Успех на вашу голову и как его избежать Норбеков Мирзакарим
Здесь нет ничего плохого. Да, я понимаю, на начальных порах вы для этих людей не представляете абсолютно никакого интереса. Но со временем они поймут, что их мнения и взгляды не тонут в вакууме, который находится между вашими ушами.
Прежде чем подходить к ним, особенно, уважаемые европейцы, вспомните, каким 'священным понятием было ученичество и наставничество.
Если вы считаете и уверены, что за каждое знание, которое вы берете от этих личностей, вы до конца своей жизни можете быть благодарны им, только тогда подойдете к ним.
Ищите среди студентов. Знания есть, ума не достаточно, энтузиазма — хоть отбавляй, а опыта — никакого.
Самое главное — им все время хочется есть! А есть не на что!
Найдите их, согрейте, накормите и пообещайте денег, если они будут хорошо работать. Они еще неизбалованные, но являются будущими Новыми Чукчами вашей организации.
Вопрос: в институтах кого будете искать?
Если я говорю — надо найти руководителя, очень часто слышу одну глупость: "Пятерочников?!"
Молодец, умница, слов нет!..
Пятерочники в школе, пятерочники в институте… Все им завидуют, педагоги гордятся, что воспитали таких «головастиков». Но почему же после института эти Пятачки пропадают?!
Да потому, что в школах и вузах оценки ставят за хорошую память, калькулятор вы мой! Но компьютер, который остался один в офисе после рабочего дня, самостоятельно ничего делать не может!
Кто-то обязательно должен нажимать его кнопки средним пальцем правой руки сбоку, спереди а сзади, только после этого он начинает что-то делать, но своих-то соображений как не было, так и не появляется!
Как-никак, вместо мозгов — жесткий диск и прекрасная оперативная память.
Так что, пятерочников, которых вы ловите в институте, запомните, возьмите на вооружение, но…
Вам нужны неофициальные лидеры! В них есть что-то такое, что притягивает других студентов. Это Божий дар! Это будущие незаменимые руководители.
А отличники — это второй эшелон вашей организации. Это исполнители — незаменимые, несравненные исполнители чужой воли.
Так что не перепутайте их и местами не меняйте!
Следующие охотничьи территории — увы, пока вам туда нельзя. Здесь мы видим табличку и рядом с ней — умных бультерьеров о двух ногах:
"Стой, зараза! Заповедник! Национальное достояние для олигархов и больших чиновников! Охраняется законом!!!"
Извините, это наша территория, где «охотятся» члены нашего клуба! Пока вы здесь — чужой!..
А теперь — контрольный вопрос на сообразительность. Вот вы дичь нашли, собрали в одной клетке.
Думаете, дело сделано? Вах-вах, размечтались! Все только начинается!
Каждый член вашего трудового сообщества — это вселенная.
Есть вселенные, где живут ангелы, но есть и такие," где находятся филиалы ада.
И как бы сильно вы ни старались, знайте — составить свою команду из одних только белокрылых созданий вряд ли удастся. Идеальных коллективов не бывает!
Существует знаменитое правило двух процентов. Вот на нем немножко остановимся.
Представьте себе, что количество ваших сотрудников достигло ста человек. Не глядя могу сказать — двое из них страдают шизофренией.
Двое делают все блага для вашей организаций. Остальные паразитируют. Правда, и без них тоже нельзя.
Еще двое из этой сотни — воришки. Регулярно избавляйтесь от них! Но знайте, о благочестивый мой: свято место рядом с вашим кошельком пусто не бывает!
Двое обязательно окажутся сплетниками. Их распознать несложно. Они становятся очень милыми и порядочными… Но только после того, как вы их удушите!
Если законы вашего государства не поощряют таких поступков, бесплатно ничего не делайте, пожалуйста! Просто увольте этих людей. Под звуки фанфар, с подарками, толстыми конвертиками в руках и со слезами на глазах.
Другие два человека из ста точно знают, что вы — дурак и неуч. По сравнению с ними, естественно.
Как с ними поступите? Повторите, пожалуйста, я не расслышал!
Пра-а-авильно! Отправляем их на… в вечный отпуск к теще на блины!
Два процента сотрудников всегда сомневается в вас. Что бы вы ни делали, что бы ни говорили, что бы ни планировали, вы — врун!
Непременно найдутся и двое таких, которые днем и ночью думают о вас как о сексуальном объекте. Как поступить? Вот здесь я вам не советчик!
И еще два — Спящие Красавицы и Красавцы, превратившие вашу контору в сказочный замок. Их надо расцеловать, пробудить и возбудить, а затем сразу разъяснить: "Ребята, вы ошиблись номером! Ваш замок в другом месте!"
…Продолжать список? Тоже мне, нашли дурака! Сами продолжайте!
Ваша компания делится на пятьдесят частей! Я здесь только некоторые перечислил.
А вообще все, что происходит в любой организации, в точности соответствует деятельности человеческого организма.
Есть сердце, есть душа, есть мозг, есть прожорливая и вечно голодная глотка. Сотрудники «кишечного» отдела тоже на своем месте — бегают по коридору.
ВОТ почему текучесть кадров, очень сложа с некоторыми физиологическими потребностями, так нужна организации… — Вывод какой?
Надо почаще принимать слабительное и освобождаться от кое-каких сотрудников!
Все понятно? Если да, переходим к следующей теме. Поговорим о возрастном цензе вашей организации. -
Обязательно должно быть равновесие!
Еще раз: мудрость, в первую очередь мудрость. Но мудрость консервативна. Поэтому рядом обязательно ставьте юношеский задор, глупый полудетский запал.
Коллектив ни в коем случае не должен быть составлен только из молодых или только из старых!
Обязательно найдите тех людей, которые в свое время были на государственной службе и достигли высоких, очень высоких должностей, а сегодня находятся на привилегированной пенсии.
Почаще с ними советуйтесь в выпуске резиновых изделий в государственном масштабе, пропустите их идеи через сознание ваших юных азартных попрыгунчиков, и вы добьетесь успеха.
Если же организация будет составлена в основном из вновь принятых на работу высоковозрастных старперов, любовь к вашей персоне у них может и не появиться.
После шестидесяти лет возможность возникновения первой любви с каждым годом будет катастрофически уменьшаться.
Еще один момент: что вы должны сделать в первую очередь? Отвечаю: вам надо найти денег на одного — единственного человека — своего генерального директора. Вот за ним надо по-настоящему охотиться!
Ваша задача — найти свою противоположность.
Если вы — генератор идей, то кого вам надо заполучить? Консерватора.
Если вы — «хаос», кого берете в помощники? Человека обстоятельного, который будет следить за всеми опасностями и все перепроверять.
Но главное требование — ищите человека порядочного!
А в заключение давайте поднимем два самых болезненных вопроса. Поговорим о влиянии среды обитания на человека.
Вот говорят — москвич, парижанин, лондонец. . Одним словом, мегаполисовец!
Друзья мои, среди жителей больших городов, безусловно, попадаются творчески одаренные люди. И если москвич поедет в Америку — он там вообще будет на вес золота! Потому что у него сработает синдром эмигранта: он будет выживать — вот что главное.
Если ваш сотрудник — житель мегаполиса в третьем поколении, создайте ему такие условия, чтобы он раскрылся как творческая личность.
Теперь национальность.
Ваш коллектив не должен быть привязан к какой-то определенной нации, вероисповеданию и тому подобному. Это самые слабые стороны человека.
Желательно, чтобы ваш коллектив был интернациональным — такой работает лучше всего. Потому что в нем у людей меньше всего поводов для разных ссор, у них почти не проявляются слабости типа "черные понаехали", "русские понаехали" или "рыжие понаехали".
Все свои национальные убеждения члены такого коллектива оставляют дома, а на работе посвящают себя делу.
А теперь — традиционные
Вопросы на (отсутствие) сообразительности
1. Профессия менеджера научила меня просыпаться за миг до… Чего?
2. В какой момент ситуация становится необратимой?
3. Что ожидает менеджера, если он назначил двух ответственных за одно и то же дело?
Варианты ответов
1. а) Получения зарплаты
б) Прихода начальника
2. а) Когда забываешь обернуться.
б) Когда уже невозможно сказать "Давай все забудем"
3 а) Да никто из них ничего сам делать не будет- просто свалит на другого
б) В случае провала он не найдет виновного.
В эпоху перемен и перекуров
Суть неандертальцев от того, что они надели костюм и белый воротничок, не изменилась!
Есть одна "хитрая особенность" в отношениях между руководителями и подчиненными, которая зависит прежде всего от особенностей человеческих характеров.
Она исходит из самой уродологической природы человека!
Имя этой особенности — сопротивление развитию своей организации.
Это бич всех времен и народов для владельцев собственных дел!
В любой фирме трудовой коллектив со временем изменяется, пополняется, сокращается…
Периодически наступают эпохи довольно радикальных перемен. Появляются новые направления деятельности, требующие новых навыков и изменений 8 привычном трудовом ритме.
Руководство начинает суетиться, строит планы всяких реконструкций и нововведений, подтягивая ресурсы (из дома и от друзей) для осуществления задуманного…
А что же трудовой коллектив?
Выслушивает замечательные планы, кивает головами (с рассудительной высокообразованной мордой лица!) на совещаниях по принятию всяческих программ развития и реорганизации… А дело-то ни с места!
Хотя все вроде бы и "за"!
А дальше появляются грозные приказы, указы и наказы. Босс теряет всякое терпение, топает ногами и орет, требуя внедрения, включения и всеобщего трудового подвига…
А они, гады, только шепчутся и хихикают!
Потому что в земной природе любое Движение неизбежно встречает сопротивление. Это первым толково сформулировал старик Ньютон.
Правда, еще и до него практичные люди замечали: груженую телегу трудно сдвинуть с места, а вот катить потом ее гораздо легче.
Но… Только равномерно и прямолинейно — согласно тому же ору физику. А вот если попытаться ускорить движение или, паче чаяния, изменить направление, потребуются новые усилия, чтобы справиться с инерцией.
Неудивительно, что те же самые "физические явления" мы встречаем и в отношениях людей, в том-числе и в сфере экономической.
Начиная новое дело, мы неизбежно сталкиваемся, с сопротивлением. А сопротивление это может быть как внешним, так и внутренним.
Внешнее — это "сила трения": конкуренция, — законы, политика…
Внутреннее же — та самая «инерция»: коллективе его сложившимися традициями и тягой к стабильности- то есть к равномерному и прямолинейному движению "все выше, и выше, и выше.
Только даже и в скромных земных условиях "все выше" имеет свои ограничения. Например, на определенной высоте человеку перестает хватать кислорода — и тогда он либо прекращает подъем, либо вынужден пользоваться кислородным аппаратом.
А-это уже нарушит комфортность его существования.
Большинство людей готовы согласиться с необходимостью нововведений — теоретически и в мировом масштабе.
Но если на практике это станет угрожать их личному благополучию, то ждите враждебных происков инерции.
К современным молниеносно меняющимся условиям многие исполнители адаптируются гораздо медленнее, чем происходят сами эти изменения.
А ведь надо воспринимать новации; быстро принимать решения в новых и на данный момент еще нетрадиционных ситуациях…
Семидесятилетняя дама в туалетной комнате:
- Ах, как же быстро все меняется! Раньше, глядясь в зеркало, я видела очаровательную девушку — а теперь оно показывает мне только какую-то дряхлую старуху'… Видимо, в последнее время что-то случилось с зеркалами!..
Причин, по которым сотрудники противятся новшествам, довольно много. Все они свидетельствуют об одном: сопротивление людей связано главным образом не с переменами как таковыми с их организационными, техническими или экономическими проявлениями), а с происходящими вследствие этого изменениями межличностных отношений.
С точки зрения руководства, как бы "сверху вниз", перемена может быть относительно незначительной. — Но работник-то, на котором она непосредственно сказывается, воспринимает ее в другом масштабе — "снизу вверх".
Всякая мелочь, даже случайно оброненное начальственное слово, для подчиненных может послужить поводом для серьезных размышлений и не всегда неоправданных сомнений. А тут уж и до «глобальных» выводов (в курилке) рукой подать!
Основных причин сопротивления реформам несколько.
1. Люди боятся потерять работу и из-за этого ухудшить экономическое, положение семьи.
2. Как вариант пункта!: подчиненные опасаются, что за работок станет меньше, а для того, чтобы научиться меньше тратить, понадобится время — сложный, нервный и неустойчивый "переходный период".
З.Персонал опасается замедления или прекращения карьерного роста.
4. Кто-то рассматривает нововведения как источник дополнительной головной боли — ведь из-за этого меняется характер и объем работ, появляются дополнительные обязанности.
5. Некоторых пугает необходимость обучения и переобучения, которое может затянуться надолго, а вот доходов в ближайшее время не принесет.
Конечно, эти умники искренне верят в то, что им не надо учиться после вуза, который они окончили по знакомству в 1901 году, хотя на улице уже февраль 3008!
6. Иногда беспокойство возникает оттого, что коллектив не понимает цели грядущих преобразований.
7. В прошлом сотрудники уже имели печальный опыт различных реформ. Счастья эти инновации не принесли ни сотрудникам, ни хозяевам, ни фирме.
И все же основная причина, вызывающая сопротивление переменам, — недостаток информации.
Очень часто люди противятся новому инстинктивно — просто потому, что опасается всего непонятного.
Руководители же уверены: достаточно и того, что сами-то они знают, чего Я0ТЯТ. Зачем же понапрасну делиться подробными сведениями о грядущих переменах?
Того и гляди, утечет что-нибудь на сторону — и тогда можно прощаться с планами!
В результате те из подчиненных, кто боится реформ, начинают уверять, начальство, что менять-то, в сущности, ничего не нужно — все и так уже налажено наилучшим образом.
Другие же (их, как правило, меньше, они моложе, нетепеливее и оттого выглядят инициативнее) заявляют (опять же не владея полной информацией), что для достижения намеченной цели надо изменить решительно все.
Вообще-то обе позиции — так или иначе подхалимские: одна убеждает начальство в уже существующей его непогрешимости, а другая с восторгом, превозмогающим разум, на ура принимает начальственные наметки и планы.
Ну и каких же подчиненных следует выбирать для продвижения по тернистому пути прогресса?
Строго говоря — третьих!
То есть таких в чьих деловых качествах разумно (с вашей точки зрения) сочетаются обе тенденции.
Впрочем, из сопротивляющихся вполне можно сделать своих союзников.
Пути преодоления сопротивления, довольно просты и далеко не новы:
1. Убедить…
Это пустая трата времени!
2. Принудить…
Нет у вас такого права!
3. Принять меры по обучению и консультированию.
Размечтались! А денег-то на это сколько надо?!
Стоит помнить, что преодоление сопротивления силой — не лучший метод. Подавленное сейчас, позднее оно породит еще большие проблемы.
Но выход есть!
Если работников привлекать к участию в планировании, работа пойдет быстрее. И зачастую даже более осмысленно и целенаправленно, нежели вследствие прямых приказов.
На этой стадии приготовьтесь выслушивать потоки отборного бреда. Ради святого дела это стоит вытерпеть!
На всякий случай можете запастись успокоительным.
Убеждение требует куда больших усилий, однако позволяет справиться с болезнями "переходного периода". Но для этого как минимум работники должны доверять своим руководителям.
Ненаглядный вы наш руководитель!
Хотите, чтобы сотрудники вам доверяли? Тогда знайте — вам придется постоянно следить за каждым своим словом. А еще более — тщательно — за его исполнением!
Сотрудники не успехи ваши помнят, а неудачи!
Допустим, в месяц вы обнародовали сто своих приказов.
Девяносто восемь из них заставили претворить в жизнь, а на два оставшихся закрыли глаза по своей доброте душевной.
Будьте уверены, про успешно завершенные дела работники мгновенно забудут. А вот два невыполненных тут же лягут в основу вашего внутрифирменного имиджа!
И с каждым годом груз ваших «неудач» будет накапливаться. В конце концов, наступит день, когда вы 'полностью потеряете свой авторитет.
Так что… Если дали приказ, он должен быть исполнен!
И еще. Если вы кого-то уволили, никогда ни при каких обстоятельствах не возвращайте назад!
Вы можете быть тысячу раз неправым, выгоняя этого человека! Но если принимаете его вновь, значит, превращаете бывшего хорошего сотрудника в умного, опытного врага.
Что бы вы ни делали, как то прощения ни просили, он никогда не забудет вашу несправедливость! И когда-нибудь, в самый неподходящий момент это может вылиться в очень нежелательный результат!
Хотя… Исключения всегда есть!
В первую очередь убедите персонал в самой необходимости задуманных вами перемен.
Затем определите тех сотрудников, которых можно наиболее заинтересовать грядущими преобразованиями — с материальной, карьерной или престижной точки зрения.
Именно на них почаще проверяйте новые сведения. Реакция таких сотрудников покажет, насколько последовательно вы двигаетесь по намеченному вами же пути.
А если вас и обвинят в непоследовательности… Что ж, убеждайте снова!
Одновременно не забывайте этих работников заинтересовывать обвораживать-привораживать и авансировать, привлекая таким образом к разработке путей развития компании.
Главное достоинство таких акций состоит в том, что люди более охотно принимают перемены, если сами участвуют в их подготовке и реализации.
К тому же это избавит их от излишнего беспокойства по поводу перспектив их собственного положения.
Существенное значение имеет и умелый выбор темпа реорганизаций.
Быстрые реформы, застающие людей в врасплох, вносят хаос в работу и могут вызывать даже летальные исходы (подчиненные «вылетят» в направлении конкурентов или просто в окна вашего офиса).
Но не менее опасно и затягивать этот процесс, поскольку это увеличит беспокойство в рядах сотрудников — и, как следствие, снизит эффективность работы многих из них.
Помните:, сопротивление развитию существует всегда.
Как и инерция — не только в состоянии покоя, но и при любом движении!
Резюме ко всему вышесказанному, уважаемый руководитель и владелец компании!
Что бы вы ни делали, как бы вы ни поступили, в глазах своих сотрудников вы — бяка!
Так что поступайте как заблагорассудится!
Результат всегда один! То есть — успех (если вам все удастся)!
Или не совсем успех (если удастся далеко не все…)!..
Как минимум половила людей, которые будут работать в вашей компании в ближайшие 10–20 лет, сейчас, возможно, еще только заканчивают среднюю школу.
Но процесс-то формирования будущих трудовых ресурсов для вас уже запущен!
И очень запущен…
Пора молодоженов пришла со своим новорожденным первенцем к мудрецу:
— Учитель, посоветуйте, как нам воспитывать дитя?
— Вы опоздали на девять месяцев, — был им ответ.
Как правило, годам к семнадцати человек уже вполне складывается. Дальше его можно лишь совершенствовать — но как, куда, ради чего?
Образование школьное, как и всякое другое, дать нам может многое. Но…
Непрактично оно! То есть малопригодно для реализации себя в настоящей, а не книжно-теоретической жизни.
Ведь подавляющее большинство школьных педагогов не испробовали на себе тех глубоких и мудрых истин, которые они вбивают своим слушателям. Они дают теорию, которую не всегда реально применить на практике.
Кто может — тот делает, кто не может — тот учит.
Древнехалдейское учильное соображение
Возьмем для примера учителей иностранных языков. Как часто они общаются с носителями тех наречий, на владение 'которыми натаскивают наших чад? Не общаются, не часто- да и вообще никак!
Они же преподают не сам язык, а только его теорию. И всех школьных лет такого изучения не хватит даже для прочтения хотя бы какой-нибудь "Файнэйшнл таймс".
Так же обстоит дело и с другими предметами — за исключением, пожалуй, только уроков трудового воспитания, физкультуры и пения.,
В вузах картина почти та же. Здесь развивают разносторонние умные взгляды, которые позволяют стать хорошим или средним исполнителем. И только!
И не всегда поможет наличие даже двух образований или аж трех, включая зарубежные, — это почти то же самое, что сидеть по два-три года в каждом школьном классе. Итог тот же!
Пятерочки в дипломе выпускника престижного институтика, может, и поспособствуют какому-нибудь его трудоустройству, но никак уж не личному доходу, Потому что в образованную молодую голову годами вбивалось одно: карьера и рост зарплаты — это процессы, растянутые ой как надолго!
Из этого выводится мрачная формула жизненного итога:
(+ зарабатываем — тратим) х 40 трудовых лет = пенсия.
Итог печален: в кармане прожиточный минимум, а позади вся жизнь.
Можно ли это изменить заранее? Так сказать, загодя "соломку подстелить"?
Лучшее, что здесь можно сделать, — это выбраться из покорных исполнителей в самостоятельную жизнь.
Откуда растут ноги этой самостоятельности? Опять же из детства, с самой начальной школы!
Если ученик не только отсиживает за партой учебное время, а еще и обучается родителями (или улицей) самостоятельно выбирать варианты, наиболее полезные для своего будущего, у него формируется иное отношение к ценностям.
Такой подход многих пугает: "Ну как же так вдруг взять да поломать всю систему сложившихся взглядов?!"
Согласитесь: истоки таких страхов кроются в нашем детстве.
Ну так и оставьте их там в темной комнате со старыми игрушками!
Попробуйте дать своим детям возможность побыть чуточку как бы вдали от вас.
Иногда им тоже полезно учиться делать собственные маленькие успехи и ошибки, но сначала под вашим всевидящим оком.
Читать бесплатно другие книги:
