Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол
«Бинго! – воскликнул я. – Вот и ответ! До того как мы выпустили в продажу одноразовые подгузники в начале шестидесятых годов, американский рынок полностью состоял из тканевых пеленок, которые мамы стирали и использовали повторно. После этого ежегодно все больше мам отказались от изнурительных стирок и начали покупать одноразовые подгузники».
К 1983 году тканевые подгузники почти полностью исчезли с прилавков магазинов. До этого момента даже частные лавочки, производящие одноразовые подгузники, увеличивали число своих покупателей, и прибыль росла вместе с ними (производители тканевых пеленок, конечно, были вынуждены закрыть свой бизнес).
Но в 1983 году все изменилось. Как только мы успешно снабдили каждую маму в стране одноразовыми подгузниками, общий объем их продаж перестал расти из года в год. Он стабилизировался, то есть бизнес из «развивающегося» превратился в «развитый». Видимо, мы не заметили этого. Мы все еще следовали той же завоевательной стратегии «продать больше». Но бизнес-стратегия для развитого рынка, как правило, резко отличается. И моя аудитория это знала.
Мои выводы сразу стали передаваться из уст в уста всеми участниками и в течение нескольких минут фактически приобрели рекомендательный характер. Это был успех.
Я мог бы показать руководству простую презентацию с рекомендациями по дальнейшей работе. Но вместо этого я повел их в путешествие, предоставив им возможность самим испытать волнующий момент обнаружения истины, испытанный мною несколькими неделями раньше, во время своего анализа. Это «ах, да!» – момент, который оставляет мощный умственный и эмоциональный всплеск в человеческой памяти. Кроме того, это путешествие в страну открытий имеет еще одно преимущество. Люди, естественно, более привержены своим идеям, чем чужим. Такая техника подачи истории превращает ваши выводы в идеи слушателей. Используйте ее – и получите больше шансов склонить аудиторию на свою сторону, найти верных последователей. «Путешествие в страну открытий» – одна из самых эффективных техник, которые я применяю при предоставлении рекомендаций.
Другой метод состоит в использовании простой метафоры. Метафоры позволяют заинтересовать историей в двух словах. Подробно о метафорах и аналогиях вы узнаете в главе 24. История, изложенная ниже, продемонстрирует вам силу хорошо подобранной метафоры уже сейчас.
Корпорация Alltel начала свою деятельность в 1943 году, когда Чарльз Миллер и Хью Уилборн-младший занялись установкой телефонных столбов и прокладкой кабелей для телефонных компаний в Арканзасе. К 2007 году эта корпорация стала одним из крупнейших беспроводных телекоммуникационных провайдеров в стране. Она действовала в 34 штатах США. 20 мая того же года ее тогдашний CEO Скотт Форд объявил, что корпорация продается двум частным инвестиционным компаниям – Texas Pacific Group и Goldman Sachs Capital Partners.
На своей первой встрече с новыми владельцами Скотт заявил, что подготовил для них презентацию о том, как управлять приобретенным бизнесом. Те, видимо, ожидали увидеть десятки красочных графиков и диаграмм. Однако Скотт показал только… два слайда. На первом был изображен Ниагарский водопад с канатоходцем, умело балансирующим на кабеле, натянутом по всей ширине водопада. Скотт объяснил новым владельцам, что телекоммуникационный бизнес – это постоянный баланс между обеспечением должного уровня обслуживания абонентов и объемом прибыли. Улучшение обслуживания предполагает большее число операторов, лучшее оборудование и новейшие технологии – все стоит денег, которые владельцам приходится брать из прибыли. Основываясь на своем опыте и философии, Скотт объяснял, как сохранить этот важный баланс.
Второй слайд был более важен для его слушателей. Частные инвестиционные фонды, как правило, не заинтересованы в покупке компаний и в последующем управлении ими на протяжении десятилетий. Обычно они покупают компании с целью их последующей перепродажи. Схема работы фондов почти всегда одна и та же: быстрое наращивание бизнеса, продажа его по новой, более высокой стоимости, а затем повторение того же сценария с другой компанией. Скотт знал это. На втором слайде был изображен человек, который садится в желтое такси на оживленной улице Нью-Йорка, – знакомая картина для нью-йоркской команды из Goldman Sachs.
Во-первых, покупатель должен быть одним из самых больших провайдеров, таким как AT&T, Verizon или Sprint. Никто другой не оценит компанию достаточно высоко и не предпримет серьезных шагов для ее улучшения. И уж конечно, покупателем не может быть какая-нибудь частная акционерная компания. Во-вторых, процентные ставки должны быть достаточно низкими для покупки стоимостью в несколько миллиардов долларов, чтобы покупатель не прогорел на налогах за эту сделку. Это, в свою очередь, требует развития рынка облигаций. Наконец, корпорация, поглощающая компанию, должна сама по себе быть огромной. Министерство юстиции контролирует все слияния и поглощения, чтобы убедиться, что они не приводят к монополии и не наносят вред потребителю. Скотт подчеркнул, что грядущая продажа чем-то похожа на попытку поймать такси в Нью-Йорке. Иногда его приходится ждать довольно долго. Поэтому, когда желтое такси тормозит перед вами, лучше быстро сесть в него. Второй шанс может представиться нескоро.
Год спустя Скотту позвонил один из топ-менеджеров, который присутствовал на той презентации. Они получили предложение от Verizon о покупке компании за 28,1 миллиарда долларов, и менеджер хотел бы знать, что Скотт об этом думает. Стоит ли продавать компанию? Скотт выдержал паузу. Топ-менеджер первым нарушил неловкое молчание и сам ответил на собственный вопрос: «Это желтое такси. Не так ли, Скотт?»
В течение следующих нескольких минут собеседник повторил все сказанное Скоттом годом ранее и признался, что им крупно повезло. «Я решил принять предложение», – сказал он и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи.
Его мастерское использование желтого такси в качестве метафоры убедило руководство фонда принять предложение сейчас, а не ждать лучшего момента. Вот она, сила метафоры! Ваши рекомендации становятся максимально привлекательными. Неважно, о чем идет речь – о выборе оператора связи для своего отдела в следующем году или о продаже компании за несколько миллиардов долларов.
Третий способ сделать рекомендации более полезными – оспорить фундаментальное предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего набора предвзятых мнений, затем они анализируются, и все заканчивается выводами. Но вы можете поступить более виртуозно, чем стандартно развенчивать расхожие постулаты. Следующая история от Джо Виллке – прекрасный пример такого подхода.
В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen Bases – компании по исследованиям рынка, которая специализировалась на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа начинается с поиска нескольких сотен добровольцев – участников тестирования. Им представляют концепцию нового продукта и рассказывают о его предназначении. После этого участники тестируют продукт в течение недели-двух.
На одном из первых проектов Джо результаты испытаний, которые он получил, были, мягко говоря, ниже его ожиданий. Сначала потребители оценили идею на троечку. Но, начав использовать продукт, они моментально его полюбили! Это было одним из крупнейших различий между концепцией и ситуацией, когда конечный потребитель увидел продукт. «В теории» покупатели не знали, нужен ли им этот продукт. Но если они получали его бесплатный образец по почте, то начинали покупать этот товар.
Однако у Джо и его команды была идея намного лучше. Но для того чтобы привлечь клиентов, им нужно было провести колоссальную работу. В их случае нужно было дать потребителям что-то большее, чем обещание хорошего качества, как это делали разработчики других брендов на протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для решающей презентации, один из членов команды Джо взял слово. Поблагодарив всех присутствующих за предложения, он вытащил листок бумаги и поднял его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, которые часто используются в ходе испытаний потребителями. Зачитав свой текст, он сказал: «Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для этого нового бренда, верно?»
Все согласились.
Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле это не так. Мы уже тестировали точно такой же опытный образец. Ничего не поменялось».
Далее коллега Джо рассказал о посредственной оценке представленной потребителю концепции и отличных отзывах о продукте при последующем тестировании. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние три года вы обещали потребителю улучшить этот продукт. Единственная проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям. Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года назад. Причина нынешней плохой реакции на этот продукт – невыполнение вами своих обещаний. Покупатели вам больше не верят».
Джо и его команда поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо этого нужно усовершенствовать технологию производства прежнего, то есть сдержать свои обещания. Именно это в конечном итоге они и сделали.
Сегодня Джо – исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen Bases. Он рассказывает эту историю как пример смелого и творческого убеждения коллег. В своем рассказе он использует элемент неожиданности (о нем вы узнаете в главе 19) и эффект перенесения в повествование нынешних слушателей (глава 29). Почему же прием убеждения так хорошо сработал? Да потому что Джо бросил вызов базовой тактике, которой придерживались все сидящие в комнате, а именно принятию ими старого продукта за новый.
Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом, затем сравнить их с показателями трехлетней давности. Но тогда команда сформулировала бы рекомендацию, не заметив своей ошибки. Обычно аналитики предоставляют клиентам результаты своих исследований, быстро делая выводы. Иногда клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Никто не ожидает, что представленные в исследовании факты будут оспорены. Но когда это происходит, ошарашенные слушатели гораздо легче принимают неудобную для себя рекомендацию, понимая, что руководствовались ложными предположениями и курс действий следует изменить.
Для переубеждения обязательно подвергайте сомнению какое-нибудь умозаключение. Это привлечет внимание аудитории. И, как Джо убедился на собственном опыте, сделает ее более благосклонной к вашим рекомендациям.
Напоследок давайте поговорим о ситуации, которая возникает гораздо чаще, чем нам бы хотелось. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию того, во что вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Бедная душа менеджера мечется между стремлением угодить начальству и угрызениями совести. Возникает противоречие, которое кажется неразрешимым.
Мой ответ может вас удивить. Не беритесь за выполнение этого поручения! Критерий прост – либо вы в восторге от задания, либо попросите руководителя отдать это кому-то другому. Третьего не дано. Босс по достоинству оценит вашу откровенность и, возможно, избавит вас от необходимости выполнять поручение.
Но что если руководство все равно продолжает настаивать? В этом случае советую вам задуматься, почему вы не в восторге от поставленной задачи? Возможных причин три: вам непонятна его суть, вы не согласны с ним или вас не сильно заботит его исполнение. Давайте разберем каждую из них.
Однажды я стал свидетелем одного телефонного разговора. Человек съехал с арендованной квартиры шесть недель назад, оставив ее в безупречном виде, но до сих пор не получил обратно свой залог. Он позвонил в агентство. К телефону подошла сотрудница по имени Салли. Бывший арендатор представился и спросил, когда ему отправят чек с залогом. Салли сказала, что ей надо проконсультироваться с менеджером. Вернувшись, она заявила как ни в чем не бывало: «Вы получите обратно свой залог, как только квартира снова будет сдана в аренду».
Салли явно не поняла ни сути просьбы, ни ответа менеджера, которому следовало самому подойти к телефону.
Автоматически повторять брошенные кем-то фразы – не самый лучший способ общения с клиентом.
Итак, возвращаясь к вашей ситуации – поделитесь с руководителем своими сомнениями. Расскажите о своем неодобрении приказа всем вышестоящим сотрудникам. Добивайтесь коллективного обсуждения и последующего принятия решения. Руководству платят большие деньги именно за решение сложных вопросов. Не останавливайтесь на полпути. Проблема будет считаться исчерпанной в тот момент, когда вы либо поймете рациональность изданного приказа, либо убедите руководство поменять какие-то его положения. В любом случае вы и ваша команда от этого только выиграют.
Поняв суть вопроса и согласившись с руководством, выясните, что исполнение приказа будет значить для вас, вашей команды или для тех, о ком вы беспокоитесь: «Кто выиграет, если мы все это реализуем?» Как только вы ответите на этот вопрос, вам все станет ясно.
Теперь вы готовы представить свою рекомендацию или обнародовать перед коллегами политику компании. Вы понимаете ее, вы согласны с ней и вы в ней заинтересованы. У вас все получится!
Если, напротив, вы очень ответственный сотрудник и сразу, без нареканий взялись за выполнение приказа, убедитесь, что коллеги, которых вы попросите следовать этому предписанию, прошли все три вышеописанных этапа. И если вам нужно будет кого-то тренировать или консультировать в этом положении, первым делом расскажите им историю про проблему с возвратом залога. После этого попросите людей задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что они поняли цель задания, согласились с ним и намерены тоже его выполнять. На миг вы станете суперзвездой.
1. Люди больше привержены своим идеям, чем чужим. Превратите свои идеи в их собственные, организовав для слушателей «путешествие в страну открытий» (вспомните историю с подгузниками).
2. Используйте метафору, чтобы обратить суть своей истории в одно слово или фразу, например «желтое такси».
3. Сформулируйте заключение в виде основных ошибок своей аудитории. Оспорьте предубеждения.
4. Что если вы должны провести презентацию идеи или рекомендации, в которую сами не верите? Не проводите эту презентацию. Нужно либо проникнуться этой идеей, либо попросить руководителя поручить задание кому-нибудь другому. Вот советы, как следовать первому пути.
А. Уловите идею. Задавайте вопросы до тех пор, пока не проникнетесь этой темой. Не ведите себя как Салли («Когда я получу назад свой залог?»).
Б. Согласитесь с этой идеей. Представьте руководству свои возражения и обсуждайте с ним спорные вопросы до тех пор, пока не будете полностью уверены в этой идее – в противном случае ваша аудитория вам не поверит.
В. Выясните, каким будет выигрыш от реализации этой идеи.
Глава 6
Работа с клиентами
Продажи – это не то, чем вы занимаетесь. Продажи – это то, что происходит с вами в тот момент, когда вы занимаетесь обслуживанием своего клиента.
Неизвестный автор
В начале 1980-х Стерлинг Прайс работал поваром в Pizza Hut в Спрингдейле. «Однажды одна женщина поинтересовалась, есть ли у нас сэндвичи с фрикадельками, – рассказывает Стерлинг. – Когда я ответил ей отрицательно, она чуть не расплакалась. Я счел нужным ее успокоить: мы предлагаем посетителям сэндвич-роллы с фрикадельками, томатным соусом и сыром моцарелла, и я могу сделать сэндвич, не предусмотренный в меню.
Она обрадовалась и объяснила, что ее муж тяжело болен, совсем потерял аппетит. И вот сегодня попросил у нее сэндвич с фрикадельками. Она была уже в нескольких кафе, но безуспешно. Мы последнее место, куда она решила зайти, прежде чем вернуться домой с пустыми руками.
Я сделал ей сэндвич и быстро забыл про нее. На следующий день она позвонила в Pizza Hut, попросила меня к телефону и сердечно поблагодарила – мужу очень понравился сэндвич.
Потом она сказала, что муж тихо скончался ночью. У него был рак четвертой стадии. Мой сэндвич помог ему скрасить последний день его жизни. С тех пор прошло много лет, но эта история по-прежнему трогает меня. Представляете, оказывается, любая мелочь, которую мы делаем для других людей, может иметь решающее значение!»
Похожие истории, к счастью, не такие трагические, часто звучат во время тренингов. Отзывчивость сотрудников компаний по отношению к клиентам всегда запоминается. Такие примеры нестандартного подхода к нуждам людей быстро подхватываются молвой, создают компании рекламу и повышают ее репутацию. К сожалению, история Стерлинга не получила распространения. Почему? Потому что ее никто не записал. Трогательным рассказом Стерлинг поделился лишь с начальником смены.
Следующая история – тоже об обслуживании клиентов. Но она, в отличие от первой, получила распространение.
Сойдя с трапа самолета в международном аэропорту Портленда, Рэй Брук направился в бюро проката автомобилей. В ближайшие четыре дня ему предстояло много встреч в разных концах штата. Он был опытным путешественником и часто брал автомобили в аренду. Однако автомат, выдающий ключи от машины, не принял пластиковые водительские права. Агент взглянула на его права и быстро поняла, в чем дело. Оказалось, на прошлой неделе срок их действия истек. Агент сообщила ему об этом с улыбкой. Брук тяжело вздохнул и представил, что последует дальше: «Мне жаль, господин Брук, но мы не можем предоставить вам автомобиль…» И что же тогда делать? Ведь без автомобиля плотный график на ближайшие дни придется пересматривать. Но агент быстро связалась с менеджером.
Менеджер, как и следовало ожидать, был непреклонен: «Если вы попадете в аварию, мистер Брук, мы будем нести ответственность за сдачу в аренду автомобиля лицу с просроченными правами. Мне очень жаль…»
Однако следующая фраза менеджера буквально повергла Рэя в настоящий шок: «Мы можем отвезти вас в любое место, куда вам нужно».
Рэй объяснил, что в следующие два дня у него запланированы встречи по всему Портленду. Затем он должен лететь в Сакраменто, где ему снова потребуется автомобиль напрокат. Так что водитель его не спасет.
Тогда менеджер предложил другой выход из ситуации – отвезти Рэя в ближайший офис Вашингтонского государственного департамента автотранспортных средств, который находится всего в нескольких километрах от Портленда, на границе двух штатов, за новым водительским удостоверением, а потом обратно. Рэй радостно согласился. Но там его ждало другое страшное разочарование: выяснилось, что офисы департамента закрыты по понедельникам.
Агент привезла разочарованного Рэя Брука обратно в бюро проката. Но настойчивый менеджер не сдался и придумал другой план. Агент бесплатно отвезла Рэя в отель. Сэкономленными деньгами Рэй заплатил за такси, которое нанял для поездок на встречи в тот день. Во вторник утром агент забрала его из отеля, отвезла на последнюю встречу, а оттуда – снова в департамент. Там агент терпеливо ждала в течение часа, пока Рэй стоял в очереди за новыми правами. Затем они отправились в аэропорт, и перед посадкой на рейс в Сакраменто менеджер лично обновил профиль Рэя с новой датой действия водительского удостоверения, чтобы у него не возникло проблем с прокатом автомобиля на новом месте.
Это было двадцать лет назад. С тех пор Рэй Брук стал самым лояльным клиентом бюро Национального проката автомобилей. Он письменно поблагодарил компанию, описав происшедшую с ним историю, и президент и главный исполнительный директор Национального проката Винс Васик пользовался ею как примером надлежащего обслуживания клиентов для десятков выступлений перед сотрудниками и членами совета директоров компании на протяжении всех последующих лет.
Невозможно вооружить сотрудников планом действий на каждый внештатный случай. Они слишком разнообразны. Но благодаря подобным рассказам люди учатся интуитивно понимать, как следует обслуживать клиентов.
Впечатление клиента от обслуживания должно быть невероятно хорошим (или невероятно плохим), чтобы он не поленился найти имя и адрес CEO компании и написать ему письмо. К счастью, сегодня есть более простые способы. Хороший руководитель найдет их или создаст. Об этом повествует следующая история.
В мае 2011 года Сью Сольдо завершила курс химиотерапии по лечению рака молочной железы. Измотанная физически и морально, женщина решила побаловать себя небольшими каникулами. Она выбрала четырехдневное пребывание в Adobe Grand Villas: «Красивые ночи и вкусные завтраки в городе Седона в штате Аризона». Это был самый рейтинговый пансионат в городе. По прибытии Сью сразу убедилась, что угадала с выбором. В номере, отделанном деревянными панелями, имелись ванная комната размером со спальню с гидромассажной ванной и камин. Всю обратную дорогу после отпуска Сью наслаждалась прекрасно проведенной неделей. Пока дома не распаковала свой чемодан.
Дома она поняла, что случайно оставила на краю ванной крошечную, но дорогую, сделанную на заказ капу (эта вещь помогает выпрямлять передние зубы в ночное время). В панике Сью позвонила в пансионат. Сотрудники разговаривали учтиво, но развеяли последние надежды: «Ваша пропажа, скорее всего, уже лежит на дне мусорного контейнера». Сью повесила трубку, понимая, что ей предстоит пятисотдолларовый поход к стоматологу.
Как ни странно, три дня спустя по почте прибыл пакет из Седоны. Таня, хозяйка гостиницы, нашла капу! Ей наверняка пришлось по колено утонуть в мусоре, чтобы отыскать это сокровище.
Такая неоценимая услуга сделала Сью преданной клиенткой пансионата. Более того, женщина была так растрогана, что написала рассказ об этом случае и разместила его на TripAdvisor.com наряду с другими отзывами об Adobe Grand Villas. На момент написания этой книги его прочитала почти тысяча человек, размышляющих о том, где бы провести свой отпуск.
Такая история действует намного эффективнее, чем просто похвала вкусной еде или удобному номеру. Она заставляет персонал пансионата «держать марку», что, в свою очередь, приводит к еще более высокому уровню обслуживания и побуждает новых клиентов также оставлять свои отзывы. «Цепочка комплиментов», таким образом, продолжает расти.
Наконец, из этой истории можно извлечь еще один урок: когда дело доходит до обслуживания клиентов, не обязательно придумывать абстрактные ситуации. Ваши клиенты сами расскажут о вас. Если в вашей отрасли принято иметь книгу отзывов, обязательно положите ее на видное место. Это будет лучший сборник историй за все годы.
Давно известно, что ошибки гораздо более поучительны, чем успехи. В жизни этот принцип действует безотказно, однако в корпоративном мире порой можно наблюдать нечто прямо противоположное. Часто мы не решаемся поговорить о наших неудачах с коллегами, как делаем это в кругу семьи.
«Папа, только не сейчас! Видишь, я почти добрался до следующего уровня!» – слышу я каждый раз, когда велю своему двенадцатилетнему сыну Мэттью прекращать видеоигру и ложиться спать. Родителям, выросшим на Space Invaders и Pacman, приходится порой ужасно трудно. Компьютерные игры нашего детства были гораздо проще. К тому же их можно было возобновить с любого места, не пожертвовав при этом прежними достижениями. Сегодняшние игры – цепь головоломок с несколькими уровнями, каждый из которых содержит серию уникальных и сложных маневров в трехмерном пространстве. По-настоящему игра никогда не кончается. После прохождения одного уровня вы приступаете к следующему. Вы можете играть несколько месяцев, и каждый момент в игре будет неповторим!
Игры не запрограммированы на запоминание каждого действия игрока на заданном уровне. При выключении компьютера на ночь вы теряете все очки, и назавтра вам приходится начинать этот уровень сначала. Отсюда и мольбы моего сына. Я не ругаю его, я стараюсь отнестись к нему с пониманием. Бедняге так хочется победить! По-моему, любой приличный маркетолог должен использовать эту возможность. За кнопку «Сохранить» большинство родителей заплатили бы целое состояние! Одним щелчком мыши результаты сохраняются – и ребенок без оговорок идет в кровать! Я все жду появления такой кнопки, но до сих пор ее не видел.
Я обдумывал эту дилемму на недавних каникулах, пытаясь арендовать автомобиль. Войдя в офис проката, я увидел трех сотрудников в стандартных рубашках и галстуках. Каждый работал на компьютере. Все трое разом посмотрели на меня, затем друг на друга, по-видимому, определяя, чья очередь вставать. Наконец один из них сказал мне: «Через минуту, сэр, я буду к вашим услугам».
Я оглядел офис. Я был единственным клиентом в здании. Три сотрудника и один клиент – и я должен был ждать их! Мое ожидание длилось всего около двух минут, но они казались часом! Интересно, чем вызвана такая расстановка приоритетов? Ведь конкурирующее бюро проката автомобилей находилось на той же улице, а эти сотрудники игнорировали единственного клиента в офисе! Пока я был за рулем арендованного автомобиля, у меня сложилась своя гипотеза. Вернувшись на следующий день, я застал другую смену сотрудников. Записав меня, агент поинтересовалась: «Понравилось ли вам обслуживание?»
По привычке я чуть было не ответил: «Отлично, спасибо», но вовремя спохватился. Я рассказал ей вчерашнюю историю, а также про ночные пререкания с сыном и его видеоигры. «Может, чем-то подобным заняты и ваши агенты? – спросил я ее. – Иначе что это может быть за дело, которое нельзя прервать на время обслуживания покупателя?»
В ответ она пригласила меня к стойке и показала экран компьютера: «Я нахожусь на середине вашей регистрации. Если я остановлюсь и начну заполнять документы на аренду другому клиенту, вся ваша информация на экране будет потеряна, и мне придется начинать все сначала». Я спросил ее, есть ли возможность сохранять информацию в первоочередном режиме. Да, вздохнула она и продемонстрировала, как это делается: нажала на кнопку, чтобы перейти на другую страницу, потом еще и еще. Три клика на трех различных страницах – и после каждого мы должны были ждать по несколько секунд! Прежде чем окончательно сохранить информацию, агенту снова пришлось вводить имя пользователя и пароль. Только после всего этого она закрыла три окна и приступила к регистрации другого клиента. В целом процедура заняла чуть больше минуты.
Вот она, разгадка! Агент, который регистрировал меня, завершал предыдущую сделку!
Компьютерные системы, видимо, не рассчитаны на подобную ситуацию. А ведь единственное, что нужно было сделать, – это всего лишь предусмотреть наличие кнопки «Сохранить» в верхней части каждого окошка!
Из этой истории можно извлечь важный урок, который будет полезен не только владельцам компаний по прокату автомобилей. Каждая современная компания использует компьютерные системы и стандартные рабочие процессы, и каждая работает с клиентами. Получается, что нынешние системы и процессы, разработанные с единственной целью – повысить производительность сотрудника на рабочем месте, совершенно не учитывают, насколько удовлетворен обслуживанием клиент. Обратите внимание на этот парадокс и по мере сил старайтесь сделать фактор обслуживания ключевым моментом в каждой системе и любом процессе. Не заставляйте клиентов ждать, пока сотрудники доберутся до «следующего уровня»!
1. Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу компании. Не дайте им кануть в Лету, как истории с сэндвичами в Pizza Hut. Делитесь ими при первой возможности, как, например, в случае с просроченными водительскими правами.
2. Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй. Создайте сайт, книгу отзывов или, на худой конец, снабдите своих клиентов конвертом с маркой и чистым листом бумаги для того, чтобы они могли написать вам письмо!
3. Отыщите истории, рассказанные вашими клиентами, которые уже размещены на тематических сайтах или в блогах. Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания!
4. Люди любят рассказывать собственные успешные истории, но менее охотно делятся неудачами. Поэтому неудачи могут повторяться. Расскажите сотрудникам и об этом.
5. Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только схему эффективной работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас станет больше счастливых клиентов. Расскажите им историю о переходе на «следующий уровень».
Глава 7
Структура истории [Как это сделать]
Люди овладевают основами рассказывания историй в раннем детстве и сохраняют эту способность на протяжении всей жизни.
Стивен Деннинг, «Вдохновляй и управляй!»[5]
Если вы спросите десятилетнего ребенка, что отличает хорошую историю от плохой, он ответит: «О, все просто! Хорошая история должна иметь начало, середину и конец». Возможно, так оно и есть. Если вы зададите этот же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам, что есть шесть уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории, кульминация, окончательное противостояние и разрешение конфликта». И это тоже правда. Если вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура вам поможет. Еще более сложный ответ на этот вопрос даст вам психолог. Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод.
Т. А. Харли заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой истории есть своя структура».
Вам как руководителю нужна простая структура, которая работает. Вам не следует два часа удерживать внимание аудитории, как в театре или кино, и вам не нужно убеждаться в том, что ваш опыт согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек – прирожденный рассказчик. Вы «изучали» искусство рассказа с тех пор, как родители начали читать вам сказки на ночь. Вы без специалистов знаете, какова структура хорошей истории. Осталось лишь вам ее напомнить.
Самый простой способ, чтобы вспомнить, – это начать с таких слов: «Давным-давно жил да был…» Когда вы начнете историю этими словами, ее естественная структура уже никуда не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно жил да был…» – единственное, что вам останется сделать, – это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла по имени Пиноккио.]
После этого вы, естественно, захотите рассказать, каким был главный персонаж и что с ним случилось. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом в один прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того как все приключения закончатся, вы, конечно, расскажете, как сложилась дальнейшая жизнь героев за рамками повествования. [И жили они долго и счастливо.]
Оказывается, что десятилетний ребенок был все-таки прав! История имеет три части: начало, середину и конец. Но чтобы она была более полезной, давайте дадим этим частям более подходящие названия и обсудим содержание каждой. Вместо начала, середины и окончания мы назовем их завязка, развитие событий и результат.
Завязка истории – часть повествования, которую руководители часто опускают полностью или придают ей небольшое значение. В результате рассказы становятся сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке.
Она дает возможность понять предысторию событий. Если все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает ее, что ваша история имеет к ней отношение, и порождает интерес к прослушиванию остальных частей. Давайте рассмотрим четыре вопроса: где и когда произошли события, кто главный герой, что он хочет и кто или что мешает этому.
1. Где и когда? Место и время действия имеют фундаментальное значение. Узнав, где и когда произошло событие, слушатели могут определить, является ли оно правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из главы 3: «Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте…» – люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она начинается словами «Давным-давно, в далекой-далекой стране…», слушатели понимают, что это сказка. Нормально рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория знает, что она нереальная. Опасно другое – рассказывать историю, которую слушатели примут за произошедшую на самом деле, а в конце сообщить, что это фикция. Аудитория будет считать себя обманутой, а вы потеряете доверие как рассказчик.
Именно так и получилось с консультантом, которого я однажды нанял. Мы планировали встречу с дюжиной менеджеров, чтобы обсудить долгосрочную стратегию нашего бизнеса. Эта встреча обещала быть настолько серьезной, что мы наняли консультантов, которые помогут нам распланировать аналитику, ход обсуждения, инструменты и шаблоны, которые мы будем использовать во время дальнейшей работы. Также мы наняли профессионального модератора, чтобы тот направлял разговор в нужное русло. В первый день встречи модератор начал рассказывать историю о том, что приключилось с ним в аэропорту. Выходя из терминала, чтобы поймать такси, он заметил полицейского, который выписывал штраф за неправильную парковку. Наш модератор наблюдал, как мужчина выбежал из терминала и начал кричать офицеру: «Что вы делаете? Я просто остановился на несколько минут, чтобы забрать свои чемоданы! Вам что, больше нечем заняться?!»
Офицер спокойно выслушал его тираду, положил талон под стеклоочиститель и начал заполнять следующий – скорее всего, это был штраф за оскорбление сотрудника полиции. Водитель разозлился еще больше и разразился обличительной тирадой в адрес «тупицы полицейского». После того как офицер выписал третий штраф, водитель наконец перестал воевать и побрел обратно к терминалу. Наш модератор остановил его на полпути и спросил: «Зачем вы кричали на полицейского? Вы добились лишь больших штрафов». В ответ на это мужчина широко улыбнулся и сказал: «Ничего страшного. Это не моя машина».
Это была шутка. Вы можете услышать барабанную дробь, которая сопровождала выступления Генри Янгмэна, когда он произносил свои однострочные искрометные шутки – «Заберите мою жену… пожалуйста». У меня сложилось мнение, что модератор взял эту историю из анекдота или книги и рассказал ее так, будто был ее очевидцем. В зале вежливо посмеялись, а потом наступила неловкая пауза. Люди мысленно преодолевали путь от реальной, как они поначалу считали, к вымышленной истории.
Не поймите меня неправильно. Нет ничего плохого в том, чтобы добавлять юмор в свои рассказы. Но если вы не хотите потерять авторитет, будьте честны. Помните, что вы все-таки руководитель, а не комик.
2. Кто является главным героем? Даже самые неопытные рассказчики обычно включают в свои истории какого-то персонажа. Мы не собираемся лишний раз напоминать вам, что в каждом рассказе нужен главный герой, а хотим показать, что выбор может быть разным. Наиболее важный критерий: героя вашей истории должно быть легко идентифицировать. Это необходимо, чтобы кто-нибудь из аудитории смог разглядеть в главном действующем лице себя и имел возможность достичь такого же результата: «Эй, это мог быть я!» Если ваш главный персонаж – Супермен, эта история развлечет аудиторию, но принесет немного пользы вам как руководителю. Ваша аудитория не может летать и сгибать сталь. Поэтому тот факт, что Супермен спасает мир, не даст вашим слушателям никаких полезных советов или надежды на то, что они в состоянии сделать то же самое.
В рассказе о совещательной комнате присяжных во вступлении к этой книге студенты колледжа сами были объектами, которые описывались в повествовании. За последние двадцать лет Джейсон Золлер рассказал эту историю почти каждому своему студенту. Она описывает все происходящее так, что в ней содержатся «все потенциальные вопросы, которые студенты-слушатели могут задать». Это сближает ее героев с аудиторией. Будучи консультантом, вы бы, вероятно, оказались в их числе, не так ли? И вы, вероятно, задали бы те же вопросы. Возможно, и вы бы могли стать одним из героев этого рассказа.
Кстати, ваш персонаж не обязательно должен быть реальным человеком. Это также может быть вымышленный персонаж, как женщина, разговаривающая с каменщиками в главе 2, или типичный клиент вашего бизнеса. Но самый лучший персонаж, которого вы можете использовать в истории, – это вы сами.
3. Чего хочет персонаж? Чего он пытается достичь? Какая у него страсть или цель? Спасти мир? Обойти конкурентов? Выиграть в продажах? Или он просто не хочет быть уволенным? Например, в истории Джейсона герои пытались усовершенствовать процесс обсуждения и принятия решений в суде присяжных. Или в истории про меня и круглую комнату я пытался привлечь внимание СЕО к моей презентации.
По причинам, которые станут ясны в ближайшее время, обозначайте цели, к которым этот персонаж стремится.
4. Кто или что мешает? Это препятствие или враг в вашей истории. Это может быть босс, который обманул вас с продвижением по службе. Роль злодея может играть компания или другой отдел, с которым вы соревнуетесь по показателям, как в софтболе. Это может быть неодушевленный предмет, например гора, на которую герой пытается взобраться, или копировальный аппарат, который ему мстит. Это также может быть и ситуация, мешающая герою. Или рутина написания ежемесячного отчета, как в истории с инженером Джимом Бенджелом в главе 1.
Многие рассказчики бизнес-историй часто делают одну и ту же ошибку – не вводят в свое повествование злодея. В результате история получается скучной и бесполезной. («После того как я пришел в этот отдел пять лет назад, наши продажи начали стремительно расти! Все новые стартапы превысили ожидания. И наша прибыль удвоилась!») Подобно историям про Супермена, рассказы без «злодея» никому не помогут. Герои не преодолевают препятствий. Герои никому не бросают вызов. Они не извлекают уроков. Они просто счастливчики. Рассказывая историю о том, какой вы удачливый, вы не обеспечите себе авторитет как лидер и руководитель, так как вашу удачу никто не сможет повторить. Итак, если в истории нет злодея, нет и самой истории.
Кроме того, слушателям просто не нравятся рассказы, если в них нет антагониста. «Аудитория ненавидит неискренность, – отмечает корпоративный тренер и эксперт по развитию Ричард Паско. – И самое ненавистное – это чистое везение и постоянный успех: в реальной жизни все складывается по-иному».
Злодеем в истории про суд присяжных был судья, который ошарашил группу студентов. Интрига в том, что вы не знали, кто злодей, пока не дочитали историю до конца.
Это та часть, в которой вы рассказываете о том, что случилось с вашим главным героем. Самое главное: в этой части герой сражается со злодеем. Возникает конфликт. В попытках найти решение героя подстерегают неудачи. Эти взлеты и падения на пути персонажа держат слушателей в напряжении. Но что еще более важно для руководителя – из этого можно извлечь уроки.
В отличие от голливудских сценариев, в корпоративном рассказе не нужно сильно углубляться в описания. Конечно, хорошо, что у вас есть катализатор, первый поворотный момент, кульминация, а также заключительная конфронтация, но это не обязательно.
Действие в рассказе о суде начинается со слов: «Студенты взяли интервью у десятков судей, юристов, бывших присяжных». Работа, которую они сделали, описывается кратко, а затем случается первая неудача. После исследования большого количества всевозможных препятствий, которые влияют на вердикт присяжных, студенты узнают, что «ни одна из этих вещей, как оказалось, не имела большого значения». Все логические доводы заводили их в тупик.
Только после этого мы узнаем, что решением проблемы была смена стола. Члены команды снова воодушевляются, потому что нашли эффективное и доступное решение. Но действие еще не закончено. Наши бедные герои на горьком опыте узнают, что судья приказал заменить все круглые столы прямоугольными. Таким образом, на протяжении действия герой идет от разочарования к волнению – и снова к разочарованию. Возможно, это не полная шестиступенчатая голливудская структура повествования, но именно она более адекватна и востребована в бизнес-историях.
Результат является заключительным этапом истории. В дополнение к рассказу о том, чем все заканчивается, вы должны объяснить, какой правильный урок слушатели могут извлечь.
Жив герой или умер? Получил ли по заслугам злодей? В истории о коллегии присяжных результатом является итог семестра для команды студентов и то, как они себя ощущали, узнав решение судьи: «Они, возможно, и закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда».
Правильный урок. Почему Джейсон рассказывает эту историю сегодня? «Он рассказывает эту историю новым студентам, чтобы показать им, как важно знать свою цель, прежде чем браться за научно-исследовательский проект».
Существуют различные мнения о том, когда следует изложить мораль истории. Некоторые утверждают, что, если история рассказана хорошо, мораль очевидна и не нужно явно ее подчеркивать. Кроме того, давая слушателям возможность понять и обсудить основную идею самостоятельно, вы позволяете им сделать собственный вывод. Люди это любят.
С другой стороны, есть опасность, что при повторных рассказах мораль может затеряться, если сам рассказчик на нее не укажет. Таким образом, рассказ о неудачах без явной морали может быть воспринят как элементарная жалоба без каких-либо уроков. На своем опыте я убедился, что в большинстве историй имеет смысл изложить мораль. Исключением из этого правила можно назвать случаи, когда для аудитории важно самостоятельно сделать вывод. Впрочем, отличная история не будет испорчена в любом случае. Решайте сами.
Зачем ссылаться. Последние четыре предложения в истории про суд присяжных отсылают нас к первоначальной цели: показать, что рассказ – лучшее средство для обучения и руководства. Она заканчивается так: «Опыт – лучший учитель. Захватывающая история – второй учитель». Если вы хотите, чтобы ваша аудитория отреагировала на рассказ конкретным действием, вы должны сказать им об этом.
Итак, теперь у вас есть структура для создания увлекательных корпоративных историй. Напоминаю, что вся история складывается из трех элементов: завязки, действия и результата. Она начинается с описания главного героя. Затем идут цели и препятствия – и все заканчивается моралью и ссылкой на то, зачем рассказана эта история. Это первая часть формулы, облегчающей вам запоминание: ЗДР (Завязка – Действие – Результат) = ИСТОРИЯ. Последнюю часть вы узнаете из главы 29. Для тех, кто предпочитает более универсальный рецепт, имеются шаблоны в приложении. В каждом из них суммируются части и ключевые компоненты истории. С их помощью можно разработать структуру вашей истории, прежде чем углубиться в детали.
Теперь, когда мы обсудили этапы (завязку, действие и результат), давайте рассмотрим три разных варианта написания одной и той же истории. Неопытный рассказчик часто начинает с действия – именно так поступили авторы отличного примера бренд-маркетинга в гольф-индустрии.
Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустил в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.
Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % игроков по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.
Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.
Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.
Неплохая история. Но в ней имеется распространенная ошибка: изменен порядок следования завязки сюжета и действия. Рассказчик начинает историю с действия… и довольно скоро запутывает слушателей. Он вынужден остановиться, чтобы внести необходимые пояснения (завязка), а затем вернуться к повествованию, прерванному на середине.
Почему же мы часто допускаем такую ошибку? Потому что действие – это наиболее интересная, наиболее запоминающаяся часть истории. Действию всегда сопереживаешь – ведь подобное может произойти с любым человеком, в том числе со мной и с вами. Вот почему рассказчики так часто приступают сразу к действию, пренебрегая завязкой, и лишь по выражению лиц слушателей понимают, что необходимо внести коррективы. В противном случае потенциально хорошая история в изложении рискует получиться посредственной.
Вот та же самая история, но в правильной последовательности.
Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить новый и растущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % игроков по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.
Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.
Результат. NXT оказался гораздо лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.
Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.
Теперь давайте разберем еще одну версию. Она тоже сохраняет структуру ЗАВЯЗКА – ДЕЙСТВИЕ – РЕЗУЛЬТАТ, но добавляет в повествование больше элементов, о которых вы подробнее узнаете в других главах раздела «Как это сделать» в данной книге.
Завязка. Компания Titleist запустила NXT – новый продукт, – чтобы охватить быстрорастущий сегмент начинающих гольфистов. Бренд уже имел 75 %-ную долю рынка среди опытных игроков, но они, в свою очередь, составляли только 5 % по стране. Эта смелая попытка – обратиться к игрокам невысокого уровня, запустить продажи по более низким ценам и версию более низкого качества флагмана Titleist ProVl – шла вразрез с традициями рынка. Проблемой оказалось то, что элитные клиенты сначала тоже нашли плюсы в этом дешевом мяче, поскольку он стоил три доллара вместо стандартных пяти.
Рассмотрите такой вариант: что если я расскажу вам о новом мяче для гольфа, который гарантирует полет до 320 метров?
Действие. В начале 2000-х годов Titleist выпустила в продажу мяч для гольфа NXT для средних и непрофессиональных игроков. Он меньше вращался в полете и был более плотным – появления именно такого мяча жаждали 95 % любителей гольфа. Новинка пользовалась спросом наряду с моделью-флагманом ProVl, популярной у игроков в течение многих лет.
Результат. NXT оказался лучшим решением. Доля рынка Titleist увеличилась более чем вдвое, с 20 до 43 %, в сегменте игроков среднего класса, и немного – в основном сегменте игроков.
Вывод: Titleist удовлетворила растущий спрос среднестатистических покупателей, четко позиционировав свой продукт. Стремитесь лучше понять своих покупателей и разрабатывайте продукт в соответствии с их потребностями.
Подредактировав структуру и добавив дополнительные элементы хорошего сторителлинга, мы превращаем историю из просто хорошей в отличную.
1. Хорошо рассказанная бизнес-история – не то же самое, что роман или голливудский фильм. Ей присуща одна-единственная структура. Порядок имеет значение! Повторим его: завязка, действие, результат (ЗДР).
2. Начав историю с действия, вы быстро почувствуете, как теряете внимание аудитории, и рано или поздно будете вынуждены возвращаться назад, чтобы рассказать завязку (рассмотрите три вида истории о Titleist NXT).
3. Очень часто завязку либо пропускают, либо уделяют ей недостаточно внимания. Завязка создает необходимый антураж, вводит слушателей в курс дела, захватывает их внимание, убеждает в том, что ваша история актуальна, и заставляет с интересом выслушать все до конца.
4. Завязка должна ответить на четыре вопроса.
А. Где и когда история произошла? Этот вопрос помогает аудитории понять, что речь идет о реальных событиях. Поясните слушателям, были ли вы их участником, или сообщите, от кого вы о них узнали («Все в порядке. Это не моя машина»).
Б. Кто главный персонаж истории? (Субъект). Он должен иметь что-то общее со слушателями – не с Суперменом.
В. Чего добивается этот персонаж? (Сокровище). Вашей аудитории должна быть близка его цель.
Г. Кто или что стоит на пути? (Препятствие). Это злодей, без которого история теряет смысл.
5. Действие – это момент, где герой и злодей вступают в противостояние. Эту часть рассказчики обычно лучше всего запоминают и передают особенно живо: что именно участники истории пережили, какие трудности преодолели.
6. Результат следует объяснить тремя элементами.
А. Чем заканчивается история – выиграл или проиграл герой?
Б. Правильный урок, который должен извлечь для себя слушатель. Можно разъяснить определенные моменты, чтобы ни у кого не осталось вопросов.
В. Подчеркнуть, почему эта история так важна.
7. ЗДР = ИСТОРИЯ: Завязка + Действие + Результат = Субъект + Сокровище + Препятствие + Правильный урок + Значение.
Тема 2
Создайте условия для победы
Глава 8
Определяйте культуру
Культура создается – или разрушается – сформировавшими ее голосами.
Айн Рэнд
25 января 2011 года в Египте разразилась революция. Миллионы людей в разных городах вышли на улицы с требованием свободных выборов и протестами против жестокости полиции, высокого уровня безработицы, коррупции и прогрессирующей инфляции.
Протесты начались мирно, но быстро переросли в уличные столкновения со сторонниками Хосни Мубарака. Столкновения привели к сотням убитых и тысячам раненых. Столица Каир напоминала зону военных действий. Многие мирные жители бежали из города. Одним из них был Расул Мадади, сотрудник Procter & Gamble, спасшийся вместе со своей женой и шестилетним сыном.
В воскресенье, 30 января, Расул отправился с семьей в аэропорт Каира. Пункт назначения был неважен – чем дальше от Египта, тем лучше. Двумя днями ранее правительство объявило комендантский час от заката и до восхода солнца. Пилоты и члены экипажей самолетов добирались до аэропорта с огромными трудностями. Некоторые иностранные авиакомпании поспешили отменить рейсы в Каир. В аэропорту, переполненном желающими вылететь, быстро подходили к концу запасы пищи и воды. Начиналась паника.
Расул оставался спокойным. Его спокойствие объяснялось тем, что он работает в компании P&G, для которой безопасность сотрудников важна не только на словах, но и на деле. Руководство компании с блеском доказало это в те страшные выходные.
Из-за отмены большинства рейсов у людей пропадали купленные билеты, а приобрести новые было практически невозможно. Даже счастливчики с билетами на руках имели довольно мало шансов вылететь в тот же день – и тем не менее билет в кармане давал хоть какую-то надежду. По трем сотовым телефонам Расул беспрестанно звонил в предоставленные компанией туристические агентства, чтобы купить больше билетов. Но билеты стоили дорого, а доступ к банковским счетам был ограничен из-за беспорядков.
К счастью, Расул, предвидя сложности, еще за день до прибытия в аэропорт обратился за помощью к директору завода, на котором работал. «В первую очередь позаботьтесь о семье, – велел директор. – Я поддерживаю контакт с представителями службы безопасности компании в Дубае и Йоханнесбурге, они обязательно проконсультируют вас, что делать дальше, независимо от того, в какой стране вы приземлитесь». Расул также позвонил менеджеру по персоналу P&G в Великобритании. «Вылетайте первым же рейсом, каким сумеете. Мы позаботимся обо всем остальном», – обещал тот. И это обещание было выполнено.
Благодаря помощи компании Расул приобрел билеты для всех членов семьи на пять различных рейсов, вылетающих в тот день из Каира. Он стал свидетелем того, как люди вокруг отчаянно пытались связаться со своими работодателями или знакомыми – многие безрезультатно. Ему же оставалось только ждать. Первый рейс был отменен буквально за минуту выезда на взлетную полосу, следом за ним второй. Другие пассажиры удивлялись тому, как свободно семья Расула переходит из очереди в очередь.
Прошло пять часов. Из магазинов терминала полностью исчезли продукты и вода. После отмены первых четырех рейсов у Расула остались билеты на пятый и последний рейс «Сингапурских авиалиний», отправлявшийся в Дубай. К несказанной радости его семьи самолет поднялся в воздух. Это был первый или второй коммерческий рейс, который вылетел из Каира в тот день.
На этом испытания не закончились. В аэропорту Дубая жене Расула объявили, что она не имеет права на въезд в страну по канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло канадским гражданам въезжать в Дубай только в качестве туристов. Еще один панический звонок в туристическую компанию – и свежекупленный билет факсом отправляется в иммиграционную службу. Через час семью в полном составе впустили в Дубай.
После заселения в заранее забронированную гостиницу Расул обратился к местному менеджеру по персоналу P&G и объяснил свою ситуацию: ни наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, лимит кредитных карт исчерпан. Менеджер успокоил его: «Мы знали, что вы летите, и позаботимся о вас. Скажите, что вам нужно».
Теперь Расул знает, что значит быть ценным сотрудником могущественной компании. Сегодня он советует тем, кто ищет работу, учитывать не только размер будущей заработной платы и дополнительных материальных бонусов, но и отношение к сотрудникам. «Самый ценный актив для нас – это наши люди», – утверждают руководители многих компаний. В аэропорту Каира ждало своего часа немало таких вот «ценных» сотрудников. Опыт Расула наглядно иллюстрирует разницу между компаниями-«деклараторами» и теми, кто держит свое слово. «Запах места» – так называет это различие гуру в управлении Сумантра Гошал. Истинное отношение моментально становится ясным под давлением обстоятельств. Слушателей история Расула о P&G убеждает лучше десятка тренингов и корпоративных манифестов.
Культура компании определяется поведением ее сотрудников и подкрепляется историями, которые они рассказывают. Поведение и рассказы оказывают гораздо более мощное воздействие, чем любой корпоративный приказ или речь CEO. Мало сказать: «Мы как одна семья». Необходимо реально относиться к коллегам как к членам семьи и надеяться, что это чувство взаимно.
Для крупных компаний из тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, корпоративные истории – лучшее средство убеждения. Модель поведения, о которой повествует история, создает культуру общения в коллективе и пример для подражания. Часто эти истории циркулируют без каких-либо специальных усилий со стороны руководства, но так бывает не всегда. Если вы хотите создать в компании более сильную культуру, найдите истории, которыми люди будут охотно делиться друг с другом. В главе 30 вам предстоит узнать творческие методы, с помощью которых это становится возможным.
К сожалению, истории «про плохое поведение» тоже могут влиять на культуру компании. Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги Building Cross-Cultural Competence («Построение кросс-культурной компетенции»). В ней авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и Фонс Тромпенаарс рассказывают две совершенно разные истории о поведении руководителей.
Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал время своего прибытия в журнал, который хранился в приемной. Однажды в компанию пришла новая администратор. Увидев в конце первой недели работы незнакомого мужчину, который зашел в приемную, взял в руки пресловутый журнал и пошел с ним обратно к дверям, она догнала его и сказала: «Извините, сэр. Его нельзя забирать. У меня есть на этот счет строгие инструкции». Говорят, что Ревсон медленно повернулся, изумленно поглядел на нее, а затем усмехнулся: «Этим вечером, получив свой последний чек с зарплатой, спросите у бывших коллег, кто я такой».
Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании – и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, – сказал он. – Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».
Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».
Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.
Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился – спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»
«Да», – ответил мальчик.
Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его – заказчиком оказался трейдер компании – и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»
Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.
Другой важный элемент корпоративной культуры – это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример – рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.
Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.
Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.
Сильвия работает в P&G специалистом учета затрат с марта 2000 года. В ноябре 2002-го она вышла замуж, в 2005-м родила первого ребенка, а через год с небольшим забеременела снова – как оказалось, тройней! Из-за сложной беременности Сильвии пришлось уйти в отпуск по нетрудоспособности на пятом месяце. 6 июня 2007 года в семье родились Виктория, Каталина и Изабель.
С четырьмя младенцами на руках Сильвия ушла в декретный отпуск на целый год, но ей хотелось вернуться к работе. Ее руководство приняло меры к тому, чтобы она могла совмещать трудовую деятельность с воспитанием детей.
После пятнадцати месяцев Сильвия вернулась на старое место. Три дня в неделю ей разрешили работать дома, чтобы сэкономить на няне.
У двух других героинь, Аннет и Марии, сложились свои уникальные обстоятельства, которые также потребовали плавающего рабочего графика. Эти истории демонстрируют политику ГМР в действии. Объединяющее их видео было размещено на сайте P&G, и его, конечно же, увидели тысячи сотрудников. Для них сразу стало ясно, что компания, на которую они работают, не только официально заявляет о приверженности политике ГМР, но и применяет ее на деле. Если же в вашей организации имеется разрыв между писаными и неписаными нормами, найдите истории о людях, следующих нормам, которые вы хотите развивать, и везде распространяйте их.
Последний урок в этой главе также показывает важность понимания принятой культуры и соответствия ей. Речь идет о культуре целой страны и одного иностранца, который, к сожалению, не понял ее.
В 5:46 утра 17 января 1995 года японский город Кобе содрогнулся от страшного землетрясения, лишившего жизни более пяти тысяч человек и оставившего 300 тысяч ранеными или без крова над головой. Его мощность равнялась 6,9 балла по шкале Рихтера. Это было сильнейшее землетрясение, которое Япония переживала за последние 70 лет. Больше всего от него пострадал рукотворный остров Рокко площадью примерно в три километра, который находился в 450 метрах от южного побережья, в порту Кобе, связанный с материком лишь двумя мостами. Оба моста оказались сильно повреждены и непригодны для проезда. В течение нескольких дней жители не могли покинуть остров и остались без запасов продовольствия. На злополучном острове находились штаб-квартира P&G в Северо-Восточной Азии и дома многих сотрудников компании.
В первые дни после землетрясения единственной доступной едой были продукты из торговых автоматов. Вокруг них быстро образовались очереди. У одного из таких автоматов в здании P&G тоже возникла очередь. Среди прочих в ней находился сотрудник из США. Когда очередь дошла до него, он купил четыре банки газировки для каждого члена своей семьи, а затем ушел. Если бы он был более наблюдательным, то заметил бы, что все остальные в очереди покупали лишь по одной банке, а затем отправлялись в конец очереди в ожидании новой возможности купить напиток по второму или третьему разу.
Справедливость – важная часть японской культуры, и поступок американского коллеги не остался незамеченным. Его поведение посчитали бесчестным даже для такой экстремальной ситуации. История об этом поступке быстро распространилась по зданию. Репутация этого мужчины была запятнана навсегда, и он уже не мог работать руководителем. Невозможно вести за собой людей, которые тебя не уважают.
Этот человек был быстро переведен обратно в Соединенные Штаты.
CEO Боб Макдональд рассказывает эту историю другим топ-менеджерам P&G, чтобы научить их важности понимания местной культуры. Он не может дать своим подчиненным инструкции о том, как правильно вести себя в каждой стране – зато делится красноречивой историей о том, к каким серьезным последствиям может привести незнание местных традиций и обычаев. Если вы расскажете эту историю в своей компании, она будет иметь тот же эффект. Если бы этот сотрудник был более наблюдателен и чуток, он не потерял бы своей должности таким нелепым образом.
1. Зарплата – не единственный показатель ценности сотрудников. «Запах места» – еще более красноречивый показатель. Его создают действия менеджмента и истории, слух о которых быстро облетает всю компанию.
2. Найдите истории, где лидеры продемонстрировали культуру, которую вы хотите укрепить, и поделитесь ими. Например, включите в этот список истории о революции в Египте и Томе Уотсоне у ворот IBM.
3. Истории о плохом поведении могут поддержать позитивную культуру, если нарушителя в истории отчитывают (например, случай в Morgan Stanley).
4. Неписаные нормы, определенные сотрудниками, обозначают реальные правила поведения, а не искусственно созданную корпоративную этику (например, гибкие механизмы работы – ГМР). Найдите примеры сотрудников, принявших нормы поведения, справедливость которых вы хотите подчеркнуть своей историей.
5. Никогда не преуменьшайте значения местной культуры. Это важно для успеха в работе на должности руководителя. Если у вас есть менеджеры, назначенные на работу в отдаленные филиалы, поделитесь с ними историей о торговом автомате во время землетрясения в японском городе Кобе. Более чуткие и наблюдательные люди в такой ситуации смогут больше рассчитывать на удачу.
Глава 9
Устанавливайте ценности
«В нашей компании ценят честность», – фраза, которая ничего не значит. Но расскажите историю о бывшем сотруднике, утаившем свою ошибку, которая обошлась компании в круглую сумму, или историю о продавце, который признался в своей ошибке, чем заслужил от компании двойной гонорар в знак доверия. Так вы сможете объяснить сотрудникам, что означает быть честным.
Аннет Симмонс, The Story Factor («Фактор истории»)
Маргарет Паркин – бизнес-тренер и автор бестселлеров[6] в Соединенном Королевстве – рассказывает историю о крупной сети супермаркетов, в которую был назначен новый CEO. Он верил в то, что клиент должен быть у компании на первом месте. Одним из первых его нововведений стало перераспределение парковочных мест в пользу покупателей. До этого все они были распланированы в определенном порядке. Старшие менеджеры получали места, самые близкие к въезду, младшие – подальше. Новая политика требовала от всех руководителей парковать свои авто в самом дальнем конце стоянки, чтобы освободить пространство для клиентов вблизи входа в супермаркет. Это также дало руководству ежедневную возможность отслеживать заполненность стоянки, а следовательно, и супермаркета.
Вскоре после этого CEO решил посетить несколько супермаркетов. В один из них он прибыл во время сильного ливня. Припарковаться вдали и намочить дорогой костюм? Или в виде исключения поставить машину поближе к входу на одном из многих свободных мест? Сотрудники ждали босса внутри супермаркета, нервно глядя на кружащую по стоянке в поиске места машину. Через несколько минут они увидели бегущего человека в костюме, промокшем насквозь.
Эта история распространилась по всем супермаркетам со скоростью лесного пожара. Подчиненные по достоинству оценили тот факт, что руководитель в любой обстановке следует своему правилу ставить клиентов на первое место, хотя это и стоило ему испорченного костюма, а также опасности выглядеть смешным.
Читать бесплатно другие книги:
