Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Смит Пол

Глава 17

Помогайте другим обрести страсть к работе

Если призвание человека – быть дворником, он должен мести улицы так, как писал Микеланджело, как Бетховен создавал свою музыку или как Шекспир – свою поэзию. Он должен так мести улицы, чтобы даже небожители останавливались и говорили: «Здесь живет великий дворник, который исключительно хорошо выполняет свою работу».

Мартин Лютер Кинг

Вы когда-нибудь слышали наставление «Научись любить свою работу!»? Как правило, этот совет дает какой-нибудь сверхуверенный в себе руководитель, который считает, что таким образом мотивирует подчиненных. Действует ли это? Конечно, нет! Нельзя приказать людям любить свою работу. Такой совет способен вдохновить разве что на поиски другого, более увлекательного дела! Между тем множество людей действительно мечтают полюбить свою работу.

Весной 2009 года я и сам задался этим вопросом. Мне предложили должность директора по потребительским исследованиям бумажного бизнеса Procter & Gamble. Это значило, что я был бы главным по исследованиям, кроме прочего, в сфере туалетной бумаги. Звучит не очень захватывающе. У меня моментально сложился целый список предубеждений. Я не мог себе представить менее важного продукта с точки зрения влияния на жизни людей. Я с трудом представлял, как буду сообщать покупателям о мягкости и впитываемых свойствах клочка бумаги. В этих нелегких раздумьях я зашел в кабинет своего хорошего приятеля и коллеги по цеху Джеффа Брукса. После обязательной порции профессионального юмора Джефф рассказал историю, которая помогла мне взглянуть на свою будущую роль под таким углом, о котором ни один из нас в тот момент даже не подозревал.

По окончании недельной бизнес-командировки в Будапешт Джефф ехал в аэропорт на аэроэкспрессе. Он сидел рядом с американкой, которая тогда жила в Будапеште, и у них завязался разговор. Узнав, что это его первая поездка в Венгрию, она спросила: «Что вы думаете об этой стране?» Весьма учтиво Джефф первым делом отметил, что путешествие ему очень понравилось. А потом, увлекшись, начал рассказывать ей о том, что он на самом деле думал.

«Люди достаточно приятные, – сказал он, – но все же показались мне немного меланхоличными. Даже депрессивными, несмотря на отличную погоду. Большинство из них выглядели раздраженными и несчастными». Он пошел дальше и в деталях описал поведение будапештцев, которое привело его к таким неутешительным выводам. Женщина согласно кивала его словам и понимающе улыбалась. Когда он закончил рассказ, собеседница повернулась и посмотрела в окно с задумчивым видом. После долгой паузы она вздохнула и сказала тихо: «Думаю, дело в туалетной бумаге».

Со стороны такая концовка звучит невероятно смешно. Но Джефф заверил меня, что женщина говорила абсолютно серьезно. Вот в чем дело! В сравнении с глобальными жизненными проблемами туалетная бумага кажется мелочью, недостойной упоминания. Но представьте только, на что похожи ваши будни и праздники, если вы изо дня в день вынуждены пользоваться грубой, дешевой, вечно рвущейся туалетной бумагой – другой в Будапеште пятнадцать лет назад просто не было. Заверяю вас на собственном опыте: этого достаточно, чтобы сделать каждый день чуть менее приятным, а вас – чуть менее любезным к командированному бизнесмену из США, как и к любому другому человеку.

Вывод для меня заключался в следующем. Может, мы и не лечим рак. Но то, что мы делаем, возможно, значит для людей гораздо больше, чем мы можем себе представить (и даже больше, чем они сами себе представляют). Бизнес в сфере туалетной бумаги уже казался мне если не многообещающим, то, по крайней мере, более значимым.

Я зашел к Джеффу в поисках жилетки, в которую можно было бы поплакать. А вышел с готовностью приступить к новой работе. С тех пор я рассказывал эту историю десяткам новичков в бумажном бизнесе. Большинство из них, как оказалось, приходят с теми же мыслями, что и я когда-то. Вывод: если истории могут помочь кому-либо загореться предстоящей работой с туалетной бумагой, представьте себе, что хорошая история может сделать для реабилитации бизнеса, в котором работаете вы!

Но что делать, если бизнес, в котором вы заняты, звучит даже менее ярко, чем «туалетная бумага»? (Да, я тоже не могу представить, что же это может быть такое, но допустим.) Скажем, вы не в силах придумать историю, которая бы помогла вашим коллегам заинтересоваться производимым вашей компанией продуктом. Расскажите им о человеке, который уже усвоил свой урок.

В 2009 году Дэниел Дорр посетил конференцию по маркетингу в Блумингтоне. На таких конференциях он обычно учился чему-нибудь, чтобы потом применить это в своей работе. А если нет, он как минимум удовлетворял свой интерес к профессии, которую любил. Как назло именно на этой конференции он не получил ни того ни другого. Причина – в низком уровне организации мероприятия, размышлял он, краем уха продолжая слушать Дэвида Бере, СЕО Dollar General (речь идет о сети супермаркетов, в которых практически все товары продаются по одному доллару или ненамного дороже). Дэниел не имел дела с розницей и был уверен, что не услышит ничего полезного. К тому же он не мог себе представить что-либо менее интересное для себя, чем маркетинг товара по цене в один доллар. Тем временем мистер Бере перешел к рассказу о недавнем визите в один из своих супермаркетов.

Проверки руководителями вверенных им объектов – не такая уж необычная практика. Представители головного офиса обычно проходят по рядам, проверяют раскладку товара и состояние полок, выясняют у продавцов, что продается, а что нет. Если когда-либо в супермаркете вам случалось увидеть группу мужчин и женщин в костюмах с корпоративными значками на лацканах – значит, вам посчастливилось стать свидетелем подобной проверки. Персонал готовится к таким визитам минимум за неделю и репетирует варианты ответов высокому начальству.

Однако история Бере была немного другая. Он описал, как в супермаркете подошел к первой попавшейся покупательнице. Он представился ей и предложил понести ее корзину, если она позволит ему сопровождать ее и задавать вопросы. Она согласилась. Бере следовал за ней по всем отделам и спрашивал, что она думает по поводу состояния супермаркета, цен, качества товаров и т. д. Сделав покупки и собравшись уходить, она вдруг остановилась и сказала: «Я бы хотела показать вам еще кое-что. Заинтересованы?»

«Конечно», – ответил Бере.

«Тогда садитесь в мою машину. Здесь недалеко».

Большинство директоров, вероятно, отказались бы от такого внезапного предложения. Но Бере был заинтригован и составил женщине компанию. Они проехали несколько миль вниз по шоссе и остановились на парковке другого супермаркета его же компании с той же вывеской над входной дверью. На вывеске, как убедился Бере через несколько минут, сходство и заканчивалось. Супермаркет, из которого они только что приехали, был чистый и аккуратный. Этот – неопрятный и грязный. Первый был хорошо освещен. В этом – темно и неуютно. Первый был заполнен товарами и имел множество работающих касс. Этот зиял пустыми полками, а к двум работавшим кассам тянулись длинные очереди. Два супермаркета одной сети были «похожи», как небо и земля.

«Этот супермаркет находится всего в нескольких кварталах от моего дома, – сказала ему женщина, – но я трачу дополнительные десять минут, чтобы добраться до другого. Я мать-одиночка и не зарабатываю много денег. Я делаю покупки в ваших супермаркетах, поскольку не могу позволить себе других мест. Мне жалко дополнительных десяти минут на дорогу – это время, которое я могла бы уделить своим детям, а они и без того получают его слишком мало».

Бере ничего не оставалось, как извиниться перед ней за состояние магазина и пообещать все исправить.

Продолжения Дэниел не запомнил. Все, что врезалось ему в память, – это сострадание и интерес, которые руководитель проявил к своему потребителю. Дэниела вдруг осенило: Dollar General работает не просто в сфере продаж дешевых продуктов! Это бизнес по обслуживанию малоимущих – людей, которым нужны продукты в конкретном ценовом диапазоне и которые не могут позволить себе делать покупки где-либо еще. Дело было не в том, что продавала Dollar General. Дело было в том, кому они это продавали.

Сейчас Дэниел понимает, что страсть к работе не обязательно определяется тем, какой продукт вы производите или продаете. Порой эта страсть возникает благодаря тем, для кого вы это делаете. Поэтому, если ваши сотрудники переживают спад трудового энтузиазма, вспомните о потребителе, для которого вы трудитесь. Создайте собственную историю о своих клиентах – и возродите желаемые чувства в каждом, кто ее услышит.

Рассказанные в этой главе истории – это примеры того, как помочь людям отыскать в своей работе то, что может их воодушевить. Другой способ помочь человеку увлечься своей работой – это избавиться от препятствий и неудобств, которые ей мешают. Следующая история показывает, как этого добиться.

Однажды на одной из встреч Мелисса Муди, владелица малого бизнеса и мать четверых детей, вела диалог с одним из сотрудников. Это продолжалось довольно долго. Краем глаза Мелисса заметила, что Брук Муди, ее тридцатилетняя дочь, медленно сползает со своего стула. Мелисса разозлилась, но решила не обращать внимания на выходку дочери, решив, что так она скорее успокоится. В конце концов Брук полностью скрылась под столом, который их разделял. Мелисса не говорила Брук ни слова и даже не взглянула в ее сторону. «Если я просто буду игнорировать ее, в конечном итоге она перестанет кривляться», – подумала Мелисса.

Не тут-то было! Через несколько секунд Мелисса увидела негодницу, которая… на четвереньках ползла за стульями по направлению к двери, ведущей в коридор!

Брук попросту стало невыносимо скучно. А поскольку руководителем была ее мать, она знала, что эта выходка не грозит ей ни увольнением, ни даже выговором. И она оказалась права. Вся семья безудержно хохочет каждый раз, когда кто-то вспоминает случившееся.

Подумайте, как много сотрудников отчаянно хотели бы уйти с одной из ваших встреч, но их удерживала боязнь показаться неэтичными. А причина, скорее всего, та же, что и у Брук Муди. Им скучно. Большая часть обсуждений их не касается и не влияет на их работу. Но они вынуждены сидеть как приклеенные, по несколько часов в ожидании тех десяти минут, которые вы, возможно, посвятите им.

Почему так происходит? Так удобно руководителю, но не подчиненным. Для него встреча – простейший способ узнать о том, что происходит в компании, от всех сразу и задать направление работы для группы сотрудников. Босс не понимает, что, экономя свое собственное время, он ворует часы, которые десятки людей могли бы посвятить работе. А что касается моральных потерь от такой встречи, то они вообще не измеримы.

Именно такой урок Мелисса Муди получила от своей дочери. С тех пор встречи стали совершенно другими. Теперь они очень короткие и посвящены подведению итогов, которые важны для каждого сотрудника. Остальные вопросы Мелисса обсуждает в рабочем порядке с каждым по отдельности, и компания в целом очень выиграла при таком рациональном подходе.

Брук Муди с тех пор ни разу не уползала из кабинета матери.

Услышав эту историю, трудно не задуматься о том, как проходят ваши собственные встречи с сотрудниками. Если вы руководитель, задайте себе вопрос: «Если бы моя дочь здесь работала, захотелось бы ей уползти в коридор прямо сейчас?» Если ответ «да», что вполне вероятно, воспользуйтесь опытом Мелиссы и измените свой стиль управления. А если вы один из несчастных, кому хочется сбежать, наберитесь смелости и расскажите эту историю своему боссу!

1. Невозможно приказать людям любить свою работу. Но можно заинтересовать с помощью нескольких хорошо отобранных историй, таких, как о поездке в Будапешт. Что заставляет вас идти на работу каждый день? Расскажите вашу историю. Спросите у других людей. Выберите лучшую и поделитесь ею со всеми остальными.

2. Не можете найти хорошую историю, подходящую для вашего бизнеса? Подумайте о потребителях, которых обслуживаете. Постарайтесь встретиться лицом к лицу с одним из них, как сделал СЕО компании Dollar General. Поймите его образ жизни. И поделитесь своей историей.

3. Используйте историю о том, как Брук Муди на четвереньках выползала из переговорной, чтобы показать своему руководству, как легко убить интерес к работе, даже не догадываясь об этом.

Глава 18

Как призвать на помощь эмоции [Как это сделать]

Бесполезно пытаться разубедить человека в чем-то, в чем он не был убежден изначально.

Джонатан Свифт

Если когда-либо вы управляли людьми, то как минимум один-два раза наверняка сталкивались с подобной ситуацией. Один из ваших подчиненных приходит к вам и просит о повышении. Этот человек – трудоголик и хорошо выполняет свои обязанности. Однако следующий уровень управления требует определенного набора качеств, которыми он не обладает. Более того, на него будут возложены обязанности, которые он, скорее всего, не захочет на себя брать: ненормированный рабочий день, командировки, готовность к переводам в другие офисы компании в отдаленных городах.

Вы объясняете ему все это, но человек продолжает стоять на своем. Вы прямо спрашиваете его, зачем ему так нужно это повышение, и в ответ слышите нечто вроде: «Если я не перейду на этот уровень, я не смогу чувствовать себя успешным»; «Большинство из моих друзей уже находятся на этой ступени»; «Все вокруг постоянно твердят мне о том, что я должен расти» и т. д.

Звучит знакомо?

Есть тип сотрудников, которые весьма продуктивны и успешны на своей должности, но позволяют другим убедить себя в том, что им недостаточно имеющегося. И, к сожалению, если они все-таки получают то, о чем просят, новая должность обычно приносит разочарования и неудачи.

Вместо так называемого книжного коучинга, который я использовал в прошлом, сегодня я просто знакомлю таких людей с историей, рассказанной имажинером Disney Карен Армитейдж в ее чудесной книге The Imagineering Way («Способы имажинерии»).

Итак, слово Карен.

«Я увидела объявление в газете о наборе волонтеров на спортивные состязания детей с ограниченными возможностями, которые проходили в Лос-Анджелесе на стадионе “Колизей”, и решила записаться. Мне поручили сопровождать девочку – участницу в забеге на 100 метров. Двенадцатилетняя Пенни была ребенком с синдромом Дауна и выглядела немного младше своего возраста.

В забеге участвовали пять девочек. Они нервничали. К каждой из них прикрепили взрослого, который должен был помочь им встать в стартовые колодки и успокоиться в преддверии стартового выстрела. На трибунах собралось несколько тысяч болельщиков, в основном членов семей и знакомых.

Парень, ответственный за старт, относился к разряду типичных южнокалифорнийских красавцев. Помимо модельной внешности, он имел улыбку и голос, которые могли бы настроить на благодушный лад даже тигра. Девочки были им просто очарованы.

После нескольких фальстартов “Красавчик Боб” сделал еще один выстрел, и девочки сорвались с места. Однако, пробежав метров двадцать пять, моя подопечная остановилась и… вернулась обратно!

Я выскочила на беговую дорожку и стала кричать ей: “Беги вперед! Беги вперед!” Но девочка, встав в колодки, не двигалась. Остальные участники забега уже прибежали на финиш. Зрители вслед за мной начали призывать юную спортсменку: “Вперед, вперед, вперед!” “Красавчик Боб” бросил на меня непонимающий взгляд. Я подбежала к моей спортсменке: “Хорошая моя, беги!” А она посмотрела на меня с хитрой улыбкой и сказала: “Только после выстрела!”

Я метнулась к “Красавчику Бобу”: “Стреляй!” Мы на пару с ним поспешили обратно к нашей подопечной. Боб встал рядом с ней, поднял вверх стартовый пистолет. Раздается выстрел, девочка срывается с места и, пробежав 25 метров… опять останавливается. Тут наконец мы с Бобом все поняли.

Подходим к ней, трибуны скандируют: “Вперед, вперед, вперед!” Боб поднимает стартовый пистолет, командует: “На старт, внимание, марш!” Выстрел, и девочка пускается бежать, но после очередных 25 метров останавливается. Теперь и стадион понял ее игру. Боб передал мне пистолет, а сам побежал к финишу, взял финишную ленточку, опустился на колени, раскинул в стороны руки и широко улыбнулся – только для нее одной.

Зрители командуют: “На старт, внимание, марш!” – я стреляю, девчушка срывается с места и мчится вперед так быстро, как только может. Боб ловит ее на финише и подбрасывает высоко в воздух. Я навсегда запомнила ее улыбку и ликующий крик: “Я победила!”

В тот момент на стадионе не было ни одного человека, который бы сдерживал слезы…»

Завершив эту историю, я перевожу взгляд на человека, сидящего в моем офисе в ожидании повышения, к которому он на самом деле не готов, и заканчиваю разговор словами: “Никогда. Я настаиваю – никогда не позволяй кому бы то ни было определять твой личный успех”. Он решил, что хочет это повышение, по эмоциональным причинам, но не по рациональным. Ему просто был необходим эмоциональный выплеск – совсем как героине в истории Карен.

Эмоции настолько важны для повествования, что многие искусные рассказчики рассматривают их как определяющий элемент, без которого история не может сложиться. В книге The Elements of Persuasion («Элементы убеждения») Ричард Максвелл и Роберт Дикман определяют историю как «факт, завернутый в эмоцию, которая убеждает нас выполнить действие». Вот и все. Факт + эмоция + действие = история. Писатель Е. М. Форстер дает еще более узкое определение истории – факт плюс эмоция – и подтверждает его очень сильным примером: «Сказать, что король умер, а затем умерла и королева, – это не история. Но сказать: “Король умер, а затем от горя умерла и королева” – вот теперь это история». Как и метафоры в главе 24, эти два слова «от горя» несут в себе эмоциональный посыл, который объясняет всю ситуацию. Если вы не сможете вызвать у ваших слушателей эмоциональную реакцию, считайте, что историю вы не рассказали. Хорошую заметку или кейс, что угодно – но никак не историю.

Некоторые руководители считают, что современное рабочее место должно быть зоной, лишенной эмоций, строго подчиненной рациональной мысли и логическим решениям. Это справедливо в случае, если речь идет об управлении механизмами и процессами. Но управление людьми требует большего. Люди принимают решения, основываясь на эмоциях. Хорошие руководители понимают это и не боятся влиять на обе доли мозга своих подчиненных.

Именно эмоция была ключевым ингредиентом предыдущей истории. Кто-то может сказать, что это всего лишь часть уравнения. Однако в любом случае очень важно выбрать правильное эмоциональное содержание, которое одновременно было бы близким к вашим слушателям и соответствовало бы вашим целям. Грустная история о милых щеночках может затронуть струны души большинства людей. Но полезна она будет только тогда, когда вы пытаетесь найти убежище для бездомных щенков. Следующий рассказ – это пример истории, идеально подходящей для аудитории, на которую она рассчитана.

Пятнадцать лет назад на пороге модельного агентства Excel в Литл-Роке появились шестнадцатилетняя девушка и ее мать. Мама хотела отправить свою дочь Элису в четырехдневный лагерь по модельному искусству и личностному развитию. Элиса была высокой и, на взгляд матери, слишком неуклюжей. Ей не хватало того, что мать называла женственностью. Мама на самом деле совсем не собиралась делать из дочери модель, она просто думала, что эти четыре дня помогут Элисе развить в себе грациозность и мягкость. Элиса согласилась.

Ей настолько понравилось обучение, что несколько недель спустя она записалась в класс. Затем Элису отобрали в группу из четырех девушек, которым предоставили возможность поехать в Нью-Йорк для посещения международного тренинга для моделей. Там она показала себя настолько хорошо, что на следующей же неделе получила больше тридцати предложений от модельных агентств, в том числе от одного из Японии. Несмотря на отличное начало, Элиса все еще не думала всерьез о карьере модели. «Но я никогда не была в Японии, – сказала она себе. – И не знаю, выпадет ли мне еще такая возможность». Она подписала контракт. И этот шаг изменил ее жизнь навсегда.

В Японии Элиса проявила интерес к международным отношениям. Вернувшись и окончив школу, она поступила в колледж на факультет международных отношений. Это открыло ей возможности для карьеры, о которой она действительно мечтала. Там же она встретилась с мужчиной своей мечты. Они влюбились друг в друга, и Элиса вышла за него замуж.

Время от времени она подрабатывала моделью, чтобы оплачивать свое обучение. На один из модных показов в Лондоне решили прийти и ее родители. Там они познакомились с одним из дизайнеров одежды и ребенком на попечении, которого этот человек воспитывал. Мать и отец Элисы просто влюбились в эту девочку и удочерили ее. Так у родителей появилась еще одна дочь, а у Элисы – младшая сестра, о которой она всегда мечтала.

Обычно встреча с абитуриенткой модельного агентства Excel и ее родителями проходит при участии владелицы агентства Мелиссы Муди. Тренинги и фотосессии моделей стоят дорого, и Мелисса не устает доказывать своим посетителям, что такие инвестиции могут принести дивиденды в будущем. Она рассказывает историю Элисы, говоря, что делает это по двум причинам. Во-первых, она хочет, чтобы абитуриентка и ее родители поняли: агентство действительно меняет жизнь людей и открывает возможности, которых при других условиях у них никогда бы не возникло. У девушек появляется уникальный шанс уехать за границу, выучить новые языки, получить опыт в другой социальной и культурной среде – недоступный в иных обстоятельствах.

Еще одна причина, по которой Мелисса рассказывает эту историю, состоит в том, что она, безусловно, найдет эмоциональный отклик у новоиспеченной абитуриентки и у ее матери. Чего больше всего на свете хочется четырнадцатилетним девочкам? Встретить принца на белом коне и никогда с ним не расставаться. О чем больше всего мечтают матери девочек-подростков? О двух вещах. Во-первых, чтобы их дочери выросли, поступили в колледж и нашли интересную работу, чтобы стали самодостаточными личностями (брак с заботливым мужем тоже, конечно, не помешает). А во-вторых, мать попросту переживает о своей еще недавней девочке, которая сейчас превращается в женщину.

В бизнесе Мелиссы большинство абитуриенток уже ориентированы на то, чтобы стать известными моделями или актрисами. Ее история помогает вновь пришедшим наладить более сильный эмоциональный контакт с ее школой. Но что если вашим слушателям не интересен ваш продукт или идея? Ответ прост: выясните, что их больше всего беспокоит, и свяжите с этим проекты. В своей книге Made to Stick («Создан стойким») Чип и Дэн Хизы описывают классический пример того, как это сделать.

В 1980-х годах ни одна из «антимусорных» кампаний в Техасе не приносила очевидных результатов. Не сработала даже весьма успешная реклама на национальном телевидении, которая показывала индейца, пускающего скупую слезу при виде замусоренного шоссе. Почему? Исследование, проведенное институтом им. Дэна Сирека по заказу агентства «Прикладные исследования», выявило: жители Техаса, которых проблема загрязнения заботит больше всего, – это мужчины в возрасте 18–35 лет, водители пикапов, которые слушают музыку кантри, не любят, когда ими командуют, и которым, само собой, нет никакого дела до плачущего индейца. Вот такая целевая группа. Ее типичного представителя исследователи назвали Бубба.

Бубба думал о родном Техасе – ведь там всё «больше и лучше». Но, как и все мы, в первую очередь Бубба заботился о самом себе. Логично было взывать к любви Буббы к его родному штату и к его врожденной гордости за себя. В результате родилась кампания «Не шути с Техасом!». Она включала в себя напутствия звезд, которых типичный Бубба уважал и с чьим мнением считался (футболисты Dallas Cowboys, бейсболисты Houston Astros, даже певец кантри Вилли Нельсон). Идея всех рекламных продуктов была такова: «Когда вы здесь мусорите, вы играете в опасную игру с Техасом». А когда вы играете в эту игру с Техасом, вы играете в нее с каждым, кому Техас небезразличен. «Эй, так это же я!» – такая ассоциация превратила самых злостных нарушителей чистоты в горячих поборников «антимусорной» кампании. И не только Бубба не сорил на улицах. Ведь если бы он застал кого-либо за грязным делом, он бы этого так просто не оставил!

В последующие пять лет количество мусора в штате снизилось на 72 %.

Мораль этой истории такова. Если вашему слушателю изначально не интересна ваша идея, узнайте то, что ему небезразлично, и свяжите с этим ваш посыл.

Безусловно, в историях можно задействовать множество эмоций: любовь, чувство вины, страх, гордость, жадность и т. д. Одна из самых сильных эмоций, которая недостаточно часто используется, но идеально подходит для выражения сути истории, – это эмпатия, опосредованное переживание мыслей, чувств или отношений других людей. В бизнес-среде эмпатия играет заметную роль по той причине, что почти каждое бизнес-решение влияет на окружающих, на их мысли и чувства. Если вам нужно, чтобы СЕО снизил цены, поскольку некоторые из ваших посетителей не могут позволить себе купить ваш продукт, лучшим вариантом будет продемонстрировать, насколько сильно падение объемов ваших продаж связано с высокими ценами. Считайте, что лучшего средства, чем эмпатия, вам для этого не найти. Если вы хотите, чтобы директор завода пошел на уступки профсоюзу, вызовите сострадание к среднестатистическому сотруднику этого завода.

Давайте немного углубимся в суть эмпатии и сравним ее с похожей эмоцией, с которой ее часто путают, – симпатией. Симпатия, как и эмпатия, – это проявление чувств. Но симпатия – это расположение к человеку. А эмпатия – переживание каких-либо чувств вместе с человеком. Например, вы можете проявлять симпатию, чувствуя жалость к людям, которые испытывают боль. Любой из нас проявляет симпатию к бедняге, попавшему в больницу. Однако эмпатия, сопереживание требует немного большего – а именно понимать, почему кто-то чувствует и думает так, а не иначе. Чтобы сопереживать незнакомому человеку в больнице, вам нужно было бы навестить его и выяснить, что он страдает от клинической депрессии, развившейся после гибели его единственного ребенка в трагической автокатастрофе, в которой он винит самого себя. Вот теперь вы можете проявить эмпатию, поскольку представили себя на его месте – его вину, стыд, сожаление и ужас от непоправимой утраты.

Следующая история дает возможность взглянуть на эмпатию глазами бизнес-управляющей и ее пятилетнего сына, оказавшихся в одном из наиболее опасных городов мира.

В начале 90-х Ким Дедекер жила в Каракасе (Венесуэла) со своим мужем и пятилетним сыном Брайаном. Работа Ким на должности исполнительного директора одной американской компании дала ее семье возможность вести весьма богатую по местным меркам жизнь. Годовой доход на человека в Венесуэле составляет около 13 тысяч долларов, в то время как примерно 30 % населения живет меньше чем на два доллара в день. Будучи очень бедной страной, Венесуэла также опасна для жизни. Преступность в Каракасе – одна из самых высоких среди крупнейших городов мира. Поехать работать в эту страну согласился бы далеко не каждый, но Ким была убеждена: кто не рискует, тот, как говорится, не пьет шампанского. Одним из наиболее трогательных подтверждений этому стал случай, который произошел с ней по пути в магазин игрушек.

Несколько месяцев Брайан копил 800 боливаров – около 20 долларов США на покупку одной из чрезвычайно популярных в то время фигурок черепашек-ниндзя, которой не хватало в его коллекции. Ким усадила Брайана на заднее сиденье автомобиля и поехала за долгожданной покупкой. В отличие от США, в Каракасе нельзя проехать по городу и не столкнуться лицом к лицу с реалиями местной жизни. Бедность здесь царит повсюду. Но единственное, что переживала Ким, когда они покинули свой район, состоящий преимущественно из домов и квартир американских эмигрантов, – это страх. Похищения людей и ограбления машин в Каракасе, увы, не редкость. Поэтому водители стараются не останавливаться даже на перекрестках, если это возможно. Естественно, о том, чтобы опустить стекло в машине, даже и речи быть не может.

По пути к магазину игрушек Ким была вынуждена остановиться на одном из перекрестков на красный свет. На углу улицы она заметила женщину, по виду бездомную. На руках она держала ребенка лет полутора, а за подол ее юбки держался мальчик примерно того же возраста, что и Брайан. Взгляды двух матерей встретились. В этот краткий миг каждая из них, безусловно, подумала, как жизнь другой отличается от ее собственной.

Неожиданно мальчик на переходе отпустил материнскую юбку и пошел к машине, где сидели Ким и ее сын. Ким испугалась: она слышала, что множество преступлений происходит с участием детей, которых используют, чтобы отвлечь внимание намеченной жертвы. Как оказалось, мальчик целенаправленно шел к окну Брайана, который сидел на заднем сиденье. Брайан опустил стекло. Мгновение два мальчика смотрели друг на друга. Их разделяло не более нескольких десятков сантиметров – и в то же время целая бездна: один ехал покупать дорогую игрушку, а другой, возможно, несколько дней ничего не ел. Не говоря ни слова, Брайан полез в карман, вытащил оттуда заветные 800 боливаров и протянул их в окно. На светофоре загорелся зеленый, и Ким поспешно нажала на газ.

Следующие несколько минут они ехали в абсолютной тишине, пытались осознать случившееся. Ким нарушила молчание вопросом: «Как ты себя чувствуешь?»

Подумав, Брайан ответил: «Я чувствую себя очень хорошо. Я думаю, тому мальчику деньги нужны больше, чем мне еще одна фигурка черепашки-ниндзя».

После этих слов Ким почувствовала прилив гордости за сына и в то же время спрашивала себя: что же ей делать, когда они приедут в магазин? Стоит ли в знак одобрения щедрости сына все равно купить ему игрушку? Или же нужно позволить ему испытать все последствия его решения, чтобы он понял и цену, которую приходится платить за проявления великодушия? Как назло, в магазине Брайан нашел ту фигурку, о которой мечтал, – последнюю новинку, специально привезенную из США ограниченной партией, которую быстро раскупят. Ким окончательно растерялась. Брайан посмотрел на ценник и сказал: «Она стоит 810 боливаров».

– И правда, – сказала Ким, – у тебя было почти достаточно.

– Но сейчас у меня ничего нет, – ответил он, только теперь полностью осознав свой поступок.

– Я могу купить ее для тебя, если хочешь, – предложила Ким.

После некоторой паузы Брайан произнес: «Давай не сегодня».

– Ты уверен? – переспросила Ким. – Я могу тебе ее купить.

– Я знаю, – ответил Брайан. – Но ведь я же могу купить эту черепашку в любое время, когда захочу. Еще раз накоплю денег. Просто сейчас это мне не так уж важно.

В тот же вечер Ким поделилась этой историей со своим мужем. Оба пришли к выводу, что Брайан никогда не получил бы этого опыта, останься они в благополучных США. Жизнь в бедной стране, которую Брайан никогда не увидел бы, если бы не родители, воспитала в нем не по годам развитое бескорыстие.

Сейчас Брайану двадцать лет. Он неоднократно рассказывал эту историю своим знакомым, чтобы подчеркнуть, как важно уметь отделять главное от второстепенного. То же самое делала и Ким. Занимая высокий пост в Kantar (второй по величине компании в мире, которая занимается рыночными исследованиями), она также делится этой историей с сотрудниками в сложных ситуациях: перевод на новый участок, повышение или ответственное поручение. Каждое из этих событий таит в себе немалый риск, и мысль о возможном негативе часто перевешивает положительные стороны. История Ким помогает коллегам сконцентрироваться именно на будущем позитиве. Разве могла Ким предположить, приехав в пугающий Каракас, как новая обстановка повлияет на маленького сына, чему она его научит?

Сила приведенной выше истории заключается в сопереживании маленького Брайана своему незнакомому ровеснику, а Ким – к матери этого мальчика. Если бы им просто рассказали о бездомной женщине и ее пятилетнем сыне, они оба прониклись бы симпатией к этой выдуманной семье – но не более того. Но, столкнувшись с несчастными воочию, они обрели способность сопереживать им. Как же помочь вашим слушателям почувствовать эмпатию? Вы должны представить им людей, которым, как вы надеетесь, они смогут сопереживать. Вы можете устроить встречу в буквальном смысле, как это случилось с Ким и Брайаном, и в переносном – с помощью истории.

Вы уже встречались с подобными проявлениями в некоторых историях из этой книги. История Брук Муди, которая уползала из переговорной, заставляет сопереживать не только Брук, но и сотрудникам, вынужденным тратить время на бесполезные встречи. Услышав эту историю, любой руководитель подумает дважды, прежде чем пригласить коллег на встречу. История посещения магазина Dollar General, где СЕО встретил разочарованную покупательницу, имеет успех потому, что ее слушатели сопереживают матери, вынужденной содержать семью на скудный заработок. Какой же сотрудник Dollar General не примется с новым рвением за свое дело после этого рассказа?

Во всех этих случаях истории позволяют нам довольно глубоко проникнуть в мотивы поступков героев. Как вы убедились, для этого не так уж много и нужно. Трехминутная история содержит достаточно информации и сюжетных поворотов, чтобы заставить слушателей не просто симпатизировать героям, но и сопереживать им. Если вы стараетесь повлиять на ход чьего-либо решения и не знаете, как это сделать, послушайтесь моего совета. Соберите мнения людей, благополучие которых наибольшим образом зависит от этого решения, и расскажите их историю тому, кто за это ответствен.

Одним из наилучших (и наименее используемых) источников эмоциональных историй являются ее клиенты. Скорее всего, множество историй спрятано в папках отчетов по изучению поведения потребителей. Большинство опросов потребителей включают в себя как минимум один-два открытых вопроса, которые не предполагают вариантов ответа. Вместо пресловутого «Отметьте галочкой» респондента просят своими словами написать или напечатать ответ, который позже будет использоваться в исследованиях в качестве отзыва. Обсуждение продукта в формате фокус-группы, состоящей, как правило, из четырех-восьми человек, обычно также фиксируется тем или иным способом. Такие обсуждения также весьма эмоциональны и «пригодны для дальнейшего использования». Вот где прячутся истории! Вам остается только найти их.

Например, вы хотите представить на рынке новый продукт по цене ниже остальных в портфеле бренда. Вы аргументируете свое намерение ухудшающимся состоянием экономики, которое, соответственно, заставляет потребителей переключаться на более дешевые бренды и мелкие торговые марки. Более низкая цена продукта, таким образом, позволит покупателям сохранять верность вашему бренду – в ином случае они уйдут к конкурентам. Но чтобы убедить руководство в правоте вашей идеи, необходим эмоциональный элемент. Где его искать?

Попросите своих коллег предоставить вам результаты недавних исследований покупательского поведения, где, несомненно, есть вопросы о том, какие бренды и почему покупатели предпочитают в последние годы. Поинтересуйтесь их отзывами и результатами обсуждений в фокус-группах. Прочтите их все! Скорее всего, вы найдете что-то наподобие откликов, полученных с помощью исследования Procter & Gamble в 2008 году по поводу влияния экономических показателей на благосостояние людей. Вот что рассказывают жители разных стран.

США: «С нами живет взрослый сын, который не может найти работу. Теперь задача всей семьи – оплачивать учебу внучки в местном колледже. Обидно то, что моему мужу из-за этого придется отложить выход на пенсию как минимум на четыре года».

ИТАЛИЯ: «Я особенно переживаю за детей. Мне не по себе от того, что я вынуждена всегда отказывать им в покупке новой красивой одежды или игрушек, которые есть у их одноклассников».

ФИЛИППИНЫ: «У нас матери смешивают рисовую воду с молоком, чтобы как-то компенсировать высокие цены на молочные продукты».

США: «Нам пришлось вспомнить, как мы жили около 26 лет назад, когда только поженились. Я снова начала экономить масло для жарки бекона».

КАНАДА: «Я потерял дом из-за высоких процентных ставок по кредиту. И я не смог найти постоянную работу, только временную».

США: «Я напугана до смерти. Я сейчас пытаюсь из последних сил сохранить свою квартиру. Но я думаю, что мне это вряд ли удастся. Ежемесячные выплаты попечителю, как и выплаты по ипотеке, для меня слишком высоки».

Новый бренд, который вы планируете выпустить, поможет этим потребителям сэкономить немного денег, не разбавляя молоко рисовой водой, не лишая своих детей игрушек, не отказываясь от ипотеки. Эти отклики вызывают у слушателей важную эмоцию – сопереживание.

1. Эмоции играют важную роль в процессе принятия решений. Они делают то, что порой не под силу логическим доводам.

2. Эмоция должна быть подобрана в соответствии с содержанием. Только тогда история достигнет цели. Хороший пример – история Элисы и модельного агентства («Я никогда не была в Японии»).

3. Что важного есть в истории для ваших слушателей? Как это может повлиять на их цели, карьеру или интересы?

4. Если ваша идея изначально не интересна слушателям, выясните, что их волнует, и свяжите с этим свою идею. Пример – история слогана «Не шути с Техасом!».

Если вы не знаете, что беспокоит вашу аудиторию, выясните это с помощью отдела исследований вашей компании.

5. Мощной, но мало используемой в бизнесе эмоцией является эмпатия. Если вы хотите повлиять на чье-либо решение, выясните, кого оно будет затрагивать, и заставьте аудиторию сопереживать этим людям с помощью истории.

А. История Ким Дедекер и фигурки черепашки-ниндзя иллюстрирует разницу между эмпатией и симпатией. Эмпатия требует больше усилий. Чтобы заставить слушателей сопереживать кому-то, расскажите им проникновенную историю про этого человека.

Б. Отличным источником эмпатии могут стать отзывы потребителей и результаты исследований качества продукта. Найдите наиболее эмоциональные ответы и опирайтесь на них в своем рассказе.

Глава 19

Элемент неожиданности [Как это сделать]

У прирожденного лидера всегда есть в запасе недоступный другим элемент неожиданности, который заставляет публику волноваться и трепетать.

Шарль Де Голль, бывший президент Франции

Первый день осеннего семестра в высшей школе Конвей начался с лекции по мировой истории Джима Оуэна – одного из самых строгих и в то же время самых сильных преподавателей. Все было так, как всегда бывает в первый день занятий: мистер Оуэн представился студентам, объяснил, о чем пойдет речь в его курсе, как много будет тестов, какова система оценки знаний студентов и т. д. Примерно через двадцать минут после начала лекции в кабинет, размахивая пистолетами, ворвались четверо в масках и закричали: «Никому не двигаться!» Они сбили мистера Оуэна с ног, вытащили у него бумажник, схватили журнал и скрылись так же быстро, как и вошли. Все случилось меньше чем за пятнадцать секунд. Студенты застыли в оцепенении.

Мистер Оуэн, отряхиваясь, поднялся с пола: «Со мной все в порядке. А вы как?» Мы убедили его, что с нами тоже все хорошо. Тогда он объяснил: все, что мы только что видели, было подстроено. «Грабители» – его прошлогодние студенты, которые согласились поучаствовать в «криминальном» розыгрыше. Должен сказать, они постарались на славу.

«Итак, ваше первое задание, – сказал мистер Оуэн. – Возьмите лист бумаги и запишите все случившееся как можно более подробно». Все еще пребывая в состоянии шока, группа приступила к заданию. Через десять минут мистер Оуэн попросил студентов сдать работы, а затем стал зачитывать их вслух одну за другой. И тут для присутствующих четверокурсников наступило время третьего за день шока. Истории были поразительно разными. В одной утверждалось, что бандитов было четверо, в другой – трое. В некоторых упоминалось о трех парнях и одной девушке. На взгляд одних, оружие было настоящим, по мнению других, выглядело так, будто игрушечные пистолеты покрасили в черный цвет. Кому-то показалось, что у одного из нападающих был нож. Кто-то настаивал на том, что мистера Оуэна ударили во время ограбления, но большинство было уверено в том, что к нему даже не прикоснулись. Мистер Оуэн продолжал читать, а мы сидели и слушали.

Отложив последнюю работу, он сказал: «Историю творят те, кто ее пишет. Как вы только что убедились, свершившийся факт может быть подан совершенно по-разному, в зависимости от точки зрения автора. Победители войны выдвинут свою версию, отличающуюся от точки зрения проигравших. Политики у власти – противоположную оппозиции. Пожалуйста, помните об этом во время нашего путешествия по лабиринту мировой истории. А теперь откройте учебники на главе 1».

Это было двадцать шесть лет назад. Но я помню все так, будто это случилось вчера.

Изучение истории преподало мне много важных жизненных уроков в том году. Но самый ценный и запоминающийся состоялся в тот первый день благодаря смелому и неожиданному ходу мистера Оуэна.

Эти «инсценировки» впечатляют даже в пересказе. А все потому, что присутствующий в истории эффект неожиданности вызывает у слушателей и читателей физические и эмоциональные реакции, схожие с теми, что были у непосредственных свидетелей «ограбления». Как известно, элемент внезапности всегда придает повествованию драматизм и напряженность – но не только. Он еще и выдвигает на первый план цель, с которой эта история рассказывается. Приведенная выше история заключает в себе три главных «шоковых» момента: первый – когда четыре грабителя в масках ворвались в класс, второй – когда вы поняли, что все было подстроено, и третий – когда вы узнали, насколько по-разному студенты записали произошедшее. Изложение первых двух моментов служат одной и той же цели, а третьего – совершенно другой.

Цель добавления элемента неожиданности в начале истории – заставить аудиторию обратить на вас внимание, оторваться от своих дел и слушать вас. Вспомните первое предложение в истории консультанта в главе 10, когда его клиент отказывается от услуг. Этого достаточно, чтобы слушать раскрыв рот. Или возьмем первое предложение истории Бев Кион в главе 11, когда вы узнаёте, что она, дочь издольщицы[10], была рождена прямо на плантации. Безусловно, это не тот способ, которым вы обычно представляете персонажа в бизнес-рассказе. И это не тот тип неожиданности, который можно встретить в фильмах ужасов. Она не вызовет испуганного крика или возгласа удивления, однако такой неожиданности будет достаточно, чтобы расширить ваши зрачки, заставить сердце биться сильнее и, что более важно, стимулировать выброс небольшого количества адреналина в организм. Именно столько, сколько нужно, чтобы приковать ваше внимание.

Безусловно, если ваша история включает в себя неожиданный факт, который достоин первых полос газет, вы просто обязаны его использовать. Именно это я и сделал с двумя историями в главе 8. Одна начиналась со сцены насилия и столпотворений на улицах Египта во время революции 2011 года, другая – с разрушительного землетрясения в Японии в 1995 году.

Итак, обязательно ли создавать несколько сложных линий повествования, как в истории Джима Оуэна, чтобы добиться значительного по силе эффекта неожиданности? К счастью, нет. На самом деле наиболее привлекающая внимание и запоминающаяся неожиданность иногда очень проста. Порой ее можно уместить в одно маленькое слово. Убедитесь в этом сами с помощью истории Гэри Кофера.

Гэри – исполнительный вице-президент Dunnhumby США, аналитической консалтинговой компании, которая специализируется на розничной торговле. В 2010 году Гэри проводил встречу с одним из своих клиентов. По окончании этот клиент, СЕО одной компании, задал Гэри вопрос из тех, которые он сам называет «в ожидании одобрения». Это такие вопросы, которые люди задают в надежде, что в ответ вы скажете «да» и подтвердите лестное представление, которое сложилось у них о самих себе. В данном случае вопрос звучал следующим образом: «Я так понимаю, мы лучше всех остальных ваших клиентов такого же класса. Не так ли, Гэри?» Это весьма безопасный вопрос, заданный человеком, который сам же вас и нанимает.

«Нет, – прямо сказал Гэри, – это не так».

Собеседник сначала замер, потом повернулся к Гэри и уставился на него широко раскрытыми глазами. «А-а-а… – вот и все, что он сразу смог вымолвить. Затем он опомнился: – Что вы имеете в виду?»

Ответ Гэри был не менее неожиданным: «Вообще-то я не думаю, что мы стоим тех денег, которые вы нам платите».

СЕО не мог поверить своим ушам: «Правда? Звучит так, будто это я должен вам жаловаться, но никак не наоборот!»

Гэри объяснил, что компания Dunnhumby предлагает десятки видов современных аналитических услуг, которые помогают клиентам принимать более выгодные решения по поводу ценообразования и продвижения своих продуктов. Стоимость большинства этих услуг уже включена во взносы, которые платит клиент. Но по определенным причинам многие не используют эту возможность в полной мере.

Как показали Гэри двадцать шесть лет опыта продаж и управления, клиенты двумя путями узнают о том, что получают от агентства недостаточную отдачу: либо понимают сами, либо их «просвещает» агентство из числа конкурентов. В любом случае для исполнителя это всегда заканчивается потерей контракта. Гэри предпочитает третий вариант развития событий: самому признаться во всем клиенту, а затем исправить допущенные ошибки. Именно это он в данном случае и сделал.

В похожей ситуации, но с другим клиентом Гэри был даже более прямолинейным. Он заявил: «Вы должны от нас отказаться». Можно ли представить себе более неожиданное заявление от исполнителя? Но, как ни странно, для Гэри все закончилось беседой, в результате которой клиент стал даже больше ценить возможности, предоставляемые ему Dunnhumby.

В обоих случаях в выигрыше оказались обе стороны, и это получилось благодаря ошеломляющей откровенности Гэри Кофера, которая изумила клиентов настолько, что они решили не отказываться от услуг такого честного исполнителя.

Элемент неожиданности – это не единственное средство, которым можно привлечь внимание слушателей, но, без сомнения, очень эффективное. То, что вам нужно для создания запоминающейся истории, – неожиданный или необычный поворот, как, например, ответ «нет» Гэри Кофера. Практически каждая выдающаяся история содержит в себе один или несколько элементов неожиданности. Подумайте, чем удивить своих слушателей, и поместите эту информацию в начало истории.

Неожиданность ближе к концу истории служит несколько иной цели – закрепить все повествование в долгосрочной памяти. Воспоминания формируются на протяжении короткого отрезка времени после того, как событие свершилось, – этот процесс физиологи называют «консолидация памяти».

Я узнал об этом не самым приятным образом, когда мне было шестнадцать лет. Я играл в американский футбол на лужайке рядом с нашим домом. В отличие от профессиональных спортсменов, у нас не было ни шлемов, ни щитков, а возраст игроков зависел исключительно от того, кто в тот день появился на площадке. После первого удара я поймал мяч и на полной скорости побежал с ним вперед. Один парень девятнадцати лет, намного больше меня, пошел на перехват и сбил меня с ног. Я упал, сильно ударился головой и получил сотрясение мозга. Ударившись, я не потерял сознание, но, поднявшись, понял: что-то не так. Я подошел к ребятам. Игроки посмотрели на меня как на сумасшедшего и закричали: «Смит, возвращайся на свою половину!» Я подошел не к своей команде! Я знал каждого парня на поле по имени, но не мог вспомнить, за какую команду играю. Дело в том, что состав команд в дворовом футболе обычно определяется непосредственно перед началом игры. Поскольку сотрясение случилось в самом начале игры, распределение по командам еще не успело отложиться в моей памяти. Мое сотрясение прервало процесс консолидации.

Научное подтверждение этому факту было впервые обнародовано доктором Джеймсом Макго, нейробиологом из Университета Калифорнии в Ирвине. Во время эксперимента по проверке крыс на умение ориентироваться в сложном лабиринте он обнаружил, что подопытные запоминают ходы быстрее, если им дают легкий стимулятор. В этом не было ничего удивительного: чашка кофе способна заставить сконцентрироваться любого из нас. Однако в этом эксперименте доктор давал крысам стимулятор не до, а после прохождения лабиринта. После того как действие стимулятора заканчивалось, память крыс проверяли с помощью похожего лабиринта. Крысы, получившие стимулятор, помнили схему лабиринта лучше, чем те, кому его не вводили. Это стало первым подтверждением теории консолидации памяти: воспоминания формируются через некоторое время после события, а не во время него.

Вторым открытием доктора Джеймса стало влияние стимулятора на формирование более сильных воспоминаний. Как выяснилось позже, адреналин так же влияет на консолидацию памяти, как и вводимый учеными стимулятор. Но, в отличие от искусственного стимулятора, адреналин – это гормон, который организм производит самостоятельно. В частности, его выброс происходит, когда мы переживаем сильные эмоции или удивление. Он помогает телу реализовать реакцию «бей или беги» в случае неожиданной опасности.

Вывод: неожиданный поворот в конце истории помогает слушателям лучше ее запомнить, поскольку во время консолидации памяти в мозг поступает адреналин. В истории Джима Оуэна неожиданностью стало то, что все записи о случившемся оказались разными. В истории Джейсона Золлера, изложенной в предисловии книги, неожиданность концовки состоит в том, что судья приказал избавиться от всех круглых столов. В главе 16 вам пришлось потерпеть до конца истории, чтобы выяснить, что великана звали Страх. И во всех этих случаях элемент неожиданности в конце делает историю более запоминающейся, чем если бы вы узнали этот факт раньше.

Вам может показаться, что некоторые истории сами по себе предполагают неожиданный финал. Безусловно, это так. Однако что вам мешает взять историю, которая, казалось бы, не имеет в себе ничего неожиданного, и изменить ее так, как вам хочется? Я уже делал это в нескольких историях из этой книги.

В главе 16 вы прочли историю Авраама Линкольна. До самого конца вы не знали, что речь идет именно о нем. А в результате получился мощный неожиданный финал. Каждая версия этой истории, которую я встречал ранее, раскрывает имя героя уже в первом предложении. Некоторые начинаются так: «Авраам Линкольн преодолел множество трудностей в жизни». И дальше идет перечисление событий по годам в хронологическом порядке. Некоторые истории содержат его имя еще в заголовке: «Авраам Линкольн не сдавался».

В моей версии я не использовал заголовок. Я не начинал с упоминания Линкольна. Кроме того, я поменял года на возраст персонажа, который соответствует указанным событиям, чтобы скрыть его личность. Возможно, любитель истории разгадал бы загадку в самом начале, но большинство из вас, я уверен, в конце очень удивились. Обладала бы эта история такой силой, если бы рассказывалась традиционным способом? Безусловно. Но неожиданная концовка фиксирует ее в памяти слушателей намного лучше.

То же самое я проделал с историей «Джеймс и чайник» в главе 26. Однако вам придется набраться терпения, чтобы узнать, о ком она.

Впервые эта история упоминалась в издании 1905 года и была названа именем главного героя. Очевидно, что при такой подаче ни о каком элементе неожиданности речи не шло. В своей версии я не упоминал фамилии главного героя. Вместо этого я добавил в конце абзац, раскрывающий его личность и объясняющий историческую значимость его наследия. Готово! Вот вам и неожиданная концовка. В этом случае, как и в истории Линкольна, я создал элемент неожиданности буквально из ничего, попросту придержав ключевой факт в секрете до самого конца.

В главе 2 вы прочитали историю, которую я рассказал своей команде, о том, что Nokiа основала компанию по производству бумаги в Финляндии. Однако я решил до самого конца не говорить коллегам, что это была именно Nokiа. Возможно, более логичным было бы начать историю так: «Знаете ли вы, что Nokiа открыла такую же компанию по производству бумаги, как наша? Все это началось в 1865 году на берегах реки Таммеркоски на юго-западе Финляндии…» После такой завязки тот факт, что Nokiа начала производить бумагу, был бы еще удивительнее. Этот подход сразу обеспечил бы мне внимание. Но если можете выбрать, где поместить неожиданный факт, в начале или в конце, всегда выбирайте конец. Сделать историю запоминающейся и поддержать интерес слушателей на всем ее протяжении в ожидании развязки намного важнее, чем восхищенное «Ух ты!» после первых фраз.

Безусловно, элемент неожиданности не обязательно должен располагаться строго в конце или в начале истории, чтобы сделать ее незабываемой. Последняя история в этой главе – одна из тех, где неожиданный факт подается в самой середине. Более того, удивление и является основным предметом рассказа.

Итак, шесть утра в мексиканском городе Сантьяго-де-Керетаро, что примерно в 200 километрах к северу от Мехико. Большинство жителей только просыпается, но одна женщина уже одета и встречает гостей на своей кухне. Вот только время для посещений и гости, прямо скажем, нетипичны. Это старшие исполнительные директора компании Kellogg, приехавшие из США. Представители крупнейшего мирового производителя сухих завтраков интересуются привычным утренним рационом своих потребителей. Такие «исследования на дому», организуемые в разных странах, – один из способов получить необходимые сведения. Однако именно этот визит, что называется, застал высоких гостей врасплох.

В их числе находился Джон Брайант – СЕО компании. Он наблюдал за тем, как мать семейства готовит еду для пяти своих домочадцев. Это было то, что Джон называл «плотным завтраком»: яйца, ветчина, сыр, тосты, сок и фрукты. Пока семья завтракала, он заметил на холодильнике две коробки хлопьев Kellogg и спросил у матери, ест ли семья хлопья.

Она ответила: «Да, каждый день».

Джон посмотрел на нее непонимающе, и она поспешно добавила: «На ужин».

Совсем не то, чего они ожидали! Продолжив исследование, в Kellogg узнали, что эта семья – не единственная в своем роде. В Мексике 30 % проданных хлопьев употребляют именно за ужином. Представьте, насколько по-другому компания должна продумывать состав хлопьев или способы продвижения, зная, что треть потребителей едят их хлопья вечером.

Сегодня Джон рассказывает эту историю, чтобы предостеречь менеджеров от слишком узкого представления о том, как люди используют их продукт. Он объясняет: «Это слишком просто – думать, что хлопья едят только на завтрак, между 6:00 и 8:00 утра, дома, с молоком и т. д. Их могут есть и днем, прямо из коробки, всухомятку!» Его урок таков: «Не заставляйте потребителей соответствовать вашим предположениям. Наш продукт более разнообразен, чем мы себе представляем. То же самое можно сказать и о наших покупателях».

В данном случае вся история построена вокруг «момента неожиданности», когда руководители Kellogg впервые обнаружили, что их продукт, кроме завтрака, употребляют также и на ужин. Удивление здесь – не только центральное событие истории, но и, в первую очередь, повод для создания самого рассказа. Неожиданности в бизнесе обычно несут в себе поистине революционный потенциал. Такие ситуации просятся в основу рассказа, на котором будут учиться следующие поколения. Представьте, что вместо этого удивительный факт был бы зафиксирован в отчете просто в виде сухого вывода – он бы привлек внимание лишь небольшой группы специалистов.

1. Привлеките внимание своих слушателей неожиданным поворотом. Что необычного или неожиданного есть в вашей истории? Начните именно с этого. Примеры: увольнение Тома из агентства (глава 10), рождение Беверли Кион на плантации (глава 11), поиск соискателей-подработчиков в BlackBook (глава 26).

2. Есть ли в вашей истории событие, достойное первой полосы? Если да, используйте его. (Вспомните о революциях в Египте и о землетрясении в Японии (глава 8).)

3. Используйте неожиданную откровенность. Обезоруживающее «нет» Гэри Кофера и ошеломляющее «Вы должны от нас отказаться» заставали его клиентов врасплох. То же самое происходит с теми, кто слышит это в форме готовой истории.

4. Воспоминания не формируются моментально. Консолидация памяти происходит непосредственно после события.

А. Травма, например сотрясение мозга, может прервать этот процесс и вызвать потерю памяти.

Б. Повышенное внимание после выброса адреналина помогает формированию воспоминаний.

В. Удивление провоцирует выброс адреналина. Таким образом, неожиданный поворот в конце истории помогает слушателям лучше ее запомнить. Примеры: решение судей избавиться от круглых столов в истории из предисловия или имя великана – Страх из главы 16.

5. Никакой неожиданности в конце оригинальной истории? Так создайте ее!

Придержите несколько ключевых фактов – например, имя главного персонажа или название компании, о которой идет речь, – до самого конца. Примеры: неудачник (глава 16); Джеймс из истории «Джеймс и чайник» (глава 26); компания, которая открыла бизнес по производству бумаги на берегах реки Таммеркоски в 1865 году (глава 2).

6. В следующий раз, испытав сильное удивление, напишите об этом историю.