Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол

Глава 21

Давайте наставления и критичные оценки

Критичный отзыв – это завтрак чемпионов.

Кеннет Бланшар[13]

Я встретился с Митчем Векопом в 1997 году, когда переехал в Калифорнию – как только получил свое первое серьезное повышение. Мне впервые пришлось руководить другими людьми. Я быстро понял, что Митч именно тот человек, с которого стоит брать пример начинающему руководителю.

Я с изумлением смотрел, как он вдохновляет, тренирует и опекает более ста человек на своем заводе. Каждый раз, когда люди приходили к нему с проблемой, он не просто давал им дельный совет, но вселял в них уверенность по поводу их карьеры.

Я часто говорил моей жене Лизе, как восторгаюсь его стилем управления. Я не думал, что когда-нибудь буду знать достаточно, чтобы оказывать на людей такое же влияние, но мне хотелось попытаться. И, наконец, наступил день, когда я попал в сложную ситуацию с моим подчиненным и почувствовал, что справился с ней так, как это сделал бы Митч. Сейчас я уже не вспомню деталей, но я, видимо, был очень доволен собой: вернувшись домой, на вопрос Лизы о том, как прошел день, я гордо ответил: «Отлично! Сегодня я был “менеджер Митч”».

Она точно знала, что я имею в виду. С тех пор эта фраза у нас с женой стала кодовой. Она означала, что в той или иной ситуации я действовал как настоящий лидер, которым я стремился стать с момента знакомства с Митчем. Это случается нечасто, но пару раз в году я прихожу домой и говорю эту фразу. Вот пример одного из таких дней.

У меня была встреча по рассмотрению проекта с младшим менеджером из корпоративного отдела, который помогал моей команде. Он классический топ-игрок, из породы тех, на кого хочет работать большинство сотрудников. Хоть он и не подчинялся непосредственно мне, я достаточно часто работал с ним. В конце встречи я, как всегда, спросил, как у него идут дела.

«Не ахти, – вздохнул он. – Моя жена хочет, чтобы я ушел из компании». Я сразу понял, в чем проблема. Он месяцами работал сверх нормы. Когда его отдел был подотчетным мне, его работу выполняли целых три менеджера. После реструктуризации отдел передали другому руководителю, и две из позиций упразднили, оставив весь объем работы тому самому менеджеру. С тех пор он при встречах признавался мне, что работа отнимает у него невыносимо много времени. Я предлагал ему свою помощь, но он всегда отказывался: «Нет, спасибо. После проекта “А” все изменится к лучшему». Но проект «А» подходил к завершению, а лучше не становилось. В следующий раз ответ был такой же: «Нет, спасибо. Когда завершится проект “Б”, все пойдет по-другому».

Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.

Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, – это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».

Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, – это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.

Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента – но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!

Мы выбрали два варианта из всего вышеизложенного и договорились начать реализовывать их с понедельника.

Последнее, что я сделал, – дал ему достаточно прямолинейный отзыв: «Хоть я и сожалею обо всем происшедшим с тобой, но имей в виду: это не целиком и полностью вина твоего начальства. Ответственность за это лежит и на тебе. Как менеджер, муж и отец, ты совершил ошибку, когда позволил этому безобразию продолжаться так долго. У тебя должно было хватить здравого смысла попросить о помощи. Ты слишком важен для нашей компании и для своей семьи, чтобы подвергать свое физическое и эмоциональное здоровье такому стрессу. Не позволяй этому случиться снова».

Уходя, он долго жал мне руку. Ему было приятно узнать, что кто-то в этой компании ценит его и беспокоится о нем. И он почувствовал себя мудрее, усвоив ценный урок, который сделал его лучшим сотрудником, мужем и отцом.

В свою очередь, вернувшись за свой стол, я сам себе улыбнулся, поскольку знал, что, когда я приду домой, смогу сказать жене, что сегодня я «менеджер Митч».

Из этой истории можно извлечь несколько уроков. Во-первых, если вы хотите преуспеть в чем-то, найдите себе образец и наблюдайте за ним в процессе работы. Для меня таким человеком был Митч. Во-вторых, отмечайте свой успех. Сказав жене, что я был «менеджером Митчем» в тот день, я позволил и ей испытать за меня гордость. В-третьих, если в нужной ситуации показать человеку, в чем заключается его ошибка, он будет вам очень признателен. Давайте еще раз разберем, как это произошло в только что рассказанной истории.

Во-первых, я начал с положительной оценки. Она настраивает слушателя на восприятие ваших слов. Отрицательный отзыв заставил бы человека закрыться. Положительный же, наоборот, завоевывает доверие слушателя, и он без сопротивления примет ваш отрицательный комментарий несколько позже. Если вы достаточно умны, чтобы заметить, каким непревзойденным этот человек является в определенной сфере, может, вы правы и насчет одного из его недостатков?

Во-вторых, я спросил его, согласен ли он с тем, что проблема существует и что сама она не разрешится. Если ваш слушатель не признает наличие проблемы, ваш совет о том, как все исправить, пройдет мимо его ушей.

В-третьих, я спросил, что уже было сделано для решения проблемы. В данном случае – что его руководство думало по этому поводу. Еще лучше было бы спросить, что сам «герой» собирается с этим делать – вы же не хотите повторять чужие неудавшиеся попытки!

В-четвертых, я предложил помощь, а не просто совет. Более того, я показал разные варианты помощи, и слушатель мог выбрать наиболее выгодные.

В-пятых, я сказал, что такая ситуация недопустима, поскольку мой собеседник слишком ценен для семьи и компании. Важно, чтобы рекомендации не звучали как «Ты оказался недостаточно компетентным». Такая «рецензия» может просто уничтожить человека! Сравните это со следующим утверждением: «Ты слишком умен, чтобы позволять этому продолжаться». Более вероятно, что именно последняя постановка вопроса вызовет необходимые перемены в поведении моего собеседника.

Выносить вердикт намного проще, если ошибка очевидна. К сожалению, даже очень проницательные люди лучше замечают чужие ошибки, чем свои. Вот почему так важен шаг номер два – убедиться, что слушатели согласны с вашей оценкой. Но что сделать в случае, когда они не могут (или не хотят) видеть свои заблуждения? Расскажите им историю с «рецензией» на кого-то другого. Один из самых старых примеров такой истории находится в Ветхом Завете. Большинство христиан и иудеев знают историю царя Давида и Вирсавии, но мало кто из них знаком с яркой метафоричной историей, рассказанной Натаном.

Согласно Книге Самуила, как-то раз, прогуливаясь вечером по крыше дворца, Давид увидел женщину, принимавшую ванну на крыше соседнего дома. Она была настолько прекрасна, что царь отправил одного из своих слуг разузнать о ней. Вернувшись, слуга рассказал, что это Вирсавия, жена Урии. Он был солдатом царской армии и находился далеко в походе. Без тени сомнения царь позвал красавицу во дворец и провел с ней ночь. (Отказ царю мог стоить женщине жизни.)

Наутро царь Давид отправил к предводителю войска гонца с приказом отправить Урию в гущу схватки. Повеление царя было выполнено. Как и ожидалось, Урия погиб в бою. Царь Давид взял Вирсавию во дворец и сделал ее своей женой.

Год спустя к царю Давиду пришел пророк Натан. Он рассказал царю, что в городе жили двое мужчин, один богатый, другой бедный. У богатого было много овец и скота, а у бедного – только один ягненок. Бедняк сам вырастил этого ягненка. Ягненок ел его пищу, пил с ним из одной чаши и даже спал у него на руках. Бедняк любил его, словно свое дитя.

Однажды к богачу пришел гость. Но вместо того чтобы зарезать одну из своих овец или коров, богач забрал у бедняка его единственного ягненка, чтобы накормить своего визитера. Услышав это, царь Давид вскипел от ярости и воскликнул: «Как правда то, что Господь жив, так и правда то, что человек, который это сделал, должен умереть! Но сначала он заплатит за ягненка вчетверо больше, поскольку совершил зло и не проявил ни капли жалости».

И сказал пророк Давиду: «Ты – тот человек». Он объяснил, что у царя есть много жен. Урия имел только одну: «Ты пронзил Урию мечом и взял его жену себе».

И признался царь Давид Натану: «Я согрешил перед Богом».

Больше ему нечего было сказать. Он не только признал свою вину, но и сам себя осудил приговором, который вынес метафоричному богачу из истории Натана.

Иногда сложно понять свою неправоту, пока не увидишь ее чужими глазами. Метафоричная история позволяет нам взглянуть на ситуацию под другим углом. Как вы узнаете из главы 24, метафоры и аналогии – это сильные инструменты. Вся предыдущая история представляет собой одну сплошную метафору. Правильно составленная метафора – один из наиболее эффективных приемов при проведении тренинга и оценки.

Все, что вам понадобится для использования этой техники в бизнесе, – это эквивалент истории Натана о богаче и бедняке. К счастью, у большинства руководителей найдется в запасе несколько примеров неправильного поведения, которое они пытались исправить, высказав свою оценку. Выберите один из этих примеров, отличный от ситуации, с которой вы имеете дело, чтобы избежать слишком очевидной аналогии. Расскажите эту историю тому, кого вы хотите убедить, выслушайте его. Как только он укажет на проблему, раскрытую в истории, знайте: настал момент сказать «царю», что он и есть главный герой.

Другая сложность, которая может возникнуть, – когда у руководителя просят дать оценку, а он не готов это сделать. Обычно это случается по завершении сотрудником масштабного проекта или презентации, но еще до того, как у начальника было время проанализировать результаты. Наиболее распространенный ответ: «Да все просто замечательно. Отличная работа!» В этой ситуации гораздо лучше попросить дать вам чуть больше времени на раздумья. Когда вы снова вернетесь к этому обсуждению, вам очень пригодятся два урока из предыдущей главы. Во-первых, убедитесь, что вы отвечаете на правильный вопрос. Во-вторых, будет лучше, если вы сможете донести свою оценку с помощью истории «двух дорог». Следующий пример покажет, как это совместить.

Кортни Минор – молодой талантливый менеджер с многообещающим будущим. Ее недавно повысили, и теперь она работает с новой командой над важным проектом. Наступил день, когда вместе со своими коллегами она должна была предоставить результаты работы руководству, чтобы получить финансирование проекта. Для младшего менеджера первая презентация перед директорами и топ-менеджерами – настоящее испытание, своего рода обряд посвящения.

На следующий день после большого собрания Кортни подошла к своему руководителю и попросила оценить ее выступление. «Достаточно ли я сказала на вчерашней встрече?» – спросила она.

Сначала руководитель впал в замешательство. А затем, после недолгой паузы, ответил: «Это неправильный вопрос». Кортни удивилась. «Ты должна была спросить: “Достигла ли я своей цели?”» Затем он задал ей еще несколько вопросов.

«Был ли четко показан прогресс команды?»

«Да», – ответила Кортни.

«Справедливо ли вы оценили имеющиеся риски?»

«Да», – снова ответила она.

«Были ли вы готовы ответить на все вопросы в вашей области?»

«Да».

«А вице-президент одобрил ваш проект?»

«Да!» – воскликнула она.

«Все прошло замечательно, – заключил ее собеседник. – Мои поздравления!»

Но это было еще не все. Руководитель продолжил объяснять, почему она задала неправильный вопрос: «Поток никчемных советов бесконечен. Один из наихудших, которые я когда-либо слышал, – это “Если хочешь, чтобы тебя воспринимали как руководителя, ты обязан сказать что-либо в первые три минуты встречи”. Не сомневаюсь, что какое-то основание у этого утверждения есть. Но если следовать ему как руководству по проведению встреч, скорее всего, добьешься совершенно обратного. Я знал тех, кто не может не вставить свое слово в общее обсуждение. Обычно это заканчивается тем, что они выкрикивают какое-то глупое замечание. Беспокоясь о том, достаточно ли вы сказали, вы рискуете наступить на эти же грабли. Подумайте: в зале и так хватает молодых и резвых выпускников-магистров, которые только ждут подходящего момента, чтобы вступить в борьбу за трехминутное превосходство. Вы же не хотите быть одним из них? Рассмотрите следующую альтернативу.

Когда руководителем нашего отдела был Ашвини Порвал, президент и директора запланировали поездку в один из офисов продаж. Предварительно принимающей стороне было послано электронное письмо, чтобы они знали, кто именно едет и с какими целями.

Автор письма написал по абзацу о каждом члене команды, начиная с президента Боба Макдональда, и добавил свои рекомендации: „Боб любит говорить фундаментально“, „Ничего не утаивайте“, „Скорее всего, он будет спрашивать о ценообразовании“ и т. д. Через несколько абзацев речь зашла об Ашвини. Вместо полноценного абзаца автор посвятил ему лишь пару строк: „Ашвини Порвал, директор исследований. Говорит мало, но когда говорит, вам лучше слушать. Боб Макдональд так и делает“.

Итак, какое впечатление вы хотели бы произвести? Соблюсти правило трех минут и, скорее всего, заслужить репутацию выскочки, которому нравится звук собственного голоса? Или последовать примеру Ашвини – чтобы, когда вы берете слово, люди замолкали и слушали?»

По итогам этого разговора у Кортни появилась более четкая картина того, как должно выглядеть хорошее выступление. Она больше не беспокоилась о количестве сказанного.

Предыдущие истории были посвящены тому, как эффективно давать советы и оценки. Но я считал бы эту главу неполной без истории о том, как правильно принимать критику. Человек, усвоивший этот урок не самым приятным для себя способом, – это Гейл Холландер. Больше двадцати лет Гейл работала в наиболее престижных рекламных агентствах Нью-Йорка. Она участвовала в продвижении успешных брендов и реализовала несколько запомнившихся рекламных кампаний на телевидении.

Большую часть своей рекламной карьеры Гейл посвятила управлению аккаунтами – иными словами, встречалась с клиентами, внимательно выслушивала их просьбы и их нужды, развивала коммуникационную стратегию и разъясняла креативному отделу, какую рекламу нужно сделать. Последним определенно повезло работать с таким профессионалом, как Гейл. Ей же, наоборот, приходилось иметь дело с десятками требовательных и капризных клиентов одновременно.

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», – вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.

Он хотел, чтобы его забрали от Гейл и передали другому специалисту. Зная, что клиент всегда прав, он надеялся добиться своего. Все, что от него требовалось, – это позвонить руководителю клиентской службы агентства. Это человек, чьей обязанностью было назначать персонал агентства в команду клиента. Ирония судьбы состояла в том, что именно эту должность занимала Гейл Холландер. Взяв трубку и услышав знакомый голос, она не удивилась. Терпеливо и сочувственно слушать клиента – это ее работа. А тот принялся детально расписывать причины, по которым хочет перейти к другому менеджеру.

При любых других обстоятельствах Гейл тактично выразила бы свое несогласие с его оценкой и защищала бы свою позицию. Однако он ведь высказывал свои претензии Гейл Холландер, директору по обслуживанию клиентов! Объективно оценив ситуацию, она признала, что не подходит этому клиенту. Она сама себя отстранила от этого проекта и назначила на свое место другого сотрудника.

Ситуация, когда приходится выслушивать жалобы на самого себя, конечно, исключительная. Не у каждого хватит сил делать это непредвзято, будто речь идет о ком-то другом, не занять глухую оборону, не поддаться эмоциям и не начать обвинять в ответ. Невозможно со спокойствием сфинкса выслушивать горькую правду о самом себе. Попытайтесь поставить себя на место Гейл и оценить критику в свой адрес так, как если бы она была направлена на кого-то другого – например, на коллегу, который нуждается в вашем совете и напутствии. Посоветовали бы вы ему принять критику, чтобы измениться к лучшему?

Представьте, как позитивно это скажется на вашем профессиональном росте. Держу пари, что вам даже не придется себя увольнять.

1. Если вы хотите достичь прогресса в каком-либо виде деятельности, найдите человека, который в этом деле преуспел.

2. Вознаграждайте себя за успех, пусть даже по мелочам (например, называясь «менеджером Митчем»).

3. Критический отзыв – это один из немногих подарков, часто и незаслуженно принимаемых с недовольством. Вы можете смягчить свою оценку следующим образом: 1) начать с позитивных сторон; 2) убедиться, что человек согласен с существованием проблемы; 3) спросить, что уже было предпринято по этому поводу; 4) предложить посильную помощь; 5) убедить его, что он слишком ценен, чтобы продолжать в том же духе.

4. Иногда ваши слушатели не могут или не хотят видеть собственные ошибки, невзирая на вашу точную оценку. Человек может быть просто обескуражен тем фактом, что его критикуют. В этом случае расскажите метафоричную историю об оценке кого-либо другого. Слушатель, скорее всего, признает наличие проблемы. Затем прямо спросите, чем описанное вами отличается от его ситуации. Хорошим примером может послужить история о Натане и царе Давиде.

5. Если вас просят дать оценку ситуации, убедитесь, что вам предстоит ответить на правильный вопрос. «Достаточно ли я говорила?» – это не тот вопрос, на который вы должны отвечать, если только ваш собеседник не ведущий ток-шоу. Вспомните о Кортни и ее большой встрече.

6. Быть объектом строгой критики довольно тяжело. Научите своих подопечных принимать подобные отзывы на свой счет с достоинством и объективностью, поделившись историей Гейл, которая «уволила» саму себя.

Глава 22

Демонстрируйте решение проблем

Мы не можем решать наши проблемы, используя то же мышление, что их и создало.

Альберт Эйнштейн

Tide был брендом номер один среди средств для стирки в Соединенных Штатах с момента его запуска в 1946 году. Такое долгое первенство стало возможным благодаря кропотливой работе химиков и инженеров P&G, которые из года в год совершенствовали его чистящую формулу. Одно из таких усовершенствований, сделанное в конце 1990-х, оказалось особо интересным. Технический директор Джил Клойд поставил перед разработчиками задачу справиться с определенным типом загрязнений, чрезвычайно трудно выводимых с ткани. Их коварство проявлялось в том, что в стиральной машинке они не только не растворялись в воде, но часто пачкали остальное белье.

Типичная сложность улучшения средства для стирки состоит в следующем. Щадящая по составу формула безопасна для ткани, но плохо смывает грязь. Слишком сильная формула хорошо очищает, но может повредить ткань. Команда развития занималась тем, что искала золотую середину: борьба с пятнами без ущерба для одежды.

Спустя месяцы неудачных попыток решили сосредоточиться на разработке формулы, которая помешала бы грязи пачкать другую одежду в стиральной машине. Это удалось достаточно быстро. Вскоре специалисты P&G создали наиболее эффективный из когда-либо выпущенных порошков Tide.

Урок этой истории таков: иногда лучший способ решения проблемы – постараться избежать ее. В следующий раз, когда ваша команда столкнется с серьезными трудностями, поделитесь с коллегами этой историей. И затем спросите: «А что если…?»

Случай Джила – это классический пример «мышления, выходящего за рамки». Руководителям полезно самим находить креативные решения, поскольку нельзя никому приказать мыслить шире. Вместо этого вам нужно дать сотрудникам более широкое поле деятельности. Рассмотрим классическую проблему девяти точек.

Задание состоит в том, чтобы соединить все девять точек четырьмя (или меньшим числом) прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя одну и ту же линию второй раз. Большинство людей при попытке найти решение ограничивают себя периметром этих точек. И напрасно – в пределах этой зоны нет решения. Порой правильные варианты возникают только тогда, когда вы позволяете себе вывести линии за рамки воображаемого квадрата, в пределах которого вы мыслите. Как только вы это сделали, тут же появляется несколько нестандартных решений. Ниже представлены два из них.

Людям нужна какая-то отправная точка, в радиусе которой они смогут мыслить. Если вы не предоставляете им таковую, они ее сами себе придумают. Поэтому не говорите «Думай творчески!», а помогите им раздвинуть собственные горизонты. К примеру, покажите им представленную картинку и попросите соединить все девять точек только четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не повторяя направление движения, но чтобы при этом все линии находились в пределах квадрата.

Они быстро найдут решение, выйдя за пределы мысленно очерченного ими квадрата и раздвинув тем самым привычные границы. Вот для чего нужны истории «мышления, выходящего за рамки». Как и история Tide, они открывают людям большее пространство для маневра. В частности, история Tide учит тому, как в принципе избежать попадания в проблемную ситуацию вместо того, чтобы думать о том, как из нее выйти.

Еще один способ воспитать в своей компании эффективно справляющихся с проблемами сотрудников – заставить их искать решения вне своей команды, компании или даже отрасли, как сделал Энди Мюррей.

В 1997 году Энди был одним из основателей молодого, но быстро растущего маркетингового агентства Thompson Murray в Спрингдейле. Агентство занималось разработкой маркетинговых материалов для супермаркетов по всей стране. Энди знал не понаслышке, что розничный бизнес очень динамичен. На смену старым непрерывно приходят новые бренды, ассортимент представленных на полках товаров и цены на них меняются чуть ли не еженедельно. И все это нуждается в новых маркетинговых материалах, поэтому скорость работы очень важна.

Понимая это, Энди постоянно искал идеи, которые помогли бы его компании работать быстрее и без ущерба для качества. Оказалось, некоторые из его лучших идей берут начало, откуда и представить сложно. Одним из таких непредсказуемых источников стал педиатр сына Энди – доктор Джексон, лучший врач в городе, известный своим внимательным отношением к пациентам. Энди поразил тот факт, что, имея столь безупречную репутацию, доктор Джексон мог принимать более 70 человек в день, в то время как большинство его коллег успевали пообщаться только с 40–50 пациентами.

Энди был настолько впечатлен этим фактом, что попросил доктора Джексона прийти в Thompson Murray и рассказать его команде о том, как ему это удается. Как оказалось, секрет «сверхпроизводительности» доктора заключался отнюдь не в сверхурочной работе или сокращении времени общения с пациентом, а в администрировании. Доктор Джексон до предела формализовал такие бюрократические процедуры, как регистрация посещения, выписка рецептов и инструкции медперсоналу. Когда доктор входил в кабинет, там его уже ждала папка с полной историей болезни очередного пациента, указанием причины визита, предварительной оценкой медсестры и диктофоном. Доктор Джексон проводил осмотр, знакомился с содержимым папки и назначал необходимый курс лечения. Не откладывая бумажной работы на конец дня, он в присутствии пациента записывал свое заключение, наговаривал рекомендации по лечению и приему лекарств на диктофон и вкладывал его назад в папку. Пока шел осмотр следующего пациента, медсестры расшифровывали диктофонные записи и заполняли все необходимые бумаги.

Такая организация работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, данные, записанные на диктофон, более точные: в конце дня детали визита пациента неизбежно притупились бы в памяти. Во-вторых, конечно, скорость: диктовать явно быстрее, чем писать. Третье, и самое важное, – запись на диктофон проходила при пациентах, и они могли задавать доктору вопросы, если чего-то не понимали. Когда дело касается здоровья, каждый из нас ценит ясность больше, чем время.

Энди взял на вооружение опыт доктора Джексона и применил его к своему бизнесу. Его команда разработала рабочие папки для каждого клиента, в которых содержалась вся важная информация. Проект продвигался от первой консультации с Энди к отделу розничных исследований и далее, затем в креативный отдел, до производства макетов и готовых материалов – и папка вместе с ним. Когда креативный отдел получал папку по клиенту А, там знали, что могут начинать работу прямо сейчас. Им не нужно было гадать, завершены ли креативный инструктаж, логотипы или маркетинговое исследование. Эта технология уменьшила количество перезапусков и ускорила выполнение заданий – разумеется, к радости клиентов, которые не замедлили отметить эти изменения.

Из нового опыта Энди вынес кое-что еще. Если у вас есть нерешенная проблема, поищите способы для ее решения вне своей отрасли. Найдите сферу, в которой с этой проблемой уже справились, и воспользуйтесь удачным алгоритмом. Если ваша проблема в скорости, посмотрите, как работает служба скорой помощи, посетите пожарную часть или навестите пит-стоп[14] какой-нибудь команды, участвующей в гонках NASCAR.

Решив проблему скорости в Thompson Murray с помощью знакомого врача, Энди обеспечил свою компанию одним из конкурентных преимуществ, которые привели ее к быстрому росту. В 2004 году мировой рекламный гигант Saatchi & Saatchi поглотил Thompson Murray, и компания стала называться Saatchi & Saatchi-X. Сегодня это одно из крупнейших мировых агентств в маркетинге для розничных магазинов. Оно также является одним из самых креативных агентств мира – в большей степени потому, что его сотрудники все еще ищут источники вдохновения в наиболее неожиданных для этого местах.

Если вы хотите, чтобы ваша команда начала искать решения за стенами вашего офиса, поделитесь с коллегами историей Энди и посмотрите, что будет дальше.

Другое испытание, с которым сталкиваются люди при возникновении проблемы, – она кажется им настолько сложной, что непонятно, с чего начать. В итоге они так и не начинают, переключаясь на менее пугающие задачи. Ваша обязанность как руководителя помочь сотрудникам справиться со страхом и подтолкнуть их к действиям. В таких ситуациях я нахожу весьма полезными истории, подобные приведенной ниже. Это история Маргарет Паркин из ее книги «Сказки для бизнес-тренеров», в которой она описывает свой личный опыт, полученный дома, в Лондоне[15].

Маргарет решила связать себе свитер с рисунком подсолнуха и попросила у матери шерстяных ниток. Та велела ей поискать в старой сумке, где хранились остатки пряжи. Увы, открыв сумку, Маргарет обнаружила в ней только полный беспорядок.

«Это бесполезно! – пожаловалась она матери. – Нитки запутались намертво».

«Найди самый простой узел, – посоветовала мать. – Когда распутаешь его, со следующим будет уже проще. Сосредоточься – и сама не заметишь, как расправишься со всей пряжей».

Маргарет последовала совету, размотала первый узел, затем второй и третий… Быстрее, чем она себе представляла, моток шерсти распался. Очень скоро вместо огромного узла перед ней лежала кучка аккуратных клубков разноцветной шерсти. Она стала вязать, и под спицами постепенно возник узор – большой красивый подсолнух.

«Кто бы мог подумать, – удивлялась Маргарет, – что такой прекрасный свитер прятался в той старой сумке с запутанной пряжей?»

«Он был там все время, – подтвердила ее мать. – Просто надо уметь искать».

Мораль этой истории заключается в том, что людям свойственно впадать в замешательство, когда их проблемы запутываются в клубок. В этом случае целесообразно рассматривать каждую из них как отдельную. Разделяйте работу на меньшие части, сосредоточивайтесь только на одной из них – и, лишь выполнив ее, переходите к следующей.

Все эти истории рассказаны для того, чтобы помочь вашей компании решать любые задачи, вплоть до самых сложных. Но есть один тип проблем, с решением которых они вам не помогут, – это те, о существовании которых вы не знаете. Прежде чем устранить трудность, нужно ее идентифицировать. Последний урок в этой главе посвящен тому, как обнаружить проблему. Следующая история взята из книги Дэвида Армстронга How to Turn Your Company’s Parables into Profit («Как обратить опыт вашей компании в прибыль»).

В далекие 1960-е годы корпорация Everlasting Valve из Нью-Джерси наняла нового менеджера по продажам. Через несколько недель обучения он решил, что уже готов для встречи с клиентами, но не на поле продаж. Прежде чем продавать самому, он хотел увидеть, как компания устанавливает «вечные» вентили для бойлеров, как хозяева их получают и эксплуатируют. Для этого он договорился о визитах на объекты нескольких клиентов.

На первом же объекте менеджер обратил внимание на кран, медленно поднимающий в воздух большую деревянную коробку. Внезапно она сорвалась и с грохотом упала на пол. Менеджер закричал: «Берегись!» – и закрыл голову руками. Вокруг разлетелись деревянные щепки, а содержимое ящика вывалилось на цементный пол.

«Все в порядке? – спросили его хозяева и объяснили: – Мы роняем их специально. Эти транспортировочные ящики такие прочные, что их проще разломать, бросив с высоты, чем отрывать по одной планке».

Менеджер посмотрел себе под ноги и увидел на одной из сломанных деревянных досок надпись Everlasting Valve Corporation.

Эта история – чистая правда и классический пример того, что дизайнеры продукта называют компенсационным поведением. Когда потребители используют ваш продукт не так, как вы ожидали или хотели, – это компенсационное поведение, явно демонстрирующее, что с вашим продуктом не все в порядке. На изготовление этих крепких деревянных ящиков Everlasting Valve направляла более 10 % своей выручки. После рассказа менеджера компания заменила их более простой и дешевой тарой. В итоге не предусмотренный планом визит сотрудника «на объект» сэкономил компании тысячи долларов, сохранил ее клиентам время и избавил их от трудоемкой манипуляции с краном.

Приходилось ли вам когда-нибудь использовать нож, чтобы открыть пластиковую упаковку маленькой электрической игрушки? Добавлять в смесь для выпечки ингредиенты, не указанные на коробке? Закрывать полоской непрозрачного скотча мигающий значок «12:00» на своем DVD-проигрывателе? Все это компенсационное поведение и неоспоримое доказательство того, что продукт или упаковка оставляют желать лучшего. Наблюдение за тем, как используют продукт покупатели, – наилучший способ обнаружить компенсационное поведение. Если вся имеющаяся у вас информация о потребителях получена путем безликих онлайн-опросов или интервью фокус-групп в конференц-залах отелей, скорее всего, вы ничего не знаете о компенсационном поведении. Выйдите из офиса и навестите своих клиентов там, где они используют ваш продукт, неважно, дома или на работе. Уверен: вам откроется многое.

1. Нельзя приказать людям «думать творчески». Вы должны помочь им расширить свои горизонты. Как и решение классической проблемы девяти точек, рассказывание историй «выхода за узкие рамки» демонстрирует перед людьми новые возможности, подсказывает новые пути выхода из различных ситуаций.

2. Иногда лучший способ решить проблему – изначально избегать ее. В следующий раз, когда ваша команда встретится с серьезной проблемой, расскажите им историю Tide и спросите: «А что если…?»

3. Часто имеет смысл искать нестандартное решение проблемы за пределами своей отрасли. Как и Энди Мюррей, найдите область, в которой уже решили проблему, похожую на вашу, и используйте этот опыт. Поделитесь историей Энди со своей командой, а затем отправьте ее членов на охоту за решениями.

4. Некоторые проблемы кажутся такими запутанными и устрашающими, что люди не знают, с чего начать. Рассказав историю о «клубке шерсти» Маргарет Паркин, вы научите сотрудников справляться с проблемой постепенно, путем решения малых ее частей.

5. Наиболее опасная проблема – та, о которой вы не знаете. Как понял менеджер Everlasting Valve, обнаружить компенсационное поведение – лучший способ отыскать и проблему, и ее решение. Поделитесь этой историей со своей командой. А затем попросите коллег посетить ваших клиентов и поискать в их действиях примеры компенсационного поведения.

Глава 23

Помогайте понимать клиентов

Повествование признано мощным инструментом разрушения языкового барьера между наукой исследований и бизнесом.

Кристофер Фрэнк, исследователь компании Microsoft

В 1993 году Рохини Миглани была назначена новым бренд-менеджером женских гигиенических прокладок Whisper в Индии. Шел первый из трех изнурительных дней полевых исследований в южном индийском городе Ченнаи. Вооруженная списком из пятнадцати имен и адресов женщин среднего и низкого уровня достатка, согласившихся на интервью, Рохини надеялась понять, что убедило их отказаться от использования простых тканевых прокладок и перейти на значительно более дорогие Whisper. Рохини так рассказывает эту историю.

«День начался просто ужасно: утро ушло на посещение ошибочных адресов, “ее сейчас нет дома” и попытки понять незнакомый язык. После, наверное, шести звонков в местное агентство я наконец предвкушала свою первую продуктивную встречу с потребителем. Из-за усталости я с трудом шла по пыльной улице отдаленного бедняцкого пригорода.

Зайдя в нужный дом и поздоровавшись с хозяйкой, я с облегчением опустилась на металлический складной стул у входной двери и принялась рассматривать обстановку. Слабо освещенное жилище состояло из двух небольших комнат с кухней в нише, не до конца прикрытой занавеской. Из мебели я заметила еще один деревянный стул, металлический стол – и никакого телевизора или холодильника. Было только радио, которое хозяйка выключила, когда мы начали разговор. На подоконнике стоял кувшин с искусственными цветами, на стене висел календарь с изображением Лакшми, индусской богини богатства, – вот и весь “декор”. За дверью на гвоздях висели мужские рубашка, брюки и голубое льняное полотенце. На столе лежала идеально ровная стопка школьных тетрадей, тщательно обернутых дешевой коричневой бумагой.

Сама хозяйка с серыми кругами под глазами выглядела старше своих лет. Я была абсолютно уверена, что вторглась в ее драгоценные дневные часы отдыха, пока дети в школе, а муж – на работе. Я не могла понять, зачем ей понадобилось утруждать себя разговором со мной. Мне было нечего ей предложить, кроме хорошего слушателя в своем лице. Уже в начале беседы стало ясно, что сама она не пользуется Whisper: она покупает их своей дочери-восьмикласснице, которая раньше пользовалась тканевым заменителем. Я спросила, почему она решила тратиться на Whisper, если ее дочь уже привыкла к ткани.

“Видите ли, это потому, что ей приходится ходить в школу”, – ответила женщина.

“А как же ваша дочь ходила в школу раньше?”

“Она, конечно, ходила, но только чувствовала себя некомфортно… не могла сосредоточиться. С Whisper она не чувствует влагу, поэтому ей удобно. А еще она может не переживать, что на одежде появятся пятна”.

“Разве вам не кажется, что Whisper слишком дороги для вас? Стоит ли комфорт дочери таких трат?” – спросила я.

“Да, это дорого, но в школе ее ничто не должно отвлекать от учебы”, – твердо сказала женщина.

“Почему ее учеба так важна для вас? Вы же наверняка собираетесь выдать ее замуж по окончании школы?” – не успокаивалась я.

“Я хочу, чтобы после школы она продолжала учебу. Я не хочу, чтобы она слишком рано выходила замуж”.

“Но сами-то вы вышли замуж, когда вам было шестнадцать. Что в этом плохого?”

Она наклонилась вперед – от усталости не осталось и следа – и отчеканила, глядя мне в глаза: “Я не хочу, чтобы моя дочь жила так, как я. Я хочу, чтобы она была финансово независима и сама решала, когда ей выходить замуж. Ей нужно получать хорошие оценки, поступить в колледж и найти работу. Я не хочу, чтобы к двадцати годам у нее уже было двое детей. Я пожертвовала собой ради семьи. Но моя дочь должна быть другой. Вот почему Whisper так важны для меня”».

Вернувшись в офис, Рохини и ее команда написали свой отчет. Он, безусловно, содержал необходимое описание собирательного образа «потребителя». Однако главным для Рохини оставалась та самая женщина, о которой шла речь выше. Этот образ используется почти два десятилетия, и он до сих пор помогает новым сотрудникам Whisper лучше понимать своих покупателей. А в официальный отчет, наверное, никто не заглядывал уже в течение пятнадцати лет.

Как заметил писатель-разведчик Джон ле Карре, «рабочий стол – не самое лучшее место для изучения мира». Если информация о потребителях вашей компании сосредоточена исключительно в сухих презентациях и стопках статистических данных, ваши сотрудники, скорее всего, понимают своего потребителя не лучше, чем вы – собственную медицинскую карту. Следуя совету из концовки последней главы, выходите из офиса и встречайтесь со своим клиентом лицом к лицу. Когда вернетесь – напишите историю о своем опыте.

Не пугайтесь длинной истории Рохини. Как мы видели уже несколько раз, истории не обязательно должны быть длинными, чтобы произвести должный эффект. Джим Бенджел (корпоративный рассказчик из главы 1) все еще помнит потребительский опрос 1985 года, который произвел на него колоссальное впечатление. Он работал на один из брендов растительного маргарина и поговорил с одной женщиной о разнице между использованием маргарина и жира. Она сказала ему: «Я знаю, что маргарин намного полезнее, чем жир. Но для моих детей будет лучше, если я буду покупать жир».

Джиму это показалось полной бессмыслицей. Если маргарин полезнее, как жир может быть лучше для ее детей? Женщина объяснила: «Покупая маргарин, я не могу позволить себе покупать молоко. Жир и молоко лучше, чем маргарин и вода. Поэтому я выбираю жир и молоко».

И тут на Джима снизошло озарение. Он впервые прочувствовал, на какой компромисс пришлось пойти матери в условиях ограниченности бюджета. Его история, рассказанная остальным членам команды, убедила в этом и коллег.

Эта история длиной всего в девять предложений, но она настолько сильна, что глубоко трогает других людей. Совсем необязательно, чтобы истории о ваших потребителях были длинными.

До этого момента в книге предполагалось, что все истории излагаются устно или в письменном виде. Однако это не единственные средства выражения хорошей бизнес-истории. Несколько наиболее сильных, на мой взгляд, историй было представлено в видеоформате. В частности, истории о гибком графике работы из главы 8 были взяты именно из видео на сайте компании. Видео, о котором пойдет речь ниже, снято для крупной американской компании по розничной торговле, чтобы помочь ее сотрудникам лучше понять своего потребителя.

Ролик начинается со слов актрисы в роли покупательницы, которая говорит в камеру: «Знаете, они бы значительно облегчили мою жизнь, если бы немного перестроили свой супермаркет. Не поймите меня неправильно, мне он нравится. Но если у вас нет в запасе как минимум пары часов, сделать покупки практически невозможно даже при наличии списка. Я заехала сюда, забрав детей из школы. На покупки у нас было всего полчаса. Я пообещала детям, что, если они не будут баловаться, мы купим продукты для их любимого десерта – сливочного мороженого.

Едва мы заехали на парковку, как позвонил мой муж Билл. Он плохо себя чувствовал и попросил меня купить лекарства от простуды и головной боли. Потом мы зашли в супермаркет, как обычно, полный покупателей. Я начала с бакалеи. Потом мы стали искать корм для собак, но он как сквозь землю провалился. Я искала вывески, но безуспешно. Я прошлась по главному ряду – но так много вывесок, что за ними не видно товара… Собачий корм нашелся совершенно в другом отделе!

Вспомнив о лекарстве для Билла, я пошла в аптеку. Ее я нашла быстро, но возникли трудности с поиском лекарства. Где оно – в обезболивающих? Или среди средств от простуды? Я обратилась к консультанту, но он отправил меня туда, где я уже все обыскала… Купив, наконец, лекарство, я взглянула на часы. У меня оставались десять минут и половина списка. Махнув рукой, я решила купить все остальное в другом месте.

У касс было полно народу. Наконец подошла наша очередь. Кассир почти закончил сканировать содержимое моей корзины – и тут меня осенило. Я забыла продукты для десерта! Дети меня убьют! Я взглянула на очередь позади и подумала, что успела бы вернуться за взбитыми сливками, вишнями и шоколадным сиропом, но искать все это пришлось бы слишком долго. Я посмотрела на часы и поняла, что времени совсем не остается…»

Из короткого ролика ясно, что мать разочарована собой, поскольку расстроит своих детей. Но она также злится из-за неразберихи в супермаркете. Заканчивает она свою историю так: «У машины моя дочь Сара напомнила мне: “Не забудь, мама! Ты обещала нам десерт!”»

Мать удрученно качает головой. Ролик завершается кадром с чашкой ванильного мороженого, на которую смотрят разочарованные детские лица.

Конец.

История, которую вы только что прочитали, – это монолог из видео, созданного Saatchi & Saatchi-X, маркетинговым агентством из главы 22. Saatchi сняло это видео, чтобы продемонстрировать недовольство клиентов главным американским розничным супермаркетом. Проблемы, с которыми столкнулась героиня видео, типичны для покупателей: сложность поисков определенных брендов на полках; разброс наиболее популярных отделов по всему супермаркету; десятки полок, переполненных незнакомыми товарами, что превращает поход по рядам в бег с препятствиями. Все эти недостатки уже были выявлены в процессе многочисленных исследований. Тогда зачем нужны эта история и видео? Дело в том, что, по опыту, история женщины – олицетворения сотен разочарованных покупательниц (участниц опроса для исследования) трогает сердца топ-менеджеров лучше всякой статистики.

Через несколько месяцев после демонстрации этого видео в своем главном офисе компания запустила широкомасштабную акцию по тестированию полностью измененных супермаркетов, чтобы окончательно избавить их от недостатков, указанных в ролике. Итак, креативная видеоистория преуспела там, где очевидная логика потерпела поражение.

1. Встаньте из-за рабочего стола и навестите своих потребителей. Возьмите с собой как можно больше членов своей команды. Закончив визиты, напишите историю о том, что вам больше всего запомнилось. Диаграммы и обзоры подходят только для сухих статистических отчетов, а правильно составленная история создаст тонкое личное понимание клиента. («Я не хочу, чтобы моя дочь жила так, как я».)

2. Недавний разговор с потребителем вашего продукта открыл вам глаза на что-то? Запишите его историю, даже если она умещается в нескольких предложениях. Поделитесь своим открытием с остальными.

3. Снимите видео, в котором показан день из жизни вашего среднестатистического потребителя или его взаимодействие с вашим продуктом, как это сделали в Saatchi & Saatchi-X. Его гарантированно будут просматривать снова и снова, в то время как ваш отчет так и останется пылиться в ящике для бумаг. («Ты обещала десерт из мороженого!»)

Глава 24

Метафоры и сравнения [Как это сделать]

Если картина достойна тысяч слов, то метафора заслуживает тысячи картин.

Джордж Лакофф и Марк Джонсон, «Метафоры, которыми мы живем»[16]

Однажды мой десятилетний сын Мэттью, вернувшись из школы, объявил: «Я буду учиться играть на эуфониуме!»

«Это замечательно! – сказал я с искренней радостью гордого родителя. А затем неуверенно добавил: – А что такое эуфониум?»

Как ни в чем не бывало сын ответил: «Это похоже на маленькую тубу, которая издает более высокий звук».

Все, что мне оставалось сказать: «Не могу дождаться, чтобы услышать, как ты играешь!». Вопросов у меня уже не было. Несмотря на то что я никогда не слышал эуфониум, теперь я точно знал, как он выглядит, как его нужно держать и как он звучит. Я понял все это, поскольку знал, что такое туба.

А теперь представьте, что вместо этого мой сын ответил бы на вопрос определением эуфониума из словаря: «Медный духовой музыкальный инструмент с тремя вентилями, коническим выходом, направленным вверх колоколом и чашеобразным мундштуком, что позволяет получать теноровый голос». Уверен, это правильное и очень точное описание. И попросив сына медленно повторить это описание еще два или три раза, я, вероятно, смог бы нарисовать у себя в голове примерную картинку того, как этот инструмент выглядит и звучит. Однако этот образ даже близко не был бы таким точным, как тот, который я представил сразу после слов сына о тубе.

Почему же метафора создала более точное и эффективное описание? Большинство деталей эуфониума уже вертелись у меня в голове – такие как направленный вверх колокол, чашеобразный мундштук и принадлежность к семейству духовых. Просто в моем мозгу они были прикреплены к слову «туба». Все, что моему сыну нужно было сделать, – это сослаться на них и указать отличия (меньше, с более высокими нотами). Вот как работают метафоры. Они используют слова или фразы, с которыми в сознании уже связаны полноценные истории. Фактически историю саму по себе часто называют расширенной метафорой – вот почему этот литературный инструмент заслуживает особого упоминания в книге по сторителлингу. Вы можете использовать метафоры для того, чтобы либо совершенствовать свои истории, либо полностью заменять их, рассказывая всю историю в виде метафоры. Хорошая метафора также служит катализатором начала обсуждений в кругу сотрудников, поэтому идея, воплощенная в вашей метафоре, может «обрасти» множеством других историй.

К сожалению, руководители часто не решаются использовать метафоры в работе – боятся, что получится скучно или недостаточно профессионально. Эти страхи безосновательны. (Приведенные в данной главе примеры убедят вас в этом.) Бытует также заблуждение, что метафоры не так точны и надежны, как формальные определения и описания. Но спросите себя, что дало вам более точное представление об эуфониуме – сравнение с тубой или словарное определение? Метафора победила, не так ли? Наверное, мой сын в той ситуации оказался мудрее, чем многие взрослые.

В большинстве компаний персонал называют «сотрудники». В других компаниях, таких как Walmart, их называют партнерами. В Disney World – членами труппы. Так здесь называют не только актрису, играющую Золушку, или актера в костюме Гуфи, но и продавцов билетов, фотографов и даже уборщиц.

У них так принято, поскольку считается, что Disney на самом деле торгует не продуктом, а впечатлениями. Каждый человек, работающий в компании, создает часть впечатлений, которые получают гости. Это очень сильная метафора: она помогает сотрудникам понять, как им вести себя практически в любой ситуации. Они не нуждаются в дополнительных инструкциях на каждый случай.

Давайте посмотрим, как это выглядит на практике. Представьте, что вы продавец мороженого в одном из киосков Disney World. Маленький Джонни заходит к вам с родителями за рожком мороженого. Вы вручаете ребенку его мороженое, он разворачивается, чтобы уйти, – и нечаянно роняет его. И не просто роняет, а случайно размазывает его по всему полу. Слезы, плач. Ну-ка, быстро: что вы будете делать?

Конечно же, дадите ему еще одно мороженое! Заставите ли вы Джонни снова выстоять в очереди? Нет. Заплатят ли родители Джонни за второй рожок? Нет. Почему? Потому что это испортит им радость дня. Фактически прямо сейчас на ваших глазах рождается плохое воспоминание! И вы, продавец мороженого, единственный человек в парке, кто может это исправить. Не Питер Пэн. Не Русалочка. Даже не Микки-Маус. Вы. Вы звезда этого шоу!

Разве ваш руководитель предписывал вам дать Джонни еще один рожок в подобной ситуации? Нужно ли было ему объяснять вам, что не следует заставлять Джонни второй раз стоять в очереди и не нужно брать плату с его родителей за вторую порцию? Нет. Вы это и так знаете, потому что вы член труппы Disney.

А теперь представьте аналогичную ситуацию, только на этот раз вы сотрудник кафе быстрого питания. Заходит маленький Джонни и покупает рожок мороженого. Поворачивается, чтобы уйти, и роняет его на пол. Ваши действия? Скорее всего, вы бы ничего не сделали, так как просто стоите за прилавком – там, где и должны быть. Вы, наверное, подумали бы про себя: «Да, не повезло тебе, парень», – пока Джонни с родителями будут снова стоять в очереди за повторной покупкой.

А кто будет все это убирать? Ответственный за уборку полов в кафе – вот кто! Грязный пол вас не касается. Вы просто «сотрудник», ваша работа – раздавать мороженое и собирать деньги. Мытье полов и впечатления маленького Джонни – не ваша забота.

Метафора с членами труппы – это лишь инструмент, который используется в Disney для создания позитивного имиджа компании. Сотрудникам постоянно напоминают об этом: «Пожалуйста, заполните заявку, чтобы стать членом труппы Disney»; «Поздравляем вас! Теперь вы член труппы Disney»; «Всем членам труппы! Пожалуйста, пройдите к своим рабочим местам. Уже время открытия, и шоу вот-вот начнется!»

В начале своего пребывания в должности СЕО А. Дж. Лафли использовал две простые метафоры, что позволило ему изменить направление деятельности и миссию всей компании.

Спустя полтора века развития и продвижения наиболее распространенных в мире потребительских товаров сотрудники компании запросто могут вообразить, что им известно все, что только можно знать о потребителях. Такой подход чреват опасностью начать вариться в собственном соку. Маркетологи P&G тратили много времени на беседы в своем узком кругу и со своими рекламными агентствами по поводу развития маркетинговых кампаний. Инженеры закрывались в своих лабораториях, совершенствуя продукт, и при этом даже не задавались вопросом, нужно ли это усовершенствование их клиентам и хотят ли они платить за него дополнительные деньги.

В своих корпоративных выступлениях и заметках Лафли использовал три простых слова, чтобы покончить с этой тенденцией: «Потребитель – наш босс». Эта короткая метафора посылала важный сигнал: всем известно, что значит босс. Это тот, кто говорит вам, что нужно делать, оценивает, хорошо или плохо вы сделали свою работу, и во втором случае может вас уволить. Вместо этой емкой метафоры Лафли мог призвать к чему-нибудь типа «Фокусируйтесь на потребителе!». Указание четкое, но ему не хватает эмоциональной глубины метафоры «Потребитель – наш босс». Можно, конечно, сфокусироваться на потребителе так же, как биологический класс в школе фокусируется на изучении, например, муравьев. Однако это совершенно не то уважительное внимание, которое обычно уделяется боссу.

Подобно диснеевской метафоре о членах труппы, метафора «Потребитель – наш босс» помогла 127 тысячам сотрудников понять, что нужно делать, не обращаясь за инструкциями к менеджерам. Все, на что они должны были ориентироваться, – это указания «босса-потребителя».

Вторая метафора родилась у Лафли, когда он понял, что клиентские исследования компании сосредоточены исключительно на мнении потребителя о продукте во время использования его у себя дома. Это знание критично для компании. Процесс развития продукта уже пошел, реклама запущена. Остается выяснить главное: полюбит ли его потребитель?

Но есть одна существенная деталь: прежде чем у потребителя появится возможность оценить продукт, он должен его купить. А такое решение принимается в супермаркете напротив соответствующей полки. Лафли был уверен, что P&G тратит слишком много времени на исследование «домашнего поведения» и недостаточно – на знакомство с продуктом у витрины.

Лафли назвал это знакомство первым моментом истины, или ПМИ. Он спрашивал руководителей отделов заметны ли упаковки? Правильно ли товары располагаются на полках? Метафора сработала, поскольку все знали, что такое момент истины. Это тот краткий отрезок времени, когда принимается ключевое решение, определяющее первоначальный успех или провал чего-то важного. Три слова продемонстрировали важность розничного представления бренда и его приоритет перед опытом домашнего использования продукта.

Конечно, Лафли мог воспользоваться другой терминологией вроде «момента выбора у полки» (МВУП). А что? Тоже неплохо. Однако метафора «первого момента истины» действует гораздо эффективнее, не так ли?

Какое же влияние эти метафоры оказали на компанию? Самое прямое. Раньше большинство упаковок в P&G тестировалось следующим образом: на стол в центре конференц-зала выкладывали образцы новых упаковок и просили участников теста дать им оценку. Но благодаря новой ориентации компании на ПМИ большинство таких тестирований проводятся сегодня на реальных (или виртуальных) полках среди остальных товаров. Одно дело, когда упакованный товар красуется на столе сам по себе, и другое – когда находится среди столь же привлекательных аналогов конкурентов. Это действительно момент истины.

Нужно ли быть чрезвычайно креативным, удачливым от природы или иметь ученую степень по лингвистике, чтобы придумывать хорошие метафоры? К счастью, нет. Исследователи потребителей разработали специальные приемы для быстрого и простого создания этих емких выражений. Наиболее популярный из таких приемов был придуман в 1990-х годах гарвардским научным деятелем Джеральдом Зальцманом. Он теперь известен как техника выявления метафор Зальцмана (ТВМЗ).

В наиболее общем виде техника работает следующим образом. Соберите несколько человек вокруг стола, на котором разложены журналы «Домашний очаг», «Популярная механика», «Невеста», «На открытом воздухе», People (список можете дополнить сами). Попросите участников подумать о продукте, предоставляемом вашей компанией, а затем – вырезать из журналов картинки, которые, по их мнению, отражают то, как этот продукт на них влияет, и сделать из них коллаж. Каждый участник объясняет группе, почему он или она сделали свой выбор в пользу той или иной картинки, а наблюдатели делают снимок каждого коллажа. Готово! Десятки метафор и сравнений прямо из подсознания вашего целевого потребителя!

Коллажи могут быть поразительно креативными, сильными, провокационными, эмоциональными и выразительными. В одном из таких экспериментов я попросил группу женщин создать коллаж, который проиллюстрировал бы их ощущения во время субботних походов за покупками. По итогам эксперимента мы планировали разработать способы улучшения процесса покупки в один из наиболее загруженных торговых дней. На коллажах, иллюстрирующих негативные впечатления, мы обнаружили изображения детей, закатывающих истерики; людей, рвущих волосы у себя на голове; машин, застрявших в пробках; переполненных футбольных стадионов и даже скороварок, из которых вырывается пар, – все это могло послужить отличными метафорами для ужасов субботнего шопинга. Предметом метафоры может стать что угодно: ваша гениальная идея нового продукта, формулировка нового видения компании или свежее решение наиболее трудной задачи, поставленной перед вашим отделом.

Еще один способ создания метафор – просто попросить об этом. Вот как это может выглядеть. Скажем, вы тестируете новую компьютерную программу в своей компании. Предполагается, что она поможет сотрудникам быстрее выполнять их работу, но на деле она весьма капризна в управлении и часто ошибается. Поэтому ваши сотрудники испытывают легкое опасение. Отдел, первым внедривший новое программное обеспечение, подтвердил: программа работает быстро, но слухи о ее ненадежности оказались правдой – хотя при должной сноровке почти всех проблем можно избежать.

Чтобы убедить остальных сотрудников компании без возмущения принять нововведение, вам нужно продемонстрировать им преимущества новой программы и развеять их опасения по поводу сбоев. Конечно, в этом способны помочь тренинги и распространение положительных результатов пилотного запуска. Но все это требует времени – а вам нужен быстрый и простой способ. В таком случае вы задаете кому-то из сотрудников отдела-первопроходца следующий вопрос: «Если бы старая программа была автомобилем, то какой марки и модели? А новая?» Еще коллег можно попросить сравнить новую компьютерную систему с животным, известной рок-группой и т. д.

Каковы будут результаты? Старая программа названа пятнадцатилетней Honda, новая – последним Porsche 911. Старая – это бассет-хаунд, новая – породистая скаковая лошадь. Старая – Beatles, новая – Metallica.