведу с вами учебное занятие. Как настроение?

УЧЕНИК. Спасибо, прекрасно. Меня зовут Боб.

ИНСТРУКТОР. Моя задача – позаботиться о том, чтобы вы освоили все необходимые навыки и выполняли работу безупречно.

УЧЕНИК. Приятно слышать.

ИНСТРУКТОР. Расскажите немного о себе.

УЧЕНИК. Я женат, у меня двое сыновей. Им по восемь лет, они близнецы.

ИНСТРУКТОР. Ух ты! Наверное, с ними хлопот не оберешься?

УЧЕНИК. Да, за ними нужен глаз да глаз… Зато я всегда в форме!

ИНСТРУКТОР. Здорово. Боб, я научу тебя собирать крышку подушки безопасности. Мы будем изучать эту операцию шаг за шагом, чтобы ты знал ее, как свои пять пальцев, и справлялся с ней без труда. Моя главная задача – помочь тебе добиться успеха. Я продемонстрирую выполнение операции несколько раз, поэтому не волнуйся и делай все от тебя зависящее.

Сообщить ученику название операции

Важно сказать ученику, как называется операция. Хотя это кажется само собой разумеющимся, мы то и дело с изумлением обнаруживаем, что люди не знают названия работы, которую они выполняют. Трудно относиться к работе по-хозяйски, не зная, как она называется! Помните, вам нужно, чтобы люди не просто выполняли свою работу, но болели душой за порученное дело.

Выяснить, что ученик знает о работе

Тренер должен представлять пробелы в подготовке ученика и его опыт в прошлом. Не исключено, что ему придется слегка снизить темпы обучения или проверить уровень владения базовыми навыками, например умение обращаться с инструментами, если опыт ученика невелик. Наличие опыта позволяет ускорить обучение.

Будьте осмотрительны, поскольку люди склонны преувеличивать свои возможности и достижения. Новичок может решить, что, если его спрашивают об опыте работы в прошлом, такой опыт необходим, чтобы получить работу (или не потерять ее).

Расплата за самонадеянность

О том, что может произойти с новичком, рассказывает Дэвид Майер.

Когда мне было восемнадцать лет, меня взяли помощником сварщика в крупное фермерское хозяйство во Флориде. До этого я никогда не работал сварщиком, и мне было немного не по себе. Заниматься сваркой мне пришлось один-единственный раз на уроке труда в школе, и мой опыт был более чем скромен. Я мог зажечь дугу и перемещать электрод, но как делается все остальное, представлял весьма смутно. Гленну, опытному сварщику, который работал на ферме постоянно, хватило ума проверить, на что я способен. Он предложил мне сварить несколько кусков металла, и, по-видимому, я оказался не безнадежен, поскольку меня приняли на работу.

В первый же день Гленн поинтересовался, умею ли я пользоваться ацетилено-кислородным резаком. Я решил, что если признаюсь в обратном, то потеряю работу. Я видел, как таким резаком орудовал наш учитель труда. Неужели это так сложно? Я ответил: «Конечно», – и он послал меня во двор срезать с телеги ось. Повозившись несколько минут (а может, и дольше), я зажег резак и принялся за дело. Однако у меня ничего не получалось. Металл медленно плавился в пламени резака. Я чувствовал, что попал в передрягу, но чем хуже шли дела, тем труднее было признаться, что я соврал. Примерно через час Гленн вышел посмотреть, почему я вожусь так долго. Он понял все с первого взгляда и на удивление спокойно спросил: «Ты никогда не держал эту штуку в руках, верно?» Я кивнул. «Почему ты не признался? Резак – опасный инструмент! Тебе жить надоело?» По юношеской беспечности я решил, что он преувеличивает. «Ацетилен может взорваться. Нужно совсем немного газа, чтобы все вокруг разнесло в клочья», – сказал он. Все еще не веря ему, я не принял его слова всерьез.

Чтобы убедить меня, Гленн предложил устроить небольшой эксперимент. Он велел мне закачать немного кислорода и ацетилена в пенопластовый стаканчик для кофе, перевернутый вверх дном, в котором было проделано небольшое отверстие, а затем поднести к отверстию пламя и поджечь смесь. Когда все было готово, Гленн отбежал в дальний угол мастерской и спрятался за стенд. Я решил, что он хочет меня разыграть – наверняка такой маленький стаканчик издаст всего лишь слабый хлопок. Я осторожно приблизил зажженный резак к стаканчику. Раздался оглушительный грохот. Взрыв сбил меня с ног. Лежа на полу, я изумленно хлопал глазами.

В этот день я получил два урока. Во-первых, сила взрыва маленького стаканчика ничто по сравнению с тем, что может случиться с резервуаром, наполненным горючей смесью, и, во-вторых, не надо стесняться чего-то не знать и просить о помощи.

Каждый учитель должен помнить, что ученик может переоценить свои возможности и дело учителя – проверить уровень его подготовки. Разумеется, мы не рекомендуем устраивать опасные эксперименты, подобные описанному выше. Инструктор не вправе подвергать ученика опасности. В данном случае опытный специалист не представлял подготовки новичка, а следовательно, не должен был поручать ему работу с опасным оборудованием.

Иногда человеку трудно признаться, что он не умеет выполнять работу, для которой его наняли. Чтобы оценить подготовку ученика, инструктор проверяет его практические навыки. Если они говорят о предшествующем опыте, инструктор задает ученику вопросы, которые позволяют определить глубину его познаний (или выявить отсутствие таковых).

Мы закончим этот раздел продолжением диалога инструктора и ученика.

ИНСТРУКТОР. Тебе когда-нибудь приходилось выполнять работу такого рода?

УЧЕНИК. По правде сказать, нет, хотя, работая в другой компании, я делал нечто подобное.

ИНСТРУКТОР. Что ж, я подробно расскажу тебе, что делать, чтобы ты знал о работе все, что нужно, даже если ты не делал этого раньше. Если я буду говорить слишком быстро или слишком медленно, скажи.

УЧЕНИК. Это мне нравится. Никогда не повредит повторить пройденное.

ИНСТРУКТОР. Тебе предстоит выполнять очень важную работу, и я не хочу, чтобы мы упустили значимую информацию. (Далее начинается следующий этап).

Заинтересовать ученика работой

Людям приятно чувствовать, что они заняты важным делом. Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что работа, которая имеет цель и смысл, ценится людьми выше, чем хорошая зарплата. Бессмысленная работа не приносит удовлетворения. Любая работа имеет смысл, задумайтесь о нем, и он непременно откроется. Разумеется, поручить важную работу и выразить признательность за то, что она сделана, – не одно и то же. Тренеру нужно, чтобы ученик понял и то, и другое – что его работа важна и что его ценят за то, что он ее делает.

Первым делом взгляните на выполняемую работу с точки зрения потребителя. Почему она важна для потребителя (как внешнего, так и внутреннего)? Как мы поддерживаем потребителя, выполняя данную работу? Что произойдет с потребителем, если не выполнить ее вовремя?

Оказывает ли данный продукт или услуга ощутимое влияние на других людей? К примеру, вы производите изделия для медицинской промышленности, которые помогают спасать людям жизнь, или изготавливаете подушки безопасности для автомобилей – важный узел, который обеспечивает безопасность пассажиров. Если вы заняты в сфере обслуживания, как помогают людям ваши услуги?

Почему данная работа важна для вашей компании? Пользуются ли ваши продукты или услуги популярностью и приносят ли ощутимый доход? Высоки ли требования к качеству? Является ли продукт лидером рынка? Возможно, следует объяснить, почему тот или иной элемент делает готовое изделие привлекательным для потребителя.

Чтобы пробудить у учащихся интерес к работе, полезно отвести их на предприятие потребителя, где они могут увидеть готовую продукцию и понять, как их работа отражается на потребителе. Лучший способ увлечь других – заразить их собственным энтузиазмом. Если ученик не почувствует, что вы влюблены в свою работу, вряд ли он полюбит ее сам.

Диалог инструктора и ученика продолжается

ИНСТРУКТОР. Тебе предстоит выполнять очень важную работу. Я покажу тебе, как устанавливать крышку подушки безопасности. От данного узла зависит безопасность пассажиров автомобиля. Крышка удерживает подушку безопасности и обеспечивает ее герметичность. Если герметичность нарушится, подушка не защитит пассажира в случае аварии. Это одна из самых важных операций, и я постараюсь, чтобы ты научился выполнять ее как следует.

УЧЕНИК. Я буду стараться изо всех сил.

ИНСТРУКТОР. Вот и прекрасно. Теперь встань справа от меня, чтобы хорошо видеть, что я буду делать. (Далее начинается следующий этап).

Правильно определить место ученика во время занятия

Есть несколько проблем, которых мы стремимся избежать. Первая – это так называемое «зеркальное копирование». Оно имеет место, когда ученик и инструктор стоят лицом к лицу. Наблюдая за инструктором, ученик видит его действия словно отраженными в зеркале. Если инструктор выполняет операцию левой рукой, ученик пытается выполнить ее правой. Нечто подобное происходит, когда вы говорите человеку, что он испачкал лицо. Если вы указываете на правую часть своего лица, ваш собеседник, скорее всего, начнет вытирать лицо с левой стороны, повторяя ваш жест в зеркальном отражении. С той же проблемой вы сталкиваетесь, пытаясь научить ребенка завязывать шнурки. Чтобы малыш не путал, что делать правой рукой, а что левой, вы должны развернуться в ту же сторону, что и он.

Во-вторых, ученик должен видеть, как двигаются руки инструктора. Дело инструктора – позаботиться о том, чтобы ученик мог наблюдать за выполнением операции без помех. Если что-то мешает увидеть отдельные составляющие операции, инструктор встает таким образом, чтобы его действия были видны ученику. Лица ученика и инструктора должны быть обращены в одну сторону.

Инструктор и ученик продолжают свою беседу:

ИНСТРУКТОР. Боб, ты должен видеть, что делают мои руки, поэтому я чуть отклонюсь в сторону, чтобы тебе было лучше видно.

УЧЕНИК. Хорошо.

ИНСТРУКТОР. Встань здесь, и ты увидишь все, что нужно. Если что-то не удастся разглядеть, скажи мне.

УЧЕНИК. Договорились.

ИНСТРУКТОР. (переходит к следующему этапу). Боб, я несколько раз покажу, как выполняется эта операция. Думаю, что, наблюдая за моей работой, ты получишь ответы на большую часть своих вопросов. А теперь смотри и слушай. На оставшиеся вопросы я отвечу, когда закончу. Все понятно?

УЧЕНИК. Да.

ИНСТРУКТОР. Отлично. Тогда приступаем. Эта работа имеет пять основных этапов. (Полностью разбивка рабочего процесса на элементы показана на рис. 12.1).

Познакомить ученика с операцией: рассказать, объяснить и показать, как выполняется работа

Мы переходим к центральной части учебного занятия. Это второй этап производственного инструктажа – ознакомление с операцией. Как явствует из заголовка, знакомя учеников с операцией, вы рассказываете им об основном этапе, показываете, как он выполняется, а затем демонстрируете ключевые аспекты и объясняете причины их выделения. Следует отметить, что мы описываем метод обучения в идеальном варианте – так, как он подается в оригинальных материалах TWI, – однако в реальных условиях, когда вокруг кипит работа, инструктору приходится вносить поправки по ходу дела. Идеальные условия для обучения складываются нечасто, однако не забывайте – чтобы достичь наилучшего результата, нужно строго соблюдать методику обучения.

Познакомить с основными этапами

Продемонстрировать выполнение операции следует не менее трех раз. В первый раз нужно рассказать только об основных этапах. Если задача сложна или если инструктор проводит занятие, работая на производственной линии, трех раз может оказаться недостаточно (см. главу 14, где рассказывается про обучение в сложных ситуациях). Заметьте, что в приведенном примере инструктор заранее предупредил, что работа включает пять основных этапов. Это помогает ученику представить, что его ждет, и правильно распределить внимание. Тот же самый прием используется применительно к ключевым аспектам на отдельных этапах. Важно назвать число основных этапов и ключевых аспектов, что поможет ученику усвоить структуру выполняемой работы.

Ознакомление с основным этапом осуществляется в три приема. Дайте определение этапа, сделайте паузу, укажите место выполнения данной операции и повторите определение этапа еще раз. Такова общепринятая практика преподавания – определить объект изучения, рассказать о нем и вновь дать определение изучаемого объекта. Повторение помогает прочно усвоить материал.

ИНСТРУКТОР. Первый основной этап – взять монтажную панель. (Молча берет монтажную панель и разворачивает ее, как требует ключевой аспект. Держа монтажную панель в руке, делает паузу и вновь дает определение основного этапа.) Первый основной этап – взять монтажную панель.

Ученик наблюдает и слушает.

ИНСТРУКТОР. Второй основной этап – установить монтажную панель на заклепочную машину. (Молча устанавливает панель на машину, обращая внимание ученика на правильную ориентацию панели – ключевой аспект, – и указывает на установочный штифт, после чего повторяет определение второго этапа.) Второй основной этап – установить монтажную панель на заклепочную машину.

Ученик наблюдает и слушает.

ИНСТРУКТОР. Третий основной этап – нанести герметик. (Молча наносит герметик, выделяя все ключевые аспекты жестами. Повторяет определение.) Третий основной этап – нанести герметик.

Заметьте, что, знакомя ученика с основными этапами, инструктор не рассказывает о деталях работы. Она просто называет основные этапы и показывает, как выполняются соответствующие действия. Пока инструктор не рассказывает о ключевых аспектах, но обращает на них внимание ученика, выполняя работу. Дав этапу определение, инструктор выполняет его без комментариев. Это важно, поскольку слух и зрение требуют активизации разных участков мозга, а мы не хотим, чтобы в голове ученика возникла путаница. Сначала услышать, потом увидеть, потом еще раз услышать. Таким образом в памяти ученика откладывается вербальная и визуальная информация.

Четко определить ключевые аспекты

Когда работа выполняется во второй раз, приходит время назвать и продемонстрировать ключевые аспекты каждого этапа. Ознакомление с ключевыми аспектами – самая важная часть обучения, поскольку именно этот этап определяет итоговые результаты. Подача материала осуществляется в следующем формате: назовите основной этап, скажите, сколько ключевых аспектов он содержит, дайте определение первому ключевому аспекту и продемонстрируйте, как он выполняется, акцентируя внимание ученика на важных движениях и приемах. Затем дайте определение второму ключевому аспекту и покажите, как он выполняется. Продолжайте, пока не познакомите ученика со всеми ключевыми аспектами.

Инструктор продолжает занятие:

ИНСТРУКТОР. Боб, теперь я выполню работу еще раз и на этот раз расскажу о ключевых аспектах. Они определяют, как следует выполнять основные этапы.

УЧЕНИК. Понятно.

ИНСТРУКТОР. Первый основной этап – взять монтажную панель. Этот этап имеет один ключевой аспект – монтажную панель следует развернуть так, чтобы монтажное отверстие (указывает на отверстие) оказалось справа (выполняет этап, демонстрируя ключевой аспект).

Ученик наблюдает и слушает.

ИНСТРУКТОР. Второй основной этап – установить монтажную панель на заклепочную машину. Этот этап имеет два ключевых аспекта. Первый требует совместить отверстие панели с установочным штифтом (указывает на установочный штифт и показывает, как выполнить данную операцию). Второй ключевой аспект – убедиться, что монтажная панель села на место (демонстрирует соответствующие звуки и осязательные ощущения). Когда панель садится на место, загорается зеленый световой индикатор (указывает на световой индикатор).

Ученик наблюдает и слушает.

ИНСТРУКТОР. Третий основной этап – нанести герметик. Этот этап имеет два ключевых аспекта. Во-первых, нанесение нужно начать в зоне монтажного отверстия (сделав паузу, указывает на отверстие). Во-вторых, слой герметика, наносимого на монтажную панель, составляет примерно четверть дюйма (показывает приблизительную толщину пальцами).

Обратите внимание, что в ходе презентации инструктор говорит, сколько ключевых аспектов содержит тот или иной этап. Это помогает ученику усваивать материал и запоминать ключевые аспекты. Инструктор называет основной этап, определяет ключевой аспект, а затем молча выполняет соответствующую операцию так же, как и при ознакомлении с основными этапами.

Ключевые аспекты носят обязательный характер

Ключевые аспекты – самая важная часть работы. Это не просто «полезные приемы». Это обязательные требования, которые нужно соблюдать для успешного выполнения работы. Любая работа включает множество аспектов, которые необходимы, важны или чрезвычайно важны, то есть имеют критическое значение. Дело опытного тренера – решить, какие из них выделить в качестве ключевых. Если ключевых аспектов слишком много, самые важные могут затеряться в общей массе.

В любой работе есть очевидные моменты, которые не требуют выделения в качестве ключевых аспектов. Если правильный образ действий можно увидеть и усвоить без дополнительных объяснений, а задача не содержит важных или критических элементов, выделять ключевые аспекты нет нужды. В примере, приведенном выше, первый ключевой аспект требует правильно развернуть монтажную панель. Значимость этой позиции невысока. Если опустить ее, ученик усвоит нужную информацию, наблюдая за инструктором. Оператор научится правильно разворачивать панель по пути к машине, и хотя это действие необходимо, относить его к ключевым аспектам не стоит.

Включать ли подобную информацию в перечень ключевых аспектов, решает инструктор, поскольку ориентация детали не носит критического характера. Если держать деталь иначе, ее будет невозможно установить на заклепочную машину. Если инструктор не включит этот пункт в перечень ключевых аспектов, при первой попытке выполнить работу ученик обнаружит, что деталь нужно развернуть определенным образом. В этот момент информация станет «очевидной». Ученик поймет, что условием успешного выполнения работы является правильное положение детали.

В данном случае следует учесть еще один момент – правильно развернуть деталь нужно в процессе транспортировки. Это ключевой аспект повышения эффективности. Наш опыт говорит о том, что большинство работников доходят до этого своим умом, но на это способны не все. В отсутствие иных, более важных моментов мы рекомендуем выделить этот элемент работы как ключевой аспект, поскольку это заставит ученика думать об эффективности движений. Желательно сразу приучить людей думать о каждом движении и извлекать максимальную пользу из операций, не добавляющих ценность. Именно так в Toyota добиваются небольших приращений эффективности, которые не требуют дополнительных усилий со стороны члена команды.

На первый взгляд мысль о том, что метод работы может варьироваться, противоречит концепции стандартизированной работы. Нередко людям кажется, что процедура стандартизированной работы требует, чтобы все выполняли работу абсолютно одинаково. Однако в свете сказанного выше становится ясно, что, хотя этапы работы должны выполняться в единой последовательности, а ключевые аспекты учитываются в обязательном порядке, есть моменты, которые могут делаться по-разному в зависимости от личных предпочтений. Большая часть работы жестко регламентирована и должна выполняться унифицированными методами, однако есть и элементы, допускающие вариацию. Не забывайте, люди – не машины! Они не похожи друг на друга, и хороший тренер умеет помочь каждому добиться успеха.

Когда мы обучаем людей стандартизированной работе и производственному инструктажу, нас часто спрашивают: «Нужно ли выделять ключевой аспект, определяя, какой рукой брать инструмент – правой или левой?» На этот вопрос мы отвечаем другими вопросами: «Важно ли это?», «Влияет ли это на конечный результат?» Если рабочее место обустроено так, что инструмент лежит справа, брать его левой рукой попросту неудобно. Видя, что инструктор выполняет операцию правой рукой, ученик начинает действовать правильно. Если он попытается взять инструмент левой рукой, инструктор исправит его ошибку и напомнит, что инструмент лежит справа. Это тоже пример очевидного элемента, который не нужно выделять в качестве ключевого аспекта.

Профессиональные хитрости – еще один пример элемента, допускающего личные предпочтения. Речь идет об особых приемах, которые облегчают работу, но не являются обязательными. Во многих случаях разные способы дает одинаковый результат – позволяют получить продукт без дефектов с соблюдением правил техники безопасности и норм выработки при минимальных затратах. Методы, используемые разными людьми, варьируются в зависимости от их роста, силы, праворукости-леворукости, сноровки и сообразительности.

Выполнить работу еще раз, объясняя причины выделения ключевых аспектов

Работа выполняется так же, как и прежде, – инструктор называет основные этапы, делая акцент на ключевых аспектах, но на сей раз объясняет причины выделения каждого ключевого аспекта. Это одно из главных изменений, внесенных Toyota в метод производственного инструктажа. Оригинальные материалы TWI не требовали обосновывать ключевые аспекты. Мы не знаем, как в Toyota пришли к решению дополнить процесс обучения данным этапом, но убеждены, что он играет важную роль, формируя у людей хозяйское отношение к делу.

Видя, что выделение ключевых аспектов имеет разумное объяснение, ученик начинает понимать, почему следует выполнять работу описанным образом. Нередко люди пытаются изобрести «лучший» метод (основа непрерывного совершенствования), однако такие попытки могут лишь испортить дело. Как правило, ключевые аспекты не допускают радикальных изменений. Так, совмещение монтажного отверстия с установочным штифтом имеет критическое значение для выполнения работы, и вряд ли кому-то удастся усовершенствовать эту операцию. Заданная толщина слоя герметика важна для обеспечения качества продукта, контроля затрат и, что самое главное, безопасности потребителя. Если наносить меньше герметика (чтобы сэкономить время и повысить производительность), возрастет вероятность дефектов (угроза безопасности потребителя), а это недопустимо. Если увеличить количество герметика, возрастут затраты, станет возможным появление дефектов (излишки герметика на деталях), а производительность снизится (чтобы нанести больше герметика, нужно больше времени). На любом участке работы возможны усовершенствования, однако основное содержание работы – ключевые аспекты – остается прежним, если не изменился процесс (новое оборудование, детали или материалы). Однако все это справедливо лишь в том случае, если ключевые аспекты выявлены правильно. Если вы тщательно проанализировали работу и определили элементы, которые имеют критическое значение для успешного выполнения работы, пренебрегать этими требованиями нельзя.

Ключевые аспекты – необходимое условие успешного выполнения работы, и их выделение должно иметь веские причины. На деле же эти причины редко бывают неопровержимыми. Куда чаще это обоснование из разряда «просто потому». Остерегайтесь подобных ситуаций! Если вы не знаете, почему работа делается так, а не иначе, выясните это. Это позволит дать ученику более глубокое представление о работе. Заметьте, что в схеме рабочего процесса причины выделения ключевых аспектов не излагаются подробно. Лаконичные формулировки напоминают инструктору, о чем следует рассказать.

Мы считаем, что, рассказывая о причинах выделения ключевых аспектов, желательно остановиться на них поподробнее. Ключевые аспекты – самая важная часть работы. Трудно переборщить, объясняя, почему нужно строго соблюдать данные требования.

Беседа инструктора с учеником продолжается. Заметьте, реплики инструктора становятся все более пространными. Именно поэтому следует ограничивать объем материала, который дается на одном занятии. Если работа включает слишком много этапов, ученику (а порой и инструктору) трудно справиться с избытком информации.

ИНСТРУКТОР. Боб, теперь я выполню работу еще раз и расскажу, почему важны ключевые аспекты. Они – самая главная часть работы, и ты должен понять, почему нужно соблюдать данные требования.

УЧЕНИК. Ладно. Я постараюсь их запомнить.

ИНСТРУКТОР. Отлично. Запомнить все сразу будет непросто, но я тебе помогу.

УЧЕНИК. Спасибо.

ИНСТРУКТОР. Не за что. Мне хочется, чтобы ты успешно справлялся с работой. Теперь я повторю все еще раз. Первый основной этап – взять монтажную панель. (Берет монтажную панель, соблюдая требование ключевого аспекта.) Этот этап имеет один ключевой аспект – монтажную панель следует развернуть так, чтобы монтажное отверстие (указывает на отверстие) оказалось справа (выполняет этап, демонстрируя ключевой аспект). Данный ключевой аспект позволяет сэкономить время при установке панели на заклепочную машину. Ты можешь развернуть ее, пока идешь к машине. Это поможет тебе выполнять работу в нужном темпе.

Второй основной этап – установить монтажную панель на заклепочную машину. Этот этап имеет два ключевых аспекта. Первый требует совместить монтажное отверстие панели с установочным штифтом (указывает на установочный штифт и показывает, как выполнить данную операцию). Это помогает правильно установить панель. Установочный штифт обеспечивает правильное позиционирование панели, что позволяет избежать ошибок.

Второй ключевой аспект – убедиться, что монтажная панель села на место (демонстрирует звуки и осязательные ощущения при правильной установке панели). Когда она садится на место, ты слышишь щелчок и чувствуешь, что теперь она закреплена неподвижно. Зеленый сигнал подтверждает, что панель установлена правильно. Данный ключевой аспект обеспечивает правильную развальцовку заклепки. При неправильной посадке заклепки потребитель может получить дефектный продукт. В этом случае нам придется переделывать свою работу, а это потеря времени. (Подобным образом инструктор рассматривает все основные этапы, объясняя причины выделения каждого ключевого аспекта.)

Делать все возможное

Лидеры Toyota постоянно напоминают всем членам команды, что они должны делать все возможное. То же самое относится к тренерам. Они то и дело сталкиваются с непростыми ситуациями, а условия обучения обычно далеки от идеальных. Метод производственного инструктажа – особенно ознакомление ученика с операцией – требует времени и практики. Тренер должен гибко корректировать свой подход с учетом ситуации. Его цель неизменна – сделать все, чтобы провести обучение наилучшим образом.

Тренер должен научиться оценивать свои методы, ориентируясь на успехи ученика. В следующей главе вы узнаете, как интерпретировать результаты учебного занятия и выявить недостатки при подготовке и подаче материала.

Мы переходим к третьему этапу производственного инструктажа – пробному выполнению работы. Настало время, когда ученик должен выполнить работу, называя основные этапы, ключевые аспекты и причины их выделения. На этом чрезвычайно важном этапе тренер получает первое представление об эффективности подготовки обучения и подачи информации. Данный этап говорит либо об успехе, либо о необходимости перестроить процесс и начать все сначала.

13 Пробное выполнение работы

Пища для размышлений

После того как ученик ознакомился с операцией, ему пора попробовать выполнить работу самостоятельно. Программа обучения в промышленности называет этот этап «пробным выполнением работы». Для тренера это критический этап. Именно он обеспечивает обратную связь и позволяет оценить эффективность подготовки обучения и подачи материала. Это возможность увидеть результаты и задуматься о путях совершенствования процесса в будущем. Если ученик выполняет работу правильно, обучение было эффективным. Если нет – тренер должен проанализировать происходящее, внести поправки и устранить проблемы.

Последнее не означает, что тренер потерпел неудачу. Это говорит лишь о том, что независимо от причин неудачи в конечном итоге за успех ученика отвечает тренер. Это прекрасная возможность узнать о процессе больше. Порой нам кажется, что мы проделали огромную работу, готовясь к занятиям, а подача материала была безупречна, однако ученик с трудом справляется с работой. Это говорит о том, что нужно изменить и усовершенствовать подход к обучению.

Необходим острый глаз

На этом этапе обучения нужна наблюдательность. Тренер должен зорко следить за соблюдением ключевых аспектов и убедиться, что ученик не пропускает отдельные операции. Нередко на этом этапе тренер теряет бдительность, считая, что, ознакомившись с операцией, ученик сумеет с ней справиться. Это глубочайшее заблуждение. Показать и рассказать, как выполняется работа, – это только начало. Подлинное обучение начинается при применении полученных знаний на практике под руководством наставника.