Успех на вашу голову и как его избежать Норбеков Мирзакарим
— Техника и кадры обеспечения
Кадровые возможности:
— Методы управления персоналом — Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
— Система подбора обучения и продвижения -
— Социально-психологические отношения -
Финансовые возможности:
— Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции)
министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
— Структура доходов и расходов -
— Фонды развития, резервы, социальные программы -
— Формирование дополнительных источников -
— Система контроля -
Технологические возможности:
— Технологичность продукции или услуг — Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
— Себестоимость сырья -
— Модернизация техники, связей -
— Разработка/шпионаж новых технологий -
"Прививка номер пять"(самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка!
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: "Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее". И при этом не поясняет, что это значит: должны л и вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половцу сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А дал ее…
Без цели — никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная — ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее — эффективный путь к ней — и тогда,"избежите вы знатных ошибок".
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать; решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: "В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно".
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: "Книги — в любом количестве! — берете здесь, а возвращаете по новому адресу".
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними — возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды. Внешнее окружение разбиваем на:
— микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…)
— и макросреду (политика, демография, научно — технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, "почувствуйте разницу" — и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма, Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.
Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой — перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного о возможным риском. Для этого создайте отдельную группу.
Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве — разумеется, вашем.
" И касается это не только внутренних дел организации, мо и ее внешних отношений с партнерами и клиентами — от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.
Вопросы на сообразительность
1. В чем главный миф менеджмента?
2. Один из законов Мерфи гласит: "Все, что хорошо начинается, кончается плохо". Интересно, чем может по этой логике кончаться то, что и начинается плохо?
3. Из юмора "новых русских": чем отличается бедный идиот от богатого идиота?
Варианты ответов
1. а) «Менеджмент» — это милиционер-управитель. Ну разве не миф?!
б) В том, что он есть.
2. а) По этой логике — оно не кончается!
б) Оно кончается еще хуже.
3. а) Богатый идиот — это "новый русский", а бедный — старый…
б) Богатый идиот — это богатый, а бедный идиот — это идиот.
Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада
Существуют неизменные вечные антагонисты — это руководитель и исполнитель. Каждый считает другого дураком!
Норбеков!
Уважаемые собеседники!
Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются "Законы бараньего стада".
Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи — и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те, и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.
Каждый баран в отдельности — самое трусливое, самое беспомощное животное. Все печали и страхи он пропускает через мочевой пузырь!
Значит, чтобы компенсировать свою обделенность или, вернее, обделанность, бараны вынуждены собираться в стадо.
Казалось бы, этим они добиваются более; спокойной жизни, более спокойного существования, но это впечатление обманчивое.
На самом деле стадо становится еще более пугливым и еще более легкоуправляемым.
Кроме того, возникает другая опасность: если хоть один член их общества прыгает в пропасть, все остальные, даже прекрасно видя, что перед ними бездна, все равно бегут за ним, и стадо погибает целиком.
Если какой-то баран чувствует опасность, все стадо бего-о-м собирается в кучку и вырабатывает общую позицию.
Так появляется общественное мнение.
Когда большинство граждан бежит в одном направлении, то остальные, даже почетные члены отары, мчатся вместе со всеми, задрав хвост и шлепая курдюком по своим ногам.
Вот живет отдельно взятый барашек. Его задача идти туда, куда идет все стадо, то есть равняться на рядового своего соплеменника.
Эта форма стадного проживания возникла оттого, что ума у баранов маловато, а страх слишком велик!
Из-за малой физической силы и неразвитого мозга, лишь с зачатками извилин, жирный баран способен думать так: "Кого-то из нас волк, конечно, сожрет, но только не меня!"
И каждый баран стремится в это стадо с единственной надеждой — волк сожрет не его самого, а соседа.
Большинство рядовых человеков живет так же, кому-то подражая, кого-то копируя. И от этого чувствует себя спокойно, комфортно и даже на высоте.
Когда мозги не работают, каждый думает: "Стадо знает, что делает, знает, куда идет. Стадо знает, как себя вести".
Именно стадо создает свои институты по передаче базовых знаний нахождения в стаде: как быть рядовым бараном среди безликих бекающих сосуществователей.
Запомните навсегда: как не бывает пророков в своем отечестве, точно так же не бывает своих лидеров в бараньем стаде.
Лидером бараньего стада всегда является козел.
Стадо-общество без козла нежизнеспособно. Когда в стаде нет козла, его роль играет чабан. Но если у чабана нет козла, он, как вы уже поняли, сам козел.
Значит, каждый нормальный чабан во главу бараньего стада ставит более умное, более хитрое, более приспособленное животное, чем любое из стада, то есть козла.
Чем же отличается козел от барана?
Баран не может ходить на двух ногах. Он все время идет, низко опустив голову, и при этом старается спрятать ее меж ног впереди идущего. На худой конец, его голова находится под туловищем, в районе пупка.
Это так и это закономерность.
Обратите внимание, где находится голова! Намек поняли?
Каждый среднестатистический человек «засовывает» свою голову в выводы, мнения, цитаты, законы какого-то высоконаучного впереди идущего почетного гражданина и заполняет свою башку его выделениями в виде умных мыслей.
Теперь посмотрим на лидера. На что он способен?
Козел умеет ходить на двух ногах. То есть в сравнении с баранами он ненормальный.
Козел освобождает две передние конечности, чтобы добраться до ветки дерева.
Он может неприспособленными для лазанья по деревьям передними ногами опираться на ствол и мордой тянуться к тем листикам, о которых баран даже не мечтает. То есть козел не только под ногами кустики щиплет, но еще успевает и в сторону облаков тянуться.
А его подопечные этого даже не видят. Вот в чем главное отличие козла от барана.
Второе.
Во время опасности баран молчит. Даже когда волк раздирает его своими законами и налогами, баран молча переносит страдания. Козел же начинает истошно орать, объявляя всем, что рядом опасность и т. д.
В стаде баранов даже самый хилый, с кривыми ногами козел мгновенно выхолит вперед. Он всегда ведет стадо.
Что это означает?
Если вы — владелец организации, вам следует найти козла для своего стада. А самому стать чабаном.
И остерегайтесь баранов, которые никогда не были козлами. Ни в коем случае не ставьте их на руководящие посты! Способность руководить у этих существ отсутствует на генетическом уровне.
Теперь о другом.
Есть еще горные бараны. По внешности, характеру и интеллекту они стоят намного выше домашних козлов.
Да, они привыкли к жизни в горах, но, попадая в домашнюю отару, горные бараны автоматически становятся лидерами. Что я этим хочу сказать?
У них срабатывает синдром эмиграции.
Для руководящего поста больше сгодится сельский баран, нежели городской козел. Первый более свободен! У сельского барана, попавшего в город, запускается рефлекс выживания, инстинкт эмиграции.
Внимание!
Америку Америкой сделали эмигранты. Ваше учреждение сделает тот человек, который живет по законам эмиграции.
У него есть стремление работать и созидать. У него на рефлекторном уровне есть стремление выжить в этом незнакомом, большом, враждебном городе. Этот стимул поможет вашей компании.
Вывод: в подборе руководителя для своей фирмы делайте ставку на приезжих из других городов, причем на тех, что приехали недавно!
Возможно, со временем вы заметите, что этот «барашек» покрывается жиром и перестает отличаться от городских сородичей. Если не удастся его перевоспитать, придется выгнать.
Но сначала будет полезно на время отправить его обратно, к родной природе, и предупредить: "Будешь продолжать так себя вести — вернешься туда навсегда". Не поможет — поступайте так, как сказали.
Закон природы везде одинаков, он действует в любом обществе: хоть в стаде обезьян, хоть в стае страусов, хоть в среде одомашненных или диких кур.
Ваш покорный слуга здесь намеренно сделал оговорку про домашних и диких кур. На самом деле вы же знаете: курица всегда есть курица.
Остерегайтесь обладателей куриных мозгов! Ищите помощников в дикой природе, а не в том свинарнике, где все лежат, хрюкают и зарплату получают комбикормом совковой лопатой два раза в день.
Для своей организации возьмите принцип подбора кадров, который формировался в дикой природе тысячелетиями, миллионами лет. Выбирайте свободных!
Людей свободно мыслящих, свободно действующих, чувствующих, ориентирующихся в любых условиях.
Остерегайтесь тех, кто родился и вырос в мегаполисе, особенно в столице. Они только внешне приспособлены к окружающему миру.
Они умеют красиво одеваться, хорошо говорить и т. п., но у них непонятным способом атрофируется нужный для великого бизнеса внутренний стержень. Они живут по тем законам, о которых выше было немало сказано.
Посмотрите вокруг: богатые люди (в том числе олигархи) и большие ученые мегаполисов — в основном выходцы из провинции. Вот за ними и начните охоту. Попытайтесь, их заинтересовать.
А теперь разрешите перейти на человеческий язык!
Контрольный вопрос на сообразительность.
Посмотрите, пожалуйста, на кружочки и представьте, что каждый из них — это отдельный коллектив.
Где меньше всего дрязг?
В первом, где одни ведомые, послушные и исполнительные? Тут меньше всего головной боли, и такой же результат.
Во втором, где один генерирует идеи, стоит на трибуне, указывает всем, светлый путь? То ест" работаете вы один, остальные зарплату получают.
Или же в третьем, где все лидеры на отдельных броневиках стоят?
Здесь вы работаете, и другие тоже работают!
Где лучше?
С вашим мнением мы ознакомимся ниже.
Без СВОЕГО мнения дальше — ни-ни!..
У вас появилось свое мнение?
Итак…
Те люди, которые не имеют собственной фирмы, как правило, уверены, что самые лучшие коллективы — первый и второй.
Когда же их спрашивают, где больше всего скандалов, они указывают на третий вариант.
Сразу хочу сказать, что первая группа в частном бизнесе не встречается. Они все — в государственном секторе.
Вторая группа — один лидер, все ведомые — существует в частном бизнесе, но это всегда что-то небольшое — лавочка, ресторанчик или что-то типа этого, где работает максимум 20–30 человек,
Такая компания не может стать суперпроизводительной, потому что природа столько сил в организм ее владельца не вложила.
Если у начальника произойдет что-нибудь со здоровьем и он не сможет какое-то время появляться в своей организации, то все ее сотрудники мигом с треском благополучно сожрут друг — друга.
Третья группа — это то место, где скандалов бывает меньше всего.
'Только лидеры в состоянии бесконфликтно друг е другом общаться.
Лидерство — это умение обходить острые углы. Это инициатива, сила, которая притягивает других к своей идее. Это уверенность в своих возможностях. Это оптимизм.
Так что я еще раз повторяю: если хотите, чтобы ваша компания жила долго и счастливо, ищите лидеров! Лидерство — это лидерство.
Идем дальше.
Допустим, вы с горем пополам отыскали кандидатов в главнокомандующие. А как воспитывать их будете?
Во-первых, ни в коем случае не разжевывайте им до конца все их служебные обязанности. Если будете им все в готовом виде давать, своих будущих руководителей убьете в зародыше.
Что можно сделать?
Проведите их обучение в течение трех месяцев. Суть вот в чем: всю информацию преподносите этим руководителям так, чтобы им до всего приходилось додумываться самостоятельно.
Они сами должны до всего дойти, а вы их — ВНИМАНИЕ! — незаметно направляете.
Если вы поступаете обратным образом, то делаете из них ведомых. Ну а ваша задача — превратить своих подчиненных в лидеров.
Натренировать можно даже оспа, самое главное — направлять незаметно.
Только прошу вас, где работаете, там не экспериментируйте. Для этой цели откройте отдельную организацию. В вашей фирме все должно быть жестко, четко, строго, абсолютно консервативно.
Если есть желание поэкспериментировать, создайте на стороне, в другой части города, для этих целей небольшую фирму и ее сделайте зоной вечных поисков. Такую маленькую, чтобы не было жалко, если она разорится.
Вот на этой территории можете опробовать все свой великие задумки все умные советы помощников.
Будем называть эту вторую компанию "учебным центром".
Сразу вас предупреждаю: в этом "учебном центре" будут царить хаос и безалаберность, пустословие и предательство — в общем, все прелести слабых и полуслабых существ.
Здесь создайте максимальную текучку; чтобы самые никчемные типы выдулись отсюда ветром времени.
И для чего вам надо будет терпеть всю эту муру?
А вот для чего!
Вдруг появятся в этом учебном центре сильные личности — вот ради них. Проверьте, исследуйте и незаметно для других уведите их подальше от этого балагана — в свою основную компанию. Это называется "закон золотоискателя".
Вот так постепенно вы будете создавать мощнейший, сильный и спокойный синдикат, где каждый служащий — Личность. Родные мои!
Если вы не будете учитывать опыт других людей и станете опираться только на свое мнение в тех областях,
где у вас нет личного опыта, можете натворить немало ошибок.
Подарю вам маленький презентик в виде небольшой истории из своей жизни. Может быть, он чем-нибудь будет вам полезен.
…Много лет тому назад мои Наставники сказали, что мне пора становиться учителем. Дали задание найти и подготовить собственных учеников.
— Как считаешь нужным, так их и воспитывай, — заключили они. — А вот после окончания эксперимента будем готовить твоих преемников уже классическим способом.
В моем распоряжении был ровно год. И я с учетом былых обид на своих Учителей подошел к решению этого вопроса со своими взглядами, уставами, мировоззрением. Все, что мне не нравилось, решил исправить.
И после соответствующих приготовлений решил — пора!
На одном из оздоровительных занятий невзначай спросил: "Кто хочет освоить мою профессию?" Вырос лес рук!
Я попросил своих помощников записывать всех желающих, и когда их число достигнет двухсот, сообщить мне. Через некоторое время, когда записался последний желающий, настала пора эксперимента.
Собрал всех кандидатов в ученики вместе и устроил им проверку на вшивость и плешивость характера.
Спрашиваю:
— Кто и зачем пришел?
Один отвечает:
— Хочу помогать людям!
— Прекрасно!
Другой заявляет:
— Я работаю в поликлинике, но принимаю очень мало людей — всего двадцать. Хочу больше!
— Отлично!
Третий всю жизнь мечтал быть психологом. Ну, просто слов нет!
Одновременно я расспрашивал:
— А сколько вы зарабатываете на своей нынешней работе?
Потом целый час нес высокопарную чушь о том, что они выбрали верный путь, что из них выйдут расчудесные специалисты… Что, приходя сюда, они получат все, к чему стремились… Но есть один момент, который временно придется пережить.
— Вы здесь получите все, что хотите, но зарплата будет такой же, как и на вашей нынешней работе!
Как, вы думаете, сколько из этих павлинов назавтра пришло? Тридцать пять! Сто шестьдесят пять, очевидной околело по дороге — как-никак зима была на дворе!
Осталось тридцать пять…
Тем, кто остался, я приготовил еще несколько испытаний — разгонял их нещадно. Оставил только двенадцать человек.
Шесть из них совершенно не проходили по нашим параметрам, были антинормой.
Почему же я все-таки взял их? Отвечу.
Эти придурки хотели обучать других, как быть здоровыми, хотя сами страдали разными хроническими заболеваниями.
Все они принадлежали к той редкой категории слушателей оздоровительных курсов, которые не восстановили свое здоровье по разным особенностям своего характера.
Я таких, если-честно, терпеть не могу. Потому что они — мое поражение, И вдруг — на тебе!. Именно они приходят с желанием обучать других.
Ну что ж, решил их у себя оставить, чтобы за ними наблюдать и изучать специфику характера.
Надо было создать лакмусовую бумажку, с помощью которой будущие педагоги смогут распознавать среди желающих пойти к ним в ученики именно тех, кого близко нельзя подпускать к работе с людьми.
Читать бесплатно другие книги:
