Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол
Как и большинство людей, все мы хотим, чтобы наши коллеги считали нас умными. Для этого мы злоупотребляем профессиональным жаргоном или терминами из экзаменационных билетов по литературе, и, надо признать, иногда это помогает. Поэтому, если ваша цель – просто похвастаться своей начитанностью, можете смело использовать этот дешевый трюк.
Однако если вы хотите быть понятым – избавьтесь от такой привычки. Всегда можно найти более доступные для понимания формулировки. Вместо «этнографического исследования» или «бихевиористского анализа» скажите, что собираетесь «изучить, чем люди занимаются» и «определить, чему они отдают предпочтение». Вместо «поведенческих изысканий» можете сказать, что опрашиваете людей о том, что они думают.
Впечатляйте своих слушателей идеями из историй, а не своим словарным запасом.
Что касается событий, то следующая таблица поможет сравнить абстрактные ситуации с реальными. В левой колонке перечислены цели вашей дискуссии, а правая содержит соответствующий более конкретный вариант.
Давайте посмотрим, как это выглядит, на примере историй из жизни. Первая произошла в одной из наиболее известных в 1990-е годы юридических компаний Америки. Вторая рассказывает об одной из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается предприниматель при становлении нового бизнеса, – выплате заработной платы. В обоих случаях уделите внимание продуманному использованию конкретной лексики вместо расплывчатых абстракций.
Оказаться присяжным в суде – это почти то же самое, что быть судьей в игре в баскетбол, не зная правил. Разве штрафные броски засчитываются так же, как и десятифутовые пробежки? А что делать с финальным броском с центра площадки? Теперь представьте себе, что вы тренер одной из команд. Как вы будете называть все эти действия, чтобы ваш неосведомленный судья в конце объявил вашу команду победителем?
Так Джерри Джонс описывает взаимодействие присяжных и судебных юристов, которые перед ними выступают. Джерри двадцать лет проработал адвокатом в юридической компании Rose Law Firm в Литл-Роке, сотрудничая с такими именитыми клиентами, как Хиллари Клинтон и Винс Фостер. Он говорит, что обычно судьи не дают присяжным никаких инструкций, пока не будут собраны все показания и сделаны все заключительные заявления. Но даже после этого такие инструкции во многом остаются для присяжных непонятными. Тем не менее они отправляются в специальный зал, где и выносят свой вердикт. Вот почему Джерри всегда ориентировал присяжных на то, как следует оценивать судебный процесс, еще в своем вступительном слове.
Как и любой хороший судебный адвокат, Джерри – очень опытный рассказчик. Он мастерски жонглирует нужными метафорами и конкретными примерами в стремлении сделать свои идеи более понятными и цепляющими. Например, он часто вспоминает одно дело о нарушении условий контракта, в котором он представлял интересы истца. Некая компания-мультимиллионер нарушила условия франшизы, предоставленной клиентом Джерри, намного меньшей компанией, что привело последнюю к убыткам. Присяжные вынесли вердикт в пользу клиента Джерри, однако им еще нужно было определить сумму ущерба, которую возместит большая компания. Вдобавок к компенсации фактически понесенных потерь Джерри требовал выплаты штрафа, принимая во внимание умышленный и злонамеренный характер нарушения. И вот наступил момент определения «счета игры». Размер штрафа зависел только от присяжных. Джерри нужно было объяснить им, как определить сумму, которая была бы справедливой, но не слишком обременительной для ответчика. Для этого он рассказал им одну близкую к данной ситуации историю.
«Помните ту сильную снежную бурю, которая была у нас несколько лет назад? – спросил Джерри. – Снегу навалило, наверное, около тринадцати сантиметров». Все присяжные кивнули. В Арканзасе не выпадает много снега, поэтому большие снегопады запоминаются надолго. «Что ж, тогда вы должны помнить, что многие дней пять не могли выбраться из своих домов». Снова одобрительный гул. «Да, это были нелегкие деньки. Но после них мы снова вернулись к жизни, возможно, даже более подготовленными. Потому что, когда в следующий раз по радио скажут, что “грядет большой снег”, что вы сделаете? Вы все пойдете и закупите еды, воды и батареек, а кто-то, может, и вообще приобретет генератор, не так ли?
Мы хотим сделать то же самое и с этой компанией. Нам не нужно, чтобы из-за наших штрафных санкций она обанкротилась. Мы просто хотим, чтобы они запомнили свою ошибку и в будущем следили за своим поведением. Сейчас, согласно их годовому отчету, их ежедневная прибыль составляет 200 тысяч долларов. Если бы им пришлось на пять дней остаться дома, как нам в той тринадцатисантиметровой снежной ловушке несколько лет назад, это стоило бы им один миллион долларов. Снежные сугробы высотой в 25 сантиметров стоили бы им два миллиона. Теперь ваша задача – определить, как сильно будет идти снег. Я уверен, вы примете справедливое решение».
Джерри полагал, что присяжные оштрафуют компанию в размере одно– или двухнедельной прибыли. Именно так и случилось.
Снегопад и домашнее заточение оказались отличной метафорой, которая дала присяжным представление о начислении штрафа «в воспитательных целях». Обнародование размера ежедневной прибыли компании сделало для присяжных эти цифры осязаемыми, понятными и соизмеримыми с реальной жизнью, особенно со ссылкой на «снежную» метафору. Такая умелая комбинация конкретики и сравнения в руках Джерри оказалась очень эффективной. С ее помощью он научил присяжных «вести счет игры» и добился своей цели.
Наша вторая история уходит корнями в эпоху расцвета доткомов[7], в которых наращивали и теряли целые состояния самые разные предприниматели. Эндрю Мурфилд был одним из них.
К 1999 году Эндрю уже десять лет проработал в сфере банковского дела и корпоративных финансов на такие компании, как Citibank и Diageo. Но человеку широких взглядов было трудно устоять перед волной возможностей, которую сулили доткомы. В июне 2000 года Энди покинул мир корпораций и запустил bfinance.co.uk – расположенную в Лондоне платформу онлайн-кредитования для малого бизнеса. Он признается: «Это было и волнующе, и страшно одновременно». Как случается со многими небольшими компаниями на стадии стартапа, у Энди бывали такие периоды, которые заставляли его сомневаться в исходе всего дела. Иногда наступали времена, когда денег было недостаточно, даже чтобы платить по счетам.
Энди вспоминает: «Первый раз, когда я не смог выплатить зарплату, был самым ужасным. Мысль о том, что мне придется решить, кому из сотрудников платить, а кому – нет, меня эмоционально опустошала». Большинство руководителей, закаленных работой в крупных компаниях, справились бы с этим с ловкостью и цинизмом корпоративных юристов. Механизм таков: сначала самому определить, какой оплаты заслуживает сотрудник. Затем лично поговорить с каждым из них и объяснить, насколько будет снижена его зарплата до тех пор, пока денежный поток не восстановится. Самое главное – никому не говорить, сколько кто получит. В конфиденциальной беседе нелишне подмигнуть и кивнуть, чтобы каждый подумал, что ему повезло больше, чем остальным. Однако такая секретность спровоцирует сомнения. А что если я получаю меньше, чем кто-то другой? В результате – быстро распространяющиеся подозрения, зависть и полное отсутствие доверия.
К счастью для сотрудников bfinance, Эндрю был не из таких руководителей. Вместо этого он собрал весь штат из 25 человек в конференц-зале и предельно честно объявил о затруднительном положении. Он написал на доске цифру и сказал: «Таким был баланс нашего банковского счета в начале месяца». Ниже он написал несколько других цифр и объяснил: «Это доход, который мы планируем получить в этом месяце, и затраты, которые мы должны понести, чтобы бизнес продолжал существовать». После несложного подсчета он написал внизу итог, сказав: «Вот сколько у нас останется в конце месяца на выплату зарплат», – и обвел эту цифру. Справа от нее он написал еще одно число и тоже обвел его: «А вот сколько нам нужно для полной выплаты всех зарплат». В этом месте Эндрю сделал паузу и предоставил своим слушателям возможность самим осознать только что обнародованную перед ними проблему. Цифра справа была гораздо больше левой. Фактически денег хватало только на треть зарплат. Затем он сделал еще кое-что, что вряд ли случилось бы в крупной корпорации. Он спросил у сотрудников, у всех 25 человек, что, по их мнению, он должен с этим делать. Он предполагал, что самым справедливым было бы выплатить каждому треть его зарплаты, однако команда удивила его другим предположением. Они считали, что будет лучше выплатить всю зарплату трети сотрудников, а оставшимся – ничего. Эндрю был в шоке. Как ему определить, кому платить, а кому – нет? Но тут они удивили его второй раз, предложив решить это между собой. Критерии их выбора основывались на том, кому деньги более необходимы, а кто мог бы и подождать месяц-другой, пока дела наладятся. Эндрю покинул помещение, чтобы они могли обсудить этот вопрос. Когда они объявили о своем решении, он удивился в который раз за день. В списке получающих зарплату он увидел совсем не тех, кого ожидал. Он думал, что выбор падет на более молодых сотрудников с меньшими зарплатами. Но между собой люди решили, что, наоборот, старшие сотрудники – те, кому нужно кормить семьи и выплачивать ипотеки, – больше нуждаются в деньгах. Несколько младших сотрудников все еще жили с родителями или в недорогих квартирах, и им не нужно было содержать семью. Именно они согласились остаться без зарплаты.
Эндрю поблагодарил всех за понимание и сотрудничество. Он уважал их выбор и заплатил тем, кому они посчитали нужным.
Из этого опыта Эндрю извлек для себя урок, которым пользуется и сегодня. Когда сталкиваешься со сложным выбором, который, скорее всего, разочарует людей, нужно сделать две вещи. Во-первых, быть правдивым, открытым и честным перед ними по поводу сложившейся ситуации. Не втягивать людей в тайные игры и не описывать ситуацию расплывчатыми словами: «К сожалению, текущее финансовое состояние компании требует внесения изменений в систему заработных плат и бонусов сотрудников на неопределенный период времени. Руководство встретится с каждым сотрудником в индивидуальном порядке и определит оптимальный размер вынужденных временных изменений. Выплаты вернутся к нормальному уровню, когда бухгалтерский баланс восстановится по основным статьям». Как и традиционная юридическая речь, которой так самоотверженно избегал герой предыдущей истории, этот концентрат корпоративного сленга – просто абстракция, вызывающая недоумение и недоверие. Так какое же на самом деле финансовое положение компании? Что за «изменения» вы собираетесь вносить в наши зарплаты – в сторону повышения или понижения? Как будет определяться «оптимальный размер изменений»? От меня что-то зависит? Какая статья баланса должна вернуться к нормальному уровню, чтобы нам снова начали платить, как раньше?
Корпоративные спикеры часто предпочитают подобные обобщения. В таком случае, если в компании происходят какие-либо изменения, практически невозможно доказать, что они отклоняются от изначального плана, поскольку в изначальном плане нет никакой конкретики. Такой подход снимает с компании любую ответственность. К сожалению, недостаток конкретики, который делает любую речь юридически безопасной, лишает ее реального наполнения. Второй урок, который усвоил Эндрю, – всегда спрашивать тех, на кого повлияет решение, какой выбор они бы сделали сами, если бы это было в их компетенции. В данном случае эти люди предложили решение, о котором он сам никогда не догадался бы.
Компания Эндрю сумела выйти из кризиса. С тех пор владельцы некогда основанного им бизнеса сменились уже дважды, а сам Эндрю вернулся в более стабильную гавань банковского мира, где сейчас он занимает пост исполнительного директора Lloyd’s в Лондоне. Но bfinance.co.uk все еще крепко держит свои позиции. Сегодня это один из крупнейших поставщиков услуг по управлению активами в Европе. Эндрю рассказывает эту историю, когда кто-то из его команды сталкивается со сложным выбором или необходимостью сообщить клиенту плохие новости. Не многим за свою карьеру «посчастливилось» принимать непростое решение, кому из сотрудников платить, а кому – нет. История Эндрю позволяет увидеть ситуацию от первого лица и усвоить урок. Объяснить клиенту, что он не получит ссуду или кредит, на которую он рассчитывал, для банковского сотрудника почти так же непросто, как для владельца – решить вопрос с зарплатой. Но если следовать совету Энди, клиенты лучше воспримут плохие новости, если смогут оценить реалии сложившейся ситуации и честность своего банкира.
1. Конкретные идеи запоминаются гораздо лучше, чем абстрактные. Объясните свою абстрактную идею с помощью правдоподобной истории с простым примером. Настоящая история должна быть о конкретных людях и событиях.
2. Избегайте профессионального жаргона, который ваши слушатели могут не понять.
3. Сделайте факты, цифры, события более приближенными к вашим слушателям. Оперируйте теми сравнениями, которые им понятны, как, например, судьи в случае со снегопадом.
4. Будьте максимально открыты и честны. Избегайте пустой болтовни, которая типична для корпоративных речей современных руководителей (помните о выплате зарплаты).
Глава 14
Стилистические элементы [Как это сделать]
Как я рассказываю истории? Со страстью.
Дэвид Армстронг, Managing by Storying Around («Управление с помощью историй»)
Ничто не заставит предпринимателей закрыть глаза и расслабиться быстрее, чем изобилующая красотами вязь типичного романтического рассказа XIX века: «В Дубае стоял август, и полуденная жара стекала с крыш, будто воск со свечи. Воздух был густым и таким же тяжелым, как разочарование местных жителей…»
Та книга, которую вы с удовольствием читаете в девять часов вечера, усевшись в свое любимое кресло, не будет уместной в девять часов утра в переговорной комнате или во время просмотра электронной почты. «О господи! Давайте уже перейдем к делу!» – взмолятся про себя люди, если они слишком деликатны, чтобы высказаться.
Это, конечно, отнюдь не означает, что рассказу не место в офисе. Но то, что волнует человека в работе, отличается от того, что может заинтересовать его в комфортной расслабленной атмосфере отдыха. В офисе эффективна понятная, простая речь, которая отражает суть, а не литературные умения рассказчика. Большую часть этой главы мы посвятим определению того, какой из стилей наиболее подходит для бизнеса. Также я поделюсь с вами несколькими ключевыми методами, которые помогут сделать из просто хорошей истории замечательную. Давайте начнем с самого начала – в буквальном смысле.
Как вам начать свой рассказ? Не стоит подражать литераторам XIX века с их многословными литературными оборотами. Есть три пункта, которые могут привлечь внимание деловых людей в самом начале рассказа. Первый – это элемент неожиданности (подробно о нем рассказано в главе 19, поэтому я не буду здесь повторяться).
Второй метод – создать загадку. Это всегда увлекательный сюжет для рассказа. Слушатели сосредоточиваются на истории, так как хотят решить загадку. Например, в главе 5, в истории о бизнесе с подгузниками, загадка содержалась в изменении соотношения продаж и прибыли в 1983 году. В главе 2 вы познакомились с притчей о женщине, которая проходила мимо стройки и захотела узнать, что же сооружают каменщики. Как читателю вам, наверное, это тоже было интересно? Ответ на этот вопрос вы узнали, только прочитав все до конца. Загадка служит беспроигрышной завязкой для хорошей истории. Начните с вопроса, который важен для всего сюжета, и оставляйте его без ответа настолько долго, насколько это возможно.
Третий метод – наиболее эффективный из всех остальных и в то же время самый простой. Наилучший способ привлечь внимание слушателей – это быстро представить им главного героя, вызывающего у них симпатию, и поместить его в подстегивающую к действиям ситуацию или затруднительное положение. Итак, введите ключевого героя (предмет), ценность и препятствие, причем сделайте это быстро, почти в самом начале.
Например, самая первая история в этой книге началась с того, что во время моей первой презентации я извлек ценный урок о том, как это не нужно делать. Почти каждый служащий в бизнесе или уже готовит презентации для исполнительного директора, или надеется заниматься этим в будущем. Поэтому главный герой такого рассказа очень важен. Стимул заключается в том, что слушатели учатся на моей ошибке, не повторяя ее.
В главе 10 вы читали историю о консультанте Томе. В самом первом предложении вы узнали, что его клиент хотел аннулировать свой договор – то есть сделать практически то же самое, что уволить Тома. В работе, наверное, нет большего страха, чем опасение быть уволенным. Во всех перечисленных случаях рассказ начинался со знакомства с главным героем, на месте которого может оказаться любой слушатель, поэтому его проблемы всем близки и понятны, равно как и надежда удачно найти выход из положения. Такое начало никого не оставит равнодушным: люди заинтересуются историей, так как будут надеяться узнать способ разрешения ситуации, с которой они сами могут столкнуться в будущем. Они, затаив дыхание, следят за сюжетом.
Как бы трагично это ни звучало, но мысли даже самых одаренных ораторов могут чудесным образом раствориться в хаотичном наборе слов при попытке перенести их на бумагу. В самом процессе написания истории есть что-то такое, что заставляет нас выражаться более вычурно. Большинство из нас – жертвы неправильного представления о том, что длинные, наполненные «серьезными» словами предложения более убедительны. Однако это не так. Результат такого «творчества» похож на следующий абзац – описания достоинств двух менеджеров, награжденных за исполнительность (история, прошу заметить, самая что ни на есть реальная).
«Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны, которая подразумевает под собой стратегию с собранными, оптимально поддерживаемыми новыми начинаниями, сбалансированными с увеличением коммерческих инициатив и основных бизнес-действий, привела к росту продаж и возврату вложенных инвестиций. Это пересмотренная стратегия, направленная на реализацию возможностей, таких как десять и более разработок новых товаров в год, с субоптимальной поддержкой, немногочисленными изменениями, медиаподдержкой на следующий после запуска год и отсутствием поддержки основных товаров. Как результат, в 2007 году пакетные продажи возросли на 29 %, прибыль – на 109 %, и все это на меньших объемах товаров».
Вы, наверное, уже встречались с таким типом письма, возможно, даже сами так писали пару раз. Автору в тот момент, когда он пишет, все понятно. Но читателю приходится по нескольку раз пробегать глазами написанное, чтобы понять текст. Это неэффективное общение. Можете ли вы представить себе подобную речь при личной встрече? Конечно же, нет! Ваш собеседник, как бы деликатен он ни был, такого издевательства над собой не допустит. Или оборвет вас, назвав все вышесказанное бредом, или постарается перевести разговор на другую тему. Пишите так, как вы говорите, – вот единственный действенный совет по улучшению стиля.
Лучше быть очень простым и неофициальным, чем заумным и слишком деловым. Ниже приведен перевод текста.
«Обычно мы запускали по 10–20 новых товаров ежегодно. Большинство из них в первый год имело очень маленькую маркетинговую поддержку, а на второй и того меньше. Все думали, что новинки стимулируют к развитию свою категорию товаров. Поэтому мы выпустили их очень много – больше, чем могли поддерживать. Мы перестали обеспечивать наш основной бизнес. Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель. Они посоветовали увеличить объемы выпуска, но уменьшить количество выпускаемых наименований параллельно с ростом их маркетинговой поддержки на второй год. Также они рекомендовали пересмотреть подход к основному бизнесу, развивая по той же схеме и первичные бренды. Подход отлично сработал. В 2007 году продажи возросли почти на 30 %, а прибыль удвоилась, и все это на меньших объемах. Поздравляем вас, Эшли и Дана!»
Теперь вы лучше понимаете, что сделали Эшли и Дана для того, чтобы заслужить свою награду, не правда ли? Почему второй вариант более понятен, чем оригинал? Во-первых, потому что я переделал его структуру (завязка, действие, результат). Обратите внимание на то, с чего начинается первый вариант: что сделали Эшли и Дана. «Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны…» Дальше все переходит к ретроспективе: что же было до того, как Эшли и Дана предложили свой подход. «Эта пересмотренная стратегия, направленная на…» И в конце описывается результат.
Мой же вариант начинается с того, что ретроспектива находится на своем месте – в начале. «Обычно мы запускали десять-двадцать новых товаров ежегодно…» Дальше я перехожу к действию: «Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель…» Дальше действие плавно подходит к результату.
Следующее, что я сделал, – написал рассказ так, будто беседую с кем-то. Именно так сжато я объяснял бы кому-то, что же сделали Эшли и Дана для получения награды. Чтобы лучше понять этот механизм, воспроизведите в своей памяти пример приятной беседы – не быстрого, хаотичного монолога или бессвязного бормотания со сплошными «а» и «э», а именно беседы. Хорошая устная речь характеризуется следующими признаками.
1. Короткие предложения.
2. Простые слова. Почему-то мы меньше используем заумные слова в разговоре, чем в письменной речи. Проследите за тем, чтобы в ваш рассказ не вкралась «экзаменационная» лексика. Слова, которые привлекают к себе – и, следовательно, к рассказчику – внимание, являются преградой на пути к хорошему изложению истории. Они отвлекают читателя от самой истории. Политолог Фрэнк Лунтц советует: «Избегайте тех слов, которые заставляют читателя лезть в словарь – так как большинство этого не сделает».
3. Действительный залог. В разговоре вы бы никогда не сказали: «Контракт был выигран компанией Newton Corp.». Вместо этого вы бы сказали: «Newton Corp. выиграла контракт». Большинство людей не используют в письменной речи предложения в страдательном залоге, подобные первому. В чем разница? В действительном залоге объект совершает действие. Newton Corp. – объект второго предложения, а «выигрывать» – действие. В страдательном залоге объект подвергается действию. «Контракт» – это объект, а «был выигран» – действие, которому он подвергся.
Страдательный залог делает вашу письменную речь неестественной. Например, в следующем предложении страдательный залог использован трижды: «Без внимания руководителей не остался тот факт, что рекомендациям не хватает поддержки со стороны менеджмента, в связи с чем это распоряжение было отменено». А теперь сравните с таким же по смыслу предложением, но в действительном залоге: «Руководство заметило, что старшие менеджеры не поддерживают рекомендаций, поэтому от последних отказались». Предложение в действительном залоге более естественно и передает тот же смысл с меньшим количеством слов.
4. Ставьте глагол в начало предложения. Одна из причин, почему текст кажется таким громоздким, – необходимость пробиться через множество умных слов до того, как вы узнаете, что случилось с главными героями. А теперь сравните это с переделанным абзацем. Глагол находится на третьем месте. В принципе, в первых трех предложениях глагол всегда на втором или третьем месте. Если глагол у вас заперт в середине или конце предложения, переместите его в начало. Ваши слушатели (и читатели) будут вам за это благодарны.
Все эти советы – не какие-то суперсовременные ноу-хау. Вы можете найти их в классических пособиях, например у Э. Странка и У. Уайта в White’s Elements of Style («Элементы стиля») или издании Write Better, Speak Better («Пишите лучше, говорите лучше»). К сожалению, не все руководители читали подобные книги – или, по крайней мере, не перечитывали их много лет. В любом случае повторение этой информации не повредит. Есть ли простой способ узнать, насколько хорош написанный вами текст, без подсчета слов вручную? Некоторые из текстовых редакторов могут подсчитать среднее количество слов в предложении или частоту использования страдательного залога. Еще более полезны компьютерные программы, способные выдать вам оценку читабельности вашего текста. Вы хотите, чтобы написанное вами читалось легко и с удовольствием? Поберегите читателей, чтобы они не ломали голову над сложными словами, а могли дальше поразмышлять над самой идеей, высказанной вами. Не позволяйте им терять смысл в попытках преодолеть ваши синтаксис и грамматику.
И последний совет, нетипичный для устной речи: будьте лаконичны. Согласно Странку и Уайту, если возможно, «опускайте бессмысленные слова». Это означает отказ от использования сложного предложения, если для понимания сути достаточно простой фразы. Никогда не используйте фразу, если достаточно слова.
Моим любимым примером вышесказанного служит мой бывший сосед по комнате в колледже Эд Тангвей. Он рассмеялся, впервые услышав прогноз погоды от местной радиостанции. Я спросил, что же его так насмешило.
«Ты слышал, как тот парень объявил температуру? – снова захохотал Эд. – Он сказал: “Текущие показания термометра у нас на радиостанции в центре Конвея 65 градусов по Фаренгейту”. Дикторы крупных радиостанций в Денвере просто говорят: “На улице 65 градусов” – и возвращаются к музыкальной теме». Иными словами, диктор большой городской радиостанции заменил бы двенадцать слов одним. Зачем ему уточнять: «Текущие показания термометра…»? Неужели среди слушателей найдутся такие, которые подумают, что он сообщает им вчерашнюю температуру? И зачем уточнение: «У нас на радиостанции в центре Конвея?» Станция покрывает всего около восьми километров. Нет большой разницы между одной частью города и другой. Вся эта информация абсолютно лишняя. Из всей этой напыщенной тирады важны только 65 градусов – вот и все.
Французский писатель и поэт Антуан де Сент-Экзюпери однажды заметил: «Художник понимает, что достиг совершенства, не тогда, когда уже нечего добавить, а когда нечего убрать». Подходите к своему письму так же. Убирайте лишнее. Когда будет уже нечего убрать без потери смысла, считайте, что работа окончена. Традиционная индейская притча, рассказанная Гарром Рейнольдсом в «Презентации в стиле дзен»[8], – хороший тому пример.
В день открытия своего магазина Виджай повесил над входом вывеску: «Здесь мы продаем свежую рыбу». Слово «мы», заметил его отец, делает ударение на продавце, а не на клиенте – оно лишнее. Обновленная вывеска гласила: «Здесь продается свежая рыба».
«Убери слово “здесь”, – посоветовал брат. – Это и так ясно». Виджай согласился. Вывеска приобрела следующий вид: «Продается свежая рыба».
Дальше подошла его сестра и сказала, что на вывеске должно быть только «Свежая рыба». Ясно же, что она продается, что еще ей делать в магазине?
Дальше в магазин зашел сосед. Он заверил: все прохожие могут подтвердить, что рыба действительно свежая. Разве кто-нибудь в этом сомневается? После этого на вывеске осталась просто «Рыба».
Возвращаясь в магазин после перерыва, Виджай понял, что люди запросто находят его заведение по запаху еще до того, как видят вывеску. Стало быть, и в слове «рыба» тоже нет никакой необходимости.
Эйнштейн любил повторять: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Приняв к сведению оба совета, от Сент-Экзюпери и от Эйнштейна, Виджай мог остановиться на варианте «Свежая рыба». Все, что свыше, уже недостаточно просто. Все, что меньше, изменяет смысл. Убирайте лишнее из своего текста без сожалений. Но умейте вовремя остановиться.
К плюсам лаконичности можно отнести и то, что с ней вам легче объяснить свою идею за короткий промежуток времени. Уже давно доказанный факт: чем менеджер старше по рангу, тем меньше времени ему требуется на рассмотрение идеи. И дело не в том, что топ-менеджеры более сообразительны, чем мы. Они просто более заняты. Компания Fortune 50 недавно наняла нового исполнительного директора. В первую неделю работы он предложил вице-президентам встретиться с ним, чтобы обсудить наиболее важные вопросы. Они срочно взялись за презентации, чтобы показать ему свои прекрасные проекты. Каждый рассчитывал по меньшей мере на стандартную часовую встречу, чтобы успеть все показать. Они думали, что получат больше времени, если заинтересуют исполнительного директора содержанием.
Большинство было шокировано, когда директор отвел каждому из них максимум пятнадцать минут!
Рассказ не должен занимать много времени. Большинство историй из этой книги могут быть рассказаны за две-четыре минуты.
Диалог – это наиболее привлекающий внимание литературный прием, который вы без риска можете вставить в свой рассказ. Диалог выгодно выделяет преимущества как самой истории, так и рассказчика. Во-первых, он настраивает слушателей на то, что их ожидает не скучная лекция. Диалог – это самый естественный способ донесения информации начиная с самого юного возраста. Прислушайтесь к тому, как ребенок рассказывает, что с ним случилось в детском саду: «Джонни сказал… а потом Джейн сказала… а потом сказала воспитательница…»
Во-вторых, диалог превращает бесстрастный набор фактов в увлекательную историю о том, какое влияние эти факты имели на реальных людей. Персонажи озвучивают то, что они чувствуют и о чем думают. Цитируя героев рассказа, вы делитесь их переживаниями – это придает эмоциональную окраску вашему рассказу.
В-третьих, диалог привлекает внимание слушателя.
И, наконец, с помощью диалога легче построить историю. Если вы передаете инициативу героям, вам не придется придумывать что-либо самому.
Для примера давайте рассмотрим продолжение истории о Саре Мэттью, финансовом директоре Dun & Bradstreet (глава 12).
Переделав книги отчетов D&B за шесть недель, Сара чувствовала себя окрыленной. Но радость длилась недолго. Раз в год все сотрудники D&B заполняют «анкету удовлетворенности». Полученные по отделу Сары результаты были одними из худших в компании. Переработки и напряжение во время пересмотра отчетов дали о себе знать. Вскоре Сару вызвали в офис исполнительного директора. Он начал со следующей фразы: «Ты не справляешься, Сара».
Конечно же, Сара была обескуражена. Однако после проделанной титанической работы такой результат анкетирования был в определенной степени предсказуем. Она ответила директору с возмущением: «Чего вы хотите – хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?»
Ответ исполнительного директора был простым, но мудрым: «У хороших руководителей получается и то и другое».
После такого ответа Сара почувствовала себя так, будто ее переехал грузовой поезд. Как и большинство людей, она знала свои недостатки. Прирожденный стратег от природы, она могла решить любую проблему. Но иногда она была ужасным слушателем и слишком резким собеседником. Она была требовательной к подчиненным и всегда играла только на победу. Если человек, работающий под ее началом, не разделял ее методов, это были, как говорится, его проблемы. Она не обращала на это внимания. Главное – она с блеском достигает результатов.
Фраза директора заставила ее усомниться в своей правоте. Она решила откровенно поговорить с подчиненными, чтобы получить прямые отзывы о своем стиле руководства. Это оказалось довольно болезненной для самолюбия процедурой. Сара не только собрала отзывы. Она приняла их во внимание и работала с ними. Через два года баллы, поставленные ей сотрудниками, были одними из наивысших в компании.
Сегодня Сара делится этой историей как примером того, что руководителям, кем бы они ни были – финансовыми и исполнительными директорами, а то и членами совета директоров, – необходимо учиться. Сара работала на всех этих должностях. Не усвоив тот тяжелый урок с начала, она вряд ли продолжила бы профессиональный и карьерный рост.
Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца: «Исполнительный директор вызвал ее к себе, чтобы выразить свое неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, звучит не так захватывающе, как короткая фраза «Ты не справляешься, Сара». Вы словно воочию видите всю эту сцену и пропускаете ее через себя – ведь на месте Сары был почти каждый из нас. Без диалога ситуация кажется более отчужденной.
То же самое и с ее ответом: «Чего вы хотите – хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?» Согласитесь, довольно смелый вопрос вышестоящему руководителю. Из тона вопроса понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Фраза выглядит более эффектно, чем «Сара верила в то, что счастливые сотрудники и хороший результат – две несовместимые вещи, поэтому стояла на своем».
И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?
Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.
Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, – это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.
Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.
В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» – и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.
Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.
Итак, не извиняясь, не прося разрешения и даже не предупреждая аудиторию о том, что намерены рассказать что-либо, приступайте непосредственно к истории. Некоторые (включая меня) сердятся, когда выступающий предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом постоянно комментирует себя самого во время рассказа. Это выглядит следующим образом: «Я хотел бы рассказать вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже… итак, история развивалась следующим образом… а теперь история становится интересней, потому что… история закончилась тогда, когда я…»
Не делайте акцента на ходе истории, а просто расскажите ее!
Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начинается с самой истории, а не с долгих разъяснений, откуда она взялась и т. д. Многие из них вообще начинаются без предупреждения. И вы как читатель сразу ощущаете себя вовлеченным в повествование. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что ваш рассказ уместен в данной ситуации – просто начните его!
1. Созданию хорошего начала способствуют следующие приемы:
а) неожиданность (глава 19);
б) загадка (история об экспедиции в главе 5; о строительстве собора в главе 2; о троих исследователях в главе 20);
в) вызов – представьте героя, который попал в затруднительное положение (например, история о том, как не надо делать презентацию для исполнительного директора из главы 1; об отказе от своего договора из главы 10).
2. Стиль написания. Пишите так, как говорите:
а) используйте короткие предложения;
б) используйте небольшие слова;
в) используйте действительный залог;
г) всегда размещайте глагол в начале предложения;
д) опускайте ненужные слова (пример с вывеской «Свежая рыба»);
ж) найдите функцию проверки грамматики в вашем текстовом редакторе. Используйте ее в каждом документе перед печатью.
3. Литературные методы:
a) используйте диалог;
б) используйте реальные имена и персонажей;
в) повторяйте слова и выражения (как в примере со строительством собора в главе 2 и тремя исследователями в главе 20);
г) не предупреждайте, что будете рассказывать историю, и не извиняйтесь за это. Просто расскажите ее.
Тема 3
Заряжайте команду энергией
Глава 15
Вдохновляйте и мотивируйте
Умное, клинически стерильное лидерство никого не вдохновляет, – и неважно, насколько оно правильное.
Джефф Стронг, исполнительный вице-президент Sun Products
Мехико находится на другом конце света от Танзании, где жил Джон Стивен Аквари. Но именно в Мехико он представлял свою страну в октябре 1968 года на Олимпийских играх в качестве марафонца. К несчастью, на дистанции Аквари упал – причем не на мягкий газон, а на асфальт – и серьезно повредил ногу. Медперсонал прибыл быстро, оказал первую помощь, но пораненное колено требовало специального лечения, и для этого нужно было ехать в больницу. Однако, несмотря на предостережения медиков, Аквари поднялся и заковылял за остальными спортсменами.
Кое-как, хромая, он двигался к финишу. Через 2 часа 20 минут 26 секунд после старта эфиопец Мамо Волде первым появился на арене олимпийского стадиона. Через некоторое время там же появились и остальные участники забега. А Аквари все еще не было.
Через час на стадионе осталась всего пара тысяч зрителей. Марафон был последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико вообще не самое лучшее место для проведения марафонских забегов: город расположен на высоте 2500 метров над уровнем океана, а это означает, что в воздухе здесь примерно на 23 % меньше кислорода, чем на равнине. 17 из 74 стартовавших спортсменов вообще сошли с дистанции. Но Аквари был решительно настроен не стать одним из них.
Сопровождаемый полицией, изнывающий от боли, Аквари наконец показался на беговой дорожке стадиона. Ковыляя, он приближался к финишу. Окровавленные повязки болтались на ноге. Под аплодисменты остававшихся на трибунах зрителей Джон Стивен Аквари последним из участников пересек финишную черту через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта. Когда подбежавшие к нему репортеры спросили, почему он, получив такую травму, все же не сошел с дистанции, Аквари ответил просто: «Моя страна послала меня за 11 000 километров не для того, чтобы я стартовал. Она послала меня, чтобы я финишировал».
Самоотверженность Аквари нашла отклик у миллионов и заработала ему титул «Король без короны». Его история превратилась в легенду как для спортсменов-олимпийцев, так и для обычных людей.
«Да, эта история вдохновляет, – можете сказать вы. – Но я не бегаю марафоны, я занимаюсь бизнесом. Как она может мне помочь?»
Я тоже не марафонец. Но я часто прибегаю к силе этой истории. Вот лишь один пример. Во многих компаниях менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это помогает им развить новые способности, необходимые для высших уровней управления, а также приносит свежие идеи в бизнес. Порой менеджеры узнают о своей новой должности за два или три месяца до перевода. В связи с этим они неизбежно начинают эмоционально отделять себя от своих нынешних обязанностей и думать только о том, что же будет дальше. Удержать их мысли на текущей работе вплоть до непосредственного момента перевода – непростая задача.
Много раз сталкиваясь с такими трудностями в качестве руководителя, я часто рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я, что окружающие знают о вашем «эмоциональном компромиссе». Они знают, что вы продолжаете свой путь «с травмой». Но они также знают разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу. Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, коллеги простят вас чисто из снисхождения. Но если вы хотите оставить о себе добрую память на долгое время, то должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Люди это заметят.
Еще один плюс этой истории: с ее помощью вам легче проверить, как чувствует себя ваш «раненый игрок», и невзначай напомнить ему, что он должен оставаться сосредоточенным. Просто поинтересуйтесь при встрече: «Привет, Джон, как там твое колено?»
История Аквари помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на ту работу, которую они делают сейчас. А если вы попросили их сделать что-то для них непривычное? Задание без стандартного, четко известного вознаграждения – так называемое спецзадание, результат которого не просчитаешь заранее? Соглашаясь на такую работу, сотрудник часто ощущает себя неуверенно – ведь подобного опыта нет ни у кого в коллективе. Перспектива остаться на такой должности их отнюдь не радует. Поднять их боевой дух вам поможет следующая история.
Делайн Хемптон всегда была впереди всех, обгоняя даже свое время. В 1980-х годах P&G хотела запустить новый бренд, основываясь на длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м годам компания отобрала небольшую команду для проверки этих исследований на мировом уровне. Делайн была назначена ее руководителем.
Через десять лет этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше. Теперь она исследовала возможности виртуального тестирования, чтобы сделать тестовые рынки более мощными. Эта техника не всегда имела преимущества перед традиционным методом. Однако она позволяла оценить не только перспективы выхода на рынок нового продукта, но и реакцию на него конкурентов.
Делайн убедила свое руководство снова доверить ей небольшую команду, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же сотрудников, что помогали ей развить смоделированные рынки десять лет назад, и добавила к ним нескольких новичков. Люди с энтузиазмом принялись за работу. Но по прошлому опыту Делайн знала, что сохранять их мотивацию будет тяжело. Разработка занимает много времени и требует соблюдения конфиденциальности, что, в свою очередь, означает: не с кем даже поделиться результатами. А другие команды в это время будут запускать новый продукт и шумно радоваться своему успеху.
Поэтому каждые полгода Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая прогресс на пути к завершению задания. В такие дни она часто рассказывала сотрудникам истории и использовала аналогии. Вот одна из тех, что нравились ее команде больше всего.
В 1800-х годах при заселении центральной и западной частей Соединенных Штатов существовало два типа людей, достаточно смелых для того, чтобы оставить комфорт восточного побережья, – пионеры и поселенцы. Пионеры первыми выдвигались на новые рубежи. Местность пугала неизвестностью; опасность подстерегала за каждым деревом. Главной задачей пионеров было найти следующее место, пригодное для проживания, с плодородной землей, доступом к воде, древесиной для постройки жилья. Пионеры умели переходить вброд реки и пробираться через густые леса. Они обладали отчаянной храбростью и могли голыми руками отбиться от голодного волка.
После того как пионеры основывали новые форпосты, приходило время поселенцев. Они приезжали не верхом на лошадях, а в повозках, покрытых тентами, – на самом комфортном средстве передвижения того времени. Переселенцы обживали местность, возводили новые строения, налаживали торговлю с Востоком. Они славились умениями более разносторонними, чем у пионеров. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.
С приходом поселенцев жизнь пионеров изменялась: они как бы отходили на второй план. Они не могли найти себя в этой упорядоченной жизни. Улицы казались им переполненными народом. Время для них замедляло ход, им становилось скучно. Пора было двигаться дальше на Запад. Пионеры чувствовали себя дома в лесу под звездами, отвоевывая у природы места для новых поселений и оставляя отвоеванное пространство людям, которые придут за ними.
«Вы, – говорила Делайн своей команде подкупающе искренним тоном, – и есть пионеры. Никто еще не был там, куда направляемся мы. Ваша задача состоит в том, чтобы проложить тропу для других».
Услышав эту историю неважно в который раз, невозможно не испытать «пионерскую» гордость. Множество людей в бизнесе оказываются перед необходимостью вести свою команду к цели подобно Делайн: создавать, или испытывать, или внедрять что-либо новое, неведомое. Если вы окажетесь в такой ситуации, вспомните эту прекрасную историю.
Две предыдущие истории помогают вдохновлять и мотивировать команду на выполнение поставленной задачи. В мирное время сделать это бывает тяжело – отсюда и необходимость в таких историях. Но что если все идет не так гладко? Если ваша команда терпит убытки? Как тогда мобилизовать людей? Обрадую вас – и на этот случай есть история.
В январе 1993 года один из калифорнийских окружных апелляционных судов США рассматривал дело Cal-Almond Inc. против Департамента сельского хозяйства (правительственная организация, наблюдающая за Almond Board в Калифорнии). Роджер Вассон, исполнительный директор Almond Board, ходил на слушания с особым чувством.
Almond Board представляет интересы фермеров, которые выращивают миндаль, и его переработчиков. «Миндальные» фермеры выделяют средства на исследования, прогнозирование урожая, общую рекламу и связи с общественностью. В этом случае дело касалось как раз рекламы и связей с общественностью.
Almond Board работает так же, как и другие потребительские организации. Ее члены делают взносы в центральный фонд, который оплачивает рекламу и PR, выгодные для всех. Но что если один из производителей миндаля не захочет делать взносы в общий фонд, а при этом пользуется им? Это, конечно, нечестно по отношению к товарищам. Такой хитрец будет иметь такую же, как и они, маркетинговую выгоду, но бесплатно. Именно такую позицию заняли некоторые производители миндаля в Калифорнии. Их доверенные лица оспаривали необходимость обязательных взносов для оплаты за рекламу потому, что, по их мнению, она нарушала первую поправку Конституции о праве свободного членства и свободы слова.
В декабре 1993 года суд вынес свое решение, и этот день был не самым лучшим для Роджера Вассона, потому что решение это оказалось в пользу тех, кто уклонялся от взносов. Almond Board должна была прекратить всю маркетинговую деятельность и выплатить своим членам все внесенные ими средства начиная с 1980 года. Роджер был обязан свернуть работу отделов маркетинга и связей с общественностью. Такое решение опечалило большинство производителей и переработчиков миндаля. Повышение цен на миндаль в начале 1990-х подтолкнуло производителей к тому, что они увеличили площади под его выращивание. Предложение постепенно начало превышать спрос. Чтобы уберечь себя от финансового краха, производителям было необходимо во что бы то ни стало увеличить этот спрос – почти нереальная цель в условиях, когда рекламная и общественная деятельность объявлена незаконной.
Но на этом плохие новости для Роджера не закончились. Новоизбранный совет директоров решил, что будет лучше, если он и его команда переедут из Сакраменто, столицы штата, где располагалась крупнейшая компания по производству миндаля, в более «независимое» место – в Модесто, примерно в 140 километрах от Сан-Франциско. Никто из коллег, кроме двоих, не захотел уезжать из Сакраменто.
И что теперь было делать Роджеру? Большинство в его положении обновили бы резюме. Но не Роджер! Он перенес свой офис в Модесто и начал нанимать новый персонал… в том числе и новых специалистов по маркетингу и связям с общественностью! Правда, им пока не разрешалось заниматься маркетингом. Роджер нашел для них другое задание. В то время как совет директоров сосредоточился на исследованиях о пользе миндаля для здоровья, Роджер надеялся, что на решение суда будет подана апелляция. По крайней мере, так он говорил себе и всем остальным. Роджер был одержим своим делом, так же как и все его сотрудники в Модесто: многие согласились на работу, зная, что сейчас она запрещена федеральным судом.
Апелляция в окружной суд подана в мае 1995 года; предыдущее решение частично пересмотрено. Апелляция в Верховный суд США подана 25 июня 1997 года – и он вынес решение в пользу Almond Board пятью голосами против четырех! Компании утвердили пятикратное увеличение финансирования. Команда Роджера, пребывающая на «низком старте», развила бешеную скорость, реализуя планы, разработанные ею на протяжении нескольких месяцев. Результаты говорят сами за себя. На протяжении семи лет, с 1995 по 2005 год (когда Роджер покинул Almond Board), ежегодные продажи миндаля в Калифорнии взлетели втрое, со 166,5 миллиона килограммов до 0,5 миллиарда.
Он и сотрудники Almond Board добились успеха всего за несколько лет – у других компаний на это уходят десятилетия, если, конечно, им вообще что-то удается. Столкновение с юридической машиной – всегда форс-мажор для компании. Все трудности неизбежно сказываются на моральном духе сотрудников. Укрепление их мотивации и, что немаловажно, сохранение их трудоустройства во время разразившегося кризиса как раз и входят в задачи лидера. Истории о том, как люди нашли выход из подобной ситуации – или, может быть, даже из более трудных, – всегда встречают у слушателей отклик! Если и Роджер Вассон, и его команда сумели остаться преданными своему делу, несмотря на препятствия, то и у вас нет причин не справиться со своей проблемой.
История Almond Board помогает команде остаться мотивированной даже при самом неблагоприятном раскладе. А есть ли пример, который вдохновит вашу команду действовать так, как будто это ее последняя возможность, а не воспринимать сложившиеся обстоятельства как неизбежность?
Сезон 2004–2005 годов должен был стать переломным для мужской баскетбольной команды средней школы из Фейетвилла. В ее стартовом составе играли в основном новички, и болельщики не ожидали от своей команды больших успехов. Так, собственно, и было: в первом круге «Фейетвиллские бульдоги» оставались где-то в середине турнирной таблицы. Но потом они неожиданно выиграли почти все матчи, вышли на первое место и завоевали право играть в плей-офф. Для парней это было прекрасное время, они чувствовали себя настоящими героями – ведь никто не ожидал, что они будут первыми!
Победа в первой же игре в плей-офф еще раз подтвердила: команда играет вполне достойно. А когда «Бульдоги» вышли в финал первенства штата, все выглядело как в фильме «Верзилы»: молодым неопытным новичкам предстояло сразиться с действующим чемпионом – командой, многие игроки которой по уровню мастерства вполне могли выступать за сборную не школьников, но студентов колледжа! Это был матч, похожий на схватку между Давидом и Голиафом.
Игра шла очко в очко и в итоге плавно перешла в дополнительное время. Когда до его конца оставалось примерно пятнадцать секунд, игроки Фейетвилла завладели мячом. Их тренер попросил тайм-аут. После короткого обсуждения у скамейки запасных игра возобновилась. «Бульдоги» выбросили мяч своему разыгрывающему защитнику, который отыграл весь матч практически без ошибок. Его задача была простая – несколько секунд продержать мяч перед последним броском, чтобы у соперника не осталось времени на ответную атаку. Но из-за волнения он допустил ошибку. За десять секунд до конца дополнительного времени игроки «Западного Мемфиса» завладели мячом, и их центровой вышел под кольцо. Последовал фол. Два точных штрафных броска – и «Мемфис» победила.
«Бульдоги» были в каком-то шаге от победы. После цепочки триумфов поражение опечалило как самих игроков, так и их болельщиков. Одним из таких болельщиков оказался Джефф Стронг. Его дочь была подругой одного из игроков, поэтому он с удовольствием ходил на каждую игру. Джефф спросил у того парня: «Что же ты думаешь о вашей игре?»
Ответ юноши удивил отца девушки своим оптимизмом: «Ничего страшного. Мы все новички. Мы дойдем до финала в следующем году и обязательно выиграем его».
Именно такие слова заботливые родители сказали бы детям после большого поражения. Без сомнений, каждый из игроков повторял то же самое на протяжении всей игры. Джефф согласился с парнем и даже предложил «бульдогам» свою поддержку на следующий сезон. На следующий год состав команды остался тем же, только игроки уже были выпускниками. В этот раз они считались фаворитами в борьбе за титул чемпионов штата. Чемпионат начался так, как этого ожидали. «Бульдоги» прошли весь турнирный путь без поражений и выиграли. В первом раунде плей-офф они считались безусловными фаворитами и… проиграли. Судьба не дала им второго шанса.
Какая мораль у этого грустного конца? Что тот «родительский» совет, которым утешали себя игроки годом ранее, оказался плохим? Конечно же, нет. Переживая из-за упущенной возможности, делу не поможешь. Но что если у кого-то сохранялся такой настрой еще до того момента, когда сама возможность была утрачена? Как может повлиять на игру мысль о том, что шанс будет и в следующем году? Ответ, конечно же, прост: игроки не станут выкладываться до конца. Эта мысль появилась у Джеффа после разговора с другом своей дочери, потому что он неоднократно видел такое отношение к делу в бизнесе. Люди постоянно упускают хорошую возможность, потому что думают: «Всегда будет еще один шанс». Их опыт научил Джеффа понимать, что «еще один шанс» бывает не всегда.
В должности исполнительного вице-президента Sun Products в Солт-Лейк-Сити Джефф рассказывает эту историю, когда видит, что кто-то прилагает меньшие усилия, чем следовало бы. Любая упущенная продажа – это упущенная продажа. Возможно, в следующем году вы и преуспеете – но у вас уже никогда не будет возможности вернуться к той прошлогодней несостоявшейся продаже. История Джеффа помогает людям сосредоточиться на том, что у них есть сейчас, как на подарке судьбы и побуждает их действовать так, будто это финальная игра чемпионата штата и у них нет «следующего года», чтобы попробовать еще раз.
1. Есть множество вещей, которые отвлекают людей от их работы. Но истинный лидер должен уметь сохранять мотивацию и сосредоточенность на текущих обязанностях. В следующий раз, когда кто-то из ваших сотрудников будет отвлекаться от работы, расскажите ему историю Джона Стивена Аквари («Дойти до финиша»). Люди видят разницу между тем, кто только начинает дело, и тем, кто доводит его до конца. Доводите дело до конца!
2. Помогите людям оценить преимущества особого задания, которое не укладывается в привычные рамки. История Делайн о пионерах и поселенцах – именно то, что вам нужно.
3. Мотивировать сотрудников непросто и в лучшие времена. А в трудные – и подавно. Что может быть тяжелее, чем признание вашего бизнеса незаконным? И если Роджеру Вассону и компании Almond Board удалось справиться с трудностями, то это получится и у вас. Поделитесь со своей командой историей Роджера и приступайте к работе («США против калифорнийских производителей миндаля»).
4. Истории помогут вашей команде избежать ошибок. История «Фейетвиллских бульдогов» научила сотрудников Джеффа Стронга не расслабляться и встречать любую трудность так, как будто это их последний шанс. Это может послужить уроком и вам («Второй шанс бывает не всегда!»).
Глава 16
Воспитывайте смелость
Чтобы победить, иногда приходится сражаться в одной и той же битве больше, чем один раз.
Маргарет Тэтчер, бывший премьер-министр Великобритании
Когда ему было семь лет, у его родителей отобрали ферму. Как и другие мальчишки его возраста, он был вынужден идти работать, чтобы помочь семье.
Когда ему было девять, умерла его мать.
Когда ему было двадцать два, компания, на которую он работал, обанкротилась, и он оказался на улице.
В 23 года он был одним из тринадцати претендентов на место в законодательном органе штата. В избирательной гонке он пришел восьмым.
В 24 года он занял в долг деньги, чтобы начать бизнес с партнером. К концу года бизнес прогорел. Местный шериф конфисковал его имущество в счет оплаты долга. Его партнер вскоре умер, не оставив ни гроша за душой. Следующие несколько лет своей жизни он потратил на выплату долга друга.
В 25 лет он снова попытался занять пост в законодательном органе штата. В этот раз он его получил.
В 26 лет он обручился и готовился к свадьбе. Но его невеста умерла перед свадьбой.
В следующем году он погрузился в депрессию и пережил нервный срыв.
В 29 лет он думал о том, чтобы стать спикером Конгресса США. Это ему не удалось.
В 34 года он начал кампанию за место в Конгрессе США, представляя свой округ. Он проиграл.
В 35 лет он снова попытался пройти в Конгресс. На этот раз он победил. Он уехал в Вашингтон и показал себя с хорошей стороны.
В 39 лет, когда его срок подошел к концу, он снова оказался безработным. В его партии действовало правило «одного срока».
В 40 лет он попытался получить работу комиссара Генерального земельного управления. В должности ему отказали.
В 45 лет он баллотировался в Сенат США, представляя свой штат. Ему не хватило шести электоральных голосов.
В возрасте 47 лет он был одним из претендентов на пост вице-президента от своей партии. Он проиграл.
В 49 лет он выдвигался в Сенат во второй раз. И во второй раз он также проиграл.
Два года спустя, в возрасте 51 года, после цепочки жизненных неудач, разочарований и потерь (и все еще оставаясь неизвестным за пределами своего родного штата Иллинойс), Авраам Линкольн был избран шестнадцатым президентом Соединенных Штатов.
Несмотря на то что его выбрали на второй срок, он прослужил в должности всего четыре года. Свое финальное поражение он встретил в лице убийцы в апреле 1865 года. Но на протяжении этих четырех коротких лет президент Линкольн руководил страной в период ее сильнейшего внутреннего кризиса (Гражданская война в США) и сделал незабываемое: сохранил объединенные штаты, покончил с рабством и переориентировал нацию на идеи равенства, свободы и демократии.
Поэтому в следующий раз, подумывая над тем, чтобы в досаде бросить какую-либо затею, поскольку ваши попытки терпят неудачу, спросите себя: «По какому пути пошли бы США, если бы Авраам Линкольн сдался после первого поражения… или пятого… или десятого?»
Нужна смелость, чтобы продолжать бороться после поражения. История Линкольна, безусловно, помогла миллионам людей обрести решимость перед лицом собственных взлетов и падений, сменяющих друг друга на протяжении многих десятилетий. Автор изначальной истории неизвестен, но она была переписана в разных формах в многочисленных статьях, журналах и книгах. Я использую ее, когда команда терпит неудачи и ей необходима смелость для новой попытки. Подобно истории о каменщике, который строил собор, из главы 2, эта получила широкую известность и стала практически народной. Я переписал ее, чтобы применить в конкретных целях.
Безусловно, настойчивость перед лицом поражения – это черта характера, необходимая каждому политику. Но так ли неотвратим проигрыш в бизнесе? Абсолютно! В доказательство приведу историю чипсов Pringles.
Procter & Gamble впервые выпустила Pringles на рынок в тестовом режиме в сентябре 1968 года в Эвансвилле и в 1971 году начала поставлять их по всем Соединенным Штатам. Это был оглушительный успех. К 1975 году бренд стал именем нарицательным, его рыночная доля составляла 15 %, а годовой объем продаж превысил 10 миллионов ящиков. Однако уже год спустя продажи неожиданно упали на 20 % – достаточно, чтобы ввергнуть в панику любого менеджера. В следующем году – падение еще на 10 %. Возможно, это случилось из-за слухов по поводу того, что бренд может быть выставлен на продажу. Как бы то ни было, P&G не привыкла к таким резким поворотам.
Прошел еще год – и еще 10 % продаж испарились. Можете ли вы себе представить, как тяжело, должно быть, нанимать сотрудников, которые принимали бы заказы на Pringles в условиях стремительного падения продаж и распространения слухов о провале бренда? К 1979 году бренд перешел в фазу «свободного падения». Продажи сократились более чем на 30 % и находились на уровне четырех миллионов ящиков в год, что продемонстрировало 60 %-ное уменьшение за четыре года! Настало время подвести черту. Исполнительные директора P&G объявили, что они либо дадут бренду вторую жизнь, либо продадут его через пять лет.
На протяжении следующих 18 месяцев менеджмент ввел в компании несколько значительных изменений. Было дано распоряжение о новом исследовании поведения потребителей. Произведенные улучшения сделали Pringles более вкусными и разнообразными. Новая рекламная кампания подчеркивала уникальные преимущества чипсов в форме седла. Понижение цены сделало Pringles более конкурентоспособными на рынке традиционных чипсов.
Продажи продолжали падать, но более низкими темпами. В 1980 году они сократились примерно на полмиллиона ящиков – до 3,4 миллиона. А в 1981 году достигли своего низшего уровня в три миллиона ящиков. В следующем году объем продаж стал расти – сначала медленно, а затем быстрее. К 1984 году Pringles продавали пять миллионов ящиков в год. В 1986 году продажи выросли до семи миллионов. К 1989 году они вернулись на уровень 1975 года, который составлял рекордные 10 миллионов ящиков, а к концу 1990-х – уже более 50 миллионов ящиков.
В декабре 1984 года, как раз после прохождения поворотной точки, глава отдела продаж P&G Майк Миллиган выступил с речью перед группой работников, акционеров и представителей СМИ. В этой речи он поделился пятью ключевыми уроками, которые компания вынесла из своего опыта:
1) знать, чего хочет ваш потребитель;
2) развивать продукт и маркетинговую идею, чтобы соответствовать спросу;
3) создать сильную команду, которая работала бы на результат.
Четвертый урок был более интересным: ставить реалистичные цели. P&G приняла пятилетний, а не годовой план. В компании понимали, что объемы изменений, которые следовало внести, слишком велики, чтобы успеть осуществить их в течение нескольких месяцев. Несмотря на перестраховку, им удалось опередить плановый график на два года.
«Однако финальный урок, – объяснил Майк, – является ключевым моментом, который я хочу до вас донести». Он уместил его в два простых слова: «Не останавливаться». Не сдаваться слишком рано. Представьте, насколько проще для руководства было бы отказаться от бренда Pringles. И как много раз они, возможно, подумывали об этом в конце 1970-х годов. Но все-таки они его сохранили. Они пытались выжить на протяжении шести лет головокружительного падения продаж и устранили все проблемы. Сравните их упорство с поведением современных руководителей, гоняющихся за квартальной прибылью, которых охватывает дрожь при малейших признаках неприятностей, которые пресмыкаются перед Уолл-стрит, обещая скорейший выход из проблемной ситуации.
В результате такой политики Pringles стали звездой в портфеле брендов P&G, со своей богатой историей о настойчивости и вере в успех.
По итогам двух приведенных в этой главе историй – об Аврааме Линкольне и чипсах Pringels – Томас Эдисон сделал вывод, который и выразил в одном-единственном предложении: «Большинство неудачников – это люди, которые не понимают, как близки они были к успеху, когда сдались». Мой совет – не становитесь одним из них.
Конечно, настойчивость в условиях повторяющихся неудач – не единственная стратегия в бизнесе, которая требует смелости. Более распространена ситуация, когда мы боремся со страхом неудачи в будущем. Мы так боимся провалить невыполнимое на первый взгляд задание, что даже не приступаем к нему. Если в вашей компании есть люди, терзаемые подобными страхами, расскажите им следующую историю.
Давным-давно в одной далекой стране жила очень красивая и любознательная девушка. Исходив вдоль и поперек родные края, она собралась в путешествие в соседние земли. Шла она, шла – и подошла к большому городу, окруженному огромной каменной стеной. «Здесь я точно научусь чему-нибудь новому от местных жителей», – сказала она себе. Но, войдя в город, она увидела людей, бредущих по улицам в печали. Она спросила: «Почему вы все здесь такие грустные?»
Один горожанин, дрожа, ответил: «Сегодня – день, когда приходит великан».
«Великан? – девушка ухмыльнулась. – Великанов не существует!»
«У нас существует, – последовал ответ. – Его рост около трех с половиной метров, он такой высокий, что его нельзя даже назвать человеком».
Заинтригованная девушка попросила рассказать ей подробнее об этом чудовище.
По-прежнему дрожа, горожанин стал объяснять ей: «Каждый год, в один и тот же день и час он спускается с горы, на которой живет. Он встает у края луга и кричит: “Приведите-ка мне самого смелого мужа на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!” Каждый год одна несчастная, но доблестная душа выходит из города на роковую битву и стоит, не в силах пошевельнуться – так он огромен и страшен. И великан убивает несчастного воина на том месте, где он остановился».
Расширив глаза от любопытства, девушка стала умолять: «Покажите мне этого великана!»
«Единственный способ его увидеть, – объяснил горожанин, – это выйти с ним на битву».
Решительная девушка ответила: «Я согласна!»
В урочный час грозный, как гром, голос великана прокатился над городскими стенами: «Пришлите своего самого смелого мужа ко мне на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!» Без малейшей дрожи девушка вышла через врата замка, чтобы встретиться с великаном лицом к лицу.
Впереди она увидела небольшой холм, за которым темнел лес – и огромное существо на фоне этого леса. Холм скрывал его ноги, но и верхней части туловища хватало, чтобы понять: перед ней настоящий великан. Девушка пришла в ужас и горько пожалела о своем любопытстве. Ей хотелось убежать назад, но, вспомнив об угрозе чудовища разорить город, она собрала все свое мужество и храбро двинулась вперед.
Поднявшись на холм, она смогла рассмотреть гиганта целиком.
Оказалось, его рост был явно меньше 3,5 метра, которые померещились ей вначале. «Это не чудовище, а всего лишь очень высокий человек, – подумала девушка. – Будь что будет!» – и еще решительнее двинулась вперед.
Пройдя несколько десятков шагов, она обнаружила, что гигант снова уменьшился! Да он, кажется, ненамного больше нее! Может, ей повезет в битве? Надежда придала ей силы. Нет, ей не чудится! С каждым следующим ее шагом великан все уменьшался и уменьшался.
Ее ужас, обернувшийся надеждой, превратился в уверенность. Убежденная в своей победе, она бежала изо всех сил навстречу бывшему великану, пока наконец не остановилась… перед лилипутом. Она наклонилась и посадила его на ладонь, а он все продолжал таять у нее на глазах. Времени у нее оставалось только на то, чтобы с удивлением задать один вопрос: «Кто ты?»
«Великан, – ответило существо еле слышным голосом. – Я известен под разными именами. Для китайцев я khgj, для греков – phobos. Но твой народ называет меня “страх”». Едва он успел это сказать, легкий ветерок сул его с девичьей ладони.
Девушка пришла в этот город, чтобы чему-то научиться – и ей это удалось. Если оказаться лицом к лицу со своими страхами и противостоять им с уверенностью, они растают на глазах.
Читать бесплатно другие книги:
